《计划与控制系统》PPT课件

计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与控制系统 计划与控制 计划的类型 计划系统的设计 控制的类型 控制系统的设计 计划与控制的协调 计划与控制的工具 引子 为了满足市场需要，李维斯公司十分重视对消费心理的分析，并制定计划来实现是消费者满意的目标。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维斯公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%～3%，基本做到了产销统一，从而实现在很好的产销平衡。 李维斯公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导，从而实现了有效的控制。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的计划和控制提供依据。 通过对信息充分把握和运用有效的控制和计划工具，李维斯公司在一次有一次的市场竞争中实施了正确的计划和控制。这些为李维斯公司带来了的蓬勃的发展。 1979年，李维斯公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。 第1节 计划与控制 计划和控制系统 计划和控制系统是适应环境变化，有步骤、有安排地开展工作的基本手段。 计划和控制贯穿于管理的整个过程当中。 计划和控制基础 计划和控制的基础是信息。 计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。 计划和控制循环 第2节 计划系统 计划的概念及其性质 计划和目标的联系 计划的类型 计划制定过程的意义 计划系统的设计 1、计划的概念及其性质 计划的概念： 计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划，它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。 计划的性质： 服务于组织目标 管理的桥梁 普遍性和秩序性 追求效率 计划的层次体系 2、计划和目标的联系 2、计划和目标的联系 目标是组织活动的目的地，是活动的动力和测定器；计划则是到达目的地的过程。 目标着眼于未来的目的，而计划着眼于眼前的方法。 计划具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。 2、计划和目标的联系 2、计划和目标的联系 计划活动始于组织的正式使命，它是战略层面的目标和计划的基础，并通过战略层面影响到战略层面的目标和计划，进而到作业层面的目标和计划。 每一层面的计划都会影响到其它层面的计划，因此也要支持其他层面的计划。 上下层面并不完全是指令与被指令的关系，而是带有相互影响相互协调的关系，它们都要对共同对目标负责，并共同服务于组织的使命。 3、计划的类型 3、计划的类型（一） 长期计划是组织在较长的时间对其发展方向和定位所作的规划和设计，它是组织未来较长的一段时间内为之奋斗的蓝图。 短期计划则是在针对较短的时间内对组织运作中的具体环节方面所做的安排，它是组织内部在最近的一段时间内所要完成的任务。 中期计划介于两者之间的计划，它是衔接长期计划和中期计划的桥梁。 3、计划的类型（二） 战略计划：从组织整体出发，为组织设立整体目标并寻求组织在环境中的定位。 战术计划：战术计划是为了帮助实施战略计划而制定的中等层次的计划。 作业计划：阐明实现作业目标的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，并支持其上一层次计划的计划。 三种计划的区别 3、计划的类型（三） 指导性计划，又称方向性计划，是为组织发展提供方向性和原则性的规划，它具有灵活性和方向性。 具体性计划，是清晰具体的陈述组织目标的计划，不存在半点模糊和歧义，具有很强的操作性。 指导性计划 Vs 具体性计划 指导性计划 具体性计划 3、计划的类型（四） 3、计划的类型（五） 一次性计划是指为了满足特定需要而设计的一次性解决方案的计划 重复性计划又称持续性计划，则是对重复进行的活动进行持续的指导 4、计划制定过程的意义 对计划者个人而言： 了解和把握环境 明确工作目标 确定当时必须采取的行动 对企业组织而言： 沟通和协调 形成总体计划 施加管理影响 为什么需要制定计划 5 5、计划系统的设计 计划制定过程需确定的基本问题： 计划制定者 计划范围 与资源配置的协调 与业绩评价的协调 计划形式 制定计划流程图 第3节 控制系统 控制的概念 控制过程 控制的类型 控制的意义 控制系统设计 1、控制的概念 控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程。 用一句话来说控制就是“使事情按计划进行”。 2、控制过程 计划 第一步 第三步 第二步 3、控制的类型 前馈控制、并行控制、反馈控制 正馈控制和负馈控制 直接控制和间接控制 3、控制的类型（一） 3、控制的类型（一） 3、控制的类型（二） 正馈控制：使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象。 负馈控制：使控制标准发生变化，从而更好地符合内外现实环境的需要，主要体现在管理循环中的计划环节 。 3、控制的类型（三） 间接控制：又称外在控制、影响控制，它由他人和单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现，作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。 直接控制：又称内在控制，它是一种自我控制，作业人员不仅检测和发现问题，还要订立标准并纠正偏差。 直接控制过程 采取某种控制行动 对控制行动的结果进行观察、测定 将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。 间接控制过程 确定应达到的目标标准 作业人员对工作进行控制 一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定 管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价 在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。 控制类型的选择 4、控制的意义 5、控制系统的设计 控制系统设计的主要项目： 目标变量 目标变量的测定方法 事前标准的确定方法 测定结果的沟通方式 事后评价标准的确定方式 有效的控制系统所具备的属性 有效的 控制系统 第4节 评价标准的确定 员工业绩的影响因素 事前标准和事后标准 控制与计划的协调 计划和控制的反面 1、员工业绩的影响因素 业绩=环境×事前计划×控制的努力和技巧 2、事前标准和事后标准 事后标准=现实环境×事前计划×应有的控制努力和技巧 实绩=现实的环境×事前计划×现实的控制努力和技巧 事前标准=理想的环境×事前计划×应有的控制努力和技巧 2、事前标准和事后标准 事前标准的意义 信息反馈的源泉 员工努力工作的激励因素 事后标准的难度——收集信息的难度 必须了解现实环境的变化和现状 必须了解作业人员的控制努力应达到什么水准 计算在现实环境下，进行应有的控制努力所能取得的业绩 3、控制与计划的协调 计划系统与控制系统相互依存: 作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）是十分必要的； 由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。 第5节 计划和控制的工具 目标管理 全面质量管理 平衡记分卡 盈亏平衡分析 其他工具 1、目标管理 目标管理的含义 目标管理的要点 目标管理的实施步骤 目标管理的弊端和局限 目标管理的含义 目标管理（Management by Objective， MBO ）又称标的管理，成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法。 目标管理是由德鲁克于20世纪50年代在《管理实践》一书中提出来的，后来风靡全球。 目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作来实现目标。 组织目标 区域目标 部门目标 个人目标 目标管理的含义 12 Management by objectives (MBO)is a system of allowing employees to work with their supervisors in setting performance objectives in an effort to achieve organizational outcomes. It emphasizes participation to set goals that are tangible, verifiable, and measurable. MBO’s appeal lies in its emphasis on converting overall organizational objectives into specific objectives for units and members of the organization. As the figure above shows, the organization’s overall objectives are translated into specific objectives for each succeeding level (divisional, departmental, or individual) in the organization. But because lower-unit managers jointly participate in setting their own goals, MBO works from the “bottom-up” as well as from the “top down.” The result is a hierarchy of objectives that links objectives at one level to those at the next level. And for the individual worker, MBO provides specific personal performance objectives. So each person has an identified specific contribution to make to his or her unit’s performance. If all individuals achieve their goals, then their unit’s goals will be attained and the overall objectives of the organization will become a reality. 目标管理的要点 明确目标 全员参与 共同决策 规定时限 评价绩效 目标管理的要点 目标管理的实施步骤 建立目标体系并制定行动计划 制定出组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和同上级一起设定本部门的具体目标 部门所有成员共同参与设定自己的目标 管理者和下级共同商定实现目标的行动计划 实施行动计划 定期评估行动的进程 考评总体绩效，实施激励政策 目标管理的实施流程图 设定目标体系 实施行动计划 制定行动计划 定期评估 行动过程 评价总体绩效 实施激励政策 目标管理的弊端和局限 制定目标比较困难，目标的商定可能会增加管理成本。 奖惩不一定能和绩效相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。 目前不断变化的内外在条件使得目标管理不能持之以恒。 目标管理的前提假设不一定成立。 在实施中注意几点 在实际中推行目标管理时，除了把握具体方法之外，还要把握好工作性质、员工素质、组织氛围和制度，做好以下几点： 把握好工作性质，分析该项工作又没有可能被分解和量化。 提高员工的职业道德素质，培养起团结协作的精神。 建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法。 倡导团队意识 强调相互协作 目标管理的 成功因素 具体、困难 的目标能促成 好的成效 来自高层管理 的支持至关重要 关键在 全员参与 目标管理的成功因素 提高员工素质 加强自我管理 工作设计合理 14 Research indicates that MBO is most effective if goals are difficult enough to require an employee to “stretch.” While MBO promotes participative goal setting, when goal difficulty is held constant, assigned goals often work just as well. But, participative goal setting does induce individuals to set more difficult goals. Studies of actual MBO programs confirm that MBO effectively increases employee performance and organizational productivity. A review of 70 programs, for example, found organizational productivity gains in 68 of them. The same review indicated that top management commitment is critical for MBO to reach its potential. When top management was committed to MBO, the average productivity gain was 56 percent. 2、全面质量管理 全面质量管理的含义 全面质量管理的原则 全面质量管理的要点 全面质量管理的方法 全面质量管理的成败因素 全面质量管理的含义 Total Quality Management，TQM 定义（ISO9000标准）:组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的含义 TQM是一种全面的、面向顾客的，用来不断提高组织的过程、产品和服务质量的管理方法。 TQM是一种由顾客需要和期望驱动的管理哲学、一种基于分权控制哲学和过程观点的管理方法。 全面质量管理的原则 以顾客为中心 领导的作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 以事实为依据进行决策 与供方的互利关系 全面质量管理的要点 重视顾客需要 包括内部和外部顾客的需要。 全员参与 所有成员都要积极主动地参与质量控制。 持续改进 没有“最好”，只有“更好” 。 标杆管理 通过比较进行模仿改进从而实现超越对手。 全面质量管理的方法 QC（Quality Circle）小组 标杆管理（Benchmarking） 六西格玛（6σ） 其他 全面质量管理的成败因素 组织文化 TQM成败 影响因素 人员能力 管理水平 领导能力 其他因素 3、平衡记分卡 Balanced Scorecard ，BSC。 由学术界人士哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和实业界人士诺顿（David Norton）共同提出来的。 平衡记分卡是一种综合性的管理控制系统，把计划和控制工作的不同方面整合起来评价组织的绩效，从而进行改进。 平衡记分卡 财务角度主要考核提供给股东的最终价值 。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 平衡记分卡-财务指标 平衡记分卡-顾客指标 平衡记分卡-学习和成长指标 满足 顾客 需求 辨别 市场 创造产 品和服务 生产产 品和 服务 递交产 品和 服务 认识 顾客 需求 服务 顾客 创新流程 营运流程 售后服务流程 平衡记分卡-内部流程指标 4、盈亏平衡分析 盈亏平衡分析（Break-even Analysis）是一种应用广泛的技术，它能够帮助管理者制定出利润计划。 在财务管理又将之称为量本利模型。 前提假设： 企业销售量等于其生产量，也就说生产多少就能卖多少。 市场价格保持不变。 单位变动成本也保持不变。 盈亏平衡分析图 亏损区 全部收入 利润区 全部成本 盈亏平衡点 盈亏平衡分析（一） 盈亏平衡分析（二） 应注意的问题 在实际的生产经营过程中，产品的销售收入与销售量之间，成本费用与产量之间，并不一定呈现出线性的关系。 盈亏平衡分析虽然能够度量生产经营风险的大小，但并不能揭示在生产经营中出现风险的根源 。 5、其他工具 甘特图 网络图 线性规划 时间管理 …… 5 12 Management by objectives (MBO)is a system of allowing employees to work with their supervisors in setting performance objectives in an effort to achieve organizational outcomes. It emphasizes participation to set goals that are tangible, verifiable, and measurable. MBO’s appeal lies in its emphasis on converting overall organizational objectives into specific objectives for units and members of the organization. As the figure above shows, the organization’s overall objectives are translated into specific objectives for each succeeding level (divisional, departmental, or individual) in the organization. But because lower-unit managers jointly participate in setting their own goals, MBO works from the “bottom-up” as well as from the “top down.” The result is a hierarchy of objectives that links objectives at one level to those at the next level. And for the individual worker, MBO provides specific personal performance objectives. So each person has an identified specific contribution to make to his or her unit’s performance. If all individuals achieve their goals, then their unit’s goals will be attained and the overall objectives of the organization will become a reality. 14 Research indicates that MBO is most effective if goals are difficult enough to require an employee to “stretch.” While MBO promotes participative goal setting, when goal difficulty is held constant, assigned goals often work just as well. But, participative goal setting does induce individuals to set more difficult goals. Studies of actual MBO programs confirm that MBO effectively increases employee performance and organizational productivity. A review of 70 programs, for example, found organizational productivity gains in 68 of them. The same review indicated that top management commitment is critical for MBO to reach its potential. When top management was committed to MBO, the average productivity gain was 56 percent.