工程建设项目管理投标书(施工管理方)

（施工管理方）工程建设项目管理投标书目录第一部分投标文件 0一、投标书 3二、授权委托书 3三、唱标单 3四、投标保证金 3第二部分投标报价 3一、服务费报价及费用分析 3二、合理化建议及服务承诺 31、合理化建议： 32、服务承诺： 3第三部分项目管理组织机构设置、人员配备、设备仪器配备 3一、项目管理组织机构 3（一）、项目管理组织机构图： 3（二）、拟投入本工程主要项目管理人员表及附件： 3（三）、项目管理部职责分工： 3（四）、项目管理组织机构工作制度： 3二、派驻现场管理人员的资料及人员进场计划 3（一）、主要项目管理人员简历表： 3（二）、项目管理人员进场计划表： 3三、拟投入本工程的仪器设备 3第四部分项目管理规划大纲 3第一节 工程项目概述 3第二节 工程项目范围管理 3第三节 项目前期工作内容、方法和措施 3第四节 设计管理的内容、方法和措施 3第五节 进度控制与计划管理规划 3第六节 质量控制 3第七节 投资控制 3第八节 项目采购管理 3第九节 项目 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理 3第十节 组织与协调管理 3第十一节 信息与流程管理 3第十二节 风险分析与应对管理 3第十三节 安全文明管理 3第十四节 竣工验收管理 3第十五节 综合管理 3第五部分附件 3一、企业简介 3二、企业文化 3三、资格审查资料 3第一部分投标文件精品文档1欢迎下载1欢迎下载。一、投标书德州交通集团有限公司根据已收到的贵公司招标编号的招标文件，签字代表人被正式授权代表，在此提交投标文件正本一份和副本六份：本签字人在此声明：1、本标书中对工程全过程的项目管理的取费费率为：%；总投标报价为：万元；2、如果我们的标书被接受，我们将履行招标文件中规定的每一项要求，按期、按质、按量地完成任务；3、我们同意按招标文件的规定，本投标书的有效期为45天，在此期间内我方的投标有可能中标，我方将受此约束；4、我们同意提供招标文件中要求的所有资料，以及评标时可能要求与我们的标书有关的任何资料；5、我们认为你们有权决定中标者，认为最低价不一定中标；6、我们愿意遵守国家的有关规定和招标文件所有实质性要求；7、如果在规定的开标日期和时间后，在投标有效期内退出投标，我们的投标保证金不要求你们退还；8、有关这次投标的所有正式通讯应致：山东海逸恒安项目管理有限公司地址：邮政编码：电话：传真：授权代表签字：投标单位名称及公章：2017年11月26日2、授权委托书本授权委托书声明：我系的法定代表人，现授权委托的为我公司的代理人，以本公司的名义参加工程的投标活动。代理人在开标、评标、合同谈判过程中所签署的一切文件和处理与之有关的一切事务，我均予以承认。代理人无转委权，特此委托。代理人：性别：年龄：26单位：部门：职务：投标人：（盖章）法定代表人：（签字、盖章）日期：2017年4月26日3、唱标单唱标单 投标单位名（盖章） 项目名称 投标报价 项目管理取费费率：投标总报价： 保证工期时间及主要措施：完全响应招标文件要求，其它措施详见投标文件。 保证质量等级及主要措施：完全响应招标文件要求，其它措施详见投标文件。 投资控制主要措施：投资目标：亿元，其它措施详见投标文件。 控制安全文明生产的主要措施：详见投标文件。 本工程项目经理：赵东 投标单位现场确认签字：投标单位名称：（盖章）授权代表：（签字盖章）2017年4月26日四、投标保证金第二部分投标报价一、服务费报价及费用分析服务费报价及费用分析表单位：人民币万元 序号 费用名称 金额 备注 一 直接成本 1 现场项目管理人员工资 2 差旅费、补助费等用于本工程人员的其他专项开支 3 本工程服务期间与项目管理工作相关的设备、仪器费用 4 常规 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 费用 …… 二 间接成本 1 公司管理人员工资 2 行政办公费 3 业务培训费 4 新技术开发研制费用 …… 三 其他费用（投标费用） …… 四 利润 五 税金 服务费用报价： 万元投标单位名称：（盖章）授权代表：（签字）2017年4月26日二、合理化建议及服务承诺1、合理化建议：（1）施工前期设计优化控制工程前期在设计阶段，,从技术与经济相结合的角度进行方案的优选，在满足工程结构和各项功能的前提下，合理有效的将工程造价控制在投资估算的范围内。（2）采用招投标制度对建设项目的设计、施工、材料、专业分包等实行招标，在保证择优选择设计公司及承包商时，同时合理的降低造价。（3）建立良好的管理体制在工程从前期到交钥匙整个过程中，根据工程的具体情况，建立一套施工进度控制、质量控制、安全文明施工等方面的管理体系，确保管理出效益，省投资。（4）加强全过程审核控制从建设项目前期阶段，审查设计方案、材料设备的选型、概算、预算等。在建设项目建设中期，跟踪并审核材料、设备订货、工程进度款的支付。建设项目后期，审查工程的结算和决算，保证工程预结算的真实性，开支合理性。2、服务承诺：（1）质量控制承诺：保证合格。（2）进度控制承诺：保证在合同工期内完工。（3）投资控制承诺：投资不超合同价。（4）安全控制承诺：不发生任何责任事故及零人员伤亡事故。第三部分项目管理组织机构设置、人员配备、设备仪器配备一、项目管理组织机构（一）、项目管理组织机构图：管理公司授权顾问团队项目经理支持项目副经理项目总工程师行政经理采购经理现场经理安全经理控制经理造价工程师装修工程师电气工程师土建工程师弱电工程师设备工程师资料内勤政府手续（二）、拟投入本工程主要项目管理人员表及附件：投入本工程项目管理人员表 序号 姓名 学历 专业 职称 职务 资格证书 拟在本项目任职 1 项目经理 2 行政经理 3 土建工程师 4 装饰工程师 5 安装工程师 6 消防工程师 7 预算工程师 8 招标负责人 9 招标人员 9 招标人员 备注 （三）、项目管理部职责分工：1、项目经理项目经理将对管理合同项目的管理全权负责。项目经理将负责保持项目每一阶段均在合同规定的范围内执行。他将负责建立、保持与业主代表的联系。重大问题及时向业主代表汇报，征得业主的意见。负责协调采购经理与业主采购负责人、设计经理与业主设计联络人、施工经理与业主施工负责人的关系，确保业主对项目的掌控，确保项目目标的实现。2、项目副经理按项目经理的授权(书面形式)，行使项目经理的部分职责和权力。项目副经理的错误指令，项目经理有权撤消和改正。3、项目总工程师项目经理部的技术负责人，除指导资料员和各个专业工程师的技术质量工作；还将负责与公司顾问专家组的沟通协调；并在技术层面上指导设计经理、施工经理与业主、设计、施工进行沟通；在采购方面负责技术规格书的审定工作。4、设计经理设计经理将负责与业主在技术方面的联系，并被授权与业主的技术联络人一起解决设计过程中发生的技术问题。从项目组织机构方面讲，设计经理是技术方面的交叉点，他将制定和实施项目的设计方针，建立总的设计准则。设计经理将计划、指导、协调所有的工程设计工作，并且审核、批准主要设计产品。设计经理将控制工程设计的人力资源配置。5、采购经理采购经理将全面负责项目采购服务工作，他将保证采购工作方法上的一致性，并保证采买、检验、催交、运输、质量、进度的条款和条件满足项目规定 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。采购经理将准备采购计划和采购程序，并对合格厂商表提出增补建议。以设计专业的技术评标和买方的商务评标为基础，采购经理提出采购的建议意见供业主采购负责人批准，接下来将评标有关信息汇报项目经理。采购经理被授权负责协调设计和采购中心之间的采购活动，他将密切注视关键设备的制造进度和督促制造厂保证预期的交付时间表。6、施工经理施工经理负责领导、监督、控制所有的现场施工管理活动，保证这些施工活动在进度要求之内安全的执行，并符合所有采用的当地法规和项目的规定、程序。施工经理领导所有的现场工作人员，负责编制施工计划、进度，并以此审查、监督施工承包商的计划进度，并随时纠偏。施工经理除接受项目经理的领导，凡涉及到工期、造价等改变的重大问题必须及时通报业主施工负责人，接受其指示。7、安全经理安全经理直接对项目经理负责，管理现场职业健康、安全、文明施工。负责监督安全文明措施费是否专款专用，监督检查施工单位劳保、保险等是否到位。监督监理是否行使了安全监督的职责。8、行政经理在项目经理领导下，与业主相关人员协作完成项目的报批、报建等政府手续。负责项目部的项目文档管理和后勤保障管理。（四）、项目管理组织机构工作制度：1、限额设计制度为了确保业主的费用控制目标的实现，应当采取限额设计的制度，这一点应当在帮助业主商签设计合同时确立下来。2、设计文件、图样审查制度项目管理工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。3、施工图样会审设计交底制度项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底(设计意图、施工要求、质量标准、技术措施)，并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。4、施工组织设计审核制度项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核，必要时请专家进行论证。5、工程开工申请审批制度当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出(工程开工报告书)，经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。对重大工程及有争议的工程报监督站审批。6、工程材料，半成品质量抽检制度督促承包商和监理建立样品室，分部 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督，使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。7、隐蔽工程分项(部)工程质量抽检制度隐蔽以前，施工单位应根据《工程质量评定验收标准》进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。8、工程监理制度如果不能由项目管理单位同时进行本项目的监理工作，那么本项目就更应充分发挥监理的职能，通过监理工作制度加强本项目的四控、两管、一协调。项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。9、工程质量抽检制度10、工程质量事故处理制度1）、工程建设管理组织工作会议制度；2）、对外行文审批制度；3）、工程建设管理工作日志制度；4）、工程建设管理周报、月报制度；5）、技术、经济资料及档案 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ；6）、管理费用预算制度；7）、管理人员岗位责任制度；8）、管理人员岗前培训制度；9）、项目管理部的组成及管理制度；10）、管理工程师技术准备制度；11）、技术档案资料管理规定；12）、管理规划会审制度；13）、项目管理部考核制度；14)、项目管理部信息管理制度；15)、管理人员考核制度；16)、定期巡回检查制度；17)、设计文件、图纸审查制度；18)、技术交底制度。11、施工进度监督及报告制度监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。管理单位独立地向建设单位上报管理月报，必要时可上报周报或专项报告，以便业主对现场情况地把控。审查施工单位编制的实施性施工组织设计，要突出重点，并使各单位、各工序进度密切衔接。12、投资管理制度项目管理工程师应通过监理督促施工单位报送与承包合同相适应的分段、分工点的概算台账资料并随时补充变更设计资料，经常掌握投资变动情况，按期统计分析。对重大变更设计或因采用新材料、新技术而增加较大投资的工程，应及时掌握并报建设单位，以便控制投资。13、项目管理报告制度项目管理部应逐月编写《管理月报》，并于年末提出年度工作报告和总结，报建设单位。年度报告或“管理月报”的内容应以具体数字说明设计进度、报建进展、施工进度、施工质量、资金使用情况，以及重大的安全、质量事故、有价值的经验等。14、工程竣工验收制度15、管理日志和会议制度项目管理工程师应逐日将所从事的工程建设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项，应该作详细的记录。项目管理部每周召开管理部例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题，布置下周管理工作计划，总结经验，不断提高项目管理业务水平。16、我公司项目管理部内部工作制度1）、工程建设管理组织工作会议制度；2）、对外行文审批制度；3）、工程建设管理工作日志制度；4）、工程建设管理周报、月报制度；5）、技术、经济资料及档案管理制度；6）、管理费用预算制度；7）、管理人员岗位责任制度；8）、管理人员岗前培训制度；9）、项目管理部的组成及管理制度；10）、管理工程师技术准备制度；11）、技术档案资料管理规定；12）、管理规划会审制度；13)、项目管理部考核制度；14)、项目管理部信息管理制度；15)、管理人员考核制度；16)、定期巡回检查制度；17)、设计文件、图纸审查制度；18)、技术交底制度。2、派驻现场管理人员的资料及人员进场计划（一）、主要项目管理人员简历表：主要项目管理人员简历表 姓名 性别 年龄 职务 项目经理 职称 高级工程师 相关资格证书 毕业院校及时间 专业 工民建 学历 工程项目管理经历 时间 项目名称及规模 任职 备注 （二）、项目管理人员进场计划表：项目管理人员进场计划表 名称 按工程进度投入项目管理人员情况 施工前期 拆迁 基础 主体 装饰安装 竣工清理 赵东 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 于爽 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 戚广华 ★ ★ ★ ★ ★ 杜加旺 ★ ★ ★ ★ ★ 刘洪亮 ★ ★ ★ ★ ★ 王宣会 ★ ★ ★ ★ ★ 杨宝峰 ★ ★ ★ ★ ★ 王滨 ★ ★ ★ ★ ★ 王娟 ★ ★ ★ ★ ★ 陈继文 ★ ★ ★ ★ ★ 3、拟投入本工程的仪器设备拟投入本工程的主要办公设备及检测器具表 序号 名称 型号规格 数量 制造国及产地 制造年份 备注 1 电子全站仪 GTS-311S 1 日本 2004 运行良好 2 激光垂准仪 DZJ6A 1 苏州 2004 运行良好 3 激光经纬仪 J2-JDE 1 苏州 2005 运行良好 4 水准仪 DS3-D 1 武汉 2003 运行良好 5 手持式激光测距仪 CLASSIC5 1 苏州 2004 运行良好 6 钢筋位置测定仪 DJGW 1 上海 2004 运行良好 7 回弹仪 HT-225A 1 天津 2005 运行良好 8 兆欧表 ZC2913 1 上海 2007 运行良好 9 接地电阻测试仪 ZC25-3 1 上海 2006 运行良好 10 双绞线线缆测试仪 STM-8 1 美国 2006 运行良好 11 米尺 5m 8 山东 2007 运行良好 12 塞尺 10cm 3 山东 2007 已有 13 水平尺 2 上海 2007 运行良好 14 游标卡尺 150mm200mm 2 北京 2005 运行良好 15 焊接检测尺 J2C-2 1 温州 2006 运行良好 16 检查靠尺 JZC-2 2 温州 2007 运行良好 序号 名称 型号规格 数量 制造国及产地 制造年份 备注 17 伸缩响鼓锤 10g 2 南京 2007 运行良好 18 钢针小锤 10g 2 南京 2007 运行良好 19 金属小锤 30g 2 南京 2007 运行良好 20 打印机 惠普2300 1 上海 2008 运行良好 21 摄像机 SONY 1 日本 2003 运行良好 22 微机 联想 1 中国 2008 运行良好 23 数码照相机 佳能 1 日本 2006 运行良好本项目管理大纲所列检测设备始终保持在技术监督部门的有效检定期内，并不定期地进行检查和标定,使所用检测设备始终保持完好状态。试验检测人员持证上岗，试验、检测严格按照相应的规范、规程进行规范化操作，以保证试验、检测数据的准确性，为工程质量控制提供科学依据。拟投入本工程的生活、办公设备表 序号 名称 规格、型号 数量 备注 1 办公车辆 普桑 1 已有 2 微机 联想 1 已有 3 数码摄像机 索尼 1 已有 4 数码照相机 佳能 1 已有 5 复印机 3826 1 已有 6 传真机 松下 1 已有 7 激光打印机 HP1010 1 已有 9 手机 三星 若干 已有 10 个人生活用品 普通 若干 新购第四部分项目管理规划大纲第1节工程项目概述一、项目基本情况：建设单位：项目名称：建设地点：建筑规模：。2、场地概述：3、工期要求：工程工期要求：自合同签订之日起至工程竣工验收后保修期满为止。目前本项目的方案招标工作已完成，根据项目管理招标文件，管理承包商应负责（项目前期准备、站场东侧拆迁及土地使用权变更手续、各部门审批手续、设计、施工、竣工验收、项目交付使用后直至保修期满）全过程的项目管理。4、工程投资要求：本项目建筑安装等工程投资概算约为亿元。根据招标文件，项目管理承包商应编制资金的使用计划，对工程造价进行控制和审核。第2节工程项目范围管理一、项目管理范围：项目管理服务范围：本工程建设全过程的项目管理，包括项目前期准备、站场东侧拆迁及土地使用权变更手续、各部门审批手续、设计、监理、造价咨询、施工、竣工验收直至项目交付使用后保修期满为止。具体服务范围如下：1、协助业主办理现场东侧拆迁工作及土地使用权变更手续；2、协助业主办理规划许可、施工许可、有关部门审查审批等相关手续；3、协助业主提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；4、 协助业主做好施工图设计的管理及外部审查、修改、会审、批准等管理工作；5、 协助业主做好施工全过程的管理，协调设计、监理、施工、造价咨询、分包队伍等有关单位之间的关系，并对施工质量、进度、安全、成本控制和竣工验收等工作负责。6、协助业主进行工程的招标及材料设备采购的招标工作；7、在项目实施过程中，协助业主编制工程资金使用计划。二、项目管理范围工作方法：在项目管理过程中，为了提高管理效率、更准确的实现管理目标，通常会使用项目分解法，建立项目的工作分解结构，即WBS，以提高费用、时间和资源估算的准确性；确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制基准；明确划分各部分的权力和责任，便于清楚的分派任务。本项目工作分解结构(WBS)编制如下：CM－P000000施工准备CM－P100000承包商、监理方、项目部进场CM－P200000清理场地(旧建筑拆除)CM－P300000探察封堵地下管道CM－P400000砌筑现场围墙、场地平整CM－P500000施工用电和给排水敷设CM－P600000临设搭建CM－P700000规划钉桩CM－P800000完成施工准备CM－B000000专业分包CM－B010000施工单位资格预审CM－B020000电气工程招标文件编制CM－B030000报业主审批、修改定稿CM－B040000确定投标单位CM－B050000工程发标CM－B060000投标CM－B070000评标CM－B080000编制评标报告CM－B090000业主确定中标单位CM－B100000签订施工合同(供货合同)CM－C000000建安工程CM－C010000降水、土方、护坡工程CM－C010100审定土方工程施工方案CM－C010200放线、验线CM－C010300土方施工CM－C010400土方工程验收CM－C020000地下结构CM－C020170验槽CM－C020200垫层、防水、底板施工CM－C020300－1层施工CM－C030000主体结构CM－C030100首层结构施工CM－C0302002层结构施工CM－C0303003层结构施工CM－C0304004层结构施工CM－C030…………CM－C030结构工程验收CM－C040000屋面工程CM－C040100出屋面管口CM－C040200屋面面层施工CM－C040300屋面工程验收CM－C050000电梯工程CM－C050lOO电梯加工CM－C050200电梯到货验收CM－C050300电梯井道设备安装CM－C050400机房设备安装CM－C050500其他成组设备安装CM－C050600运行调试CM－C050700电梯工程预验收CM－C060000电气工程CM－C060100变配电系统安装CM－C060200动力配电系统安装CM－C060300电气照明及控制系统安装CM－C060400建筑物防雷接地工程安装CM－C060500电气系统调试CM－C060600电气系统验收CM－C070000暖通工程CM－C070100风管安装CM－C070200设备加工CM－C070300设备到场验货CM－C070400空调机房设备安装CM－C070500风机盘符安装CM－C070600防排烟系统安装CM－C070700暖通工程系统调试CM－C070800暖通工程系统验收CM－C080000给排水上程CM－C080lOO生活给水系统安装CM－C080200消防给水系统安装CM－C080300生活排水系统安装CM－C080400雨水排水系统安装CM－C080500水处理系统安装CM－C080600给排水系统调试CM－C080700给排水系统验收CM－C090000弱电工程CM－C090100弱电二次设计CM－C090101委托设计单位(进入招投标程序)CM－C090102设计方出设计方案CM－C090103审核、优化设计方案CM－C090104弱电出图CM－C090200弱电施工CM－C090201综合布线系统安装CM－C090202通信系统安装CM－C090203数据网络系统安装CM－C090204有线电视系统安装CM－C090205公共／应急广播及扩声系统CM－C090206安全防范系统安装CM－C090207设备监控系统安装CM－C090208主计时系统安装CM－C090209屏幕显示系统安装CM－C090210系统集成(IBMS系统)安装CM－C090211火灾报警及联动控制系统安装CM－C090212弱电系统调试CM－C090213弱电系统验收CM－F000000装修工程CM－FOl0000室内装修工程CM－F010100隔墙、维护墙砌筑CM－F010200门窗安装CM－F010300墙地面抹灰，修补CM－F010400无障碍设施安装CM－F020000二次装修工程CM－F020170二次装修设计CM－F020171委托设计单位(进入招投标程序)CM－F020172设计方出设计方案CM－F020173审核，优化设计方案CM－F020174出二次装修图纸.CM－F020200二次装修施工(如需专业分包，进入招投标CM－F020201吊项施工CM－F020202墙面施工CM－F020203地面施工CM－F030000外装修工程CM－G000000市政、室外工程CM－G010000市政供电工程CM－G020000市政供水工程CM－G030000电信、有线电视工程CM－G040000停车场施工CM－G050000园林绿化工程CM－G060000雨污水及道路工程CM－G070000室外照明工程CM－G080000其他市政工程CM－E00000验收CM－EOI000电梯验收CM－E02000消防工程验收CM－E03000项目竣工验收CM－E04000项目竣工备案CM－C05000办理结算手续CM－T000000移交CM－T100000工程实体、设备移交CM－T200000资料移交CM－T300000后续保障工作注：以上WBS是根据我公司一般工程经验和本项目可能具有的内容进行编制的，进场后将根据实际情况随时进行调整。第3节项目前期工作内容、方法和措施一、根据招标文件，在项目前期管理公司要：1、协助业主办理现场东侧拆迁工作及土地使用权变更手续；2、协助业主办理规划许可、施工许可、有关部门审查审批等相关手续；3、协助业主提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；4、 协助业主做好施工图设计的管理及外部审查、修改、会审、批准等管理工作；5、 协助业主做好施工全过程的管理，协调设计、监理、施工、造价咨询、分包队伍等有关单位之间的关系，并对施工质量、进度、安全、成本控制和竣工验收等工作负责。6、协助业主进行工程的招标及材料设备采购的招标工作；7、在项目实施过程中，协助业主编制工程资金使用计划。而在这些工作中，对工程影响最大的莫过于报批报建等有关手续的办理事宜。根据本项目的体量，考虑设计周期及各种报批报建手续所需时间3个月都不多，且这一阶段对总进度而言是最不具有可控性的，而要想按照总工期目标完成项目的建设任务，在这一阶段所有的工作都必须抓紧，任何一个环节的疏漏都可能对进度造成影响。为了加快进度，我公司现场项目经理部将任命一位熟悉建设程序的人员专门负责项目的报建、报批工作。一旦管理合同签订，将立即进行项目的前期手续工作，与业主一起准备报建所需的资料。第4节设计管理的内容、方法和措施一、设计管理组织及工作模式：1、与业主、设计院的工作模式各阶段设计咨询工作的主要流程及与业主、设计单位的关系如下表所示：2、与业主的协作受业主委托，依据管理合同中的权限，处理设计过程中的相关事宜。设计进度的展延等重大事项必须得到业主的认可。3、与设计单位的协作本单位依据业主与设计单位的设计合同中有关约定或通过业主，要求设计单位提供必要的技术经济资料，设计单位应当按要求提供除本单位的专利和专有技术外的其他有关资料。设计文件的修改应当由设计单位负责，并对修改后的设计文件承担质量责任。二、各阶段专业设计管理工作内容及控制关键：设计管理的工作内容不同于施工图审查，施工图审查主要是对强制性条文进行检查，而设计管理期望通过其工作达到为业主提供功能合理、经济美观的产品的目的。以下就方案阶段、初设阶段、施工图阶段的工作内容进行较详细的阐述，具体工作内容还将依据管理合同进行确定。（一）、方案阶段1、建筑作为一个建筑工程，方案设计阶段是整个设计过程最重要的一环，因为方案设计中的总体规划、功能分区、平面组合、空间布置、建筑造型等直接影响到本项目在使用中的功能合理、人流交通顺畅、工作环境与工作条件的优势、投资费用及建设规模的经济合理以及企业形象、特点的反映与完善。因此妥善解决以上各项实际条件和要点将为初步设计及施工图设计二个阶段的工作奠定充实的基础。方案设计阶段的主要工作内容：核查本阶段开展咨询工作所需的设计依据文件、工程资料(地形图、红线图、规划要求)立项批文、用地批文、主管部门批文、设计任务书等文件的齐全；审核方案'设计的设计原则；方案设计过程中对方案讨论结果进行检查，必要时提出评审意见；对设计单位正式提交的方案设计文件进行审核。审核内容为：设计文件的有效性、完整性以及设计深度；总平面布置、功能分区、交通组织及用地的合理性；有关总建筑面积、建筑占地面积、容积率等设计指标；有关安全、适用、节能、消防、环保、美观、经济等说明与措施；使用功能空间和使用环境的合理性。其中重点着眼于总体规划、建筑平面与空间方案的合理性以及节能、消防与使用环境的合理性。提出方案设计的审查报告。2、结构针对建筑方案提出合理的结构体系咨询意见；对建设场地的场地条件、地质条件(如果有当地的地质普堪报告)，地平整、建筑地基处理等提出咨询意见。3、暖通确认热源供给方式及参数；确定热力入口位置及入口数量；一般通风系统及防排烟系统的确定。4、供配电专业工作内容：协助业主了解工程的供电电源情况，了解工程用电负荷要求；审查供配电方案设计。投资控制关键点：供电负荷容量，确定变配电设备的构成；供配电设备配置规模；需要业主或设计单位提供的资源、资料或协作；了解业主对本工程供电电源的总的要求；了解设计单位对本工程供电方案的设想；设计单位提供方案设计有关文件资料。5、通信信息审查的主要内容为：注重设计方案是否充分体现业主的要求和意向；审查设计方案与设计合同内容的一致性、方案合理性及可行性；方案是否符合国家、北京市及相关职能部门的要求。6、给排水方案设计阶段的主要控制点：计算用水量；节水措施：对节水要求严格，应考虑相应的节水措施；消防灭火；环境保护：废水处理要符合的污水排放标准；水泵等要采取隔振、减噪措施。（二）、初步设计阶段1、建筑本阶段设计工作是在已予确定的建筑方案基础上从设计手法、建筑技术、材料选用、合理的经济效益等方面采取措施，进一步细化和落实建筑方案所采用的技术方案的可能性。本阶段工作内容为：文件资料的核查，如：方案设计批文、建设单位的设计任务书、拟建的建筑物坐标图、地下管线图、各部门的批文；对初步设计文件进行审核；初步设计文件的完整性；设计依据、设计规范、标准的准确性；总平面设计、道路交通、功能分区、绿化环境设计的合理性；建筑平面布置、空间布置的合理性；解决日照、隔热、保温、隔声年、通风、防结露等物理要求技术措施；有关车流、人流、水平交通、垂直运输设备造型与布置的合理性；有关消防设计方案的技术措施；有关节能设计的技术措施、方案及数据；其中主要审核点为消防、节能设计以及改善各种物理功能，所采取方案措施及经济效益为重点。2、结构在方案设计的基础上，进一步对结构方案进行深化，进行结构方案的比选(综合考虑结构安全、工程造价、工期等因素)；确定主要技术参数、结构材料；对地质勘察勘察报告进行分析，对设计单位采用的地基基础方案提出评价和咨询意见；对抗震设计进行评价，审核抗震设计的计算结果；对地下工程的设计方案、防水方案、施工方案提出咨询意见。3、暖通1）确认室内空气设计参数各房间冬季室内温度；室内噪声要求。2）采暖系统确认采暖系统范围和方式；确认采暖热媒及供给方式。3）通风系统排风系统、排烟系统、排风兼排烟系统及补风系统的确认；卫生间一般排风系统。4）防排烟系统楼梯间加压送风系统的确认；室内排烟系统的确认。4、供配电工作内容：协助业主落实方案设计的审批结论；协助业主向供电部门落实和了解电源供电方案及对供电设计要求；了解业主对本工程的供电要求；根据方案设计审批结论，与业主和设计单位不断沟通，逐步优化设计方案；审查初步设计文件。投资控制关键点：确定本工程对变电设备主要性能的要求；核实用电负荷容量，控制变压器安装容量，变配电设备构成；审查变配电设备选型功能适宜性。设计质量控制关键点：供电部门对设计要求，上级土管部门对方案设计审批结论；变配电设备的组成、分布及设置位置、配电方式、消防电源系统及电气安装措施；审核供配电系统上述各控制要点实施方案的合理与适宜性；需要业主或设计单位提供的资料或协作；上级主管部门对方案设计的审批意见、供电部门对供电方案的审查意见；与设计单位和业主及时沟通，了解有关设计参数及设计要求；设计单位提出初步设计有关文件资料。5、通信信息本阶段是对设计文件内容、深度的审查。其中审查的主要内容：通信网络系统；设备监控系统；火灾自动报警系统及消防联动控制系统；安全防范系统(包括：入侵报警系统、闭路电视监控系统、门禁管理系统及车库管理系统等)；综合布线系统；通信系统接地及其它。6、给排水本阶段的主要控制点：计算水量；供水方案中应考虑中水供应，水处理、系统管网、中水处理站房的换气、中水水质等都应该符合规范；节水方案中利用中水、雨水作为绿化，浇洒道路等用水要符合北京市的要求；景观、园林、绿化设计中，水景的利用很重要，既美化小区又改善环境。消防灭火措施要得当，灭火剂种类要满足相应的要求；消火栓供水压力既要满足消防灭火的需要，又要考虑初期火灾时防超压的措施。自动喷水灭火系统的压力分区要确当，报警阀要考虑检修；地下室排水要考虑事故排水的措施；变频调速水泵在生活、消防供水中的应用要确当；空调冷冻水，冷却水的水质既要符合产品要求，又要方便实际使用；污水、中水处理流程、参数、规模、出水指标等应符合规范，方便管理。（三）、施工图设计阶段1、建筑施工图设计是建筑工程从设计方案转化为实施阶段前的最后一道工序。因此，建设项目的实用性、可靠性、经济性以及作为功能建筑与艺术创作的作品的最后成功与否均取决于施工图设计质量的优劣。本阶段工作重点应为审查设计文件对规范、规定、标准选用的正确性。构造、节点、材料、详图选择的合理性。各专业配合一致性和协调性。主要审核内容为：本阶段各种批文资料的齐全；施工图设计文件的完整性；设计依据选用规范、标准的完整性和准确性；设计文件的平面空间主要尺寸的审核；设计说明的完整性；节点、详图是否齐全、合理；各专业配合的一致性和协调性；各专业图纸会签的确认；设计文件的技术交底与审核；提出施工图设计文件的审核报告。2、结构施工图设计主要对图纸进行审核，其主要内容为：审核结构设计的平面图与建筑设计平面图的主要尺寸是否一致；结构图的标高与建筑图的标高是否协调一致；结构设计的抗震构造措施是否得当，构造节点详图是否齐全；钢筋混凝土构件的配筋是否合理；与其他专业有关的主要留洞、预埋件、设备基础预留钢筋等是否表示完全；重要或特殊结构构件的设计需要重点复核。3、暖通主要控制点有：水量和水管、风管管径的计算及相关设备选型、过程、结果必须正确；水管、风管及相关设备的位置标高，支吊架、保温、绝热保温等表示方式和选用应正确；图纸的组成、表示方式应符合标准；设计说明、施工说明及使用说明应表达正确；管道留洞、设备基础及与供电、控制专业的相互配合齐全、正确；系统、设备的调试，运行参数应交代清楚。4、供配电工作内容：协助业主落实上级主管部门对初步设计的审批结论，落实供电部门对供电方案的审查意见；审查施工图设计文件，向供电部门报本工程变配电的施工图设计文件；审查供配电设备的配置，消防电源系统及电气安全措施的实施、检查，电气管线与其它管线的综合情况。5、通信信息审查的主要内容：设计原则是否按技术先进、经济合理、实用可靠；弱电各系统特别是火灾报警及消防联动控制系统与该工程各个专业之间的协调性和统一性；各系统图表达的完整性、平面图表示的深度；设计中的重要环节是否对施工、安装等提出要求，以引起重视；设计中是否有不符合国家强制性规范及一般性规范的有关要求。在设计过程中对各种原因的修改给予特别重视，注意沟通、协调业主、设计、设备供应商等各方的关系，以确保工程进度。6、给排水.控制关键点如下：各种水的水量、水压计算，管径、设备计算、选型，构筑物计算的方法、过程、结果必须正确；管网、设备的位置、标高，支吊架、绝缘、保温等表示方式应正确；设计说明、施工说明、使用说明应表达清楚；管道、设备的基础、留洞、相互配合应齐全、正确；系统、设备、构筑物的调试、运行参数应交待清楚。三、设计成本的控制：（一）、成本控制(限额设计)的原则一价值工程原则性能／品质／维护性能与造价因素综合考虑；功能(品质)提高，成本下降；功能(品质)不变，成本下降；成本不变，功能(品质)提高；成本略有上升，功能(品质)明显提高；功能(品质)略有下降，成本大幅下降；从降低建造成本和增加使用(可销售)面积两个角度出发进行成本控制。（二）、成本控制点1、结构参数适用性：安全等级／抗震设防，人防抗力等级；主要结构特征参数，计算程序和计算模型的适用性；地基基础设计等级，基础设计方案；上部结构方案，结构布置，构件截面尺寸，钢筋配置量；主要结构构件材料的选用(砼标号／钢筋等级)；各种缝的设置；地下结构的防水等级；特殊的施工要求。2、电气及弱电参数适用性：负荷等级，负荷容量；配电设备的配置；管线走向；各种导线、电缆、母干线的选用及敷设方式；光源和灯具的选择；照明灯具的安装和控制方式；室外照明灯具的选用及控制方式；照明线路的选择及敷设方式；参数适用性：火灾自动报警保护等级；自动报警系统设计方案；火灾自动报警系统相关设备及配件的选择；火警系统相关线路的选型和敷设；应急照明系统；通信系统；有线电视；闭路电视；公共显示；安全防范；综合布线；建筑设备监控及系统集成；车库管理系统；智能化系统；建筑防雷；接地系统。3、给水排水参数适用性：各种水赶标准，相关的设计参数；给水系统：计量方式，水箱，水池的答量及材质；设备选型；消防系统：各类消防系统的设冠，设备选型；热水系统；中水系统；排水系统；室外给排水系统。4、采暖通风参数适用性；采暖系统；通风系统；防排烟系统。5、热能与动力室内管道：管道走向及敷设方式，管材、防腐、保温的选用；室外管网：管道走向及敷设方式，管材、防腐、保温的选用；燃气管道的安全措施。6、建筑及装修辅助用房面积和空间高度的合理性；各功能分区层高的合理性；围护结构的节能。7、其它图纸设计深度一防止施工过程中不必要的变更；工程的易建造性一防止发生额外的施工费用。第5节进度控制与计划管理规划一、进度控制与计划管理规划的工作要求：1、按照管理工作规划的工期要求，审查和调整经工程监理单位审核的施工单位的工程进度计划，包括总体计划及主要节点计划、分项分部计划和年度月度计划，并报甲方审定。2、严格按甲方批准的计划进行管理，一旦达不到计划进度要求或发生进度拖延倾向，应及时查明原因并报甲方，同时采取有效措施予以补救。3、定期组织召开工程例会，及时分析、协调和调整进度，并向甲方提供有关进度的信息和存在的问题，提出解决方案。4、每月向甲方提供单位工程计划完成情况报表、工程计划报表和形象进度报表及建设动态。5、协调安排各施工单位、配套单位及设备材料供应单位的施工搭接，组织有序的交叉施工。6、其他工程进度管理工作。二、进度目标：按合同规定工期完成工程项目。三、进度控制措施：1、进度控制的组织措施1）、落实进度控制的责任；2）、建立进度控制协调制度。2、进度控制的技术措施1）、建立多级网络计划和施工作业计划体系；2）、增加同时作业的施工面；采用高效能的施工机械设备；3）、采用施工新工艺、新技术，缩短工艺过程间和工序间的技术间歇时间。3、进度控制的经济措施1）、对工期提前者实行奖励，对应急工程实行较高的计件单价；2）、确保资金的及时供应。4、进度控制的合同措施按合同要求及时协调有关各方的进度以确保项目形象进度的要求。5、进度控制的信息措施1）、编制项目进度计划，绘制进度计划的网络图、横道图；2）、项目实际进度的统计分析；3）、计划/实际进度比较分析；4)、进度变化趋势预测；5)、计划进度的调整6)、项目进度各类数据查询四、进度控制手段1、工程进度控制的原则1.按照施工合同规定的工期目标控制工程进度。2.抢工期进度不得有损工程质量及施工安全。3.应采用动态控制方法主动控制工程进度。2、工程进度控制的办法1）、事前控制审查承包单位编制的工程总进度计划总进度计划应符合施工合同中竣工日期的规定，可以用横道图或网络图表示，并附有文字说明。通常总进度计划是施工组织设计的一个组成部分。项目部应对总进度计划进行分析研究，并找出网络图中的关键线路。分析时应根据工程项目的具体条件（工程规模、质量目标、施工条件、工艺复杂程度、承包单位的资质及能力等），全面分析总进度计划的可行性、合理性，并编制控制方案及风险分析，需要时可要求承包单位对总进度计划进行修正与调整。审核承包单位编制的月（季）度工程进度计划月（季）工程进度计划应与总进度计划沟通。审查时应结合现场条件（施工部位、施工机具、劳动配备、材料设备供应情况、天气状况、水电暖供应情况，施工现场障碍物的清除等）进行其可行性与合理性的分析，需要时可要求承包单位进行修正与调整。代建方应将总进度计划的工期与本工程项目的定额工期（根据当地政府建设行政主管部门发布的工期定额计算得出）进行比较与分析。工程进度计划由总监理工程师审批签认后，由承包单位执行。2）、事中控制工程进度计划实施中，代建方应对承包单位的实际施工进度进行跟踪监督检查，实施动态控制。每月中旬项目监理机构应检查一次实际施工进度，主要检查内容：当月实际进度与月计划进度的比较：形象进度、实物工程量与工作量指标的完成情况。代建方应对检查结果进行分析评价，如实际进度滞后于计划进度，应通过签发“监理工程师通知单”，向承包单位发出警告，指令承包单位采取赶工措施，并在最近召开的监理例会上进行讨论。3）、事后控制每月（季）未应对工程实际进度进行检查与核定，如与计划进度有较大差异时应分析原因，采取纠正措施。如由于资金、材料、设备、施工力量等不通按计划到位，造成工程进度滞后时，应由责任方积极予以纠正。对工程总进度计划也应根据动态控制原则，勤检查、常调整，使实际符合计划进度，如实际进度严重滞后将严重影响执行施工合同中对工期的约定时，总监理工程师应与建设单位商定采取进一步的措施。此时，项目监理机构应组织建设单位、承包单位共同制定总工期被突破后的补救措施计划，相应地调整施工进度计划、材料设备供应计划、资金供应计划，并取得新的协调与平衡。监理单位以月报的形式定期向代建方报告工程进度及对工程进度进行控制所采取措施的执行情况，并向建设单位提出防止由于建设单位原因造成工期延误而发生费用索赔。工程项目能够在合同规定的时间内交付使用直接关系到项目经济效益的发挥，因此制定科学合理、现实可行的项目总体计划是项目管理的中心任务之一。在项目前期阶段项目管理机构编制项目总控计划；在各个阶段由项目参建各施工方编制各自的施工计划；最后汇总成为项目总进度计划。项目进度总控计划，作为工程全面控制的基线和综合报告的工具各方的实施计划即成为各自的基线控制计划。工程项目管理方负责根据总进度计划和各个子计划编制进度管理计划，用于制定管理变更的决策和措施。监理的进度管理职责有：预警进度偏差、控制管理进度变更、审核施工单位工程进度修订。项目进度管理包括为确保工程项目各阶段项目目标按时完成所需要的各个过程。包括活动定义→活动排序→活动历时估算→制定进度计划→进度控制。4）、进度计划的更新进度计划更新是对用于管理项目的进度信息所进行的修正。必要时，要将变更通知有关的项目干系人。进度计划更新的工作内容：更新项目状态信息，记录相关数据。详细记录所有导致偏差的原因。根据项目状态、信息分析结果以及控制策略更新进度计划。常见的进度控制策略和更新方案有：策略之一：该工作进度计划顺延，这种措施多用于非关键工作或成本不允许超支的工作即该工作的顺延不影响这个合同的总造价和合同完工工期，也不影响工程质量。策略之二：加快工作进度，按计划工期完工。这种措施多用于关键工作，或者赶工成本不由委托人和使用人承担的工作。策略之三：成本基线控制。其方法主要是先根据项目预算制定相应的成本控制基线，然后再根据成本基线制定进度控制计划。这项措施多用于成本敏感的工作以及关键工作。5）、纠正措施为了将项目未来预期的绩效控制在项目计划范围内所做的任何事情都称纠正措施。在时间管理方面的纠正措施通常是加快进度，即为确保某一活动按时完成或尽可能少延误而采取的特殊措施。6）、进度控制管理制度为确保项目目标的如期实现，实现管理的科学化、规范化，特制定本项目的计划管理制度。要求各单位必须依据所签合同的工期和总进度目标要求，编制详尽的进度计划，对总进度计划进行分解、细化。安排确定各项目活动间的逻辑关系，将项目的时间目标，工序间相互关系和持续时间等形成网络图、横道图，从而保证工期总目标的实现。督促各单位在总工期计划的基础上确定各资源的使用计划（人力机械设备、材料供应、资金等），并确定资源使用的时间安排和单位时间用量。对经监理审核后的工期、资源等计划进行成本检查，使之与项目总目标一致。项目管理部审定监理上报和计划（报委托人和使用人）后下达执行。项目管理部现场督促监理工程师落实执行计划。督促监理对施工单位的工期、成本、质量安全进行积极有效的控制。参与并组织重大施工方案经济技术分析，在保证总工期目标完成的情况下力争项目建设成本的最小化、质量最优化。审查承包商上报拟完阶段性分部分项工程所需资金，项目管理部按总进度计划的要求，制定阶段性资金使用计划。项目管理部定期检查督促监理、施工单位进度计划落实执行情况，对关键线路上的关键工序、关键分部分项的计划是否均衡，是否有念头和遗漏，现场条件和环境等进行分析、评价调整并对监理工作质量做出评定。项目管理部对监理、施工单位在进度计划实施过程中进行动态跟踪管理，并进行现场考评。对考评中发现的问题及时进行分析总结，并将结果通报各参建单位。第6节质量控制一、质量控制的工作要求：1、按照国家和地方颁布的标准、规范，针对施工质量、材料设备质量及工程整体质量，建立质量保证体系，严格监督，确保工程质量达到合格。2、按照有关规定，组织、管理工程监理及施工单位工作，对违反项目管理规定及要求的现象进行纠正或处罚。3、对工程质量进行监督和检查，发现质量问题及时督促整改，每月书面向甲方提供上月的工程质量报告。4、在发生质量事故时及时查明原因和具体责任，报业主备案，并组织事故处理方案的实施。5、负责协助甲方组织阶段工程的验收。6、项目达到竣工验收条件时，协助甲方按规定组织各有关方面进行竣工验收，向质监部门报验资料。7、其他工程质量管理工作二、质量目标：工程质量达到工程验收合格标准，争创泰山杯。三、质量控制措施：1、质量控制的组织措施建立健全项目管理组织；完善职责分工及有关质监制度；落实质量控制的责任。2、质量控制的技术措施设计阶段协助设计单位开展优化设计和完善设计质量保证体系；材料设备供应阶段，通过质量价格比选，正确选择生产供应厂家，并协助其完善质量保证体系；施工阶段，严格事前、事中和事后的质量控制措施。3、质量控制的经济措施及合同措施严格质检和验收，不符合合同规定质量要求的拒付工程款；达到质量优良者，支付质量补偿或奖金。4、质量控制的信息措施项目建设的质量要求和标准的数据处理；材料、设备验收记录、查询；工程质量验收记录、查询；质量统计分析、评定的数据处理；质量事故处理记录；质量报告报表生成。四、质量控制手段（一）质量控制的原则1.以施工图纸，施工及验收技术规范、规程、工程质量验评标准等为依据，督促承包单位全面实现施工合同中约定的工程质量标准。2.主动地对工程项目施工的全过程实施质量控制，并以预控（预防）为重点。3.对工程的人、机、料、法、环等因素进行全面的质量控制，监督承包单位的质量保证体系落实到位，并正常发挥作用。4.要求承包单位严格执行材料试验、设备检验及施工试验等制度；对承包单位的试验室进行考核与批准；5.严格要求承包单位执行预检、隐检、分项及分部工程的验收制度。6.坚持不合格的建筑材料、建筑构件及设备不得使用于工程。7.坚持本道工序未经验收或质量不合格，不得进入下一道工序。8.施工过程中严格监督承包单位执行己被批准的施工组织设计（施工方案），如需要调整、补充或变动时，应报项目监理机构审查批准。9.以工序质量保证分项工程质量；以分项工程质量保证分部工程质量；以分部工程质量保证单位工程质量。（二）质量控制的重点1.重要的分项、分部工程和工程的关键部位是工程质量控制的两个重点。其中重点的分部工程是地基基础、主体结构和装饰工程。重要的分项工程是钢筋、砼、钢结构的联结，防止工程（屋面、地下室、厕浴间），煤气调压装置安装，空气清洁装置安装，高压锅炉安装、电梯保护装置及试运转等。2.关键部位如钢筋砼结构的梁、柱节点、钢筋加密区、钢筋接头，大体积砼的浇筑、C40以上砼的配制，钢结构的安装联结，以及水、暖、电、卫、通风等工程关键部位的安装等。（4）质量控制的办法1.事前控制（1）要熟悉和掌握工程质量控制的依据1）施工图及其说明文件；2）建筑安装工程施工及验收技术规范、规程及质量验评标准；3）施工图会审及设计交底的记录文件；设计变更及工程洽商文件；4）有特殊要求的工程项目应要求有关单位提供施工程序、验收标准、质量指标等资料；5）采用新材料、新工艺、新技术的工程项目，应要求承包单位及有关部门提供施工工艺措施及证明材料，经监理工程师审核同意后始可采用。（2）检查承包单位项目经理部的组织机构和质量保证体系1）落实项目管理部的机构设置、人员配备、职责分工情况；2）查验各级管理人员和专业操作人员的持证上岗情况；3）督促各级质量检查人员的配备及上岗；4）检查质量管理制度是否完全健全。（3）施工现场的检查验收1）施工现场障碍物（地上、地下、架空）拆除的检查与验收；2）单位工程定位轴线桩与高程控制的施测及验收。（4）审查分包单位的资格（5）对进场的建筑材料、构配件、半成品及设备的质量控制（6）施工机械设备的控制1）直接影响工程质量的施工机械设备（如砼搅拌机、振捣器、打夯机、塔吊等）应在施工现场审查其规格、型号是否与施工组织设计（施工方案）中的规定相符，其性能是否满足工程质量的要求；2）量具、衡具及测量仪器（水平仪、经纬仪、测距仪、钢尺等）应查验其合格证，并督促承包单位建立定期校验制度，正式使用应进行校准与校正。3）审查主要分部（分项）工程的施工方案4）项目监理机构可规定某些主要分部（分项）工程于施工前，承包单位应将施工工艺、原材料使用、劳动力配备、质量保证措施等项编制成专项施工方案，报送项目监理机构，经核准后监督其执行，以切实保障该分部（分项）工程的质量。5）承包单位应将季节性施工方案（冬施、雨施等）编制后报送项目监理机构，经核准后监督其执行。上述施工方案可由专业监理工程师审查并签发，未经批准工程不得施工。6）为保证工程质量采取的其它措施7）主动与当地政府建设工程监督部门联系，以取得其指导与支付。8）严格审查与核准承包单位的工地测试室及有见证取样送检试验室，考察其资格等级证书，试验范围，试验设备的规格、型号、精度、性能、法定计量管理部门对试验设备出具的计量检定证明，管理制度，人员资格证书等，确认该试验室能满足本工程项目各项试验的要求；并建立定期、不定期考核制度。有见证取样送检试验室必须与承包单位无隶属关系。9）要求承包单位提出材料试验、施工试验及有见证取样送检试验计划，并监督其执行。10）要求承包单位编制成品保护方案，审核批准后监督其执行。11）向承包单位讲明各种工程质量报表的填报制度与要求，并监督其执行。2.事中控制（1）制定现场巡视检查制度。要求专业监理工程师及监理员应对施工现场进行有目的的巡视检查，发现问题时先口头通知承包单位现场人员及时改正，必要时可再用书面通知，并要求承包单位将整改结果书面回复，监理人员进行检查。（2）核查工程预检、隐检及分项、分部工程验收1）工程预检、隐检、分项、分部工程验收程序；2）工程预检、隐检、分项、分部工程验收程序；（3）严格执行设计变更、工程洽商制度（4）钢筋砼工程的施工要严格按规定程序执行。（5）防水工程的施工要严格按规定执行。（6）加强对施工质量的监理抽查工作。（7）认真执理部门对试验设备出具的计量检定证明，管理制度，人员资格证书等，确认该试验室能满足本工程项目各项试验的要求；并建立定期、不定期考核制度。有见证取样送检试验室必须与承包单位无隶属关系。（8）要求承包单位提出材料试验、施工试验及有见证取样送检试验计划，并监督其执行。（9）要求承包单位编制成品保护方案，审核批准后监督其执行。3.事后控制（1）单位工程（群体工程、小区）全部施工项目完成达到竣工交验条件时，项目部应组织各专业工程师、监理员对各项专业工程的质量情况、使用功能及竣工技术资料进行全面检查，将发现的影响竣工交验的问题向承包单位提出整改要求。（2）需要进行功能试验（包括无负荷试车）时，监理工程师应督促承包单位及时进行试验。监理工程师应认真地审核试验报告；对重要的试验项目，监理工程师应亲自在现场监督，必要时应请建设单位、设计单位、甚至机械设备制造单位参加。（3）在以上工作完成后，经验收合格，总监理工程量组织建设单位、设计单位对工程项目进行竣工预验。4.对设计单位工作质量的管理（1）协助委托人和使用人与设计单位签订工程勘察设计合同；（2）制订设计工作进度总计划，合理安排设计进度；审查设计进度计划和出图计划，并向委托人和使用人提出审查意见；及时进行施工图送审荼，督促设计单位按审查意见及时修改。（3）检查勘察设计合同的履行情况，如出图进度等，并向委托人和使用人提出咨询意见。（4）对各阶段的设计成果组织审查论证，并向委托人和使用人提出评估意见；（5）进度控制。项目部要随时了解设计内容与进度，了解其在实施过程所需要的各专业设计人员数量投入、时间进程以及是否能在预定的计划工期内完成任务；（6）对设计概算进行审查，使其不突批准工程概算。5.对项目管理（监理）单位内部工作质量的管理（1）督促监理工程师做好工程质量预控工作，防止事后处理。（2）检查项目的质量控制体系，落实质量控制人员（3）检查监理工程师监理工作质量（4）检查监理工程师的质量控制手段，落实质量检测仪器设备（5）检查监理工程师监理程序、监理方法6.对工程承包单位工作质量的管理（1）对项目承包单位工作质量的管理是项目管理的重中之重，为了更好地实现建设项目的工期、质量、成本、安全等目标，项目管理（监理）部将对施工承包单位的技术和管理水平、质量保证体系以及是否建立、健全项目责任制等情况进行考查和了解，对不符合要求的承包商通过监理工程师督促承包商按投标文件和合同承诺予以落实。项目管理部的主要职责是在委托人和使用人授权内代表委托人和使用人做好项目的进度、质量、投资、安全控制工作，主要包括：（2）及时收集资料，掌握实际施工质量情况，向委托人和使用人提供有关工程质量的数据、统计报表及咨询意见；7.督促监理组检查施工单位的工程质量控制工作（1）检查督促施工单位落实质量措施和控制体系。（2）审查施工队伍提交的施工组织设计或施工方案，确保工程施工质量有可靠的技术保障措施。（3）配合监理级检查各工序施工过程中人员、施工机械、方法、材料等的工作状态，使之符合工程质量的要求。审核有关应用新工艺、新技术、新材料、新结构等的技术签证书。第7节投资控制一、投资控制的工作内容：1、编制工程项目各阶段、各季、月度资金使用计划。2、审核工程概算、标底、预算。3、在项目实施工程中，每月进行投资计划值与实际值的比较，并提交投资控制报表。4、对工程变更、设计修改事前进行技术经济预测分析。5、审核各类工程付款单。0.投资目标：不超概算，工程各阶段、部单项工程费用支出与形象进度相协调。二、投资控制措施（一）投资控制的组织措施1、建立健全项目管理组织；2、完善职责分工有关制度；3、落实投资控制的责任。（二）投资控制的技术措施1、在设计阶段推行限额设计和优化设计；2、招、投标阶段合理确定标底及合同价；3、材料设备供应阶段，通过质量价格比较，合理确定生产供应厂家；4、施工阶段通过审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费；5、按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费。（三）投资控制的经济措施1、及时进行计划费用与实际开支费用的比较分析；2、对项目管理人员对原设计或施工方案提出的合理化建议被采用后所产生的投资节约，可按《委托代建合同》规定予以一定的奖励。（四）投资控制的合同措施1、按合同条款支付工程款、防止过早、过量的现金支付；2、全面履约，减少对方提出索赔的条件和机会，正确地处理索赔等。（五）投资控制的信息措施1、计划费用数据处理；2、实际费用数据处理；3、计划/实际费用比较分析；4、费用预测；5、资金投入控制；6、报告报表生成。三、投资控制手段（一）工程投资控制的依据1、工程项目的施工图及其说明文件；2、工程设计变更、工程洽商文件；3、本工程项目的施工合同及其变更、协议文件；4、国家及当地政府发布的、现行的有关工程投资的法规及规定；5、当地政府发布的现行的工程概（预）算定额、取费标准、工期定额等；6、本工程项目的“分项、分部工程报验申请表”（A4）；7、本工程项目发生的费用索赔文件；8、市场价格信息；9、其它涉及工程投资的资料；（二）工程投资控制的原则1、严格执行施工合同中确定的合同价、单价和约定的工程款支付办法；2、在报验资料不全，与合同约定不符，未经质量检验签认合格或有违约行为时，监理工程师不予审核及计量。3、工程量与工作量的计算应按施工合同的约定，并符合有关的计算规则。4、处理由于设计变更、工程洽商、合同变更及违约索赔等引起的工程投资的增减时，代建方应坚持公正、公平、合理的原则，以保护委托人的的利益。5、有争议的工程量计量和工程款，应采取协商的方式解决，协商不成时，应按施工合同中关于双方争议的处理办法解决。6、对工程量的审核、工程款的审核与支付，代建方应在施工合同规定的时限内进行。（三）工程投资控制的办法1、事前控制审查标底、招投标文件及施工合同中关于工程投资控制的条款，并熟悉这些条款；承包单位编制施工总概算，在施工过程中进行动态控制。承包单位编制年、季、月底资金使用计划，由项目管理机构控制其执行。此项资金使用计划应与工程进度计划、材料设备购置订货计划、索赔及不可预见事件预测所需资金等一致；从设计图纸、设计要求、招投标文件、施工合同、材料设备订货合同中找出容易被突破的环节，做出风险分析及减轻风险的措施，并以此作为工程投资控制重点。尽可能减少承包单位的索赔，具体的措施有：按施工合同规定的日期提供施工场地及其它承诺的条件（如拆迁、水电供应、道路交通等）；按施工合同规定的日期提供施工图纸；按施工合同规定的日期、款额支付工程款；按施工合同规定的日期提供合同中规定由建设单位提供的材料、设备；预先处理好扰民问题，避免因造成的干扰引起向承包单位支付赔偿金；尽最大可能减少工程变更，必须变更时，应于变更实施前与建设单位、承包单位尽早达到工程变更后工程款调整的协议。2、事中控制控制措施：加强对工程投资的动态控制按月按时支付工程进度款，工程进度款应与完成的工程量挂钩。建立台帐，经常进行己支付工程款与投资完成情况的比较、分析与研究，如发现工程款有超支现象，及时采取纠正措施；严格控制设计变更、工程洽商，特别是因此而增加了工程投资时更应慎重。尽量减少发生索赔事件，不发生违约事件。代建方应通过监理工程师及时收集、整理有关资料，为公正地处理索赔提供证据。提出降低工程投资的合理化建议，如采用新材料、新技术、新工艺，在保证工程质量与使用功能的前提下，降低工程投资或缩短工期。严格对工程款支付申请的签认，代建方应认真核实监理单位审查后的月度工程进度款之后，方可向施工单位付款。及时掌握市场信息，了解材料、构配件及设备的价格变动情况，以及政府有关部门规定的调价范围与辐度。严格审核设计、施工、材料设备订货等俩合同中涉及投资控制的条款，搞好合同管理，特别应重视施工合同中的有关规定。工程量计量工程量计量工作原则上每月一次，计量周期为上月26日至本月25日。承包单位于每月26日前，根据工程实际进度及经过监理工程师己签认的“分项工程报验申请表”（A4），将当月完成的工程量报项目项目部审核。代建方应对承包单位申报的工程量进行现场核查，核查时应提前通知监理单位、承包单位派代表共同参加现场计量核查工作，并共同在核查结果上签字。如承包单位不按时派代表参加，即可认为承包单位己同意代建方与监理单位的核查结果。某些特定的分项工程、分部工程的计量方法，可由项目代建方、监理单位与承包单位共同协商确定。工程款支付严格控制工程进度款支付，防止超付。要求施工单位必须做到“外业完，内业清”，如果内业不完善，项目部将不拨付工程款。工程进度付款由施工单位按照规定的格式向项目管理（监理）单位提出申请，项目管理（监理）单位审查、项目管理部审核、项目部审批。严格控制设计变更，严格现场签证程序。现场签证需经项目管理部、代建人、施工单位现场共同确认重大变更要按程序逐级上报，经项目部审批后方可执行。对各种甲供材料和设备，由项目管理部会同承包单位根据供货商的投标承诺共同进行检查验收，合格后可进场。办理交接手续后，经项目经理和项目部代表批准后方可进行材料设备款的支付。施工单位每月25日前填写“工程月进度申报表”，向项目管理（监理）单位呈报工程月进度报表。报告包括形象进度、工程量清单、甲供材料、设备、工程进度款等。施工单位申报的工程进度付款必须是当月实际完成。经监理工程师检验合格的工程量。项目管理（监理）单位按照以下规定进行工程进度付款审查：监理以其质检合格的工程量为依据进行进度付款审核。监理应按施工合同规定审查工程进度价款。监理按形象进度审核价款。审核报表及进度审核汇总表，必须经现场监理工程师（负责完成合格工程量认定）、预算监理工程师（负责预算价认定）、项目经理（总监理工程师）签字后加盖公章于29日前报项目部，同时负责扣除质保金、合同规定的不应支付的进度款及水电费用。项目管理（监理）部还应按照以下原则进行工程进度付款审核：项目部专业管理工程师审核是否有超报、虚报及不合格项目等，并核实甲供材料款及预付工程款扣除情况。项目管理部负责审核每月工程结算，审查是否在预算控制范围内。项目管理部合同预算组负责将审定的完成工程投资进度款登入台账。工程预付款工程预付款应按施工合同有关条款规定的日期、款额支付，一般为工程合同投资的10-15%。工程预付款应于工程进展到一定时期开始扣还，一般是在己付的工程进度款的总额达至工程合同投资的60%的月份起开始扣还，并于合同规定的竣工日期前三个月扣清。月支付工程款合同内项目的月工程进度款，由承包单位根据监理工程师和代建方签认的工程量核算后申请支付；合同外项目付款，经过协商后也可在支付月工程进度款时同时支付，如近一时期由于设计变更、材料调价、计时工、以及承包单位提出后经过核准的费用索赔款等应向承包单位支付的工程款。竣工结算工程竣工验收合格，监理单位、建设单位、承包单位己分别在竣工移交文件上签字后，承包单位可以与建设单位进行竣工结算。承包单位提出的竣工结算文件经过监理工程师审核后由代建方签认。其内容包括：竣工结算审核的条件：工程竣工验收合格；竣工图按规定绘制完毕并经项目管理部（监理）审核通过。施工单位申报工程结算的资料内容：单位工程竣工验收报告；单位工程竣工图，及完整的按相关规范规定的内业资料。施工现场签证认可单及会议纪要；工程变更通知单；材料清单和领料单（复印件）；工程施工合同（复印件）；投标文件及工程结算书。保修保留金（保证金）为保证承包单位于工程质量保修期仍能履行合同，在施工合同中可规定于每月支付工程款时，或最后几个月支付工程款时扣留一部分款额作为保修保留金。一般保修保留金的总额不超过工程合同投资的5%。工程预付款、月支付工程款、合同外项目付款及竣工结算款的支付，承包单位应按施工合同有关款的规定及双方协商达成的协议，并按工程的实际进度提出申请。申请时应填报“工程款支付申请表”，并附必要的附件，报送项目监理机构审核，经审核批准后由代建方签发“工程款支付证书”，并予以支付。保修保留金的退还工程质量保修期满，承包单位完成保修任务，经监理单位、代建方验收合格并签发“保修完成证书”后，代建方将保修保留金退还给承包单位。代建方应建立工程款支付的统计台帐，每月（季、年）对实际完成的工作量与计划完成量进行比较、分析、制定调整措施，并在监理月报中向建设单位报告。3、事后控制审核承包单位提交的工程竣工结算文件，并与监理单位、承包单位进行协商与协议，取得一致意见后，向代建方申报并由代建方签发“工程款支付证书”后，予以支付。计价程序为了适应项目管理、造价管理和投资控制的要求，本项目的计价将分为8个阶段如框图所示。项目前期阶段→投资估算↓↓初步设计阶段→设计总概算↓↓施工图阶段→工程预算+其它费↓↓招投标阶段→合同造价+其它费（全部或部分）↓↓施工阶段→结算价=合同价+标外价↓↓竣工阶段→竣工结算↓↓投产使用→审计后决算价由于多次性计价的特点，因此是一环扣一环。上阶段控制下个阶段，下阶段保证上个阶段。从项目投资估算到工程的最后决算，工程造价之间存在前者控制后者，后者又修正前者的互相信赖关系。并随着阶段的不断推进而逐步提高。其准确度更接近实际。但从阶段分析我们认为，重点在初设概算的造价控制，如果初设尝试不足定会造成概算中有漏项、缺项，就会留下设计变更、工程洽商等造成失控的隐患，给后阶段的造价管理带来诸多的不可预见因素。招投标阶段的合同价，是工程投资控制和造价管理的基础，但往往由于施工图不完善，或只有招标用图，则合同价将随着施工图的补充和完善而使合同造价不断攀升。根据以往经验，会超出造价的15%，最高可达到30%以上。为此必须严格招标各方面的准备工作，特别是施工图的完善和单价的管理。要完善造价管理结算体系，特别是对施工结算作出预审，以及所有结算数据的准确性和完事性，为审计打下基础。通常审计的决算价，大约要比结算价降低1-3%，有的项目甚至更多，主要发生在对一些分项工程造价合理性的审定和实物工程量测算的增减变化，以及取费的费率争议等。这一方面说明审计工作的重要性，同时也反映了我们过去在造价管理上还存在不同程度的漏洞和不规范的环节。为此一定要强化国家审计前的内部审计工作，这也是项目管理工程师的重要职责之一。第8节项目采购管理一、采购工作基本程序编制采购计划；接受请购文件；确定合格供货厂商名单；编制和发出询价文件；报价的技术评审和商务评审，确定供货厂商；召开供货厂商协调会及商签合同；调整采购进度计划；监造和催交；运输；开箱验收和移交，备件存储；配合试车、调试、验收；保修期服务的跟踪。二、采购计划1、项目中标后，由管理公司采购部指派的项目采购经理将在充分熟悉招标要求的基础上，与业主再次确认：业主供货范围、由管理公司采购但业主限定品牌的采购范围和由管理公司采购业主未限定品牌的采购范围。2、在项目承包(或项目管理)合同签订后，项目采购经理在项目经理的直接领导和管理公司采购部的业务指导下开展工作，并首先开始《项目采购计划》的编制。《项目采购计划》是项目实施计划中有关采购工作的深化和补充。3、《项目采购计划》描述项目采购任务的范围，明确管理公司与业主以及分包商在项门采购任务方而的分工范围及责任关系。4、《项目采购计划》将说明业主对项目采购工作的特殊要求，以及管理公司对业主的要求、建议和采取的措施。5、《项目采购计划》将对采购原则作出规定，包括：经济原则；质量保证原则；进度保证原则；安全保证原则；进口与本地采购原则；分包原则。6、《项目采购计划》内容还包括：根据工程总进度计划拟订的采购工作进度计划；项目采购特殊问题的说明。例如：关键设备的采购，不能按正常程序采购的特殊设备，必须提前采购的长周期设备，应由现场采购的设备，业主指定或需要业主确认的重要设备材料，分包商采购的设备材料等；采购协调程序。规定管理公司项目经理、采购经理与业主以及制造厂、供货商的协调程序和通信联络方式。采购文件的传送和分发范围。规定业主审查确认的原则和内容等；为实现项目采购质量、进度、投资控制目标所要采取的技术措施；为实现项目采购目标需要提供的外部条件；其它需要阐明的问题。三、采购经理的职责：熟悉《总承包合同》中与自身职责相关的条款；编制项目采购计划，明确采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法；根据总体进度计划，组织编制设备、材料采购进度计划和采购详细进度计划；根据设计人建议和公司认定合格的厂商名单(长名单)选择本项目询价厂商，并按合同约定报业主认可；根据项目具体情况，拟(修)定设备、材料询价商务文件；审核设计人员、材控人员提供的请购文件是否齐全，并将其作为商务询价文件的附件发给选定的厂商；组织对厂商报价的商务评审和综合评审；组织厂商协调会，整理商务谈判的最终合同文本；协助项目经理确定供货厂商并在授权范围内签订订货合同；督促供货厂商履行订货合同，按时提交制造图纸、相关资料、设备和材料；组织做好设备、材料的催交、检验、运输和交接等工作；组织制定采购工作执行效果测量基准(BCWS)。定期测定采购进展赢得值(BCWP)和实耗值(ACWP)；定期对采购计划执行情况进行检查，分析存在的问题，研究处理措施，编制各阶段采购情况报告；项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考评意见；组织对项目有关采购文件、资料的整理、归档；组织编写项目采购完工报告。四、采购工作准则：1.向合格的供货厂商采购完全符合请购文件所确定的各项技术要求、标准规范的设备和材料。2.按采购进度计划进行采购，其费用控制在项目预算内；按工程施工进度计划安排到货，节约(延迟)货款支付和库存损失。3.采取各种措施确保所采购的设备、材料的质量，以保证工程质量和装置投产后的长期稳定和安全运行。五、采购工作内容：1、采购1）、采购步骤：选择拟询价商；供货商的资格评审；编制和发送询价(招标)文件；接受报价(投标)文件；初评(技术、商务)；必要的初步谈判和再报价(复盘)；报价的比选和意向确定；征询业主意见；确定供货商；供货商协调会；商签采购合同。2）、拟询价供货商的选择对管理公司设计部门提供的设备材料清单进行分类、整理，分成相应的设备材料包；从管理公司批准的供货商长名单中选择符合要求的3～5个拟询价供货商；重要设备和材料询价供货商名单要根据采购协调程序规定取得业主的认可；根据管理公司设计部门要求，向一个新供货商发询价，则要对新供货商做资格预审。必要时应进行考察。3)/供货商的资格评审从产品范围、生产能力、技术性能、质量保证、技术和服务信誉等方面对拟询价供货商进行考察，管理公司供货商长名单中的厂商的资格评审可从简。4)编制询价(招标)文件编制设备材料采购的技术询价文件和商务询价文件；询价文件要求资料齐全，说明确切；技术询价文件的内容要点：设备材料清单；数据表；技术要求(技术规格)；技术服务、技术保证；询价图纸。商务询价文件的内容要点：重要商务条款；交货时间和地点；检验要求；包装、运输、保险要求；联系人姓名和地址；报价需知；报价截止日期。5）、接受报价(投标)文件发出询价之后，与接受询价的供货商保持联系，了解其工作情况；临近报价截止日期提醒报价供货商，以免超过截止日期；在报价期间，所有供货商均应获得同等的资料、信息；对于以密封投标方式接受的报价，应严格保存标书至正式开标日期，按既定程序开启标书；在发出询价和接受报价过程中，做好询报价的登记保管工作。遇有不参加报价的情况，提交采购经理研究处理意见。6）、初评列出初评项目表，对各供货商报价进行逐条审查；淘汰其中不能接受(或废标)的供货商。形成合格供货商短名单；对短名单中的供货商进行技术评审。7）、技术评审报价的技术评审工作由项目经理组织有关专业人员进行；按照预先编制好的技术报价评审表进行评审；管理公司设计人员对报价进行技术评审后，写出书面评审意见，供采购小组进行比选。8）、商务评审报价的商务评审由项目采购经理负责组织进行；核查各供货商商务报价的组成和基准是否一致；审查商务条款；检查报价中可能增加或扩展的服务人工时或费率；审查各报价供货商由于具体情况不同而产生的差价；商务评审采用商务报价评审表的方法。9）、必要的初步谈判和再报价(复盘)对初评合格已列入短名单的各供货商分别进行必要的初步谈判。谈判由项目采购经理主持；要求供货商解释、澄清或确认技术和商务评审中提出的各种问题；要求报价供货商在规定的时间内，以书面方式针对所提问题对技术报价进行必要的补充、调整或说明；依据是否达到采购目标的具体情况，可要求供货商进行第二、第三次报价。10）、报价的比选和意向确定报价比选工作由项目采购经理组织进行。最终选定推荐的中标供货商；在比较价格时，应将影响费用的潜在和间接因素考虑进去；推荐供货商；如果项目采购人员推荐的中标供货商在技术评审中发现有重要缺陷，项目采购经理必须向项目经理报告，未经项目经理批准，不得将其推荐为中标供货商。如果经项目经理批准，则控制经理应出具“风险备忘录”。11）、征询业主意见对于合同中规定需要由业主确认的重要设备材料，由项目经理将拟确定的供货商介绍资料、相关技术资料、技术评审意见提交给业主确认；业主确认意见由项目采购经理按规定程序存档；如业主对拟确定供货商的技术评审、技术资料提出异议，应由项目经理组织项目设计经理和项目采购经理研究所提出的问题或安排进一步的分析查证，供最终确定时参考，并将相关文件由项目采购经理按规定程序存档。12）、确定供货商根据技术评审、商务评审、报价比选和推荐意见以及业主确认意见确定供货商；确定的供货商资料由项目采购人员整理，送项目采购经理审查，报项目经理批准。13）、供货商协调会确定的供货商被批准后，应邀请其参加供货商协调会。会议由项目采购经理组织召开；会议的主要内容有：全面核对、确认将作为合同文件及其附件的商务、技术文件；对存在的问题进行最后的商谈并落实在最终合同文本中；供货商确认完全了解并同意项目采购意图和要求，明确供货范围和界线；双方共同确认的事项如不能写入合同条款中，可以以《供货商协调会会议纪要》的形式作为采购合同的附件。14）、签订采购合同供货商协调会后，项目采购经理组织准备设备材料采购定货合同。合同文件的组成：中标通知书；采购合同基本条款：采购合同附件；中标供货商仂、调会议纪要；询价(招标)文件及报价(投标)文件；发出正式的设备材料采购的合同文件；与供货商签订采购合同。2催交根据项目采购工作程序和分工，设备材料采购合同签订后，催交人员即接手工作；催交人员的主要职责是督促检查供货商的供货进度，保证货物按期运抵工作现场；催交工作主要是负责从发出采购合同之后，到货物运抵现场，其间发生的影响供货进度的有关问题；项目催交人员接手工作之后，首先要熟悉订货合同及其附件，制订催交计划，并与供货商取得联系；催交人员发现有影响供货进度的问题，要及时提出。对于设备检验，要注意检验日期对供货进度的影响；为了保证按期将货物运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作；催交人员与项目施工部配合，参与解决设备损坏、质量不符合要求或是数量不足等问题；在采购合同签订之后，可召集供货商开工准备会。会议讨论供货商的合同实施方案，包括设计进度、供货进度、检验日程等。3.检验设备材料检验的组织工作由管理公司采购部的检验组指派人员负责。具体的设备材料检验工作，由项目设计人员或项目施工部承担；检验人员的职责主要是验证产品的质量；检验人员接到任务后，首先了解采购合同及附件的详细情况，特别是检验要求，然后据此制订检验计划；组织召集协调会议，与供货商明确产品要求、检验内容、方式、时间以及各自的义务等；设备材料检验，根据项目的具体情况，聘请有资格和信誉的第三方检验机构承担检验工作；检验人员的检验结果，不能解除供货商对设备质量承担的义务和责任。4.运输运输人员的任务是以最低的费用消耗，在计划的日期内，将货物安全地运抵施工现场。管理公司项目采购部在项目的初期，就必须根据目的具体情况，制定运输原则方案，在进度上要与项目的采购和施工进度计划一致。再进～步制定详细的运输计划；根据项目具体情况选择交货方式。六、采购的质量控制：1.质量控制点项目采购质量主要控制点如下（括号内的内容为控制点完成的标志。）：询价(招标)文件的准备与发出(由采购经理签署)；询价厂商选择(由项目经理签署)；评标及谈判完成(由采购经理签署)；审查采购合同及采购合同签订(由项目经理签署)；审查供货商图纸及其技术文件(由设计部门签署)；检验、试验合格(由相关质量人员签署)；现场开箱检验及移交(由采购人员签署)；不合格品处理(由检验负责人签署)。2.采购质量记录采购质量记录的标识、收集、编目、查阅、归档、储存、保管和处理执行投标人资料管理规定；采购质量记录包括投标人自身采购过程产生的质量记录，也包括分包商设备材料采购过程有关质量记录；招标人将重点检查材料和设备所有的检验和试验记录。第9节项目合同管理一、合同管理的工作内容：1、协助业主起草合同文本，配合业主与承包商的合同谈判。2、建立合同实施的保证体系，以保证合同实施工程中的一切日常事务性工作有序地进行，保证合同目标管理的实现。3、协调工程参建单位各方的合同实施工作，协助业主完成合同义务和责任，以保证工程顺利进行。4、对合同实施情况进行跟踪，将实际情况和合同条款进行对比分析，找出其中偏差，向甲方及承包商提出合同实施方面的建议或意见。5、对合同变更进行事务性处理，如落实变更措施，修改与变更相关的资料，检查变更措施落实情况。二、合同管理一般程序1、必须以公正、公平的原则监督管理合同的执行，处理合同违约事件；2、采取预先分析、调查的方法，跟踪合同的履行，及时督促和纠正承包商不符合合同约定的行为，提前向承包商发出预示，防止偏离合同约定事件的发生。三、工程变更的管理程序1、任何形式、质量、数量和内容上的工程变更和洽商必须由项目管理部颁发变更令后生效，并由监理工程师指示承包商实施。2、变更和洽商的内容应及时反映在施工图纸上。3、工程变更和洽商（仅限于上述三种原因）的费用由承包商提出工程变更费用估价表，项目管理部规定监理工程师按照以下方法进行评审：4、工程计量依据变更通知、变更设计图纸及现场计量；5、单价按照以下顺序确定，除非施工合同另有规定；6、采用原工程量清单内相应的单价和费率；7、参考承包商的实际支出证明，协商价格；8、采用计日工方法。9、上述评审办法的选用须报项目管理部批准；10、由于承包商责任造成或承包商为方便施工而提出的变更所增加的费用不予补偿。四、工程暂停管理程序1、应项目管理部的要求，工程需要暂停施工时；2、由于工程质量问题，必须进行停工处理时；3、为避免安全隐患发生，造成工程质量损失或危及人身安全时；4、发生必须暂停施工的紧急事件时。5、除紧急情况外，在签发〈〈停工令〉〉前，应征求项目管理部的意见；6、如工程暂停是由于项目管理部原因，或非承包商原因时，监理工程师应在暂停原因消失具备复工条件时，及时签发工程复工指令，指示承包商复工；7、如工程暂停是由于承包商原因，承包商在暂停原因消除具备复工条件时，应填写复工申请报监理审核，由总监理工程师签发〈〈复工令〉〉；8、签发工程暂停指令后，监理工程师应协同有关单位按合同约定，处理好因工程暂停所诱发的各类问题；五、费用索赔的管理程序监理工程师将受理施工合同中规定的下列原因之一引起的费用索赔：1、由于战争入侵、叛乱、暴乱等特殊风险致使工程材料或承包商其他财产遭受破坏或损坏引起的更换、修复所发生的费用；2、由于地震、洪水暴发等无法预测和防范的异常气候和自然力导致的施工费用的增加；3、由于项目管理部未按时提供施工场地，未按规定付款，延误提供图纸，提供的书面数据不准确等导致的承包商费用的增加；4、由于监理工程师延误签发图纸，负责提供的书面数据不准确等导致的承包商费用的增加；5、由于非承包商引起的其他原因导致的承包商费用的增加；6、承包商提出的费用索赔必须满足下列条件，并报项目管理部批准，监理工程师才能受理费用索赔：7、必须是依据合同有关规定向项目管理部索取额外的费用；8、必须在引起索赔事件的规定期限内，提出索赔意向；9、必须在索赔事件终止后规定期限内，提出正式索赔申请；10、承包商按合同约定，提交了有关索赔事件的详细资料和有关证明；11、承包商提出费用索赔申请时，必须填报〈〈索赔报告〉〉；12、监理工程师在收到承包商的索赔意向后，应向项目管理部转送索赔意向，立即做好与索赔事件有关的现场情况调查和记录，收集来自场内外与索赔事件有关的文件和信息；13、监理工程师在收到承包商的正式索赔申请后，应从以下方面对索赔申请进行审查：14、索赔申请的格式符合要求；15、申请索赔的合同依据和理由正确、充分；16、申请索赔的资料真实齐全、手续齐备；17、申请索赔的计算原则和方法便是、恰当；18、审查通过后，报项目管理部批准。否则应建议承包商收回申请；19、监理工程师在审查索赔申请过程中，应就其中的工程数量、单价、索赔数额等与项目管理部和承包商进行协商或协调；20、监理工程师在完成对索赔申请审查和索赔费用评估后，应提出索赔审查报告，报项目管理部审核确认索赔金额后，对《索赔报告》进行确认。第10节组织与协调管理一、组织协调工作内容：1、人际关系包括施工项目组织内部的人际关系，施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。2、组织机构关系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业之间的关系。3、供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供单位之间的关系。4、协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合，内部务部门，上下级，管理层与劳务作为之间的关系。5、组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同段中出现的主要矛盾作动态调整。二、项目内部相关方关系协调委托管理合同签订后，我方将对各类优势资源加以整合，并以最快速度搭建项目管理平台。在此基础之上，借助于经济、法律等一系列合同迅速形成有利于项目建设进展的内部管理环境。三、项目外部相关方关系协调涉及项目管理的外部运行模式，以国家现行项目项目管理有关规定以及相关项目建设法律、法舰、规范为依据。在项目的建设中，所有的项目相关方之间的关系主要受政府行政指令、合同协议、规章标准、职业道德和商业信誉的约束。四、对建设参与各方的管理和协调任何一个项目的成功，都离不开相关单位的通力合作，为了实现项目在质量、安全、工期、功能和成本等方面的综合目标，管理公司将有效地管理、组织和协调项目的设计、监理、总包、分包和供应商，具体是：1、对设计的管理和协调措施了解工程总体进度对设计工作的要求；了解设计合同和工作进度安排；了解设计工作的推进情况，提出存在问题并督促解决；了解影响设计的因素并积极推动协调解决；针对影响设计工作的问题召开综合协调会和专题论证会议；按照合同和设计工作完成情况及时协调委托方等单位支付设计费。2、对监理的管理和协调措施了解监理合同的签订情况和监理单位的工作安排；充分发挥监理单位在质量、成本、进度和安全等方面的管理控制作用和主观能动性；审核监理单位监理文件和落实情况；积极主动与监理单位沟通，共商相关工作的协调和配合；定期评价监理工作并向有关方面提交报告。3、对总包的管理和协调措施总包方是项目主要的建造实施者，其它分包商和供应商都要在总包方的牵头下配合协调工作，分包的工作和工程档案也要纳入总包的管理范围，所以对总包的管理尤为重要；了解总包合同的签订情况和总包单位的总体工作安排；检查施工组织设计和相关的施工方案落实情况；以合同为手段，全面落实对总包单位在质量、成本、进度和安全等方面的管理；对总包提出的沟通需求积极联系相关方及时解决。4、对分包的管理和协调措施协助分包建立与总包的分工和合作机制；协助分包解决施工中的各种问题。5、对供应商的管理和协调措施以合同为手段管理供应商；协助建立供应商与总包和相关分包的合作机制；协助解决供应商的各种问题。第11节信息与流程管理一、工作内容：1、负责项目实施工程中对施工、设计、监理等单位工程档案编制的指导，督促各单位编制合格的竣工资料，并组织施工及相关单位完成对工程竣工资料的汇编和移交。及时提供档案更新目录供甲方备案，并按有关档案管理办法实施管理。2、负责本项目管理资料的收集、整理、汇编，并在本工程竣工验收后三个月内移交给甲方。3、负责建立建设信息流转体系，定期编制建设信息动态资料。4、其他档案管理工作。二、信息管理的分类：1、信息管理是指对信息的收集、加工整理、储存、传递与应用等一系列工作的总称，在项目中表现为：各种工程文件、报告、报表、指令、计划、协调方案以及口头信息等等。信息管理的目的就是通过有组织的信息流通，使决策者能及时、准确地获得相应的信息。2、项目信息按项目管理功能划分为：组织类信息、管理类信息、经济类信息和技术类信息四大类，每类信息根据工程建设各阶段项目管理的工作内容的不同还可进一步细分。三、信息管理的基本任务：作为项目的管理公司，承担着信息管理的任务，负责收集项目实施情况的信息，做各种信息处理工作，并向建筑单位、施工单位及监理单位等提供各种信息，信息管理的主要任务是：1、组织项目基本情况的收集并系统化。按照项目的任务，按照项目的实施要求，设计项目实施和项目管理中的信息和信息流，确定它们的基本要求和特征，并保证实施过程中信息顺利流通；2、项目报告及各种资料的规定，例如资料的格式、内容、数据结构的要求；3、按照项目实施、项目组织、项目管理工作过程建立项目管理信息系统流程，在实际工作中保证这个系统正常运行，并控制信息流；4、档案管理工作；5、有效的项目管理需要更多地依靠信息系统的结构和维护，信息管理影响组织和整个项目管理系统的运行效率，是项目参与各方的沟通桥梁，项目建设各参与单位应该对它有足够的重视。四、项目工程信息管理环节：1、项目信息管理贯穿建设工程全过程，衔接建设工程各个阶段、各个参建单位和各个方面，其基本环节有：信息的收集、传递、加工、整理、检索、分发、存储。项目的信息收集，包括设计阶段、施工招投标阶段及施工阶段的信息收集；2、信息加工、整理是把建设各方得到的数据和信息进行鉴别、选择、核对、合并、排同需求的管理人员使用；信息的分发是指收集或加工后的信息根据分发或检索原则提供给需要使用信息的部门；信息的存储一般需要建立统一的资料档案库，有信息管理系统的还要建立数据库。第12节风险分析与应对管理一、风险管理目标：由于项目建设方案是建立在对于将来情况(政治、经济、社会、自然等)预测的基础上，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的，因而在实际的实施过程中可能会发生预想不到的变化。这些不确定的变化常常会使原来的计划和目标受到干扰，如进度延误、成本超支等，从而产生项目风险。项目的风险管理目标是：全面考虑建设过程中，由于复杂的自然环境和社会环境所造成的风险及一切不可抗力因素，并策划合理的风险管理策略来减轻或降低项目的损失及因计划变动而增加的费用支出，以最少的成本保证项目安全、可靠地实施，实现项目的总体目标。一、风险识别：项目风险的识别是对风险源、风险因素、后果做定性估计，感性认识和经验判断。在项目风险识别中可以采用的方法有：调查询问、现场考察，参考以往统计记录。二、风险分析：风险发生概率可以用数学模型、统计方法和人工估计进行分析，从项目建设管理实际工作来看：人工估计是比较实际的方法。风险管理的重点目标将是那些发生概率大、发生后影响力大的事件。实际管理工作中比较实用的两种方法如下：1、定性评估。将发生概率和影响力分成3～5级，如儿、L、M、H、VH，通过相互比较确定每个事件的等级，然后通过分布图识别风险：2、评分矩阵。将发生概率和影响力用0～1之间的一个数字描述，然后找出这些“概率×影响力”乘积大的事件。三、项目中拟采用的风险对策：1、权衡利弊后，回避风险大的工作计划，选择风险小或适中的计划。2、采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。3、购买保险或要求对方担保，以转移风险。4、提出合理的风险保证金，这足从财务的角度为风险作准备，在报价中增加一笔不可预见的风险赀，以抵消或减少风险发生时的损失。5、采取合作方式共同承担风险。由于项目合作单位众多，必然涉及风险的分担，因此选择时要考虑抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，并且通过合同形式合理明确风险的分配。四、风险控制：1、加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种相关的、动态的信息，以捕捉风险的前奏信号，更好地准备和采取有效的风险对策，化解可能发生的风险。2、在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，防范风险损失。3、在风险状态下，实施必要应急预案和措施，最大限度保证工程计划顺利实施。包括迅速恢复生产、按原计划保证完成预定的目标、防止工程中断和成本超支：同时争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。第13节安全文明管理一、安全文明管理综述：工程施工现场是施工单位的精神面貌、管理面貌、施工面貌集中体现和真实反映。一个文明的施工现场有着重要的社会效益，会赢得很好的社会信誉。工程施工现场管理是贯彻执行有关法规的“焦点”。每一个在施工现场从事施工和管理工作的人员，都应当有法制观念，执法、守法、护法。项目的现场管理要做到有条不紊，有条有理，明确管理职责是规范项目现场管理的前提。项目部要根据工程规模大小和类别，配备相应的现场管理力量，并按各自的职责明确相应的责任。二、项目现场管理：1、现场管理目标：项目现场管理以文明施工、规范管理为主要目标，保证建设计划的顺利实现。项目是以特定人群为服务对象，在项目建设过程中，更需要充分体现“以人为本”的理念。在进行现场设计、安排生产、组织施工等过程中，充分发挥机械设备的使用效率，以代替重体力劳动和危险作业，积极创造高效的生产环境；最大限度地保护作业人员的健康和积极性，向技术和设备要安全，营造心情舒畅、健康向上的工作环境，创造“以人为本，和谐规范”的项目建设现场。2、现场管理制度：严格文明施工责任制、文明施工方案会签制度的执行；以项目管理部、监理单位、施工总承包商为主体制定定期、不定期巡检制度；强化整治力度、健全激励手段。三、项目安全文明管理：1、安全管理目标：项目安全生产管理目标：“以人为本”，做好生产安全预防预控，实施全过程、全员安全管理，实现“无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故”的安全目标。2、安全生产管理制度：成立以项目管理部领导负责，设计单位、施工总承包商、专业承包商、材料设备供应商、监理单位负责人及其专项安全管理人员组成的“安全管理小组”，全面组织项目的安全管理。层层签订安全生产责任状，设计单位、施工总承包商、专业承包商、材料设备供应商、监理单位负责人亲自签订安全生产责任状。施工总承包商、材料设备供应商再与现场负责人、分包商签订安全生产责任状，使安全生产工作责任逐级分解，直至最基层的作业人员，落实责任清晰、明确的安全生产责任制度。3、安全生产管理控制原刚1）安全第一原则，将安全放在第一位，将安全工作贯穿建设始终；2）以人为本原则，在制定管理公司案、计划时，充分尊重人的存在，处处考虑人的方便和安全：3）安全预控原则，事先采取各种措施，避免“人、机、料、法、环”各方面不符合安全要求的因素出现，以保证人员、过程、产品安全；4）全过程安全管理原则，按照项目的不同阶段、不同专业的不同特点，对安全目标进行分解，制定相对应的保证措施，实现无处不在的安全管理：5）全员安全管理原则，通过教育培训，使全体参建人员具有“我要安全”、“我会安全”的意识和能力，积极、主动地进行安全防范，确保项目建设“零死亡事故”；6）表格化、标准化原则，把管理团队以往参加大型工程建设积累的安全管理的丰富经验全面落实在项目中，通过“安全管理小组”的工作，将安全管理工作表格化、标准化，提高安全管理的可操作性，在项目的各个层面全面落实安全生产保证体系。第14节竣工验收管理一、一般规定1、施工项目竣工验收的交工主体应是承包人，验收主体应是管理公司。2、竣工验收的施工项目必须具备规定的交付验收条件。3、竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行：4、竣工验收准备；5、编制竣工验收计划；6、组织现场验收；7、进行竣工结算；8、移交竣工资料；9、办理交工手续。二、竣工验收准备承包商全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。项目经理和技术负责人应对竣工收尾计划执行情况进行检查。重要部位做好检查记录。项目经理部应在完成施工项目竣工收尾计划后，向企业报告，提交有关部门进行验收.实行分包的项目，分包人应按质量验收标准的规定检验工程质量，并将验收结论及资料交承包人汇总。承包人应在验收合格的基础上，向管理公司发了预约竣工验收的通知书，说明拟交工项目的情况，商定有关竣工验收事宜。三、竣工资料承包人应按竣工收条件的规定，认真整理工程竣工资料。企业应建立健全竣工资料管理制度，实行科学收集，定向移交，统一归口，便于存取和检索。竣工资料的内容包括：工程施工资料，工程质量保证资料，工程检验评定资料，竣工图，规定的其他应交资料。竣工资料的整理应符合下列要求：工程施工技术资料的整理始于工程开工，终于工程竣工，真实记录施工全过程，可按形成规律收集，采用表格方式分类组卷。工程质量保证资料整理应按专业特点，根据工程的内在要求.进行分类组卷。工程检验评定整理应按单位工程，分部工程，分项工程划分的顺序，进行分类组卷。竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。交付竣工验收的施工项目必须有与竣工资料目录相符的分类组卷档案。承包人向发包人移交由分包人提供的竣工资料时，检查验证手续必须完备。四、竣工验收管理1、单独签订施工合同的单位工程，竣工后可单独时行竣工验收。在一个单位工程中满足规定交工要求的专业工程，可征得发包人同意，分阶段进行竣工验收。2、单项工程竣工验收应符合设计文件和施工图纸要求，满足生产需要或具备使用条件，并符合其他竣工验收条件要求。3、整外建设项目已按设计要求全部建设完成，符合规定的建设项目竣工验收标准，可由发包人组织设计，施工，监理等单位进行建设项目竣工验收，中间竣工并已办理手续的单项工程，不再重复进行竣工验收。4、竣工验收应依据下列条件批准的设计文件，施工图纸及说明书；双方签订的施工合同；设计变更通知书；设备技术说明书；施工验收规范及质量验收标准；外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件。5、竣工验收应符合下列要求：按设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕；有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定；有勘察，设计，施工，监理等单位签署确认的工程质量合格文件；有工程使用的主要建筑材料，构配件的设备的进场的证明及试验报告。6、竣工验收的工程必须符合下列规定：合同约定的工程质量标准；单位工程质量竣工验收的合格标准；单项工程达到使和条件或满足生产要求；建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求。7、承包人确认工程竣工，具备竣工验收各项要求，并经监理单位认可签署意见后，向发包人提交“工程验收报告”。发包人收到“工程验收报告”后，应在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收。8、发包人组织勘察，设计，施工，监理等单位按照竣工验收程序，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成“工程竣工验收报告”。参与竣工验收的各方负责人应竣工应在竣工验收报告上签字并盖单位公章。9、通过竣工验收程序。办完竣工结算后，承包人应在规定期限内向发包人办理工程移交手续。五、竣工结算1、“工程竣工验收报告”完成后，承包人应规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料.2、编制竣工结算应依据下列资料：施工合同；中标投标书的报价单；施工图及设计变更通知单，施工变更记录，技术经济签证；工程预算定额，取费定额及调价规定；有关施工技术资料；工程竣工验收报告；“工程质量保修书”；其他在关资料。3、项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。4、在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则：以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对；发现有漏算，多算或计算误差的，应及时进行调整；多个单位工程构成的施工项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书；多个单项工程构成的建设项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项目总结算书，并撰写编制说明。5、工程竣工结处报告和结算资料，应按规定报企业主管部门审定，加盖专用章，在竣工验收报告认可后，在规定的期限内递交发包人或其委托的咨询单位审查.承发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算。6、工程竣工结算报告和结算资料递交后，项目经理应按照”项目管理目标责任书”规定，配合企业主管部门督促发包人及时办理竣工结算手续.企业预算部门应将结算资料送交财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，发包人在规定期限内支付工程竣工结算价款。7、工程竣工结算后，承包人将工程结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工咨料，及时归档保存。三、项目移交准备1、、移交双方的人员组成双方机构中包括但不限于：使用方的相关负责人；管理公司项目经理、总经济师、总会计师、总工程师。2、资料准备在项目实施过程中及工程竣工后，我方将按照招标文件的要求收集、整理相关资料和文件(包括图纸、合同、协议、音像文件等)。3、制订移交计划在移交准备期内，为保证项目的顺利交接及移交后的正常使用，我方将和项目使用方共同制定、确认移交计划，并促使移交计划的顺利执行。移交计划包括：明确所有移交内容；根据移交内容制定各子项内容的阶段安排、里程碑表；双方负责部门和人员；移交过程中的制度和规定；移交协议；正式移交。三、项目移交内容一、管理公司移交项目内容红线外火市政工程移交；红线内项目主体移交；资料移交；财务移交。二、红线外大市政移交内容包括红线外上水、雨污水、电力、道路及绿化等项目的移交。三、红线内项目主体移交包括配套设施和室外工程的移交。四、资料移交项目工程建设期各个阶段的所有资料、文件、书面材料、设备手册及合同均须移交给项目使用方及有关部门。1、工程资料基建文件；监理资料；施工资料；竣工图。2、其它资料包括但不限于：各类设备、设施台账、固定资产评估报告、结构机器设备的性能评估报告；项目各种设施的使用维修手册。包括但不限于：维护管理的规章、制度、服务标准；维护操作规程、规范；紧急事件的处理及应急措施等；管理公司保证所有移交资料做到真实、完整、齐全、有效，资料编目清楚，装订规范。五、财务移交包括项目的财务档案、项目决算报告等相关文件的提交。四、项目移交时间及移交时状态1、移交时间自移交之日起，项目的一切权益属项目使用方所用。2、移交时的状态我方承诺在项目移交时，交付给使用方将是一个设备和系统处于良好状态并能正常运行的项目。移交过程中，项目将：符合使用方要求的标准，项目设施场地整洁有序；运营及维护资料齐全；功能完善、设施良好、完全符合国家标准和设计要求。五、项目回访保修管理1、回访1）、回访应采纳承包人的工作计划，服务控制程序和质量体系文件。2）、承包人应编制回访工作计划.工作计划应包括下列内容：主管回访保修业务的部门；回访保修的执行单位；回访的对象(发包人或使用人)及其工程名称；回访时间安排和主要内容；回访工程的保修期限。3）、执行单位在每次回访结束后应填写回访记录：要全部回访结束且，应编写“回访服务报告”，管理部门应依据回访记录对回访服务的实施效果进行验证。4）、回访可采取以下方式：电话询问，会议座谈，半年或一年的例行回访；夏季重点回访屋面及防水工程和空调工程，墙面防水，冬季重点回访采暖工程；对施工过程中采用的新材料，新技术，新工艺，新设备工程，回访使用效果或技术状态；特殊工程的专访。2、保修1）、“工程质量保修书”中应具体约定保修范围及内容，保修期，保修责任，保修费用等。2）、保修期为自竣工验收合格之日起计算，在正常使用条件下最低保修期限。3）、在保修期内发生的非使用原因的质量问题，承包人应按“工程质量保修书”的承诺，向发包人或使用人提供服务。保修业务应列入施工生产计划，并按约定的内容承担保修方式。4）、保修经济责任应按下列方式处理：由于承包人末按照国家标准，规范和设计要求施工造成的质量缺陷，应由承包人负责修理并承担经济责任；由于设计人造成的质量缺陷，应由设计承担经济责任.当由承包人修理时，费用数额应按合同约定，不足部分应由发包人补偿；由于发包人供应的材料，构配件或设备不合格造成的质量缺陷，应由发包人自行承担经济责任；由发包人指定的分包人造成的质量缺陷，应由发包人自行承担经济责任；因使用人未经许可自行改建造成的质量缺陷，应由使用人自行承担经济责任；因地震，洪水，台风等不可抗力原因造成损坏可非施工原因造成的事故，承包人不承担经济责任；当使用人需要责任以外的修理维护服务时，承包人应提供相应的服务，并在双方协议中明确服务的内容和质时要求，费用由使用人支付。第15节综合管理项目综合管理要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。项目管理程序在某种程度上是一个整体，但程序彼此相互影响。根据项目计划的需要，每个程序都包括一个或多个个体或团体的努力，在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次，在实践中它们是以某种方式重迭和影响的。综合管理的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。 项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来，项目综合管理成功的关键是：一、项目经理必须关注项目成功的三个标准简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。二、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。三、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。四、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。五、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。六、采用渐进的方式逐步实现目标如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。七、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。八、要想获得项目成功必须对项目目标进行透彻的分析研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。九、项目经理应当责权对等项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。十、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任——主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。十一、项目的实施应当采用市场运作机制在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。十二、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。第五部分附件1、企业简介2、企业文化      3、资格审查资料1、企业法人营业执照副本复印件2、资质证书及荣誉3、合同业绩4、项目经理相关证书主要项目管理人员简历表 姓名 性别 年龄 职务 项目经理 职称 高级工程师 相关资格证书 毕业院校及时间 济南大学 专业 工民建 学历 大学 工程项目管理经历 时间 项目名称及规模 任职 备注 5、项目管理班子全体成员名单及职称证书、资格证书等投入本工程项目管理人员表 序号 姓名 学历 专业 职称 职务 资格证书 拟在本项目任职 1 项目经理 2 行政经理 3 土建工程师 4 装饰工程师 5 安装工程师 6 消防工程师 7 预算工程师 8 招标负责人 9 招标人员 9 招标人员 备注 6、财务审计报告欢迎您的下载，资料仅供参考！致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习资料等等打造全网一站式需求