项目组织架构

.PAGE/NUMPAGES气象局整体项目组织架构为保证本项目的顺利实施,赛为信息技术决定就此项目成立项目小组,由此小组专职负责该工程项目的执行。2.1.1组织结构图2.1.2岗位职责项目经理部：负责项目中资源的协调、调配，尽量满足客户需求；对项目中发生的重大事情做出决策。项目经理：负责整个项目的整体安排，人员调派。并完成与业主、监理、总集成和各承包商的协调工作。工程师：负责工程中的技术支持与设备的安装、调试。财务人员：对实施产生的费用进行处理、监督；商务人员：按合同提供货物到指定地点，对设备到货、质量、缺陷做出解释，与设备提供商协调提供特殊情况下技术支持；业务人员:协助与客户协商各实施细节；文档配置管理员：过程文档的管理与配置。质量管理小组：负责规工程实施流程，与时纠正实施中的不合格现象。安全员：负责预防整个工程中的故障隐患。2.1.3人员配置一览表职务地址周海飞项目经理tht-bear163.冷人珲技术经理1356595077.林财务人员83079882.涛商务人员904941561.黄征宇业务人员66023004386191474.王磊文档配置管理员wanglei163.罗超质量管理小组Luochao123sina.畅安全员yangccc163.2.2项目实施管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 2.2.1供货进度计划在大型项目中，是否能按工期完成的一个关键因素就是设备能否按时到货。赛为信息技术商务部结合多年在大型系统集成项目的成功经验，形成了一套有效的设备采购管理机制。商务部的主要职能为：全面负责本项目的定货、分货、发货事宜；协调与公司部营运部门的关系；向项目管理组汇报设备到货情况。可见，公司有实力足以保证设备的准时到货。2.2.2工程实施进度表我公司承诺签订合同之日起，60日完成硬件设备交货、安装调试与系统集成，将货物运抵招标文件中指定的到货点。（项目实施周期自合同签定之日开始计算）实施步骤时间实施前期准备18天设备订货5天实施环境调查5天制定详细实施方案5天制定培训计划、培训 教材 民兵爆破地雷教材pdf初中剪纸校本课程教材衍纸校本课程教材排球校本教材中国舞蹈家协会第四版四级教材 3天实施方案、计划联络会2天设备到货与验收15天实施中期35天现场安装调试30天培训2天联调与自测28天文档提交1天项目初验2天实施后期7天系统试运行7天项目终验1天2.2.3施工条件说明项目准备项目的启动阶段是整个项目发展的关键。合同正式签订后，按照公司部管理流程，将分为《项目章程》发布、部项目启动会议召开、设备采购申请、设备采购与设备到货开箱验收。设备开箱验收本项目设备的到货交验是本项目关键的步骤，是项目实施质量保证最客观的因素。设备抵达现场后，我公司将召集业主、监理、厂商工程师三方代表在现场对所有设备集中开箱验收。验收将分为如下几个步骤：货物清点——对照合同，按照订货清单清点，保证设备型号、类别准确无误，数量正确；外观检查——设备外包装应该完整，没有摔、撞、水浸、火烧等迹象，外包上的倾斜标志正常；开箱检查——设备型号与主体附件应该与合同规定相符，合同之外附件要做详细记录；设备加电检测——对每台设备的进行加电检测。验收完成后，若设备数量与配置符合合同要求，则各参与方在《设备开箱验收清单》上签字确认；若出现缺件、损坏等现象，赛为信息技术将无条件采取补货与换货的措施，保证在最短的时间满足合同的要求。设备安装、调试客户安装条件具备后，我公司将立即进行系统安装。1）系统安装：按照机房装修条件对机房进行电气检测与机械调整，以判定是否符合设备安装条件，并决定进场安装的日期；按照《设备安装手册》的要求进行设备的安装、上架与固定；服务器与交换机的连接；PC台式机与交换机的连接；进行音响设备、电视机、投影设备的加电测试，验证设备配置符合合同要求；2）系统调试：硬件系统安装完毕，自检正常；根据用户需求进行设备的配置。系统测试全系统设备完成安装调试后，我公司将编制《测试计划》，计划通过后我公司代表和集成、监理和业主代表按测试计划共同测试系统是否合格并满足建设方案技术要求，具体测试方法请见本文的《系统验收测试计划》。测试通过后，参与方共同签署《测试报告》。系统验收全系统设备测试达到测试文件的要求，项目参与方共同整理完成测试报告，我公司提供以下竣工文件：所有系统安装资料设备参数配置资料测试记录安装手册运行操作手册系统日常运行维护资料现场培训记录2.2.4现场组织计划计划不如变化，在实施前项目经理召集业主、监理方、与厂商工程师就实施的容进行重新安排与确定对项目的有利开展是非常必要的。目的：在保证施工质量的同时，对用户现有场地环境进行保护。现场活动安排：在实施前一周安排工程师前往现场对安装环境进行确认，保证环境符合设备的安装条件，若检测结果不符合，工程师将会告知用户处理方法，同时双方签署《备忘录》，工期相应顺延。在实施前一天通知用户厂商工程师在实施当天到场，并就实施的具体计划进行讨论。讨论包括现场人员确定、现场时间安排确定、现场安全保证确定、工作容确定、应用对数据空间的划分要求确定。若实施计划讨论通过，我公司将组织人员开箱，并按照合同设备清单对设备进行清点。设备清点无误后，赛为信息技术工程师将进行设备的上架、连接、加电等操作。硬件系统安装完成后，就开始进行设备的参数配置。整个系统安装完毕，由项目经理组织业主代表对系统进行评测，评测系统是否满足用户的建设要求。在整个施工期间，赛为信息技术每日工作完毕后将对现场进行整理，保证用户环境的整洁。现场反馈机制：每天的现场安装情况由项目技术负责人在每日工程完成前一个小时整理成书面文件汇报业主与项目经理。若遇有与设计不符现象，技术负责人应将不符合的地方整理成书面文件，报业主、监理审批后方能实施；若遇有现场能确定的小改动，双方应形成备忘录，保证变更得到控制。2.3.工程质量管理2.3.1项目质量组职责公司质量部：文件控制，质量记录控制，信息产品不合格品控制，质量体系审，管理评审数据分析；产品、过程的监视与测量持续改进；监视和测量装置控制与产品有关的评审。质量经理：由质量部人员担任，可同时兼任几个项目的质量经理，主要负责监督项目质量人员的工作，定期会对项目质量进行抽查。质量人员：对工程技术质量检查、过程/文档质量检查。2.3.2项目质量保障措施过程/文档检查(1)过程检查在检查过程中，若项目组工作未按相关文件执行，技术人员应与时发出《纠正预防措施处理单》，交项目经理审核后，安排相应人员进行问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 处理；若出现问题影响严重，则直接向分管副总汇报；若在项目实施期间，技术人员开具的《纠正预防措施处理单》超过两以上，技术人员则直接向分管副总汇报。(2)文档检查a.检查输出文档，是否齐全，当前版本是否有效；b.需要部评审的文档是否都已按要求评审；c.文档是否已按类归档保存，电子文档是否齐全。工作日志项目组所有人员每天都必须向自己的直线上级和项目经理提交当天《工作日志》，对当天工作容与完成情况进行汇报总结，与时汇报工作中所遇困难。例会制度遵照项目 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 每周召开项目工作会议，全面、准确地掌握进展信息；将实际目标和工程建设状况进行对比，对偏离计划和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的行为进行与时纠正，以保证计划总目标的实现。例会容项目组成员上周工作总结与下周工作计划；项目经理本周项目实施情况总结；质量人员本周项目质量实施总结。工作报告工作报告是用于定期或不定期就项目进展情况和计划以与项目问题和建议向相关方面提交报告的制度。工作报告制度是对工作日志的补充，用于加强上下级沟通的重要途径。里程碑评审里程碑是完成阶段性项目的标志，不同项目里程碑不同，通过设定里程碑可渐近目标、增强控制、降低风险。里程碑在项目管理中有重要意义。按照本项目的工作任务分解图，本项目的里程碑可定义为项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾四个点。每个点输出成果都必须进行评审，比较实际和计划的差异并进行调整。项目启动阶段：《项目合同》《项目章程》《项目启动会议纪要》《设备采购请求》《设备开箱验收单》《系统运行环境调查表》《工作日志》《工作报告》《项目合同》评审《项目章程》发布项目启动会议设备采购请求设备开箱请求系统环境检测项目启动输入输出项目计划阶段：《项目实施计划》时间进度编制质量计划编制风险评估沟通计划编制资源配置项目计划输出输入项目实施阶段：项目实施《到货加电测试报告》输出输入设备运输设备上架设备加电测试项目收尾阶段：系统测试申请系统试运行项目收尾《验收报告》输入输出变更控制变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。变更类型：设备型号变更；系统配置变更；项目人员变更；合同费用变更等。变更流程由变更方（项目承建单位）向总集成提交《变更申请》，总集成批复后顺序提交监理和业主，业主最终批复后变更才能生效。重大变更还将通过会议的形式进行评审。风险分析风险预测风险响应/应对措施到货延期与用户领导沟通，顺延实施计划，事先加强订货流程管理，避免此类情况发生。多厂商配合不力，导致测试失败事先加强沟通，开好准备会议，制定详尽实施计划，与用户达成共识实施工期延长加强与用户的沟通，共同制定安装实施策略，尽量避免此情况的发生。项目管理小组人员变更，工作交接疏漏加强项目管理，做好项目文档管理某些地市行场地不具备安装条件与时与用户总部沟通，对不能进行安装实施的地市，延期安装沟通计划项目实施过程中，项目经理应和项目组成员建立一个良好的沟通环境，如：根据需求定期/不定期召开项目会议，与时向项目组成员通报项目进展情况和最新动态；项目组成员每周向项目经理交“工作周报”，主动向项目负责人报告个人的工作情况。所有“会议纪要”和“工作周报”都必须存档。项目正式启动后，项目经理应和客户建立起良好的沟通环境，定期/不定期的主动拜访客户向其了解需求；设备安装、调试前，项目经理应组织客户和相关建设单位召开会议，明确客户需求；设备未完成调试工作前，项目经理每周向客户发送电子，详细说明项目的实施情况和需要客户提供的资源与下周工程实施计划。项目正式启动后，项目经理应和厂商立起良好的合作关系，主动联系，邀请厂商工程师参加与其相关的需求讨论，与时将客户需求反馈予厂商工程师，提供相关文档。2.3.3项目资金保障措施通过本公司的财务报表可见，实施本项目的资金是充足的。