供应链网络规划跟优化新

供应链网络规划与优化 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 供应链网络规划与优化培训SupplyChainNetworkPlanningandSupplyChainNetworkPlanningandOptimizationOptimizationGCSCMConsulting引子Amazon.com•全球最大的网上书店•配送时效:大约一周•仓库数量：8•库存周转率：12Borders•大型书店附带网上书店•配送时效:一天•仓库数量：400•库存周转率：2供应链网络的的选择是为了达到供应链战略目标，是低成本和高的反应速度的平衡。课程目标•企业如何建立一个模型来反映它的供应链网络•企业如何验证其所建立的模型•企业如何用工具优化其所建立的模型•企业如何选择其供应链网络节点•企业可以哪些供应链网络策略情形•企业应该如何决定其库存的部署地点日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析供应链网络规划概述：供应链的组成•分段运输•进出口港口•固定的/在途库存•供应商•生产装配中心•物流运输•在途库存•分销中心•仓库•当地库房•批量拆分/合并•库存•运输•在途库存•退货•商店/客户供应链是一个系统的工程，由上下游组成，供应链网络的规划需要考虑到整个网络的状况，从供应商到最终客户。供应链网络规划概述：供应链与供应链网络规划供应链管理规划层操作层支持层供应链管理可以分为三个层次：1.规划层2.操作层3.支持层规划层是供应链管理的灵魂，而供应链网络规划是供应链规划层的重要组成部分。网络规划在供应链管理中的地位供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划供应链反应能力能力变动范围成本水平确定的需求潜在需求不确定性变动带配匹略战不确定的需求供应链反应能力体现在：对大幅度变动需求的反应、满足较短供货周期的要求、提供多品种产品、生产具有高度创新性的产品、满足特别高的服务水平的要求。供应链拥有的这些能力越多，供应链的反应能力越强，柔性越强，周期越短，创新性越强，服务水平越高。供应链赢利能力用产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本后的利润高低来度量。随着成本的增加，盈利水平会降低。因此，盈利能力大，要求成本精细化，强调其有效性运营。供应链能力与顾客需求的匹配供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划平均仓库数量31425医药食品企业化工品-服务水平不重要(或者很容易使用快运)-相对于运输库存成本昂贵-低利润产品-服务非常重要-出货运输比进货运输昂贵得多供应链网络与企业所处的行业有很大的关系供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划供应链网络规划是对整个供应链的服务水平和成本的平衡$-$10$20$30$40$50$60$70$80$900246810NumberofWarehousesCost(millions$)TotalCostTransportationCostFixedCostInventoryCost最优的仓库数量成本仓库数量仓库数量反应时间总物流成本供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划1周订单反应时间1个DC隔日订单反应时间13个DC3天订单反应时间5个DC供应链网络规划概述：供应链战略与供应链网络规划—Kraft的案例顾客分布工厂与配送中心战略改变：代理商战略到直销战略优化结果：4个DC,11个城市门店直配1个城市CrossDock供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术订单数量时间客户需求客户需求分销商订单分销商订单生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 生产计划信息不对称造成的供应链牛鞭效应虽然许多学者和咨询顾问经常说这样的话，例如“公司必须（能够或应该）优化其供应链决策”，然而，针对供应链具体可行的分析工作却常常被忽视。而且，经理们根本不知道有哪些数据模型能够从供应链纷繁复杂的事务数据中总结出全面而适合高层管理的结论为了在供应链环境中有效地应用IT技术，公司必须区分事务型IT和分析型IT在形式和功能上的区别网络规划需要信息技术的支持供应链网络的规划需要得到信息技术的支持：一是，获得规划所需要的数据，二是，保证供应链的平衡。供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术事后诸葛亮式的后见之明少于10%的可用数据不完整，分裂，不准确业务的监控前瞻性的建议从不同渠道获得所有数据实时，相关，有组织业务的优化过去的决策大数据下的决策大数据为供应链网络规划提供了充分的养料供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术为了进行大数据环境下的决策，企业必须区分事务型IT和分析型IT时间框架事务型IT：过去和现在分析型IT：将来目的事务型IT：沟通分析型IT：预测并制定决策业务范围事务型IT：注重近期的情况分析型IT：分不同层次供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术数据的类型事务型IT：原始的和轻微加工的客观数据分析型IT：适度原始的和明显加工变化的数据和判断性数据对查询的反馈时间事务型IT：实时分析型IT：实时和批处理对业务流程重组的影响事务型IT：替代或排除工作效率低下的情况分析型IT：调整重复的管理决策供应链网络规划概述：供应链网络规划与信息技术DC不成熟成熟B成熟缺少系统支持•提高基本的获利能力•27%改善潜力系统不能实施流程•非常的无效率业务流程和系统的结合•显著的改善运作的绩效•提高75%的获利能力A不成熟单一地点，人工的计划•低于平均的商业绩效IT系统业务流程分析型IT能够为企业规划未来，事务型IT能够为企业抓住现在。日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析供应链网络建模与优化的影响因素•信息共享•服务水平，服务时间•合同柔性•盘点周期•规模经济•风险池•持有成本的差距•存储限制•预测与预测错误•运输，供应商的可靠度合作管理影响因素供应链影响因素•同步化•交叉配货局部影响因素供应链网络建模与优化的原则全局性原则在 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 物流网络时，首先要从全局出发，考虑物流网络的可实施性。SafetyStockCostvs.QuotedLeadTime$0$10,000$20,000$30,000$40,000$50,000$60,000$70,000$80,000$90,000$100,000020406080100LeadTimeQuotedtoCustomer(days)SafetyStockCost($/year)LocalOptimizationGlobalOptimization对于给定的提前期，供应链优化降低了安全库存的成本对于给定的成本，供应链优化缩短了提前期。供应链网络建模与优化的原则互补性原则物流网络的各个结点的选择应遵循“强强联合”的原则，最大限度地利用各企业的优势资源，实现资源整合。供应链网络建模与优化的原则协调性原则物流网络合作伙伴关系是否和谐深刻地影响着供应链业绩的好坏。在设计物流网络时应该注意强调供应链内部协调，以充分发挥各成员的主动性和创造性，形成一个团结、和谐和富有战斗力的竞争集体。销售储存生产采购服务供应链网络建模与优化的原则规模化原则企业通过物流网络的设计能够充分享受生产运作规模化带来的单位成本减少。在进行物流网络设计时，要考虑设计后的物流网络是否会破坏企业原有的规模，或者是否会给企业带来规模效应产生额外利润。17个仓库运输成本:$43.8M仓储成本:$26.3M库存持有成本:$10.1M总量:$80.3M实际库存$84.5M内部车辆利用率:63%1天内订单的满足率:74.28%526413个仓库运输:$38.0M仓储:$25.0M库存持有成本:$8.5M总成本:$71.4M实际库存$70.9M内部设备利用率:82%一天内需求的满足率:70.13%3244优化前优化后供应链网络建模与优化的步骤总览保密CONFIDENTIAL|24数据收集及分析建立基准模型对未来情况的展望发展当前的情景战略陈述制定／确认操作框架确认基准模型定义可变性和策略问题模拟仿真基准模式情景模拟仿真并确认确定可行性及绩效数据采集对今天的网络建模“如果…那么…What-if”分析战略制定优化模拟战略建模流程数据收集、整理和分析数据收集、整理和分析基准模型基准模型愿景展望愿景展望制定情景制定情景战略陈述战略陈述业务调研业务调研SSCO流程第一步：业务调研业务调研目的：回顾业务长远目标、近期目标以及计划；“什么是问题所在?”描述/理解当前的网络战略分析/理解客户需求确定成本驱动明确物流差异性产品和市场（初步设想）制定概念模型数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO第二步：数据收集和整理数据收集和整理的目标：确定信息和数据需求数据粗细、格式和技术递交数据需求接收和组织信息制定估算缺少数据的方法评估、分析信息统计汇总验证数据（产品、发运类别、需求区域）如果需要，制定统计预测模型数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO流程第三步：基准模型的建立基准模型建立的目标：分配/转换成本和服务数据到基准模型数据格式建立基准模型和配置模拟值计算基准模型和情景分析、验证数据、建立一致的(consensus)业务基准分析和修改基准数据高层的认可签字数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO流程第四步：愿景展望客户愿景展望的目标：同管理层共同回顾基准假设和结果确认战略目标和业务目标制定战略和运作的其他替代 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 确认其他方案同战略目标的联系数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO流程第五步：制定情景制定可替代情景的目标：优化当前的物流网络可替代供应链网络战略的优化、分析和敏感性分析进行交叉替代的灵敏度分析鉴定网络战略的价值包括“价值评估ValueAssessment”–通过现代价值链管理的理念和实践，鉴定改进供应链网络的潜在财务收益如果需要，修改供应链模型数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研SSCO流程第六步：战略陈述战略陈述的目的同管理层一起回顾优化和其他情景的分析制定额外的需求和进行分析确定建议的网络战略制定财务分析–净现值、现金流分析等确定每个战略的短期改进策略向高级管理层报告主要的发现数据收集、整理与分析基准模型愿景展望制定情景战略陈述业务调研供应链网络建模与优化的步骤供应链网络建模的主要组成部分数据数据是供应链建模与优化的原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 基准的数据应该和会计数据相一致数据的输出能够让你量化供应链的改变模型及计算引擎优化技术情景模式地图地图能够使你的供应链和解决方案可视化解决方案的地图能够使你更好的理解不同的情景数据分析：获取准确数据输入输出Garbagein…Garbageout…•企业内部系统不完整，不能提供想要的数据•企业内部有好几套数据，不知以哪一套为主•企业所提供的数据由于统计方法的问题，不准确，甚至错误•中国的统计数据不准确，或者没有相关的统计数据•对企业和市场现状的错误判断•用以推理的基础不准确、不完整•有可能得出错误的结论•错误引导数据分析者的思维商业价值时效高低过去未来商业情报商业情报BIBI数据科学数据科学DSDS数据分析：BI与DS的区别125关键业务流程342)数据仓库管理员获取并综合数据3)数据科学师建立并精炼分析模型4)BI发布新的洞察报告5)管理者消费洞察报告并且衡量有效性1)管理者定义任务和需求数据分析：各职能部门的职责发现发现数据准备数据准备模型计划模型计划模型建立模型建立应用实施应用实施沟通结果沟通结果1223456是否有足够的信息来起草一份分析计划是否有足够的“有效”的数据来开始建立一个模型?是否有一些好的想法可以放到模型里面去试验?是否需要再精炼一下分析计划?模型是否足够健全?是否经历的足够的失败?数据分析：数据科学师的数据分析过程数据收集：总览•地理数据：顾客的地址，分销商的地址，现有配送中心的地址，供应商的地址•需求数据：不同顾客地址对不同产品的年度需求•供应数据：产品的供应渠道以及供应量•运费数据：不同运输方式的运费•仓库成本：人工成本，租金，库存持有成本，信息系统成本，资产折旧等。•服务水平：客户服务水平要求以及目标•产品信息数据收集：数据汇集利用网格网络或者群集技术，把位置相邻的顾客汇集在一起。一个群中的所有顾客可以利用这个群中位于中心位置的顾客来代替。把一个群看成是一个顾客区域。（根据顾客的邮政编码进行汇集，或者根据顾客街道进行汇集）。顾客对供应链建模的影响很小。总成本:$5,796,000总顾客数:18,000总成本:$5,793,000总顾客数:800成本比较<0.05%数据收集：数据汇集按照采购源进行分组一个采购源组包含了从同一供应商处获得的所有产品在一个采购源组中，按照产品的特性进行分组重量体积持有成本数据收集：运费数据运费一般会与距离和运输重量成比例，当然也会与整车运输、零担运输以及快递运输等运输方式有关系。运费的收集需要根据实际的运输费用，总结出运费的规律，以便于建模中使用。并且在建模中要定义好采用何种运输方式的逻辑。距离（Km）计费吨运费（￥/cwt）数据收集：里程估计坐标方式一般采用经纬度来确定需求点的坐标。通过需求点的坐标，在一些局部范围能可以用矩阵法来确定各个点的坐标。采用经纬度来确定各个点坐标后，可以用下面公式来近似确定点到点的距离：2269()()abababDlonlonlatlat是一个路况系数，在平原区域一般会取值1.3,在一些山区一般会取值1.3.如果用矩阵法来做相应的点到点的距离就是22()()abababDKxxyyK是比例尺的大小城市的经纬度可以从地图中或者GIS信息系统中容易得到。数据收集：仓储成本仓库和配送中心的成本包含三个主要部分，作业成本、固定成本、存储成本。作业成本•与仓库处理货物量直接正相关固定成本•由仓库规模决定的一些成本，含租金，装修费用等存储成本•是指库存持有所成本的成本，这个成本资金占用成本为了便于决策，一般会吧所有的仓库的成本与通过该仓库的货物量做关联。数据收集：服务水平服务水平指的是向客户提供的需求的服务水准，在建模中一般用仓库的覆盖距离来定义仓库的服务水平。距离来定义当日达次日达定日达…沈阳北京西安成都武汉上海广州厦门服务策略：211–150kmD1–300kmD2–600km订单履行中心OFC150公里（类似211限时达覆盖范围）300公里（次日达覆盖范围）600公里（隔日达覆盖范围）注：考虑实际公路距离，取直线半径的距离系数为1.3模型建立：重心法模型简单的实现运输成本的最小化。MinFDdnnnknnnknnnnknnnknnnnndFDdFyDdFDdFxDyyxxdnnynnxnn111122)()(–x,y:仓库坐标–xn,yn:需求坐标–dn:到需求点的距离–Fn:需求点的需求量模型建立：PMED模型yi=1如果i被选择为仓库,否则0xij=从i到j的仓库运输量。}1,0{;,...,1,,...,1,..111111yyyKxDxxcyfimiiiinjijjniijnimjijijiniiknimjtsMin基准模型建立：•模型建立后在现有条件下的模型以及要与真实的财务数据相匹配，否则需要重新修改基准模型的基本数据。•基准模型是以后比较的基础，有助于管理层接受优化的结果。1理解公司的赚钱模式设计和实时建议的情景6证明商业情景54筛选去可用的商业情景头脑风暴商业情景32识别业务成功的关键建议业务情景分析：业务情景分析的步骤高高低实施的可行性商业价值甜蜜乡不受管理的期望区使用者幻想破灭区死亡灾难区业务情景分析：业务情景的排序管理业务情景分析策略情景全路由模式业务情景分析策略情景严格层级模式XD配送点消费者RDCFDC新发展RDCFDCXD业务情景分析策略情景供应链网络的策略主要是要决定推拉分界点 推拉分离点 （decoupling point）拉(Pull)推(Push)供应商 网购客户 区域订单履行中心 城市配送站点 2级物流节点业务情景分析策略情景供应链网络的策略主要是要决定推拉分界点 推拉分离点 （decoupling point）拉(Pull)推(Push)供应商 网购客户 区域订单履行中心 城市配送站点 2级物流节点日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析Logware软件应用：单重心选址多重心选址整数规划选址Logware软件应用：COG数据收集需求点需求坐标需求点需求数量运输费率Logware软件应用：MULTICOG数据收集需求点需求坐标需求点需求数量运输费率Logware软件应用：PMED数据收集需求点需求坐标需求点需求数量运输费率运营成本备选DC什么是EvolverEvolver的算法遗传算法Evolver使用遗传算法查找您模型的最佳解法。遗传算法模拟达尔文的自然选择法则，方法是创建一个允许某个问题的数百种可能解法相互竞争的环境，最后只留下“最适合的”解法。如同生物进化一样，每个解法可以通过“子孙”解法遗传良好的“基因”，因此整个解法群体将继续进化为更好的解法。Evolver软件概览基本参数设置按钮，通过该设置把Excel工作表和Evolver关联开始优化按钮Evolver设置概览优化的目标，即需要找到什么样的值优化的目标单元格，即需要寻找哪个单元格最优调整单元格，即需要调整的单元格（作为模型变量的单元格）约束条件，即整个模型的需要服从哪些约束。模型优化选择控制Findthe设置解释目标函数求最小化目标函数求最大化目标函数接近于通过对变量的调整，寻找相应目标值。Forthecells设置概览目标单元格选择1、目标单元格是与调整变量相关的一个函数。2、目标单元格在Evolver，只能选择一个单元格。3、目标单元格是通过对调整单元格调整后，得到最优的值。调整单元格描述增加调整单元格删除调整单元格编辑调整单元格1、调整单元格是在模型中用于调整的变量。2、调整单元格的数目可以是一组单元格。3、调整单元格不能重复。调整单元格设置解的方法调整单元格整数选项算法选项描述优化方法选择调整单元格解的方法1.调整单元格有六种解的方法，分别是Recipe,Order,grouping,Schedule,project,budget.最常用的是recipe.2.Recipe算法是各个调整单元格不受影响，彼此独立变化。3.Order算法是对调整单元格初始的值进行排列组合，然后组合出不同的模型。4.Grouping算是是把相同的单元格看成是一个组来调整，一个调整都来调整。调整单元格解的方法OrderMethodGroupingMethod调整单元格解的方法Evolver软件培训5.Budget方法，单元格调整后，加总等于单元格初始值的和。6、project,一个数字必须出现在某个数字之后。调整单元格解的方法BudgetMethodProjectMethodScheduleMethod调整单元格的设置选择调整单元格的最小值约束选择调整单元格的最大值约束从Excel中选择调整单元格增加新的调整单元格仅仅做整数的调整调整单元格的最大、最小值约束是一种刚性约束。调整单元格选项的设置交叉，即子代从父代所继承的基因的多少。突变。及发生突变的概率。这两个选项一般不需要调整，在特殊情况下突变一般会进行从0.06变成0.2。Schedule方法下的调整单元格选项设置时间的数量时间先后的约束调整单元格选项的设置在多数情况下我们可以选择所有，然后让他们来进行自己优化。约束条件的设置约束条件的类型约束条件的添加、删除、编辑约束条件的设置描述约束的类型（硬约束和软约束）约束条件的类型选项的设置Evolver软件培训常驻内存的变量的数量，对于复杂的问题来说，越多越准确。一般选项更新显示结束条件EvolverWatcher的设置对Evolver运算过程中的突变和交叉进行调整。EvolverWatcher的设置对Evolver运算过程中的突变和交叉进行调整。红线表示最优值，黑线表示平均值。EvolverWatcher的设置对Evolver运算过程中的突变和交叉进行调整。红线表示最优值，黑线表示平均值。日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析1、服务与成本之间存在一种联系，在相同的环境下，服务承诺的提高意味着成本的提高。2、图中红色线条表示快销品和慢销品没有分离的情况下的成本-服务曲线。黑色曲线表示快销品和慢销品分离以后，快销品的成本-服务曲线；蓝色曲线表示快销品和慢销品分离以后，慢销品的成本-服务曲线。3、从图中我们可以看出，慢销品的服务有小幅度的下降，成本会有非常明显的改善。快销品在同一成本水平下，服务水平会有一定的提高。在零售业中，一个行之有效的策略就是“SLOWMOVERCONSOLIDATION”，也就是根据货品流通速度的快慢进行库存的优化配置，这一策略在世界上分销业被普遍采用，显示快销品与慢销品分离的库存配置策略能够很好地提升整个物流系统绩效。成本服务慢销品成本降低慢销品服务水平降低快销品快销品+慢销品慢销品资料来源：PWC供应链策略研究快慢品策略快慢品策略XD配送点消费者RDCFDC未来所有的慢销品集中存放于RDC之中。利用风险池原理，把所有的慢销品集中存放于一处，有利于提高预测准确性和周转的快速性。由此得出网络的重构模式。冰洗出货量占比品项数库存持有天数在库量占比80%28923.453.02%20%15108346.98%出货量占比品项数库存持有天数在库量占比80%34612.338.94%20%15647761.06%出货量占比品项数库存持有天数在库量占比80%48811.360.60%20%1969123.139.40%空调彩电空调彩电冰洗如何决定快慢品？思考如何决定把多大比例的长尾产品后移到RDC?日程•供应链网络规划概述•供应链网络规划实施步骤及技巧•供应链网络规划软件应用方法•供应链网络规划库存配置策略•典型电商供应链网络案例分析行业标杆案例：亚马逊行业标杆案例：亚马逊行业标杆案例：亚马逊行业标杆案例：亚马逊行业标杆案例：亚马逊行业标杆案例：亚马逊行业标杆案例：亚马逊行业标杆案例：亚马逊•分品类运作的DC(DistributionCenterbyCategory)•运输中转中心(TransportationHub)•路由订单到供应商上一级(dropshiplocation)亚马逊独特的网络节点和信息技术架构，保证了它的网络和订单履行的灵活性行业标杆案例：苏宁苏宁的模式行业标杆案例：苏宁不同品类的产品部署于不同层次的DC行业标杆案例：苏宁XD配送点消费者RDCFDC新发展RDCFDCXD各DC之间进行补货作业行业标杆案例：1号店用独特的商务模式和创新的技术平台为顾客和商家创造价值！供应商顾客1号店实现“供应商”、“1号店”、“顾客”三者共赢品牌营销用户分析客户服务供应链管理BuySideSellSide多渠道采购系统系统会员管理会员管理采购采购配送配送仓储仓储五大模块组成的平台--高效率、低成本行业标杆案例：1号店目前未来