企业组织架构

PAGE\*MERGEFORMAT#/9目录第一章组织的概念第二章造就一个有竞争力的企业一、组织架构的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 （一）组织架构设计的七项原则任务目标原则分工协作原则统一指挥原则合理管理幅度原则责权对等原则执行部门与监督部门分设原则协调有效原则（二）组织经营目标的确定（三）组织设计的参数（四）组织设计的模式（五）岗位的设计置（六）组织结构中的主要职能与辅助职能（七）组织结构与职能的集权与分权（八）组织架构的检验二、动态的组织变革（一）原则和目标（二）组织变革的核心（三）怎样改善主导业务流程三、公司的内部治理（一）内部治理的意义（二）内部控制 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 （三）公司财务监督制度第三章组织结构的职能分解一、职能分解的概念和基本要求二、确定职能的原则（一）标准化原则（二）以流程为中心的原则（三）流程的搭接原则（四）权力委让面责任不委让的原则三、组织的五分结构（一）组织的三个层次（二）如何划分各部门的职能（三）公司和下属单位的职能划分企业的职能组织架构第一章、组织概念企业组织就是为了实现企业的目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体。组织架构设计的目的是规划组织的人员管理，最大程度的发挥组织效能，最有效的利用组织资源，实现组织经营目标。为实现设计目标，职能部门在进行组织设计时，要引进经营目标、设计参数、设计模式等概念，运用有机组织结构体系，参照程序化的模式，尽可能减少经验数据在管理中的负面影响，形成目标体系的管理模式。第二章、造就一个有竞争力的企业一、组织架构的设计组织架构设计，应该是在经营目标的基础上，考虑经营环境等设计参数的影响，遵循组织设计的八项原则，充分利用组织资源，确定组织的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。（一）组织架构设计的八项原则任务目标原则组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标，体现一切设计为目标服务的宗旨。分工协作原则一家现代企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工协作的关系，也就是说企业中有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，还有主导业务流程中各个环节的部门。因此，把握好分工协作原则对于现代企业来说至关重要。统一指挥原则无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所有部门要按照运营管理部的方针进行工作，在总经理统一指挥下工作。合理管理幅度原则每一个部门、每一位领导人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，无暇顾及：管理幅谋太小，可能没有完全发挥作用。所以在组织结构设计的时候，要制订合现恰当的管理幅度。责权对等原则设置的部门或单位有责任，就应该使期拥有相应的权力。如果没有对等的权力，根本无法完成相应的职责。所以责和权应该对等。执行部门与监督部门分设原则例如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部专门监督财务部。执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能即当裁判员又当运动员。协调有效原则组织 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的设计应遵循协调有效的原则，而不应在执行组织设计方案之后，部门之间无法相互监督控制，或者一旦出现这一现象运营机制效率低下，就说明组织方案设计没有遵循协调有效原则。（二）组织经营目标：组织通过实际的经营程序所要寻求的结果和组织实际上要做什么组织经营目标是组织未来业务组成和前进的目的地，对组织经营具有战略指导意义，为使组织的经营目标具有一定可测性，将组织经营目标体系化，确定成明确具体的业绩指标。组织是连续的、延伸的模型组合体，因此在明确组织的业绩指标时，要将组织放入全局中进行考虑，针对每一个组织内部单元制订具体的、可测度的、具有实际意义的业绩指标。组织业绩指标按照两种业绩标准进行评价：财务业绩指标标准：收益率、良好的资金流、投资回收率、良好的公司信任度、企业成本控制率等。战略业绩标准：市场份额、产品成本、公司在客户中的声誉、市场竞争优势等组织经营目标应该是近期与远期目标的结合。（三）组织设计参数：指的是影响组织架构设计的环境因素与管理因素。组织设计参数的选择就是要求组织积极的挖掘组织生存发展面临主客观因素，将各项因素指标转换为组织资源，合理有效的善用资源。组织资源的获取：从行业中，从职能部门与公司间、职能部门之间、职能部门与分公司之间、职能部门内部的关系中寻找组织资源，明确组织经营环境。获取的资源有：（1）企业环境、企业战略、人员素质、企业生命周期、企业规模、业务流程重组、技术改进（2）管理层次与管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构组织资源善用：资源整合、借用（1）资源整合：以完成经营目标为中心，将获取的资源联合起来，整体运用资源。（2）资源借用：与其他组织建立资源互享机制或利用外包、战略联盟等外联形式，将组织资源外延。（四）组织设计模式：指的是组织结构的组成形式，按照设计方式的不同，组织设计结构分为直线模式、职能模式和矩阵模式三类。直线模式直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从面形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。特点：权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少。职能模式：按职能来组织部门分工的组织形式特点：（1）有明确的任务和职责；（2）保证了资源的充分利用；（3）有利于强化专业管理，提高工作效率（4）有利于提高组织稳定性（5）部门间横向协作性差（6）管理层负担重矩阵模式：按照职能组织业务活动，以及按产品组合业务活动的方式结合起来运用的一种组织设计形式，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能分支，又建立具有横向报告关系的若干产品项目小组，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。特点：（1）职能部门内部协作配合能力强（2）有利于整体规划项目，提高部门适应性（3）有利于减轻高层管理人员负担（4）有利于职能部门内部相互制约，保证部门整体目标的完成（5）组织稳定性欠缺，易造成职责双重性，即1人受2人以上的交叉管理现行组织，在选择设计模式时，会根据组织自身的职能特点，采用直线开、职能型与矩阵型相结合的形式，以矩阵型模式为主，建立各个职能模块，在各个职能模块中注入职能模式的管理形式。职能模块的确定：将组织职能按一定类型划分为若干的执行模块，每个模块担负组织的一项或多项职能发挥的职责。职能模块分为基本职能模块、延伸职能模块两类（1）基本模块：职能部门基本工作职责的汇总（2）延伸模块：职能部门在保证基本工作职能基础上，为完成自身的经营目标，要赋予组织的其他工作职责。（五）岗位设置：岗位设置目标：保证组织职能发挥的全面性、准确性岗位设置要求：（1） 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 清晰（2）岗位目标明确（3）岗位规划性突出（4）岗位具有流动性（个别岗位的设置是适应组织一段时期或个别项目需要）岗位设置步骤：（1）按照组织职能特点，分职能模块进行完成整体职能模块的岗位设置（2）职能模块内，按照基本业务项目、延伸业务项目进行岗位细分化设置（3）绘制岗位设置图，检验职能完成途径，寻找岗位设置盲区（六）组织结构中的主要职能与辅助职能企业活动分类（1）增值活动；例如装饰装修一系列工作，每一项工作都使工程做得更好更快，这几项工作都是增值的，这类活动是增值活动。增值活动是企业价值链中的主要环节，或者说缺少某个环节将不会增值。（2）非增值活动；是指企业中的服务，例如财务、人力资源、行政后勤保障、办公事务、审计检查等活动。以装饰装修为例，这些活动不能使企业价值链中间环节增值，并不因为做了一些帐目，土地就增值了，也不因为人力资源就对员工进行了一些培训，土地就增值了。但是这些工作不能没有，它是企业重要的服务和支持机构。这些活动是非增值的，但是它是有价值的。（3）无效活动；是指对企业没有任何意义，不会给企业带来任何附加价值的活动。组织结构职能在价值链增值活动中的部门所具有的职能称为主要职能，其负责部门称为主要职能部门。在价值链中的非增值活动，像服、建议、监督、职能管理等叫做辅助职能，其负责部门属于辅助职能部门。（七）组织结构与职能的集权和分权在整个组织结构设计的时候，权力的集中与分期应适度。集权和分权控制在合适的水平上，即不影响工作效率，又不影响积极性。管理层次和管理幅度管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。（1）管理层次管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。（2）管理幅度据调查统计，通常企业领导者大概管理6~12个人比较合适，或者说管理7~8个更合适。幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。职能的集权和分权集权与分权不公公是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低，权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。组织架构检验：组织架构检验就是检验组织架构对经营目标完成的推动程度，检验的方式有指标达成度、人员精简度、业务流程等多种方式，其中涉及到各项数据的指标，如：人员精简度、经营目标的完成度、成本控制率等均是用 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 性的数据对组织架构进行计划执行状况的检验，要求的评判标准复杂，缺乏操作性。现推荐业务流程检验方法：检验步骤：根据组织架构，划出组织内部的业务流程业务流程路线应控制在2-3人的线段内业务流程路线应尽量保持为职能一线制的形式，即一条业务流程路线就实现一项职能。是否存在业务流程未覆盖到的岗位空缺点。延伸职能模块是否参与了组织业务流程运作。公司业务流程检验组织获取资源的路径组织支援资源的路径公司资源的分配路径二、动态的组织变革使企业保持活力现代企业组织与计划经济体制下的企业组织不同，企业的组织结构应该是动态的，随着市场形式、企业任务的变化而变化。为了加强价值链管理，企业应不断地进行组织变革，对组织结构进行变动和调整。企业规范化管理体系在制定了发展战略后，首先要确定企业的价值链就是企业如何使自已的产品逐步增值。原则和目标组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。组织变革的核心以顾客为导向的原则，一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。今天的市场竞争，在很大程度上归结为对业主的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都要面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，物别强调企业价值的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程。以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务，在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式“管理向”流程式“管理过渡。怎样改善主导业务流程1.管理者角色的变化－从领导到指导首先管理者的角色要转变。有了程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。2.员工地位的变化－从被动到主动员工从过去被动变成主动。流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工人工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标，衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。三、公司的内部治理（一）内部治理的意义1．切实保障投资者利益2.保证所有员工或者当事人的利益健全公司内部监督制约机制（二）内部控制制度1.资金业务及资金运行的内部控制企业要进行各种生产经营活动必须拥有或控制一定数量的资金。企业内部的资金业务需执行内部牵制原则，限制资金的收支和核算，防止资金流失。例如，企业的库存现金由出纳人员保管但出纳人员不得兼管收入、费有、债权、债务等帐薄的登记工作。2.工资业务的内部控制工资业务的内部控制是指公司的工资发放要有一定的标准和规则，并建立严格的监督检查机构。工资不能随意发放，不能超标准、超规定发放，更不能巧立名目发放奖金，导致公司财富流失。固定资产的内部控制固定资产的内部控制是指固定资产从购置、使用到报损的控制。固定资产每一年要按照国家规定的《折旧法》提折旧，不能加速折旧。加速折旧使企业的成本加大，国家的所得税会减少，因此国家禁止加速折旧。库存的内部控制库存量、什么时候进货、什么时候出贷都要控制。对采购的内部控制更重要。因为存在采购员向商家索要回扣等这些问题，所以采购提倡货比三家、双线询价。5、成本核算的内部控制公司要严把成本关。事先应准确核算，广泛进行市场调查，掌握各种资源材料的价位、生产中使用的数量、生产中的合理损耗等等情况，以做到“心中有数”，防止产品成本超常上升。销售业务的内部控制在产品销售中，要制定相应的规则。投资和融资的内部控制投资和融资是公司发展到一定规模，进行业务扩张的一种资金筹措方法。在投资和融资过程中，需要集思广益，执行完整的决策程序，由各个部门准确分析项目计划的可行性和实用性。（三）公司财务监督制度1、对原始凭证的监督原始凭证是在经济业务发生时取得的或填制的，用以载明经济业务具有法律效力的原始证据。它是证明经济业务发生的重要依据。因此，对原始凭证要进行监督检查，检查凭证内容、数额、项目是否属实，杜绝弄虚作假，保证原始凭证的真实性。2、对记帐凭证的监督记帐凭证把各种原始凭证所反映的经济业务加以归类、整理，来确定会计分录，并据以登记会计帐薄。对记帐凭证的监督主要检查记帐凭证是否附有原始凭证，记帐科目是否正确。有关人员是否签名盖章。对会计帐薄的监督会计帐薄是由若干具有一定格式的帐页组成，以会计凭证为依据。对会计帐薄的监督要做到帐证核对，检查帐薄与会计凭证是否一致；其次，帐帐核对，达到帐帐相符；最后，帐实核对，将面余额与实际库存进行核对，对做到帐实相符。对帐务收支的监督定期检查公司财务状况，根据财务帐表核对每一项收入和支出的去向、来源、数目、名称、收入或支出的方式、日期等等，检查公司的现金和存款情况，同时财务人员是否存在错支现象。对实物购进的监督按照公司原料和办公用具的原始凭证，核对生产使用量以及进行实地的库存检查，核对实物购进的名称、用途、数量、品质、日期、单价、运输等等，同时检查剩余实物的数量，根据使用量、剩余量检查购进量。对财务报告的监督企业的财务报告财务分析报告、财务预测报告等等，企业要检查这些财务报告的使用方法、各项数据的来源是否准确、可靠，检查报表内容是否与实际一致，是否有弄虚作假现象，保证各项报表的真实情。企业经济活动方面的监督企业要开展业务势必要发生各种经济活动，这些经济活动保证了企业的正常运行。有些活动不属于企业正常的经济活动，但也是耗费了企业的资金和人员。因此，要监督企业的经济活动，原则就是经济活动对企业来说是否是必须的。第三章组织结构的职能分解一、职能分解的概念和基本要求（一）职能分解就是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。（二）职能分解的基本要求1.按照管理流程进行总结和设计。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被公解的，是可操作的。2.避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。例如某一项工作，这个部门也管，那个部门也管，结果就会出现政出多门，让员工无所适从；同样，出现问题，部门之间相互推诿责任不明，激励约束机制难以落实。二、确定职能的原则（一）标准化原则标准化原则要把各种工作标准化。确定标准即使事前有一个明确的目标，又便于事后考核任务的完成情况。同时要注意在确定标准时，尽量要和同行业公认的标准一致，以便产品的后期销售。（二）以流程为中心的原则所有的组织结构设计、职能分解都以流程为中心，将企业过去的以任务为中心，改造成为流程为中心。而流程以顾客为导向。这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。（三）流程的搭接原则各项业务流程、名项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计，要确定他们之间的接口在哪个“点”上划分。（四）权力委让面责任不委让的原则设计下级关系的时候，可能会放权但不放责。不能说因为把权力下放给下级，相应的责任也下放给下级。三、组织的三分结构（一）组织的三个层次1.战略管理层，指企业的高层领导，2.企业的中层，指各个职能部门的负责人。中层分两大娄：（1）计划控制型部门，价值链上的部门都是计划控制型部门，或者增值服务部门（2）支持服务型部门，该类型部门负责支持服务、建议、监督等。基层（二）如何划分各部门的职能1.设计企业主导业务流程。先勾画出价值链上的主导业务流程。2.按照流程进行职能分解与组合。首先填写职能职责调查表重新组合。部门分解。（三）公司和下属单位的职能划分1.从上到下划分原则。首先考虑哪些权力公司希望集中起来，而不希望放权太多，即集权与分权的问题。几要集中的权力，职能肯定是上级单位的，下属单位就没有这个职能。2.下属单位完成困难的工作交由公司统一做。一些支持工作和后勤工作尽可能向上集中。