雨润案例
分析
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雨润的战略扩张：1+1>2?雨润食品横向一体化发展 1993年成立雨润食品后通过收购国有企业快速扩张雨润食品全产业链战略从产业链源头做起，经过种植与采购，贸易及物流，原料加工，养殖屠宰，食品加工，推广销售等环节形成能力互补。雨润多元化战略扩张版图2001年，雨润进军房地产业。2002年，雨润控股的江苏地华实业集团层理，标志着雨润多元化战略扩张的启动。2009年，控股南京中商。2011年，利安人寿保险成立，雨润是大股东。雨润发展阶段历程201120052005199619961990 由水产品贸易改为成立雨润肉食品公司 收购国企，扭亏为盈，占领市场 2005年雨润食品香港上市，吸纳资金 通过收购手段实施全产业链战略 2011年成立雨润控股集团，多元化发展 横向一体化，收购国企加快全国扩张的步伐 2002年开始发展多元化战略雨润集团业务板块结构图雨润集团目前有六大业务：雨润食品、雨润地产、雨润商贸、雨润旅游、雨润物流、雨润产业，雨润保险刚刚起步，也是延伸其影响力和获得更多资源的另一大重点突破。雨润食品的商业模式雨润食品的商业模式雨润模式是中国特色的集中体现，享受政府补贴，低价买土地和国资，成为企业核心竞争力之一。南京中商商业模式 “商业+地产”有机组合 “低成本运作”和“模式创新”竞争优势依靠雨润集团丰富的地产运作经验和自身零售基因。定线三、四线城市，仿效“万达商业”地产模式，运作城市综合体。因过去承接地方政府不良资产(徐州、济宁均为零价格收购)而获得未来土地开发的政策优惠,物业成本较低,抗风险能力较强。集团管理精细、严控成本、注入低租金模式、业务多元,可持续的发展模式值得肯定，未来可能通过并购实现公司横向跨越式发展。南京中商-祝义才控股行动 南京中商实际控制人雨润集团大股东祝义材从要约收购到大宗交易受让，再到二级市场购买，历时近9年，通过26次增持及大宗交易，耗资约14.7亿元，使股权比例提升至71%，并于2012年底公司董事会改选中成为新一届董事长。为何在资本市场上频频出手？南京中商-祝义才控股行动 此前，市场一度质疑祝义才有德隆式“坐庄”嫌疑。现在看来，祝义才对于南京中商的
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绝非仅“坐庄”牟取股价之差，更深的原因在于将商业地产（实际上就是房地产）通过增发等融资方式注入上市公司（借壳上市），从而打通融资渠道。 热炒的“城市综合体”项目，祝义材控制的雨润控股与南京中商组成默契的AB面，外有雨润控股出面拿地，内有南京中商组建地产子公司开发，再交由中央百货类子公司运营。如此这般在诸多中小城市复制发展其商业地产。 退一步讲，南京中商作为百货业，相对而言可以快速回收资金，为雨润控股输送血液。雨润食品资产负债
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解读 雨润食品资产的流动性减弱，其他应收款居高不下，现金流量表中经营业务、投资、融资现金流都在降低，土地使用权在逐年增高，说明资金可能用在扩张土地或流出到非经营项目中，可能是作为“造血”部分用于集团其他业务板块。损益表显示2012年毛利最低，虽然之后有所回升，但是和12年之前还是无法相比，尽管有政府补贴，但几乎没有利润点，雨润食品可能已经无法为集团输送更多的血液。。。南京中商资产负债表南京中商资产负债表南京中商损益表南京中商现金流量表南京中商报表解读 从南京中商的报表可以看出，业绩出现实质提升，资产负债表中货币资金充足，存货说明百货类业务发展稳定，在建工程说明企业有存量商业地产项目在建，两者都发展稳健。与雨润食品一样，南京中商也有大量其他应收款，也属于集团中的造血业务。但拥有高达90%的资产负债率，风险极大。现金流量表中无论经营、投资、筹资都能获得现金流量，损益表也显示南京中商能给雨润集团带来利润，是一个新的经济增长点。。。。雨润物流&重金打造业务地理覆盖范围已经遍及全国已累计完成投资32.01亿，尚有63亿资金缺口OR背后真正的动机？纵观雨润集团现阶段问题资金不足雨润食品和南京中商两大上市工司造血能力有限雨润集团现阶段问题分析 利用波士顿矩阵法分析，雨润地产及控股的南京中商属于明星类业务，尽管没有带来财源滚滚，但市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。 雨润食品属于奶牛类业务，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，但有可能变劣狗类业务。 其他例如雨润物流、雨润旅游等业务属于问题类业务，发展需要投入大量资金。舍与得？ 雨润食品无法抛弃，能给集团带来现金流，作为“道德工业”，更大程度是“拿地、获取政府补贴、建立政府关系的渠道”。雨润与政府度过“蜜月期”后，现金流危机会否引爆更大的危机？ 房地产是祝义材目前投入主要精力的业务。 问题类业务虽然有良好的前景，但是多元化的战略扩张大量吞噬企业的现金流。雨润该如何取舍？。。。。。。1+1>2? 单从报表可以看出雨润集团最大的两个业务：雨润食品和南京中商的利润总和在最近几年明显下滑，从短期看，扩张战略还有商榷之处。 要看是否1+1>2，还要看是否产生协同效应。 产业一体化战略和全产业链战略使公司核心能力得到延伸，产生规模经济，减少重复岗位和设备，产生协同效应。 要实现多元化战略的价值，必须注意业务之间的协同。如何解决财务困境和创造价值 雨润集团要有取舍，砍断或出售一些需要大量现金流但不能在近期带来利润的业务板块，例如旅游地产。 南京中商业绩良好，可以考虑在完全控股情况下增发股票融资以解燃眉之急。 对各板块优化重组，整合资产。总结企业的多元化战略想要获得成功，时机必须正确，企业应在主业发展稳健的情况下再涉足其他业务。另外，涉足业务选择也非常关键，应尽量选择与主业相关的业务。多元化并不能分散风险，相关多元化才有利于公司长远发展。
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