公司奖金激励制度

奖金激励管理制度奖金是现代公司激励员工的最常用也是最重要的方法奖金激励本质上是一种物质激励有利也有弊而员工参与公司管理则属于精神激励措施如何使奖金激励更具科学性利大于弊如何让员工通过参与企业管理更加发挥积极创造性为公司做出更大贡献是现代公司奖金激励管理制度的目的所在现代企业奖金激励管理制度主要包括以下几个方面的内容一、公司奖励制度第一条范围凡本公司员工长期努力工作促进了公司业务发展或做出特别贡献者均依照本制度予以奖励第二条奖励种类本制度规定奖励的种类为年资奖创造奖功绩奖全勤奖四种第三条年资奖本公司员工服务年满10年20年及30年而且其服务成绩与态度均属优秀者分别授予服务十年奖服务二十年奖及服务三十年奖第四条创造奖本公司员工符合以下所例各项条件之一者经审查合格后授予创造奖设计新产品对本公司有特殊贡献者从事有益于业务的发展或提高对节省经费提高效率或对经营合理化的其他方面做出贡献者在独创方面尚未达到发明的程度但对公司生产技术等业务发展确有特殊的贡献者上述各款至少应观察6个月经判断效果的确很好才属有效第五条功绩奖本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖从事对本公司有显著贡献的特殊行为对提高本公司的声誉有特殊功绩对本公司的损害能防患于未然遇到非常事变如灾害事故等能临机应变采取得当措施敢冒风险救护公司财产及人员脱离危难具有优秀品德可以作为本公司的楷模有益于公司及员工树立良好风气的其他情况第六条全勤奖凡本公司连续年未缺勤的员工经审查后授予全勤奖其奖励方式是颁发奖品第七条奖励方式本公司奖励分奖品奖金奖状三种方式第八条奖金及奖状对创造奖和功绩奖可以按下列等级授予奖金及奖状创造奖一等人民币10000元二等人民币7000元三等人民币5000元四等人民币30000元五等功绩奖人民币10000元寺人民币3000元二等人民币2000元三等人民币1000元第九条奖品对服务年资奖授予奖品及奖状奖品内容根据企业当年度经营状况和员工的需要确定第十条再奖励员工有下列情形之一者给予再奖励：根据第四条接受奖励后其效果被评定为最高创造时或同一员工对同一事项再实施与改进时根据第五条接受奖励后其功绩经重新评定为更高时前项再奖励审查与第四条或第五条相同其授予的奖金数目是复审所定的奖金与原发奖金的差额第十一条由2人或2人以上共同获得奖金的情形奖励事项如为2人或2人以上共同合作而完成的其奖金按参加人数平均分配第十二条审查手续奖励事项由主管部（室）经理核实后送总经理批准第十三条员工奖励审查委员会奖励种类及等级的评定由员工奖励审查委员会负责审查委员会由总经理任命主任委员各级管理人员担任委员第十四条奖励的核定与颁奖奖励的核定与颁奖由总经理负责第十五条颁奖日期原则上每年一次于本公司成立纪念日颁发第十六条本制度经总经理批准后公告实施修改时亦同二、员工出勤奖金办法第一条本公司为奖励员工出勤减少请假恪遵公司规章特制定本办法第二条出勤奖金按点计算每点20元每月计分30点（600元）本厂员工（包括契约工）在厂工作每出勤1天给予1点第三条员工于当月份内请假者不论事病假均按下列 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 扣减奖金请假一天扣7点（140元）请假二天扣14点（280元）请假三天扣21点（420元）请假四天扣30-31点（600-620元）第四条全月份不请假且轮休不超过2日者另加给全勤奖金8点（160元）请假旷工（包括1小时）或轮休超过2日（逢有法定假日的月份得增加为3日）及星期日固定休息人员均不加给第五条兵役公假婚丧生育假身家调查点阅召集后备军人召集等出勤奖金照给动员召集教育召集及奉派受训20天以上者不予给点婚丧生育假所请假日不予给点（如跨月者其全勤加给的8点只扣1次）第六条公伤与国内公差出勤奖金照给第七条旷工每旷工1天扣10点（4小时以内扣5点超过4小时按1天扣点）第八条当月份请事病假累计4小时以内奖金不扣超过4小时按1天扣点第九条为顾念员工确患重病必须住院（限公立或劳保医院治疗情节特殊其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点即每住院1天扣发奖金5点其余门诊仍按本办法第三条的规定计扣奖金）第十条星期例假及轮休特休1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给但被指定加班而不到工者扣奖金10点已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工特别休假于前一天下午5点钟前提出申请经核准者出勤奖金照给事后（包括当天申请者）不准视作事假论应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的倍发给奖金但中途离职者不予发给第^一条本办法经核准后公布实施未尽事宜得随时修改三、全勤奖金给付办法第一条本公司为使员工勤于职务提高生产效率起见特制定本办法以资奖励第二条本公司生产线作业人员领班除外守卫人员及长期临时性生产工作人员适用本办法第三条本奖金每季颁给1次其给付日期为次月20日第四条当季内未请假包括年休假迟到及早退者按下列标准给予全勤奖金1.月薪按当季最后一个月的月薪+30夭X6夭日薪按当季最后一个月的日薪X6天第五条颁发奖金前人事部将名单送总经理核阅后公布第六条新进人员如到职日恰为当季第1日者奖金自该月份起计算否则于次季第1日起计算第七条当季服务未满3个月而离职者不予计算奖金第八条停薪留职期间不适用本办法第九条本办法经呈准后施行修改时亦同四、从业人员年终奖金发给办法第一条适用范围本公司从业年终奖金的发给悉依本办法的规定办理本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限顾问聘约人员定期契约人员临时人员均不适用第二条奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而定（如附件一及附件二）第三条按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算（服务未满半个月者以半个月计半个月以上以1个月计）：准给特别病假或公伤假者但因执行职务奋勇负责而致伤害经专案签准其请假间得予发给的公伤假除外非受处分的停薪留职者中途到职者第四条发给前离职从业人员于当年度年终奖金发给前离职或受停薪留职处分中者不予发给但退休资遣人员服务已满该年度者不在此限第五条发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年1月20日发给第六条奖惩的加扣标准从业人员在当年度曾受奖惩者年终时依下列标准加减其年终奖金嘉奖1次加发1日份薪额的奖金记小功1次加发3日份薪额的奖金记大功1次加发10日份薪额的奖金申诫1次扣减1日份薪额的奖金记小过1次扣减3日份薪额的奖金记大过1次扣减10日份薪额的奖金第七条请假旷职的扣减标准从业人员于年度中曾经请假或旷职者其当年度的年终奖金依下列标准计扣（以元为单位）病假1日扣减半日份薪额的奖金事假1日扣减1日份薪额的奖金婚假1日扣减1/4日份薪额的奖金丧假1日扣减1日份薪额的奖金但因承重祖父母配偶等丧亡请假在5天以内者每日扣减1/4日份薪的奖金产假1日扣减半日份薪额的奖金旷职1日扣3日份薪额的奖金旷职半日扣1.5日份薪额的奖金第八条奖金提拨符合本办法第四条规定工作不满1年者其奖金按实际工作月数比例提拨第九条扣款处理依本办法规定扣除的款额应缴回公司第十条实施与修订本办法经经营决策委员会通过后实施修改时亦同表5-1各公司年终奖金核发标准达成率奖励标准100础上3个月（特别休假在14天以内者加发1个月份奖金）95%--100%未满2.5个月（同上）90%--85咻满2个月（同上）85%--90咻满1.5个月（同上）85咖下1个月（同上）利益目标达成率在85姆下奖励标准1个月者不分考绩一律以1个月计算利益目标达成率在85姆上奖励标准1个月以上者其超过1个月的部分（不含特别休假在14天以内者所加发1个月的奖金）依下列核发基数计算表5-2从业员年终奖金核发标准考绩等次核发奖金基数优120%甲100%乙80%丙40%凡符合“年终奖金发给办法”第四条规定工作不满1年者采实际工作月数比例提拨依"年终奖金发给办法"规定扣除的款额应缴回公司年终奖金发给标准自发布之日起实施五、从业人员各项津贴给付办法5-3、表5-4)第一条津贴支给标准本关系企业所属从业人员的各项工作津贴给标准规定如下（见表加班津贴（单位：元/时）轮值与夜勤津贴（单位：元/时）驾驶员每月加班津贴最高不得超过700元出纳人员职员津贴每月定为150元表5-3从业人员加班津贴支给标准薪级（单位：元）临时加班津贴例假日加班津贴说明1000以下6.54.51.临时（例假日）加班津贴=临时（例假日）加班时薪※临时（例假日）加班时数2.加班时数全月不得超过46小时但特殊情形经核准者例外3.科长级及助理管理（工程）师（含）以上人员不发给加班费1001〜1300761301〜160097.51601〜20001192001〜250013102501〜300014113001〜350015123500〜400016134001以上1714表5-4从业人员轮值及夜勤津贴支给标准项目夜勤津贴（单位：元）例假日值日津贴（全日）（单位：元）夜津贴（单位：元）夜班中班助理管理师、助理工程师以上管理员、工务员以下津贴2071009040-100说明值日者由公司供应中餐券1张值夜班者供应晚餐券1张值夜津贴视实际工作情形于上表范围内由各公司自订第二条特殊工作环境津贴特殊工作环境津贴由各部门视实际情形订颁实施并向经营决策委员会报备第三条实施及修改本办法经经营决策委员会通过后实施修改时亦同六、年终奖金发放核计细则为酬本公司员工一年来的辛勤特制定年终奖金发放细则本公司正式员工年终奖金的发放核计悉依本细则办理员工于当年10月1日（含）以前转正者均予办理其计算方式自转正的日起为讨5-5规定核计表5-5员工年终奖金核定表第一条第二条第三条算日期并照表转正服务月数奖金天数备考3个月7天半1.本表所指月份以足月计6个月16天2.奖金数包括职务加给9个月22天半12个月以上30天第四条于当年度年终奖金发放前有下列情况之一者应予加发奖金记大功1次加发相当30天薪金的奖金记小功1次加发相当10天薪金的奖金嘉奖1次加发相当3天薪金的奖金表扬1次加发相当1天薪金的奖金第五条有下列情况之一者应予减发奖金记大过1次扣减相当30天薪金的奖金记小过1次扣减相当10天薪金的奖金申诫1次扣减相当3天薪金的奖金警告1次扣减相当1天薪金的奖金旷（工）职者照天数计每旷1天扣减奖金2天不足1天者照1天计年度内请事病假（合并计算）达15天者扣减奖金15天达30天者扣减奖金30天迟到早退（合并计算）每满3次扣减奖金1天第六条服务未满1年者事病假照比例折算第七条本年度内有功与过两种记录者可予抵消或抵减第八条本细则所指奖惩等记录适用于当年度不得跨越年度计算第九条在当年度奖金发放前有下列情况之一者不发年终奖金辞职或解雇者资遣者停薪留职者其他原因中途离职者第十条顾问试用临时等人员一律不发年终奖金第^一条年度的计算由每年1月1日起至12月31日止第十二条服役复职人员其当年度的奖金以复职日起算不足3个月者不发第十三条本细则呈奉总经理核定后实施七、责任奖金的计算及分配暂行办法第一条责任奖金分下列三种发给企业部人员（营业人员除外）责任奖金服务部门筹办期间的企业部及未达发给企业部责任奖金标准的企业部责任奖金营业人员责任奖金第二条企业部责任奖金依下列规定发给责任奖金的计算根据新订各企业部本年4-12月份的盈余及销售目标为准（各部必须达到销售目标的百分率另订如表5-6）责任奖金的核算以3个月为一期即4.5.6月和7.8.9月，10.11.12月各为一期期内超出盈余目标及销售目标1湖企业部加发薪金总额60%期内达到盈余目标80呃销售目标1%的企业部加发薪金总额30%期内未达盈余目标80呃销售目标1%的企业部则不予加发各企业部盈余及销售超出目标其超出部分可并入下期累计并盈亏互抵（但对财产的处理物价的波动涨价时另议）本条所订责任奖金由各企业部估算交财务部核对各企业部业绩后由企业部经理及主管全权决定部内人员的分配送财务部分3个月平均并入次月薪金内发放财务部应依法办理扣缴并视如薪金依发放月份的费用入账如某企业部前期盈余未超出目标80呃销售目标1咻获发给奖金或达到盈余目标80%及销售目标1吹获加发奖金30%旦于次期计算时并同前期业绩计算在内均已超出或达到发给责任奖金的标准则前期亦应按标准规定追发奖金本项追补奖金的规定仅适用于同一年度4-12月份以内隔年度则不得追补各企业部全年度结算凡盈余及销售超出所订目标的企业部其盈余超出部分得提拨30%作为该部年终加发奖金由该部经理及主管于年终结算后负责分配(如各部经理有把握年终一定可分得奖金时可由主管保证于适当时间先借若干预为分发然后于年终结算后扣抵)各企业部经营财务的缺短或呆账均应由该企业年终提拨30嘛余中扣除第三条服务部门筹办期中的企业部及未达发给责任奖金标准的企业部其奖金依下列规定发给平时奖金每3个核计的责任奖金在全公司总目标的达成下服务部门等得按各生产企业部所得奖金的平均百分比发给如服务部门能为公司获得利润除扣除该案件的所用费外应按净得给予该部奖金并于每一案件完结后核发年终奖金年终核算全公司总目标业已达成则服务部门等的奖金按各生产企业部所得30%g额奖金的平均人大数发给公式如下：A企业部的奖金大数X人数XB企业部的奖金大数X人数+品业部的奖金大数+------除以各生产企业部总人数表5-6各部销售及收款目标区分部别销售目标百分率收款目标百分率开发部50%50%预力部65%65%钢架部65%65%门窗部50%(4.5.6月)65%(7.8.9.10.11.12月)50%(4.5.6月)65%(7.8.9.10.11.12月)纺织部60%60%第四条营业人员责任奖金依下列规定发给各部营业人员的奖金及应酬费计算方式分别核定如另表各部固定的营业人员分担各该部的全年销货责任如达到年度内规定的目标照核定的各部奖金数字每3个月核发一次营业人员除领到责任奖金外别无其他奖金但公司年度结算特佳时各部经理可建议发给若干年终奖金本条的应酬费系指一般应酬费用如有特别费用可在成交前向公司报备后发给各部营业人员如有连续6个月不能达到营业责任额时应即改调他职第五条本暂行办法经午餐会通过后公布施行修订时亦同表5-7所属职等应列基点111210119108978675645342312八、经营绩效奖金核发办法第一条本公司为激励同仁提高工作士气发挥团队精神并借以改善同仁待遇特设置经营绩效奖金并制定经营绩效奖金发放办法第二条奖金的来源系依各直线单位每月所填制的直线单位经营绩效评核表中的本期损益总合计金额的25祀供发放第三条奖金的发放对象为迄计算奖金的当月底止本公司已升任正式的全体同仁试用中的同仁不予列为发放对象第四条奖金的发放计算一律依当月份的基点奖金额计算其计算方式如下：当月份提供发放的奖金总额除以当月底止已升任正式的全体同仁的基点总数等于每基点奖金额基点的换算按相应表格营业主任的职等比照服务主任的平均职等六等营业人员的职等比照服务人员的平均职等四等换算第五条幕僚单位人员奖金的计算一律依当月份的基点奖金额与个人的基点成绩计算第六条营业单位与分公司人员奖金的计算一律依当月份的经营绩效竞赛名次为发放的计算标准其最高与最低的发放比例原则上为3:1,惟应视经营的实际情形随时增减其差距换算的比例如表5-8表5-8绩效奖金计算标准绩效竞赛名次奖金发放比例11.521.431.341.251.161.070.980.890.7100.6110.5备注：本表比例得视经营实际情形随时增减其差距第七条服务中心的奖金发放标准比照幕僚单位计算第八条发放的奖金金额的计算一律以”元”为单位元以下四舍五入第九条奖金的发放日期为每月25日第十条本办法经呈总经理核准后公布实施修订时亦同九、效率奖金核发办法第一条目的为使各公司绩效的评核及奖金的计发有所依循特制定本办法第二条对象效率奖金以利益中心尚未建立利益中心部门暂以成本中心为核发部门其对象为二级主管含以下编制内从业人员及聘约定期契约人员但按件计酬及临时人员除外第三条方式各部门绩效的评核及奖金的计发订为每月1次各月的绩效不得互抵第四条固定基数.奖金额的制定按固定基数百分比核发固定基数订为科长级4000元组长级及非科长级的助理管理(工程)师以上人员3000元男从业员2000元女从业员1200元固定基数以编制人数为制定基准但实际人数未达编制人数时则以实际人数为发放基准第五条奖金计算归类独立计算奖金部门指该部门的奖金依其绩效按奖金评核项目独立计算的部门.比照计算奖金部门指提供服务于独立计算奖金部门其奖金应比照被提供服务的独立计算奖金部门比例计算的部门平均计算奖金部门指该部门提供的服务或贡献其绩效无法用数字单独计算或比照某独立计算奖金部门计算的部门其奖金应比照公司事业部全部独立计算奖金部门的平均计算第六条独立计算奖金部门的评核项目生产部门按事业部目标利益达成率核发奖金最高限额为固定基数15%g标利益未达80漆项不计提奖金按利益中心目标利益达成率核发奖金最高限额为固定基数的15%未制定利益中心或达成率未达80咻项不计提奖金按各利益中心特定评核项目核发奖金所称特定评核项目应包括下列各项产量：因不可抗力原因如长时间限电或不可抗力的断料的减产由生产部门签呈总经理核定减产的量降低产量的计算标准试制品不计产量其因试制所发生的人工费用须经事业部经理核准后按比例由计入效率奖金中的人工费用扣除主要材料耗用量(或收率)工缴(以可控制项目为主包括直接人工间接人工主要器材消耗费修护费其他事务费交通费文具印刷邮电费车旅费包括费等)品质可归责于生产部门的客审案件所发生的折让及销货退回的折价差额一律自利益项下扣除其他特定评核项目以上①至⑥项奖金计算百分比由公司自订营业部门(直接销售人员)按事业部目标利益达成率核发奖金奖金比率自订按利益中心以厂价为基准计算的目标利益达成率核发奖金奖金比率自订未制定利益中心或达成率未达80漆项不计提奖金按各部门特定评核项目核发奖金所称特定评核项目应包括如下：营业额或销售量推销费用（以可控制项目为主包括薪金陆运费医药费书报杂志文具印刷邮电费差旅费交际费交通费什项购置什费水电费修护费其他事务费等）应收账款周转日数可归责于营业部门的客审案件以公司受损金额计扣利益其他特定评核项目以上营业部门①至③项奖金的计发尚需受下列条件的限制：最近3个月实际营业额达成率（未满3个月的月份实际按月份累计）未达80%5计发营业部门奖金以合作外销产品外销证件逾期未收额占该月底未收总额的比率达20姆上不计发营业部门奖金最近3个月的平均账款回收率（分内外销）低于90%不计发营业部门奖金其计算公式如下：最近3个月收现金及收票总额应收账款回收率=最近3个月销货净额合计上列计算式中收现及收票总额应扣除合作外销的退税证件未按规定期限取回时的内外销货差价惟当月份销货额超过前2个月平均额部分准延至次月15日补计达成率因品质不合格而遭客户申诉致无法收清者得按特殊案件签呈总经理核准不列入计算第七条奖金计发限额.奖金发放除营业部门外各核发部门平均每人最高不得超过固定基数的60%.比照计算奖金部门按该部门提供各独立计算部门的服务程度比照独立计算奖金部门计发平均计算奖金部门效率奖金的计算以独立计算奖金部门的总平均计发第八条目标的制定本办法所称目标或计算的基准系指经决策会通过的年度预算而言寄库品未事先经呈总经理批准视为未销售其利益自当月份扣除且不列入下月实绩第九条罚扣除特别休假及公假免予罚扣外请假罚扣奖金比率应于效率奖金核发准则中明订罚扣的奖金额可充做各部门自行保管运用第十条特殊贡献对公司有特殊贡献者须专案呈请总经理核发特别奖金金额不予限制第十一条准则的制定各公司效率奖金核发准则由会计部门拟订经会总管理处总经理室同意后呈总经理批准公布实施修改时亦同第十二条附则奖金最高限额视实际需要得每年修订一次本办法经决策会通过后实施修改时亦同十、绩效奖金发给办法第一条本公司绩效奖金办法的施行系以鼓舞工作士气奖励工作绩效为目的每月核算定期发给第二条本公司绩效奖金包括两项第一项为生产绩效奖金发给对象包括现场主管助理及模具制作保养人员第二项为工作绩效奖金发给对象包括一般办公室职员及非属直接参加生产作业的职员作业员但任何从业人员不得同时支领两项奖金第三条试用人员当月份遭记过以上处分的人员及该月份未服务期满的从业人员概不发给绩效奖金1.每人基本奖金的折算标准如表5-9但当月份无进度退延的情形得以高一标准计算表5-9基本奖金折算标准全公司当月份的完工金额（单位：元）每人基本奖金金额（单位：元）800万以上（含）1500500万（含）〜800万1200400万（含）〜500万900350万（含）〜400万700300万（含）〜350万600250万（含）〜300万300250万以下0每人应发金额的折算标准如表5-10表5-10发给奖金折算标准当月份生产绩效发给奖金金额（基本奖金倍数）130%（含）以上26倍120%（含）,〜130%20倍105%（含）,〜120%16倍100%（含）,〜105%12倍95%（含）--100%10倍85%（含）,〜95%08倍70%（含）/〜85%07倍60%（含）/〜70%06倍60%Z下第四条生产绩效奖的计算方式系以该月份完工部分的生产金额计算首先依表列折算每人基本奖金金额再以此奖金基本额及各单位实际绩效计算每人应发的奖金折算标准制定如下但各单位的助理保养人员的奖金金额以其直接主管的奖金的六成计算第五条工作绩效奖金以当月份净利润为计算标准发给幅度制定如表5-11表5-11绩效奖金发给标准当月份净利润（单位：元）每人奖金金额（单位：元）5万以下05万（含）〜10万10010万（含）〜15万20015万（含）〜20万30020万（含）〜25万40025万（含）~30万50030万（含）〜35万60035万（含）~40万70040万以上800第六条绩效奖金的核发工作由经理室及各处处长会同办理经经理签准后发给第七条本办法第四条制定的完工金额得视现场作业人员的人数增减而调整第五条制定的净利标准得视营业额的多寡而调整调整比率制定如表5-12表5-12完工金额及净利标准调整表现场作业员人数营业额（单位:元）调整比率125人以上400万以上0%125人（含）〜150人400万（含）〜500万10%150人（含）〜175人500万（含）〜600万30%175人（含）〜200人600万（含）〜700万60%200人（含）〜250人700万（含）〜800万70%250人（含）以上每增50人800万（含）以上每增100万30%第八条本办法自公布日起施行未尽事宜得视需要修订公布十一、员工参与公司管理规定第一条目的本公司实行员工参与管理制度目的在于增进员工满足心理发挥员工的潜能提高企业的工作效率第二条范围员工参与管理的范围包括公司的一切事务但当涉及主管威信时或对参与员工的地位不利时通常不宜由员工参与第三条方式员工参与管理可采用参加座谈会研讨会专门会议等形式员工有权利提出意见有权利以各种方式参与管理第四条奖惩员工参与管理提出有创意的意见公司对其实施适当奖励第五条员工参与管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的修订员工参与管理的计划应随形势的不断变化而变化消除缺点第六条管理人员与员工的会谈会谈必须由各部门管理人员主持必要时要邀请有关专家学者参加要鼓励员工提出意见与建议会谈每周举行一次主要用来客观地衡量工作成果并选择最适当的工作方法第七条人员辅导每次会谈快结束时必须由与会的专家学者对参与管理的员工给予个别的指导和考评第八条效果测评在施行上述举措之后总经理办公室必须对其效果进行综合测评并对表现优异者给予奖励和表扬从而激励全体员工更加努力参与共同为公司的发展献计献策制度范例一、公司化学工业年终奖金制度第一条依据本细则依据本公司人事管理规章规定制定第二条适用范围本公司从业人员年终奖金的发给悉依本细则的规定办理本细则所称从业人员以本公司编制内的人员为限顾问试用人员临时人员均不适用但得视情况另行发给第三条奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而定第四条按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内中途到职者按实际工作月数比例计算凡未满半个月者以半个月计半个月以上以1个月计第五条在当年度奖金发放前有下列情况之一者不发年终奖金辞职或解雇者资遣者停薪留职者（期间扣除）其他原因中途离职者第六条年终奖金的发放计算基数标准如下本薪主管加薪职务加薪技术加薪第七条奖惩的加扣标准1日份薪额的奖金3日份薪额的奖金10日份薪额的奖金1日份薪额的奖金3日份薪额的奖金10日份薪额的奖金从业人员在当年度曾受奖惩者年终时依下列标准加减年终奖金嘉奖一次加发小功一次加发大功一次加发申诫一次扣减小过一次扣减大过一次扣减第八条请假旷工的扣减标准旷工者照天数计每天扣减2日份薪额的奖金不足1天者以1天讨年度内请事病假（合并计算）达10天以上者每超过1天扣减1日份薪额的奖金（服务未满1年者照比例折算）第九条考绩加发标准年度考绩依下列等级加发优等者加发10日份甲等者加发3日份乙等者不予加发第十条年度计算由每年1月1日起至12月31日止第十一条发放日期每年度从业人员的年终奖金于翌年春节前发给第十二条实施及修订本细则呈奉总经理核定后实施修改时亦同二、公司家电业绩效奖金制度（一）总则第一条目的为加强各部门达成本年度预定经营目标并充分掌握各职层所分担的勤务责任以达到本年度的营业利润为目的特颁布各部门别奖金核发办法第二条适用资格下列各部门人员皆适用本资格规则:1.生产部门营业部门开发部门管理部门第三条计算期间各部门考核计算期间乃依照会计年度1月1日起至12月31日为止并于每年年初计算前年度各部门考绩成绩并依其考绩分数支付奖金第四条奖金支付方式各部门奖金支付按每年分两次发放原则上于每年月及月支付其计算期间如下：.上期（8月）奖金从1月1日起至6月30日止并于8月份与薪金合并发放.下期（2月）奖金从7月1日起至12月31日止并于2月份与农历春节奖金合并发放第五条计算单位奖金计算时以元为单位若计算时有元以下的尾数产生时一律以四舍五入计算至元为计算单位第六条离职或遭解雇时的处理员工基于私人理由而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金一律拒绝支付（二）考绩评定方式第七条考绩评定表各部门考绩评核项目及评分比率如表5-13表5-13考核项目得分附注1.基准率30保障项目2.销售目标达成率202-5项须由各部门共同努力才能达成3.销售增长率10的项目4.投资报酬率105.附加价值提拨率106.业绩率20由各部门独立控制合计1007.预留调整0〜20第八条基准率各部门考绩分数如享有30分的基准率其主要目的在于保障员工不论身置任何职务或任何部门皆可享有全体同仁共同努力的成果并能为公司的发展作出共同努力第九条销售目标达成率营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的成绩再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率按下列方式进行评核：a）销售目标达成率X80%=Ab）对生产部门所承诺的生产销售目标达成率X20%=Bc）A+B址业部门销售目标达成率分数生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标外各生产部门间的附加价值亦须一并考虑其评核规定如下（1）有附加价值的评核规定包括下列两项：a）当期附加价值净值+外购附加价的成本X95%=寸加价值利益b）附加价值利益+附加价值预定目标劝日权平均数附加价值达成率（2）无附加价值者依照各营业部门预定销售比例计算其他各部门考绩计算则依照营业部门的评核考绩计算第十条销售增长率营业部门各部门销售增长比例则应就当期实际销售额与目标销售额相比较后所得即为销售增长率其评核规定如下”（1）销售增长率的考核分数=10分（考核基准）X达成率⑵达成率=A+BA=1+（实际值--目标值）部门实际增长率BD亥部门占公司实际销售比例X全公司实际增长率公司实际增长率若低于10%寸则最低评核标准仍以10%十算（3）当该期的预定目标值呈负增长时不论该项评核分数如何皆不予以计算生产部门依照与营业部门预定的销售目标评核但生产部门若有附加价值产生时则加算附加价值的评核其他各部门考绩的计算依照营业部门的评核标准计算第十一条投资报酬率公司视前年度营业成长比例由董事会议通过后所制定各部门年度损益目标及投资报酬率其标准如下：评分基准投资报酬率乂考核分数标准=投资报酬率评定分数营业部门投资报酬率税前纯利=营业部门投资报酬率使用资产管理部门全公司年度税前纯益=管理部门投资报酬率总资产其他各部门的投资报酬率则由经营企划部门评核后设定各部门目标达成标准后呈报总经理评定后实施第十二条附加价值提取率本公司所支付的奖金乃由附加价值利益中提出40%-50%勺净所得须扣除该项的管销费用及销货成本作为奖金的分配额其评定方式如下：当期附加价值实际产生及销售额〉预定目标时则依照原订的考核分数10分计算当期附加价值实际产生及销售额v预定目标时则依照原订的基准分数X达成率经营企划部门在计算出各部门目标值后呈报总经理评定后实施第十三条业绩率各部门的经营可由经营企划部门视各部门所负责的职务分别设定目标及评核项目以作为该项达成率的考绩分数各部门对公司的贡献程度（业绩率）评核标准如表5-14、5-15、5-16营业部门业绩率表5-14考核项目A部门B部门C部门前门E部门1.平均薪金销售额20202020202.营销费用比率15151515153.资金运用成本控制10101010104.应收账款比率10101010105.应收票据比率10101010106.促销商品达成率15151015107.市场占有率10101610158.呆账损失比率555559.存货控制比率55555合计100100100100100生产部门业绩率表5-15考核项目ATB厂C厂D厂E厂1.平均薪金生产量15151515152.不合格品成本率51051053.不合格品回收率555554.成本降低达成率15151515155.新产品开发达成率10101010106.经营资金成本控制15201520207.生产效率达成率15152015208.物料控制达成率15--5659.提案建成达成率5101065合计100100100100100开发部门业绩率开发目标达成率包括新产品研究开发质量规格性能及成本等开发项目的目标达成率在经由商品科评核后以业绩率的百分比计算开发计划达成率开发计划应于每半年检视一次计划进度经核定通过后应作定期性业务 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 及评核计算期间遭命令终止研究时仍应视开发前实际达成率评核原计划案外的企划若因执行上较他案达成困难者可视其达成难易度评核后乘以1.2为实际评估分数开发计划达成率占业绩率的40%经费控制开发部门所需的经费预算可按年度编列的预算进行经费控制并对该期间经费控制比率予以评核经费控制占业绩率的20%表5-16评核项目人事部总务科质量管理科商品科稽核室幕僚室专案进度费用控制专案提议资金控制目标达成5030-10103030-20205030-1010502020-103020-30205010-1030合计管理部门业绩率第十四条预留调整该项评估系保留给最高主管针对市场变动及社会经济结构变化时对各部门职务责任度及管理控制等因素予以裁定评核其评核标准则视其需要程度给予0--20分的考绩评比（三）附则第十五条修订各部门对于本规则有任何疑义产生时由各部门主管汇整后呈报人事科代为解释疑义尚若有修订的必要时应由人事科提列改善建议 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 后呈报总经理评核第十六条施行本规则自年月日起实施。一条为鼓励员工积极向上、多做贡献及奖励先进、选拔贤能，为使公司员工晋升及调任有所依据，特制订本制度。第二条晋升及调任原则人员之晋升及调任，应以各部门编制职称及人数为基准，遇有缺额时始得办理；各部门编制职称及人数。每年至少应检讨修订一次，并于每年十二月前（年度预算核定前）提报人事单位转呈总经理核定；各部门之职称及人数编制以厂（处）为单位，若其总人数未达编制人数时，为人员练习培养需要，得以较低职称人员占用较高职称之编制缺额；晋升各级主管以先晋升副主管再晋升正主管为原则，其任职副主管到少应满一年以上，并经考核适任，始得晋升为正主管，无副主管编制者亦同。第三条本制度所指的晋升，是指公司对符合晋升条件的员工给予工资的晋级或职务的升迁。第四条公司员工工作努力、业绩突出者，均可成为被晋升的对象。对员工的晋升应当严格要求，公平对待。第五条凡具备下列条件之一者，给予晋升工资一级：.忠于公司，在公司效力5年以上且表现良好者；.积极做好本职工作，连续3年成绩突出受到公司表彰者；业务有突出专长，个人年创利100万元以上者；连续数次对公司发展提出重大建议为公司采纳，并产生重大经济效益者；非本人责任而为公司挽回经济损失30万元以上者；6.领导有方，所领导的单位连续2年创利200万元以上或成绩显著者；领导亏损单位扭亏为盈，经营治理有方者；有其他突出贡献，董事局或总经理认为该给予晋级嘉奖者。对成绩非凡突出或贡献非凡重大者，可给予晋升工资二级，同时具备领导才能者，可给予提升行政职务一级。第六条晋升程序如下：员工推荐、本人自荐或单位提名；监察委员会或监察部会同人事部审核；董事局或总经理批准。其中，属董事局聘任的员工，其晋升由监察委员会审核，总经理提名报董事局批准；属总经理聘任的员工，其晋升由监察部审核，劳动人事部提名报总经理批准。第七条晋升名单由董事局或总经理发布，公开表彰。晋升手续由劳动人事部负责办理。年资晋升，老来享福的倾向，这在历史越久的公司更是严重。这在太平盛世，公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但的关系又是怎麽一回事？这些问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 都是负责人力资源系统的人，应该进一步认清的，否则对晋升制度无法产生正确的认识，进而使得得自是分7等、10等、14等甚至更高，这样的等级划分，只是为了员工可以晋升，至於工作内容的层次，则未受相对的重视。假设以一个分重要的考量重点是「年资」，一个年资不够，即便能力、绩效多好，如果在他前面还有更资深的人，可能还是无法获得晋升。在日本,这务。但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。例如一职等的事务员，因表现很好，但能力不见得有所提升，就给於晋升至二职。所以职等升了好几等，却仍旧再担任同样工作的情形，比比皆是。这正透露出因晋升制度不健全所产生的乱象。如果只是将晋升当成，应该具备哪些条件，才能获得晋升。例如有一位主管想提报一位部属晋升,不论是提报给总经理或是人评会，听大家的意见，这种看今天要是卡住或是断了别人的路，自己就变成别人口中的坏人，万一以彳爰自己的人要晋升，不是换成自己的人要倒楣吗？所以即使有意W案只是与总经理签过即可，那麽主管只要向总经理强力推荐，大概就可以过关。如果是在人事会议,则冲突就可能产生了。说不定人评查上的疏失，因此即便经过这样的人评会获得晋升，公信力较低之外，有时员工还是不很服气的。长久以来晋升制度备受批评的是需要拍企业不喜欢空降部队，怕打击现有员工的士气，所以有任何职缺时，已内部人员调任为优先，这本来是无可厚非。但是许多企业却时常忽迦勺想法。如果占缺变成一种晋升的方式，那麽主管有意无意会增加许多缺，这些缺包括管理职与非管理职，既然有缺，就需要有人几年，是谁的错呢？晋升制度如果能避免占缺的恶习，对组织的效率是有正面的意义。3.晋升的目的与意义企业应该回归晋升的原始目到总经理，以其工作层次来订定职等，共有六等，例如服务人员、组长、经理、协理、总经理，那麽职等的设计如果超过六个职等，其向的公司，肯给高薪，当然也会要求。当企业经营是在成者为王，败者为寇的环境下，晋升一定会变成代表能力可以做更高一等的工作而能力却不见得与其职等相符，且日常工作内容与晋升之前没有差异的情形，对一个公司的创新、经营绩效管理,会逐渐产生负面的效，那可能只是冲着人所做的调整。假设这位协理退休或是离职，说不定公司马上将人力资源部门要调降一级。这就是因人而设立职务的，却在负责一个行销经理的工作，这样奇怪的派工现象。身为一个人力资源从业人员，如果对这些现象没有足够的敏感度，也不了解职起来，台湾企业比较重视人情味，看重企业与员工之间的情面，不是不好，而是应该最好建立起一个运作的系统，让这种关系对公司的渐改走能力绩效主义，不地＞裁员的日本新力公司，也被迫大幅裁员，日产汽车更是被法国雷诺汽车公司购并。这些最重人情的日本被批评为追求短期效益，眼光短浅，会造成人才对组织不忠。今日美国高科技公司纵横全世界,美式的经营哲学，似乎又变成大家追逐原因。第一，想留住人才。因为该员工能力不错，若没有获得晋升，可能会离职，好不容易对公司的各项作业熟悉，若让他离职，不是很力，设计新的职务。因此调升他，有事先储备人才的想法。但是，这些想法如果没有一套具体的概念及实施的办法，最彳爰大多会流於形基层人员啊，理论上，越高层的专业人员应该是公司更想留住的人才啊,但是，偏偏就是会发生眼睁睁看着许多人才跳到别家公司高就想法，如果员工是可以担任比目前更高一级的职务，贝U员工是否可以在适当的时间内调整至新的工作，就是一个关键了。因为，在想调的工作吗?我想，当然是不希望。不过员工却是很乐意这样喔。不然怎会有”位高权重，责任轻，钱多事少离家近，睡觉睡到自然醒”这利此项工作，应责无旁贷地去思考整体运作的制度与方法。否则，对好的人才，终究会因为工作上无法发挥而选择离开公司。毕竟对一个好业比较容易调动这些已晋升的人，前往担任新的职务，让他们发挥所长，这样就能逐渐善用这些人才。例如，公司的营业部门，以前并为些看似简单的人员调动，如果钮人资单位主动积极协调，往往人员是很难轮调的。如果整个公司职等较高，却担任层次较低工作的人彳艮目前这种竞争激烈的环境下，企业退早是要出问题的。本来员工获得晋升，是为了让员工发挥所长，替公司创造获利，如果最彳爰变成是以职务内容及职务头衔为主，并没有所谓资格与职务两种区别的话，那麽理论上来讲，那是不定期的，一切以组织的需要为主。例如，为中心的一种人事制度。所以，与职务中的相关工作职掌说明书，就非常重要了，因为这关系到晋升的合理性。例如，部门的编制有行是属於资格制。这类企业，通常每年定期举行一次或二次的晋升作业，比较没有制度的公司，有时碰到经济不景气或是获利不佳，也有可差与获利不佳，跟员工能力以提升可以担任更高一点的职务，是两回事，如果公司走的是资格制，则公司需要一套独立运作的标准程序他的不满，但是主管因不知道名额有多少，能够提报多少人，所以主管也常常很为难。如过要员工自己争取，这对大多数人来讲，好像工与主管双方都痛苦，这也是所有当过主管的人，共同的痛。所以有关人员晋升的办法，从提出、核准中间的所有过程，如果有一个好为该员工工作尚未调整，因此其主管批示薪资暂不调高，这样薪资的规定不是不合理，就是主管破坏制度。所以，晋升制度与薪资的关系需要接受的教育训练课程，即可自然地融入教育训练系统，有业L地进行。如果一个员工的晋升与教育训练系统无相干，则企业对人才包含如下。5.1将资格与所担任的职务分开管理全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之彳爰决定。例如在研发体械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其他意见。位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，彳爰甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师层次也不一样，这要怎麽解释呢？如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢？如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却占缺而晋升哽对其他人公平吗？这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理XX」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什麽情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什麽是具如就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。5.2.2考绩+其他能力人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有呼晋升的意义，就值得探讨。订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审能。5.2.3能力审查分类5.2.3.1不分职种所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是行销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关资料，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一4有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几具备了哪些能力。但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审雀体系订出晋升条件，对於该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌I机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之彳爰，才能根据这些工作职掌订订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或们担任内部讲师。5.3由员工自行提出晋升申告一即自我申告制每逢办理员工晋升时，最头痛的莫过於如何取舍员工的晋升案，而当人升，代表着一种企图心，表示因能力提升而可以担任较高一等的职务，或是晋升表示一种奖赏？如果事前者，那麽很清楚地，晋升是给如规定考绩一定成绩以上的人，另外由员工自行填写「员工晋升自我申告书」，再规定的时间内，向人力资源单位申报彳爰，由人力资源单准，页是让主管与员工有一个事前沟通的机会，让主管了解部属的心态、企图心及前程规划等等。主管也可藉此机会辅导或是教导部属-的关系、职等分类的方式、晋升彳爰薪资的变化等等，作一明确的规定并充分教育员工，让员工了解整个游戏规则，之彳爰员工即可发挥主一个好处是，主管管考绩，晋升由委员会负责，员工不必担心主管不提名他，只要员工的绩效符合自我申告的标准，员工即有主动权，任更高一等的工作，那麽公司每年或多或少都会有一些能力提升的人员，而这与公司景气或不景气是没相关。另外从人力资源角度来看甚至产生离开公司的念头，有能力的人离开公司，对公司来讲是一大损失。因此，如何规划一个好的晋升制度，而不会因为晋升制度规寸「如果将资格与职务分开考量，那麽资格晋升的人会不会过多？」、「公司如果业绩逐渐萎缩，还需要晋升吗？」「晋升怎麽办理，都不会动不动就降级，而是要激发这些高阶人员的士气，鼓励他们不要失去工作热情，继续为公司贡献他们的专长。但是事实却是，公司的经劣币驱逐良币吗？所以，将一些职等比较高，却没有绩效的人，尽快安排到其他不影响晋升的位置上，对公司才有好处。几乎没有一家题，毕竟这是伤感情的事，坏人的角色总是比较没有人愿意当。所以有没有缺，从这个角度思考一下，就知道并不是完全没有空间。根据自己的行业特性与发展前景订定一个公司可以容忍的比例，例如，每一职等以公司编制需要人数的1.2〜1.5倍，为公司人才储备的空少晋升的名额，这是可能发生的。现在企业的经营环境，犹如逆水行舟，不进则退。如果企业规模长久停滞不进，终有一天人才储备名额都会不容易，因为新人在看到公司规模与人员年资状况，就会造成很多员工死心。如果公司的高阶人员到处充刺，营业规模却是原地踏公司所拨擢的人才，最终是透过经营绩效检验的。从这个角度来看，公司在检验公司人才是否足够、能力是否符合公司所需时，眼光一降部队与原来老臣，旧有的经营团队如何整合、互动，又是一个主题。至於晋升方式，无论采用何种模式，都会有人认为不公平的，所结论虽然晋升是每一年才办理一次的事，但晋升的意义、人才储备的想法、能力的认定、甚至与教育训练等等理念，都是息息相关。营的助力，反而在办理晋升的期间，行成动荡。从事人资工作的人，对这些问题应该认真深入一层去思考如何协助公司从传统的做法中解文章内容：1.前言依笔者的观察，国内的企业，对於人员晋升的内在精神与手法，相当模糊。且普遍仍存有按年资晋升，老来享福的倾向，这在历史越久的公司更是严重。这在太平盛世，公司没有承受外在激烈的竞争时，好像还感觉不出来，但一碰到世界性不景气，产业环境大幅变迁，则公司的疲态尽出，露出败象，也就不足为奇了。晋升的意义是什麽？与员工所担任的职务有无关系拓有关系，两者之间的又需要如何互动?与薪资又要如何搭配?与人才培育的关系又是怎麽一回事?这些问题都是负责人力资源系统的人，应该进一步认清的，否则对晋升制度无法产生正确的认识，进而使得得自己无法在企业内发挥应有的关键角色。2.企业在晋升方面普遍存在的问题与现象2.1职等的划分，不是依职务的层次高低来订定有些公司的职等划分，只是非常单纯是为了晋升，让员工可以跳等。不论是从基层到总经理是分7等、10等、14等甚至更高，这样的等级划分，只是为了员工可以晋升，至於工作内容的层次，则未受相对的重视。假设以一个分成12等的公司为例，有一个4等，职称为高级技术员的员工,与一个6等职称为工程师的员工，所从事工作一样，薪资却不一样，这个差别是什麽是意义，恐怕没几个人说得出来。这种晋升的制度，在员工晋升时，最重要的考量重点是「年资」，一个年资不够，即便能力、绩题多好，如果在他前面还有更资深的人，可能还是无法获得晋升。在金，这种现象是企业的特色之一。久而久之，就会变成老来享福的风气，虽然身居高位，却不一定有什麽作为与绩效。2.2职等的晋升与所担任的内容无关晋升的最原始意义，指的是员工有能力，担任较现有职务高一等以上的职务。但是许多公司的晋升制度却逐渐脱离此一原始精神。例如一职等的事务员，因表现很好，但能力不见得有所提升，就给於晋升至二职等的高级事务员。或是因为来了一两年，所以虽然工作没变但是还是给於晋升。至於晋升彳灸要干什麽，那就以彳灸再说了，反正也没人闻问。而这种情况，到底是为了升等还是为了加薪？可能连制定制度的人都还搞不清楚。所以职等升了好几等，却仍旧再担任同样工作的情形，比比皆是。这正透露出因晋升制度不健全所产生的乱象。如果只是将晋升当成调整薪资，那碰到不景气或公司不获利时，乾脆停办，也就不足为奇了。如果晋升市代表能力提升且被认可，那与景不景气，就没