IBM组织设计方法及流程

19十月2020IBM组织设计方法及 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 1.介绍IBM组织变革工作方法2.介绍IBM对公司总部的研究3.介绍李宁项目的实际工作过程目的|1IBM组织结构设计方法|23/05/2020|组织结构设计-概念使命/远景/业务目标组织存在意义长期目标年度目标产品/服务线公司与业务战略市场客户竞争基础股东价值驱动组织结构正式结构支持关系权限层级共同管理机制整合领导直接管理与交流组织动员标准设置组织文化价值和信念气氛, 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ,标志,哲学决策与行为全国和地区文化业务流程产品/服务运作支持/物流供应链管理市场和客户管理人员任务需求个人能力与技巧智慧融入战略制定工作单元/团队个人行为与需求/价值匹配外部赢利能力利用率资产回报经济附加值客户满意度市场份额销售额重复购买者客户投诉数公司形象成本竞争地位研究开发费用劳工成本(其它)方向/鉴别要素运行要素外部环境反馈顾客竞争对手供应商科技行业结构金融市场劳工市场 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 与规定法律社团核心能力生产力工作单元氛围员工激发变革能力个人业绩首次通过质量新产品/革新数目设计周期流程转变时间成本(其它)内部组织业绩技术核心产品生产研究开发资源配置运作策略工作设计财务管理变革管理职员功能实践管理沟通n业绩管理人力资源管理政策与流程知识整合与分配流程转变设施管理框架管理流程信息管理IT战略IT结构IT系统业务 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 IBM组织业绩模型组织结构设计是IBM组织业绩模型一部分--其调整和变革将直接影响其它领域|组织结构设计不仅仅是结构本身：结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程产品/渠道/客户分类岗位设计-定义各层级的职责，任务和关系主要职责和相关的部门/人员承担的管理责任工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合项目性队伍组合整合机制-界定使企业整体协调运作的的支持工具治理结构原则内部沟通程序支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估单位评估工作评估奖励/激励IBM组织结构设计内容|定义未来组织结构选择 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 当前组织结构分析设计方案评估未来组织结构方案细化设计整合具体实施0目前组织结构3方案模型评估变革管理支持组织结构设计流程主要步骤：组织结构设计流程2方案模型4未来组织结构5业务单元职责描述6人员职责描述8与其它工作流程整合7业务流程活动检查1设计标准非本项目的范围|2IBM对公司总部组织模式的研究|23/05/2020|通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同|财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制|对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例|运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营运营管理控股科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能|不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型服务中央部门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长|集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权|系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略导向管理沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准合并业务计划审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划提交经营计划自下而上的过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团总部战略业务单元经营单元集团管理模式|系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续)财务导向管理沟通企业的战略远景制定经营计划自上而下的过程审核经营计划提交经营计划自下而上的过程可提供融资/资金帮助执行经营计划实现集团核定的财务绩效目标回报集团自上而下的过程各层次的责任集团总部经营单元集团管理模式为经营单元制定财务绩效目标战略业务单元监督经营单元财务绩效集团批准/备案|每个层次的决策权和经营重点应该有所不同集团总部战略经营单元经营单元集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分集团管理模式|3IBM对公司总部功能和职能的研究|23/05/2020|为保证公司总部能增加真正的价值,而非降低价值,组织模式的设计就变得非常关键….通常认为公司总部是一种成本,因此会降低股东价值.这其实是一种误解,因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值.为了增加股东价值,公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加,并有较大的提高.在过去对公司总部的研究表明,由于缺乏清晰的公司总部战略,很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值.另一方面,很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略,从而创造极其明显的股东价值举例:通用电气,GeneralElectric,是一家价值成长迅猛的企业.GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革.除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二,要不就将被出售)GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展.最新实施的“SixSigma”品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效..|董事会Board公司总部CorporateCentre业务单元BUSINESSUNITS实际活动的开展依照业务的实际特点进行活动范例发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购/投资/出售决定作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务董事会和公司总部之间的联系|公司总部主要进行与战略密切相关的活动...有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来|公司总部主要进行三个层次的活动和服务….满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务Sharedservices附加价值Addedvalue核心Core核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计|公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部进行价值创造的五种方式帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建伸展连接利用选择通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等|公司总部组织技能的发展趋势-IBM全球的最新研究发现传统公司总部的技能公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展发挥公司整体资源公司总部需要的新技能公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值|积极进行影响积极而且饥渴通过上市来实现在业务单元中得到平衡预计成功的比例大于失败快速并把握机会与创造的高价值相联系高,一般以期权的形式最多3年?分权新技能总部和传统技能公司总部的对比-IBM全球的最新研究发现增加利润试图避免中等-以营运绩效来定新机会特征传统公司总部2-5年对时间跨度的认识风险投资总部投入对风险的承受决策对其他人的奖励中等,一般以现金的形式慢并多加考虑被动并进行考虑低|公司总部对业务单元管理模型1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices|4国内外知名企业公司总部组织结构介绍|23/05/2020|国内外知名企业公司总部(CorporateCenter)组织结构介绍通用电气公司(GeneralElectricCorp.)爱立信公司(Ericsson)西门子公司(Siemens)上海广电集团(SGEG)软银风险投资公司(SoftbankVC)内容|行业和规模战略组织设计发展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.同时也提供一系列的服务,包括产品支持,工程和电脑相关的信息服务在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂2000年全球销售额为1294亿美元,其中净利润为127亿美元全球化注重产品服务不断追求SixSigma品质在金融服务业发展无边界-分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元高度分权-许多小的公司总部12个核心业务,并各有不同大小的管理队伍向共享服务发展,例如工资支付面向经理人的全球培训中心增加价值的途径全球整合的高效带来了低成本的制造对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力注重快速反应,而非细致的计划程序对全球问题在各个地区分享由公司总部统一进行管理技能的发展培训对文化非常敏感通用电气,GE|通用电气,GE工程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场合销售财务和信息技术法务l生产和采购市场亚洲销售公共关系人力资源技术财务采购和生产GE资本公司全球风险管理自动财务服务航空服务结构财务集团房地产零售财务服务雇员再保险公司法务技术北美技术亚太法务财务全球产品管理tGE石英欧洲全球技术美洲服务亚洲全球制造欧洲美洲销售和市场法务财务CNBC电视网络法务l体育广播和网络运营财务新闻NBC-西岸有线及业务发展电视台员工关系美国太平洋全球技术财务硅胶人力资源欧洲Superbrasives全球部件和服务业务发展能源制造人力资源能源制造技术全球能源制造厂财务核电S&S能源全球销售财务保险GEC欧洲公司房屋按揭公司全球消费者服务财务消费者项目人力资源航空工程设备资本服务照明医疗设备全美广播公司塑料能源系统能源控制能源设备销售工程服务Fanuc自动化生产和采购系统集合电子控制工业控制系统信息服务运输系统印度德国东南亚法务l日本拉丁美洲中东t非洲,欧洲国际发展供应授权衡贸易行销和销售首席执行官CEO公司总部CorporateCentre|通用电气(GE)公司总部组织公司总部CorporateCentre资深副总裁商业发展资深副总裁,人力资源首席技术官CIO资深副总裁,研发首席财务官,CFO首席法律顾问&秘书税务财务控制审计会计GE基金资产管理财务规划和分析联络交易法律政策国际法务反垄断税务问题投资人通讯政府关系领导能力发展管理人员发展SixSigma品质Honeywell整合战略发展|为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品.在超过130个国家拥有雇员超过105,100人2000年销售额约为SEK270亿,净利润约SEK28亿专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴扩大技术重点至-多媒体和数据传输增加合资合作伙伴关系加强对品牌的管理对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合(通信,计算技术和内容服务)围绕不同的产品群将组织划分为三个主要的业务领域和主要的地理分布的行销组织业务领域分享共同的核心技术和战略通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展促进技术和知识的转移不断将业务结构的弹性,达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较公司品牌和采购渠道的强大行业和规模战略组织设计增加价值的途径爱立信公司(Ericsson)|爱立信(Ericsson)公司总部组织首席执行官CEO移动系统MobileSystems信息通信系统InfocomSystems手机&终端MobilePhones&Terminals财务控制l管理层团队ExecutiveTeam公司总部Corporate主要的地区行销公司MajorLocalMarketingCompanies工业设备IndustrialInstruments人力资源信息技术研究&发展业务发展BusinessDevelopment公司联络CorporateCommunications其他(审计,法务等))|拥有广泛产品的技术硬件制造商,产品涵盖微处理器,计算机,手机,能源生产设备,传输设备和医疗设备在190多个国家有雇员460,000人,并在45个国家有400处制造工厂2000年销售额784欧元,净利润79亿欧元通过产品开发,降低成本和国家扩张来获得快速的增长注重核心业务的专长培养专注于小业务,客户和市场高度放权的决策机制以产品为中心的设计分散式分布于全球的能力中心业务单元有高度的自主权公司总部提供人力资源和技术战略拥有强大的市场和客户基础不断改进生产周期,产品上市时间,成本,劳动生产率和客户服务加快技术创新的步伐能力中心允许最佳流程的内部转移能力中心鼓励内部的标竿和竞争行业和规模战略组织设计增加价值的途径西门子公司(Siemens)|西门子(Siemens)公司总部组织信息能源工业通信医疗服务运输照明和家用部件电子机械部件能源生产能源传输和分销工业&建筑系统传动&标准产品自动公共通信网络个人通信系统国防电子公司总部CorporateCentre财务人力资源技术规划&发展公司采购和物流信息和通信基础西门子不动产管理公司联络经济和公司关系Economics&CorporateRelations半导体被动部件和电子管|制造较为广泛的电子通信类产品,涵盖汽车电子,数字高新技术产品,通信终端类产品,照明显示产品,音视频产品和白色家电产品公司员工超过20,000人,总资产达248亿元人民币(至2000年底)2000年销售额达270亿元人民币,净利润为20亿元人民币发展核心数字化信息产业和高新技术产品继续现代企业制度的完善开辟国际市场分权式组织模式下属7家控股公司,12家参股公司和两家上市公司控股和参股公司独立经营总部主要进行战略规划管理优化资源配置开拓海外市场集团内部管理精英的培养规范考核激励机制发挥总部的金融运营能力为业务单元服务行业和规模战略组织设计增加价值的途径上海广电(集团)有限公司(SGEG)|广电集团总裁总裁办公室行政/秘书公共关系/外事总务后勤财务部财务计划会计/税务资金管理人力资源部招聘与人才培养激励与报酬劳动人事战略发展部战略规划投资发展资产清理科技部科技发展美国实验室信息技术部管理信息系统系统维护与支持审计部财务审计流程审计法律部上广电(SGEG)公司总部组织|对国内外知名企业总部组织的对比分析主要发现通用电气爱立信西门子上广电核心活动增加价值活动共享服务活动公司总部三个层次的活动独立影响中央职能和服务协调影响公司发展公司总部对业务单元的管理模式公司的总体控股管理模式财务控股管理为主战略控股管理为主运营控股管理为主|