浅析中小企业绩效管理

中央广播电视大学毕业论文题目：浅析中小企业绩效管理专业工商管理年级12秋学号25学生徐甜甜指导教师祎论文完成日期2014年11月贞脚.广播电视大学毕业设计（论文，作业）课题审批表教学单位（盖章）江宁电大专业工商管理学生类别开放（本）科课题名称浅析中小企业绩效管理填报时间2014年8月10日课题容简介世界经济正处于一个飞速发展的时期，中国企业的发展也是有目共睹的事实。但机遇与挑战并存，随着我国市场经济体制的日趋完善和加入WTO,我国的市场越来越规，我国企业面临的压力越来越大，因此企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。近年来企业为了提高自身的核心竞争力，加强并不断改善绩效工作。绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。但我们也应该头脑清醒地看到，我国的绩效管理思想还比较落后，尤其是国中小企业要想取得竞争优势，求得生存和发展，必须走正确的企业管理道路。然而说到底企业竞争也是人才的竞争，人力资源管理是企业管理的核心容，而绩效管理又是人力资源管理的关键，实际推行中还存在许多问题。因此，本文以中小企业为例，分析了绩效管理在实施过程存在一系列的问题和其原因的造成，并根据中小企业的经营模式和发展特点，为其探讨有效的绩效管理体系，并提出了相应的解决对策及实施绩效管理的有效途径。提纲：一、中小企业加强绩效管理的重要意义二、中小企业绩效管理存在的主要问题及原因分析三、解决中小企业绩效管理问题的相关对策指导教师祎参加学生徐甜甜指导教师意见同意上报该课题签名：市校审核意见审核部门盖章：年月日贞脚.容提要绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”世界经济正处于一个飞速发展的时期，中国企业的发展也是有目共睹的事实。但机遇与挑战并存，我国企业面临的压力越来越大，因此企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。近年来企业为了提高自己的竞争力，加强了改善绩效工作。绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。关键i司：中小企业绩效管理问题对策贞脚.TOC\o"1-5"\h\zHYPERLINK\l"bookmark12"\o"CurrentDocument"一绪论1-"7二5研究目的及意义1（二）国外研究现状综述1HYPERLINK\l"bookmark14"\o"CurrentDocument"二绩效管理的基本槪念2（--）绩效管理的基本含义2（二）绩效管理在人力资源管理中的地位2（三）绩效管理的作用3HYPERLINK\l"bookmark16"\o"CurrentDocument"三绩效管理对于中小企业的战略意义3（一）有效推进战略实施与企业改革3（二）激发员工的工作热情4（三）构建和谐企业文化4HYPERLINK\l"bookmark18"\o"CurrentDocument"四中小企业绩效管理存在的主要问题4（一）把绩效考核当作绩效管理41・概念层面5二者的地位、构成不同5（二）绩效管理认识上的偏差51・对绩效管理目的认识不够准确52・员工对绩效管理缺乏理解5（三）不能充分利用绩效考评结果5（四）绩效管理与考评信息来源的单一性6（五）片面追求新颖的绩效管理工具6（六）绩效管理随意性强6HYPERLINK\l"bookmark20"\o"CurrentDocument"五造成问题的原因6（一）由中小企业本身的特点导致6（二）绩效管理缺乏运行环境7（三）绩效管理缺乏系统性7（四）绩效考核存在主观性7（五）员工对绩效管理的认识缺乏统一性7HYPERLINK\l"bookmark22"\o"CurrentDocument"六解决绩效管理问题的对策7（一）完善绩效管理体系81・制订科学的人力资源管理战略和 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 82•要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制8配合人力资源部门做好各项工作8（二）必要的时间和资金等资源支持8（三）建立科学有效的绩效考评体系91•选择合适的考评方法92•选择合适的考评指标93•设定合适的指标权重和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 94•确定合理的考评周期95•绩效指标应当具有差异性96•绩效指标应当具有变动性10贞脚.TOC\o"1-5"\h\z7•设置考核仲裁程序10（四）建立有效的绩效沟通、反馈机制10重视绩效沟通在绩效管理中的作用10考核人员应加强与员工的绩效沟通103•建立以绩效为导向的企业文化114・企业高层管理人员必须给予足够的重视115•保持企业的信息透明度11HYPERLINK\l"bookmark24"\o"CurrentDocument"七结束语11HYPERLINK\l"bookmark26"\o"CurrentDocument"八致12HYPERLINK\l"bookmark28"\o"CurrentDocument"参考文献12贞脚.浅析中小企业绩效管理一绪论（一）研究目的及意义在经济全球化和竞争日趋激烈的现代社会中，每一个企业都致力于提高劳动生产率、提高产品质量、开发新产品、缩减成本进而提高企业的综合实力，获得企业竞争优势，而中小企业所面临的竞争压力更大。中小企业要获得竞争优势不仅取决于技术和资金，还在很大程度上取决于企业人力资源管理水平的高低，其中最重要的环节是进行有效的绩效考核。因为通过绩效考核一方面促使员工目标与组织目标相一致，另一方面根据绩效考核的结果可以制定提升员工绩效的方法。而要想做好绩效考核工作，就必须选择好合适的绩效考核方法。对于中小企业来说，采用适当的绩效考核方法更为重要。中小企业数疑多，竞争激烈，有的企业没有专门的人力资源管理部门，绩效考核存在很多困难，在选择绩效考核方法时又受到相当多因素的影响，在实施时又要注意许多具体的问题。事实上，不存在一种万能的考核方法,本文尝试讨论各种绩效考核方法的适用性及如何改善中小企业的绩效考核方法绩效考核工作作为人力资源管理工作中重要的一部分已得到越来越多企业的重视。中小企业在现今社会经济实体中占有相当大的比例，其地位也越来越重要。中小企业要在激烈市场竞争中荻得有利的市场地位，绩效考核工作就一定要做好。在中小企业实施绩效考核时存在许多问题，而这些问题如能得到有效处理必将促进企业的发展。中小企业绩效考核方法有许多而又各自不同，在选择时受到许多因素的影响。通过本文的研究可以从理论上指导中小企业采用恰当的绩效考核方法进行绩效考核工作。（二）国外研究现状综述在国外绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效的涵学术界普遍认同Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。对考核指标进行明确地研究始于20世纪30年代,C.E.Schneier,R.IN.Beatly,C.S.Baired等人强调：最重要的是把握工作的本质，绩效评价目标是减少评价时主观性所产生的偏差。为更加明确澄清绩效考核中不确定性和模糊性，加拿大学者从可测量角度提出六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则和可验证性原则［1］。在欧美国家尤其是美国组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出"教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核运作可能会造成员工关系紧，所以在绩效考核方式和绩效考核结果应用上出现很多争议。相比之下，日本企业整体文化更加注重于团队精神和团队力量，日本绩效管理的观念主要有：权限的委让、参与 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与沟通、信任、团队是和谐的团体。国外对绩效考核的研究一直继续，经过多年发展虽然取得了丰硕的研究成果，但是在一些具体领域仍然是空白需进一步研究。我国绩效考核的发展起步晚，十一届三中全会后，国家工作重心转到经济建设方面，绩贞脚.效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核标准和收入分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上企业管理工作都相对落后于发达国家。中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究处于起步阶段，而且不少研究成果也只局限于国外经验的介绍和国企业绩效考核的初步研究。从20世纪90年代初起，企业开始制定较完善的绩效考核体系，以综合考察员工的多个方面，但也存在指标不够明确、尺度难以把握、重点不突出等问题。二绩效管理的基本概念绩效管理是人力资源管理工作的重要工作容之一，绩效管理对于企业管理中各级管理人员的主要工作容，如何做好绩效管理就尤为重要，不但是企业，也包括企业的员工。要做好绩效管理首先就要明白绩效管理的基本含义，以及绩效管理在企业中的作用。（一）绩效管理的基本含义绩效管理由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业部流程、网上大学等组成是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理也是员工和管理者就绩效问題所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。绻效管理是一个闭合的循环，这个循环分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调员工与企业目标的一致性，强调员工与企业同步成长。（二）绩效管理在人力资源管理中的地位人力资源管理是以''以人为本”为指导理念，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理在企业中的主要职能概括为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。而绩效管理正是人力资源管理中是核心地位的工作模块，之所以这样认为，其主要体现在如下方面：绩效管理师企业战略目标的体现与分解落实，要能够很好的进行绩效目标的分解和落实就必须有清晰的组织机构，所以组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析更是绩效管理开展的基础；绩效考评及绩效结果的应用在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面有重要的作用，真正的绩效管理目的是提升绩效，而不是单纯的找问題，绩效考评及绩效结果是工作直接真实体现，所以绩效管理的成效是直接关联人力资源的中上述各个环节的；绩效管理与招聘选拔工作也是密切联系的，绩效管理的基础工作，例如岗位分析是招聘的基础，也是绩效管理的基础，绩效管理正是实际工作中不断检验招聘工作的成效，又通过招聘工作的改进不断的调整岗位分析及岗位职位说明，二者相辅相成；绩效管理与薪酬管理更是密不可分的，通过绩效考评及绩效结果的应用在薪酬中予以体现，薪酬管理的应用和体现又反作用与绩效管理，提升绩效管理在企业和员工中的认知，提升绩效管理的氛围构建。贞脚.绩效管理的成效直接影响着企业经营效率、成本、利润等方面，因此，不断提高企业、部门以及员工的绩效达成是企业的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统既是人力资源管理部门的一项战略性任务，更是人力资源管理部门日常性、持续性的一项工作容（三）绩效管理的作用绩效管理对于企业是一项非常重要的管理工作，没有绩效管理，企业的目标就得不到保证，就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能企业业绩提升、而且还能促进企业管理流程和业务流程的优化、最终保证企业战略目标的实现。绩效管理促进企业及员工绩效同步提升。绩效管理通过设定科学合理的绩效目标并逐级分解，为企业员工指明了工作努力方向。管理者通过绩效辅导沟通能及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，员工阶段性的工作进行客观公正的评价，明确员工对企业贡献，多种方式激励高绩效的员工继续努力提升，督促低绩效的员工找到差距并改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，考评者与被考评者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励被考评者扬长避短，绩效改善；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段的工作提出新的绩效目标并达成共识。在企业正常运营情况下，绩效目标应逐步提高，激励员工进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环，使得企业和员工的绩效同步上升。另一方面，绩效管理实现了员工的筛选，优秀人才脱颖而出的同时淘汰不适合的人员。部人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，企业得到有效的人力资源保障。绩效管理是企业战略目标实现的保障。企业是有明确战略目标的组织，在目标的基础上根据外部经营环境的预期变化以及部条件制定出运营规划，并由此制定企业经营目标。绩效管理的过程就是将企业的目标向每个部门、每位员工分解并层层落实的过程，从而实现员工与企业目标的统一，员工的小目标达成了，企业的大目标也就实现了。三绩效管理对于中小企业的战略意义中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥若越来越重要的作用。但在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在管理者和普通员工的眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱，其实，绩效管理对于任何企业来说都具有战略性的意义。缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的后果是员工对它的截头去尾的片面理解。而在我实践过程中不断地反思所得，企业绩效管理的目的主要有以下几点（一）有效推进战略实施与企业改革绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要手管理手段。绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标无从谈论绩效管理。许多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。而成功的绩效管理，往往能够推动中小企业加强战略管理，将企业的使命和远景，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解贞脚.到每个员工身上，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况，真正实现战略目标的全员管理。绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效地工具。绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把企业引导到相应的方向。假设企业重视销售收入，销售收入就成为绩效考核的重点，全体员工都会围绕它去运作。因此，中小企业在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。（二）激发员工的工作热情绻效管理的重要环节，即绩效考核，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是将监督、指导这两种智能有机地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和便命感。这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。（三）构建和谐企业文化中小企业虽然规模较小、人员较少，但如果建立起了全员认可的企业文化，往往能对企业的发展起到较大的推动作用。奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。四中小企业绩效管理存在的主要问题绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点己经逐渐成为众多中小企业的一种共识，因此,许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再继续实施绩效管理。就笔者在调研的过程中发现，主要存在以下几个问題：（一）把绩效考核当作绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把"绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在各中小企业企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一或几评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。然而许多企业在所谓的绩效管理实施过程中却只是单纯的把绩效考核这一部分的结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理这一整体系统的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，这一点在中小企业更为明显，其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异：贞脚.概念层面绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。二者的地位、构成不同绩效管理是人力资源管理的核心容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。（二）绩效管理认识上的偏差在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。很多高层管理人员明白考核的重要性可是在实际工作中却很少建立严格的制度。因此，业绩考核的工作往往是“业绩不彰”。而有的员工则认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，因而往往对自己采取保护的态度，不能积极地面对。对绩效管理目的认识不够准确以下是对部分中小企业中绩效管理认识问题的调查数据：绩效管理的目的，75%的企业认为是''薪酬与绩效结合”，29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”，20%的企业认为是“改变企业的组织文化”；绩效管理制度的制定，59%的企业中层管理者参与制定，17%的企业一般员工参与制定，11%的企业大部分员工未参与；绩效管理的作用，61%的企业认为能够传递公司战略，34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升，21%的企业作为奖金发放的依据。以上各个方面的调查数据表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制定”，或者从"绩效管理所起的作用”角度来看，中小企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。员工对绩效管理缺乏理解员工存在较多的抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。（三）不能充分利用绩效考评结果在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。目前多数企业缺乏信息的反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。虽然有些单位也建立了员工申诉机制，可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时，才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会,而且沟通的围仅限于考核结果。这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系，其发挥的作用也是有限的。甚至大多数企业绩效考核结束了，绩效管理就结束了，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果却不了了之。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，贞脚.而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降（四）绩效管理与考评信息来源的单一性由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到"人情”、"关系”、"亲戚”等种种因素的干扰，大多数企业在绩效管理过程中难以设定规的考核项目：部分企业考核项目虽然包括考核目标、核量标准、权重等重要问题，但实际效果并不理想；绩效考核环节差强人意。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。（五）片面追求新颖的绩效管理工具不少中小企业引入绩效管理时，热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度，结果导致"水土不服”。事实上，360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。（六）绩效管理随意性强考核容的随意性，将会造成对企业员工考核的不确定性，严重影响考核的有效性、可行性、合理性。这种现象在中小企业中及其常见，他们对绩效考核方法容认识不够，对绩效考核方法所确定的目标也不能理解透彻，随意地确定企业绩效考核容，随意地进行绩效考核。在大多数中小企业中，对员工的绩效考核还只是基于企业即定目标下员工对工作的服从以及完成目标的效率，对员工工作的态度考核也只是停留在考勤和员工对制度的遵守情况上,而对于考核员工能力的方法却很少见。同时，在目标的制定上基本上是以领导的旨意来确定,目标的分解很少与员工进行沟通，员工很难参与到目标的制定当中去。员工对考核方法制定的目标理解有限，绩效考核自然也就成了“领导”的事。很多在中小企业工作过的人员都有这样的感觉，绩效考核无非是领导说了算，员工的参与性很差。绩效考核方法的确定也与员工无关，领导说用什么方法就用什么方法，领导说怎么考核就怎么考核，员工只能听从。不合理的绩效考核方法确定的目标还容易造成不公平的考核结果，比如，上级领导没有结合市场实际情况和企业发展阶段进行科学分析，武断地制定企业目标并强制分解下来，员工即使十分努力地工作也不能达到满意的绩效，在这样的目标前提下，对员工作出的考核结果是不公平的，还会严重挫伤员工的工作积极性，使得员工们面对绩效考核工作越来越"冷漠”，对绩效考核方法亳不关心，只管考虑什么是对自己最好的，不会顾虑企业的长远发展。五造成问题的原因（一）由中小企业本身的特点导致与大企业相比，中小企业的主要特点之一是实力较弱，竞争力不强。导致企业在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请咨询公司设计 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，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行''拿来主义”，但没有注意到它的针对性如何。而这恰恰违背了制订绩效目标的一个重要原则，即实际、现实的目标才是一个完善的绩效管理体贞脚.系应该追求的。其次人员较少，组织结构筒单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，从而导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。（二）绩效管理缺乏运行环境绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开敖系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。（三）绩效管理缺乏系统性从宏观上讲，中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标；要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图，要么考评周期不合理，过长或过短；绩效管理系统部各环节之间存在相互脱节现象。（四）绩效考核存在主观性在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地''和稀泥”。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。在考核中，如“普通”、“差强人意”、"合乎标准”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。（五）员工对绩效管理的认识缺乏统一性通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以致自我评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现"轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。六解决绩效管理问题的对策绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部贞脚.分。并切实做好以下工作：（一）完善绩效管理体系制订科学的人力资源管理战略和管理制度中小企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源规划战略，并辅以相应的科学的、严密的 规章制度 食品安全规章制度下载关于安全生产规章制度关于行政管理规章制度保证食品安全的规章制度范本关于公司规章制度 ，从而使企业能够实现合理的选人，科学的用人，适时的育人，有效地留人，充分调动员工的创造性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现，保证企业的绩效考核对象稳定性、素质性和人员的齐备性。要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制中小企业要切实重视人才的培养与使用，摒弃旧落后的用人观念，打破“任人唯亲”的思想禁锢，树立全新的用人观念，同时要扩大视野，要把有潜力的员工纳入重点培养对象，储备人才力量。要建立企业员工终身教育培训制度，不断对员工进行岗位培训，知识更新培训，然员工能够适应中小企业新的发展要求。因此，目前中小企业要有针对性的建立相应的有效地激励机制，要改变以往的用工资、福利待遇的单一的激励手段，要变“钱”为本为以"人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。不仅要建立健全人才的物质激励机制，还应注意建立精神和情感激励机制，而激励机制恰洽是绩效管理的最直接目的。要更加强调的是企业对个人的尊重与肯定，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，更好的吸引和留住人才。配合人力资源部门做好各项工作招聘、甄选、培训、考核等都是人力资源的重要工作。但这些工作如果没有非人力资源部门的大力配合，仅靠人力资源部门来做，无论如何也难以达到理想的效果。在人力资源工作的四个重要环节即选人、育人、用人、留人中，选人即招聘必须经过人力资源部门以外的其他部门的配合，比如招聘的时候需要非人力资源部门经理的参加等。实际上每个环节的主要工作都会落实在用人部门。这就要求非人力资源部门除了做好本部门的人力资源工作以外,还需要建立本部门的岗上培训机制、督导机制以及绩效评估机制等，使之与公司的培训、督导、评估等人力资源管理工作形成完整的系统。可以这么说，如果没有非人力资源部门的配合，企业的人力资源管理工作也就成为无水之源，将失去其存在的实际意义。（二）必要的时间和资金等资源支持绻效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。高层领导的参与。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者一各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。贞脚.（三）建立科学有效的绩效考评体系绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。它包括业绩考核、计划考核、能力态度考核以及部门满意度考核四个部分。绩效考评是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。企业应注意从以下方面设计考评体系：选择合适的考评方法目前可供选择的考评方法共计有几十种，不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。企业可综合选择几种考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。要在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。选择合适的考评指标在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。还应进行工作分析，绩效特征分析和理论验证。在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分解，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，正确认识绩效管理系统与薪酬管理系统的关系，确保绩效管理系统的连贯性：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连；强调管理人员工作成果是下属工作成果和个人工作成果的和，在此基础上形成员工的绩效指标。同时，与当事人就绩效指标进行沟通是必不可少的，员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。设定合适的指标权重和标准在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。确定合理的考评周期考评周期过短，考核成本加大，中小企业难以承受；考评周期过长，评价结果难免会产生"近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。根据中小企业的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时应注意考评信息的积累。绩效指标应当具有差异性这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。贞脚.绩效指标应当具有变动性这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的重视。设置考核仲裁程序当被考核部门对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；认为对考核标准的运用不当、有失公平时，我们可以采取设立考核仲裁程序的方式。一方面从制度上促进绩效考核工作的合理化，另一方面把处理考核仲裁过程作为互动互进的过程，把它当作一个完善绩效管理体系促进考核者和被考核者提高绩效和工作的机会。（四）建立有效的绩效沟通、反馈机制目前，中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“斑槽”另谋高就也在所难免。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。绩效沟通是绩效考评的重要环节，有效的绩效沟通不仅能使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正，使主管人员切实掌握实现目标的进展情况.被评估者了解到自己工作中的不足。更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而使员工获得被关注和重视的团队归属感，在管理者和员工之间建立起良好的、令人鼓舞的面对面的协作关系，形成向上的凝聚力，进而提高整个组织的执行能力。有效的沟通，具体应体现在如下两个方面：重视绩效沟通在绩效管理中的作用绩效管理的过程始终都是在经理和员工之见、间的双向沟通中进行的，它是经理和员工的共同利益，任何一方的单方情愿都会破坏它的效果。在绩效管理中，绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。就像是农民的施肥和养护，不断给绩效管理施压，补充养料，促进绩效管理不断得以深入和开展。在绩效管理系统中，除了广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划一一设定关键绩效指标和绩效沟通和辅导这两个环节，之后还有绩效诊断和提高一一绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。无论哪一个环节，都需要经理和员工之前持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对员工就像是农民养护抓庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。考核人员应加强与员工的绩效沟通中小企业由于人员较少，因此，考核人员与员工的沟通显得更为容易。作为一个较容易把握的环节，更应该加强重视取得良好的效果。绩效沟通有助于改善与增强考核者与被考核者的上下级关系，帮助考核者发现、显示和善用自己的强弱点，也能反映被考核者现阶段的工作表现。经理应充分认识到绩效沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力。同时企业应经常进行双向沟通和反馈。每隔一段时间要对绩效管理系统做满意度调查，及时发现不满的原因并加以改善。在绩效沟通中，可能会发生被考核者不贞脚.认可自己的某些观点的争执。考核人员应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并蒂相关容进行客观与广泛的调查，这样在解决这些问题时，才能做到有理有据。建立以绩效为导向的企业文化企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于企业文化的形成，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，必须把有关人的各项规定一一岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向企业的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是"灵遨”，贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。企业高层管理人员必须给予足够的重视这一点在权力高度集中的中小企业显得更为重要，由于中小企业的经营特点，其领导往往大权全部在手，推行有效地绩效管理，必须得到高层的大力支持。很多企业认为绩效管理是人力资源部的事情，人力资源部对绩效管理的实施负有全部责任。同时，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智意和支持也是白费。事实上，企业绩效管理必须从企业高层做起，然后是人力资源经理，再到一线经理最后到员工。其中，人力资源部的责任仅是制定流程和程序、回答各部门的咨询等。绩效管理的推行责任在企业的高层，单凭人力资源部根本无法推动整个企业的绩效管理实施。这个过程中取得高层管理者的认同和支持显得尤为重要。在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，提交有关领导批准，高层管理者在批准实施绩效管理后，绩效管理的有关负责人应将绩效管理执行中的重要问题及时汇报给高层管理者，并将高层管理者的意志传达下去。保持企业的信息透明度绩效管理能否真正发挥企业运营的预警作用，能否真正发挥企业人事决策基础作用，能否在企业中长久存在下去，取决于能否解决信息不对称问題。中小企业必须建立透明的信息体系，使管理人员在需要的时间能够获得真实的、所需要的信息。建立信息透明度包括两方面，一是可以获得真实的信息，二是可以获得需要的信息。一般而言就是使信息容格式化或标准化。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文化，必要时对违背诚信原则的员工进行严厉的惩罚以保证信息的真实性。七结束语管理是艺术，也是技术，是两者的辩证法的统一。企业绩效管理目前还处在探索试验阶段，理论家为实践者提供了基本的理论和思路，但还需要我们不断地尝试和检验，因此中小企业在设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问題，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。由于人力资源绩效管理本身所禀賦的战略价值，回避问题，因噎废食都不是可取态度，绩效考核中出现的各种问贞脚.题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。效管理体系旨在提升企业整体管理绩效，这要求我们充分合理应用绩效考核的结果，包括利用考评结果分析企业现存问题与发展瓶颈，正确的绩效管理目标与相关指标设置是绩效考核的关键，同时会给企业带来了一种理论指导总的来说，我们依据平衡计分卡设计的绩效评价指标和绩效管理流程具有可操作性，但由于平衡计分卡的局限性和绩效管理实际操作可能出现的问题，我们的绩效管理设计仍然存在缺陷，这就需要我们在理论和实践中不断摸索并加以完善。八致经过长时间对各个企业的调查和论文的编写，我对中小企业绩效管理中存在的问题有了更深刻的认识。在此感培育我的学校江宁电大，使我从一个懵懂的女孩成长为有知识有文化的高素质人才。学校对我的教育不仅仅局限于知识的传授，更多的是对我个人素质修养的磨练和见识的推广。美丽的校园，可爱的老师，最爱的同学朋友以及丰富的知识将会是我一生中最难忘的回忆和最美好的记忆。此外本论文是在祎老师的悉心指导下完成的。从课题的选择到项目的最终完成，老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持，在此基础上才有了我今天论文的成果，在此谨向老师致以诚挚的意和崇高的敬意。在此，我还要感接受我调研的各个企业，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。在论文即将完成之际，我的心情无法平静。对给予我帮助的师长、同学、企业相关负责人，在此一并表示感，请接受我诚挚的意！最后我还要感培养我长大含辛茹苦的父母，你们！参考文献1.方振邦，罗海元.《战略性绩效管理》第三版.2011.8.2•静、庞英.绩效管理的误区刍议[J]•经营与管理.2010.04：64.雪梅.企业绩效考核现状研究[J].人力资源.2011,(9):17-18.4•振宇.360度绩效考核方法在高职院校人事考核中的应用简论[J].：通信职业技术学院学报.2011,(3):75-79.5•王觅.我国高校教师绩效考核的政策分析[J].：函授大学学报.2012,(3):23-28.贞脚.中央广播电视大学毕业设计（论文）教师指导记录表省级电大—分校—江宁教学点—江宁电大—指导教师—祎学生徐甜甜学号25专业工商管理第次指导指导时间：2014年7月13日指导容：选题、明确设计任务查阅、保存有关资料明确论文课题第次指导指导时间：2014年8月10日指导容：分析论文总体设计，撰写论文摘要根据分析写出课题审批表，上报待批第次指导指导时间：2014年9月10日指导容：根据总体设计，规划文章结构，包括分几章，几节以及每章节标题进一步查阅、保存有关资料撰写具体模块容在确定时间完成初稿，上交第四次指导指导时间：2014年10月10日指导容：指导老师审阅初稿，是否与审批表批准稿一致，提出修改意见和学员见面，指出文章需要修改的地方根据修改意见，学员进一步查阅资料，完成二稿，上交第五次指导指导时间：2014年10月28日指导容：指导老师审阅二稿，提出修改意见学员进一步完善文章填写毕业作业相关表册打印文稿，装订，初步检查是否合格。第六次指导指导时间：2014年11月10日指导容：指出打印稿问题，再让学员进一步规论文格式，定稿填写毕业作业相关表册，装订，上交学员准备电子文稿，上交指导老师指导学员准备答辩页脚.