砍掉成本__李践

砍掉成本： 砍掉成本： 企业家的12把财务砍刀 商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿着枪冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！ 　　本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的赢利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见效，成本控制立竿见影！ 《砍掉成本》：企业家要勇敢地拿起刀来   　　在很多企业里，员工每天辛苦忙到晚，领导者也跟着天天加班，可惜利润就是上不去。那你就要考虑，你的武器锋不锋利，你的枪够不够尖，刀够不够快，管理方法够不够科学， 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 够不够完善。擦亮枪头，磨刀霍霍，勤练武艺，是企业成功的先决条件。你的武器就是刀和枪。从现在开始，你就要学会如何使刀弄枪，刀枪并用，既要掌握枪法的精妙，也要熟悉刀法的精髓。 企业家要刀枪并用 在商场上，企业家刀兵相见，没有武器，就是被杀戮的对象！你不拿起刀，别人就会一刀杀了你！ 　　在广袤的平原上，一场特殊的战斗正在激烈地进行着。 　　一方是拥有铁甲雄师的骑兵队伍，而另一方却是拥有坦克、大炮的机械化部队，这样奇怪的对峙怎么会发生呢？难道是在看科幻电影？ 　　骑兵队伍并没有意识到坦克的威力，他们叫喊着，高呼着，以为可以赢得这场战争。 　　可想而知，这哪里是战争，简直是屠杀！成千上万的坦克面对着不堪一击的骑兵队伍，横冲直撞，距离远的就开炮，距离近的干脆就碾过去，如入无人之境，一时间血流成河，横尸遍野，骑兵队伍化为灰烬！ 　　一、企业家要刀枪并用 第一部分 砍掉成本 企业家的12把财务砍刀 　　有谁能想到，这样的场面居然是在二战时候发生的真实事情，居然还是发生在两个发达国家之间！面对德国的闪电战，从来不注重武器建设、从来没有忧患意识的波兰军队，竟然使用骑兵去反击！ 　　难道波兰真的就没有自己的厉害武器？难道波兰没有实力去武装自己？ 　　战后有英国人评论说：“他们的思想落后了八十年！” 告诉我你用什么武器 商场如战场，经商也如打仗。打仗是要用武器的，要用最锋利的武器！杀伤力最强的武器！最有效最实用的武器！ 　　不要对这个故事不以为然，也许，你的企业就是盲目的波兰军队！你的思想已经落后十年了！现在，我问你，在残酷的商战里，你用什么武器战胜对手呢？马上回答!回答不上来的，赤手空拳上战场的，落后武器上战场的，都是下一个被杀戮的对象！ 　　幸好，还有一部分优秀的企业家，他们很清楚用什么武器克敌制胜。所以，他们中的一些人成功了。在这部分成功的企业家当中，他们使用的武器五花八门，各有千秋。 　　有的企业家说，他成功靠的是把握商机，反应迅速，比别人抢先一步占领市场。我想，他用的武器是流星锤，流星锤的特点就是快，它可以比别人抢先一步打得更远。一发现目标，就抢先冲杀过去，占领制高点。我很佩服! 　　有的企业家说，他成功靠的是科技，他们的研发能力别人难以取代，每当研发出炉的新产品上市时，就能取得垄断利润。我想，他用的武器应该是一把削铁如泥的宝剑，平日就藏在剑鞘里韬光养晦，一旦出鞘，就光芒四射，无人能敌。我更加佩服! 　　还有的企业家说，他成功就靠投机取胜，钻市场的空子，打点政策擦边球。啊，这个也厉害，那种武器是撒手锏啊，攻敌不备，还能全身而退。 　　总之，企业家要成功，就要有武器。这个是前提。 每个企业家都有两种武器 很遗憾，也许，在我上面提到的兵器谱当中，没有一样适合你。你会抱怨，我们这么一个小公司，一个各方面优势都欠缺的公司，拿什么来跟人家争。我们没有尖端武器，那不是要任人宰割了吗？ 　　没必要那么悲观。每个企业家身边至少有两种武器。拿起它们，学会它们，照样行走江湖，别人也会敬你三分。 　　管理学大师彼特·杜拉克说过，企业经营者只需做两件事，第一是销售，第二是控制成本。 　　每个企业的运作都要遵循这样一个公式，那就是： 　　收入－成本=利润 　　从等式来看，追求利润的方法有两种，一种是增加收入，另外一种就是降低成本。这样，你的两种武器找到了！ 　　增加收入是你的长枪，你要指挥你的企业，用长枪去冲锋陷阵！扩大销售渠道，增加收入来源，枪所指处，是三军所向！ 　　与此同时，降低成本就是你的砍刀，你要在你的企业后方，用砍刀砍掉所有不必要的花费，把成本砍到最低，把拖累三军的一切不和谐的东西都砍掉，让他们轻装上阵！这样，你就胜券在握了。所以，学会使刀弄枪，你照样在战场上威力无穷！ “工欲善其事，必先利其器” 　春秋战国时期，齐国有一个喜欢打猎的人，花费许多时间去打猎，结果却一无所获，回家之后，觉得愧对家人，决心不去打猎，安心种田，可是，秋天到了，收成也不如别人。 　　他仔细琢磨：为什么自己打猎猎不到猎物，种田也收不到庄稼？最后才明白，打猎猎不到，是因为没有好猎狗，种庄稼不好，是因为没有好的肥料，等到他拥有了好的猎狗，每天都满载而归，终于实现了成为一个好猎手的心愿。 　　中国有句古语：工欲善其事，必先利其器。要想把事情做好，你首先要拥有好的工具。 　　在很多企业里，员工每天辛苦忙到晚，领导者也跟着天天加班，可惜利润就是上不去。那你就要考虑，你的武器锋不锋利，你的枪够不够尖，刀够不够快，管理方法够不够科学，管理制度够不够完善。 　　擦亮枪头，磨刀霍霍，勤练武艺，是企业成功的先决条件。你的武器就是刀和枪。从现在开始，你就要学会如何使刀弄枪，刀枪并用，既要掌握枪法的精妙，也要熟悉刀法的精髓。 　《砍掉成本》：刀法让你获利更直接   　　作为一个企业家，如果说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方，永远不要忘记，在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固你的大后方。也就是说，你赚来的钱，你的营销打出来的市场，最后因为财务系统的混乱，因为没有砍掉成本，导致你造成严重浪费，重复购买甚至错误决策，最后还是功亏一篑。 弱点被看穿就会送命 　在古希腊神话中有一位伟大的英雄，叫阿吉里斯，他有超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，在激烈的特洛伊战争中，他战无不胜，但有一次，就在阿吉里斯奋勇作战的时候，对手阿波罗却一箭射中了他，居然一下子把他射死了！ 　　二、刀法让你获利更直接 第一部分 　　原来，箭射中了他的右后脚跟，他的母亲特提斯曾捏着他的右后脚跟，把他浸在神奇的河水中，被河水浸过的身体变得刀枪不入，可被母亲捏着的脚后跟由于浸不到水，成了他身上的弱点，这一弱点就要了他的命！ 　　拿着长枪到战场上冲杀，是每个企业家意气风发的时候。企业家都很骄傲，他们枪法使得好，是他们的长处。可是，他们有没有想过，他们的弱点在哪里？真正要你命的，不是你的长处没有发挥，而是你的弱点被看穿！也许，不关心成本，就是你的弱点！ 　　2现金流会一刀杀了你 　　最近，我和一个国内著名的广告业的企业家沟通，我们谈起企业的利润。我问他，他们公司现在有多少收入，他说两三个亿。我又问他利润，他说不太清楚，因为他不管账。他估计一年赢利几千万。我于是问他账上有多少现金，他说大概两百万左右。两百万的现金，怎么会有几千万的利润呢？假如说账上有两百万的现金，那么几千万到哪里去了？ 　　很多的中国企业家都不是因为销售问题而出现失误。比如说德隆集团，号称中国最大的民营企业，资金链的断裂让他们在很短的时间内就从山峰掉到低谷。登山的时候，可能你要经历很多挫折，但是你登到半山腰，突然掉下去，就是一瞬间的事。没有成本意识，忽视了成本管理、财务管理，花钱没有控制，账上不知有多少现金，现金流断裂，利润不见，马上灭亡！缺少现金流的公司，随时都有可能被一刀杀死。 　　3成本是你的大后方 　　每个月的损益表都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。你只要看看损益表，就会知道问题在哪里，要么你的营销上有障碍，要么你的成本上出了问题。 　　今天中国的很多企业都只会使枪，不会使刀。他们天生没有用刀的习惯。基本上，企业家成功的第一步都是切入到市场，重视营销，重视客户，他们天生就知道如果没有客户，没有产品，没有市场，是不可能生存的。 　　然而，他们不知道，没有成本控制，是不可能发展的。他们在前面冲杀，却忽略了身后，把前面的市场占领以后，背后却是一片狼藉！就像从前的农民战争，李自成、张献忠带领的农民军刚攻克了前面的一个城市，后面的城市却已经丢了，不重视大后方的巩固，占一个丢一个，到头来实力被一步步削弱，最终还是被打垮。 　　作为一个企业家，如果说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方，永远不要忘记，在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固你的大后方。也就是说，你赚来的钱，你的营销打出来的市场，最后因为财务系统的混乱，因为没有砍掉成本，导致你造成严重浪费，重复购买甚至错误决策，最后还是功亏一篑。 成本降低10%，利润就翻一番 　再来看刚才的那个等式，收入－成本=利润。如果你的收入为10，成本是9，那利润就是1。10－9＝1。 　　但是，如果我们把9降低，想尽一切办法削减成本，最后你的成本降到了8左右，那么就是10－8，降低10％，等于2，你的利润一下子翻了一番！ 　　原产品降低成本后变化定价10元10元不变成本9元81元降低10%利润1元19元增加近2倍利润率10%近20%增长率近100% 　　微利经营的时代，拼的就是节俭！ 　　几乎全世界成熟的企业家，他们一上手，基本上都要挥大刀。提升收入，要把收入从10提升到11、提升到12，那是一个很长期的过程，也有这样的可能，你收入虽然提高到了11，成本却也提高到了10，11－10=1，利润还是没有上升。企业要获取利润，最快的速度就是控制成本，用刀法。 　　5成本可以掌握在自己的手中 　　再精妙的枪法，前线上，你还是控制不了胜负。 　　销售虽然有方法可循，但它在市场上发生受政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面的影响，有太多的不确定性，企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要控制它们并不现实，再强大的企业都不能完全保证能提升自己的收入。 　　但进行成本控制，比你的竞争对手的成本更低，却在企业内部，在管理者手中。只要你管理了，你刀法用得好，它就被控制住了，而一旦放松管理，它又会悄悄长大。对成本的控制，你不能只凭心血来潮，而应随时对它保持高压。所以，学好刀法，利润来得更直接。 　　6学会和成本赛跑 　　每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始练习奔跑了。这是它们生存的必须课题。 　　狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的 窗体顶端 窗体底端 羚羊，你就会活活地饿死！” 　　在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最快的狮子，你就会被它们吃掉！” 　　你跑得快，别人跑得更快！ 　　你每天都在赛跑，和时间赛跑！和竞争对手赛跑！和账单赛跑！ 　　森林法则，不是狮子和狮子、羚羊和羚羊的赛跑，而是狮子和羚羊的赛跑！同样，商场法则，不是你和竞争对手的赛跑，而是你和你的收入的赛跑，成本的赛跑！ 　　要做那只跑得最快的羚羊，你就要把成本降到最低！ 　　把成本当成魔鬼杀死 　　奉劝企业家，拿起砍刀，立地成魔!这里所指的魔，是指对成本的一种歇斯底里的痛恨。企业家和成本必须拼个你死我活。 　　企业有三大成本： 　　（1）直接成本。包括产品制造成本，采购成本，人工，直接的营业税，佣金…… 　　（2）费用。包括企业的房租，水电，员工的工资，福利，保险，还有通讯，彩礼，培训，库存，折旧，应酬…… 　　（3）税收。 　　很多企业的员工甚至企业家都会误解为，我们的公司很赚钱啊，你看收入有100，减掉成本50，我们的利润有50呢。不是这样的，收入减掉直接成本不是利润，不管你产不产生客户，客户签不签单，你销售业绩高低，费用和税收就跟定了你。这些魔鬼是一系列的，一个组合。让我们的公式成了10－11，甚至10－12，这也让很多企业家想不通，他们的收入做得那么好，还是没有利润，没有现金。在下面的章节里，我会详细地告诉你，怎样用刀把这些成本当成魔鬼一一杀死，让你的天使现金出现。 企业家要克服的最大障碍(1) 第一部分 　　1不懂财务，不看账目，害怕数字 　　现在，我要开始教你如何使刀了。不过，在学习刀法之前，我们还需要做少许的准备工作。 　　李嘉诚先生曾说过这样一段话：“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、对正现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。” 　　可是，很少有企业家主动关心财务知识。我们总是模糊中意识到，财务是个很简单的事情，不过就是收入进来了。这就好像你把刀已经拿在了手里，但不知道手里拿的东西是什么，模糊中感觉像是个铁的东西。这样，你当然也没有欲望去学会怎么使用它，用好它。 　　企业家不爱看账目。看账目，他们就“一翻两瞪眼”。企业家都是非常精明的，他们在做生意的过程当中，在企业管理当中，心中都有一本账。但是他不重视财务这本大账，往往就算自己心中的那本小账。 　　企业家害怕数字。因为很多时候，财务一说话，就有很多数据、很多术语让企业家听不懂。企业家说话，财务也不懂。干脆，企业家不再和财务沟通：“小王，你就照我说的做吧！”不懂装懂，危害无穷。 　　不过，想改变这样的状况并不难，只要把这本书看下去，你就会发现，财务不是什么专业高深的东西，需要企业家掌握的财务知识其实就那么几招，但绝对有效！ 　　2喜欢事后算账而不是事前控制 　　如今，实行大框架粗放式管理的公司仍然不在少数。这样的公司，如果不立即改变，真怀疑它们的前途。 　　在财务核算上，很多企业事后算账，经常是没有事前的财务预算、事中的财务控制。有时候，比如对于非常大的项目，企业老总在整个决策过程当中，很可能 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 也签完了，什么都拿回来了，才跟财务说，我这笔账怎么走啊？在财务上怎么处理？其实到这个时候，很多事情都已经晚了。 　　你签下的这笔合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等等，很多问题，都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该砍在什么地方！ 　　3企业家用形容词太多，数字太少 　　中国的企业家，还有一个误区，就是用了太多的语文管理，而不作数学管理。 　　所谓的语文管理，就是形容词、感叹词太多。比如说，我们经常是形容市场不错啊，有增长啊，消费者很喜欢我们的产品啊，我们的团队管理很正常啊。我们在描述、说话、开会的时候，用了太多感叹词、形容词，其实，这些语言虽然适合外交辞令，但在企业的管理面前苍白无力。 　　而数学管理强调企业所有的情况都用数字说话。“我们现在库存还有多少？”“这次交易给客户几天延期付款？信用额的比例是多少？”“把今年的预算额再砍掉15%！”你的每一天都是数字，你的管理才有力度。 　　语文管理常用词：不错，有增长，有提高，很正常，发展良好，效果还行，基本满意，比较稳定…… 　　数学管理常用词：增长率，利润率，税率，资产负债率，销售额，百分比，同比，环比…… 　　企业家活在语文管理当中，活在自我的感觉当中，那就不可能确确实实了解企业真正的利润在哪里，更谈不上创造利润。 　　这个问题也不难解决，把你花在市场上的心思稍微转移到你的财务上一点，只需要一点，你就会豁然开朗。 　　4企业家要懂得三张表 　　损益表、资产负债表、现金流量表，是你行军打仗的地图。没有地图，你就迷失了方向，不懂得这三张表，你就失去了控制力，不知己不知彼，必败无疑！ 　　资产负债表位于三表之首，反映了企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一看便知。如果你的企业陷入债务危机，你的资产负债表就鸣枪警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，将危机制服。 企业家要克服的最大障碍(2) 　损益表反映企业获利能力，企业有多少收入，有多少利润，有多少成本，损益表上一览无余。在损益表上，你可以看出，净利润=收入－直接成本－费用－所得税。抓牢损益表上的所有数字，你就控制了你的整个收益状况。 　　现金流量表反映企业的现金流量。现金流会一刀杀了你，也会是企业的忠诚卫士，你的现金有多少，安全不安全，表上反映得清清楚楚，多看几遍，做到心中有数。企业家怎样对三张表进行分析，读懂你的行军图，我在第三部分会作详细解释。 管理者应抓住几个重要的数字 管理者行军，除了熟悉地图地形，还要熟悉你的武器辎重、粮草弹药，再抓住几个基本而重要的数字，你就万无一失了。 　　（１）现金流。现金流是企业的生命之泉，咬住现金不放松，每天紧盯着现金，是珍惜企业生命的表现。 　　（２）损益平衡点。很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现怎么样，但这个时间的落差很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是赔钱。 　　（３）银行对账单。每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司运营已泻眉改辏挥腥瞬槎怨净妨恕?/p> 　　（４）积压的订单。有些订单进来了，却一直没有处理，以致耽误了交期。只要你看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。 　　（５）产品的库存。库存的多少合适有一个严格的计算 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，让你的财务人员去算吧，但你要随时清楚，公司的库存是否适当。 　　（６）退货 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 。如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。因此，掌握退货数量是关键，不会到问题不可收拾时才着手处理。 　　（７）员工人数。每个月算算员工有多少人。随着业务增加，公司雇用的员工人数可能不知不觉地增长，甚至当业务没有增长时，员工人数仍然无声无息地增加。要求部属每个月给你一张统计表，让你掌握员工人数以及增长曲线。了解一下，公司是否用人无度。 　　（８）产品销售量。如果你平日只看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。例如，有家公司虽然营业额不断提高，但销售量却在下跌，市场占有率在萎缩。营收之所以成长，是因为产品调价的关系。因此，企业家还要定期追踪销售量，才能清楚掌握公司业务状况。 《砍掉成本》： 刀法要以内功作辅助   　　企业家都是用刀的人，用刀之人一方面要熟悉刀法，另一方面还要明白刀砍在哪里最有效，出刀快、准、狠、稳，一刀见血，砍成本如庖丁解牛，所以，你还要大致掌握企业的财务脉络。如果把你的企业比作一头牛，那么，财务脉络就是牛的筋脉关节，你要了然于胸。打个比方，你学了招式之后，要修习一些内功心法，辅助它更好地发挥出来。 看清楚你的财务地图 　想出刀快、准、狠、稳，你还要练习内功心法，大致掌握你的企业的财务脉络。 　　十二式的刀法已经基本上授完，但还没有结束，下一步你就要对自己提出更高的要求了。在这之前，我们先看看真正的高手是怎么出刀的。 　　春秋战国时期，有个厨师给梁惠王宰牛。他宰牛的动作娴熟、协调，以至于梁惠王看他宰牛就像看跳舞一样优美，拍手叫好。三下五除二，就把一头牛大解八块儿了。他说，技术好的厨师每年换一把刀，用刀割断筋肉；一般的厨师每月换一把刀，用刀砍断骨头。而他用了19年的刀，宰了几千头的牛，刀刃锋利得就像刚磨出来的一样。他能做到用很薄的刀刃插入筋骨的空隙处，而碰不到骨头，所以刀永远都不会用坏，牛也宰得比别人快。 　　企业家都是用刀的人，用刀之人一方面要熟悉刀法，另一方面还要明白刀砍在哪里最有效，出刀快、准、狠、稳，一刀见血，砍成本如庖丁解牛，所以，你还要大致掌握企业的财务脉络。如果把你的企业比作一头牛，那么，财务脉络就是牛的筋脉关节，你要了然于胸。 　　打个比方，你学了招式之后，要修习一些内功心法，辅助它更好地发挥出来。我们平常总能听到某某企业苦练内功这样的词，那是完善企业内部的治理结构，而我让你练的内功，是完善企业家的知识结构。我总结了四句话，那就是：手握财务三张表，心念数字百分比，轻舟漫泛现金流，横刀立马万人敌！ 　　内功一手握财务三张表 　　1看清楚你的财务地图 　　企业家要带兵打仗，查明地形，知己知彼，才能百战百胜。所以，你必须学会看地图，通过地图来摸清状况。资产负债表就是你的财务地图，是财务报表的主体，也是你的线路图，提示你的企业朝哪个方向前进，以及你是否偏离了预定的路线。 　　报表左边是资产，右边是负债和所有者权益。这张表遵循一个恒等式，就是资产等于负债加所有者权益。 　　我每次拿起这张表，先看右边。右边的负债和所有者权益反映了融资策略和实力，负债是你的借贷状况，所有者权益是你的自有资金。会看报表的人都是先看资产负债表的右边，因为企业要生存，首先要有实力和资金，如果负债的比例过大，应付账款过多，借贷过多，你马上明白，这个企业的资本并不雄厚，你不能给他太多的授信额度，他不一定有能力付清你的所有账款。另外一个问题就是可以看出企业的实力，看报表首先看一下有多少注册资本金，也就是所有者权益。 　　从你自己的企业来说，你立即就可以清楚地看到企业的结构，我是借银行的长期借款好，还是短期借款好，我是欠企业钱好，还是预收账款能预收过来好，你根据表上反映的这个状况，确定你的融资策略。 　　从报表的左边,看企业的生产经营策略。你看所有企业的钱借来以后，做了什么事情：是买了固定资产还是投入到流动资产，还是买了无形资产，这些资产的比例结构是什么样的关系。比如说，商贸企业可能流动资产比例比较大，工业企业可能固定资产比例比较大，你进行生产得有机器、厂房、设备，就要进行大量投资，这个大量投资就列入固定资产中，那就能看出你的生产经营策略，看出钱来了以后往哪里花了，也能看出这个企业到底是什么类型的企业。所以，资产负债表从大处来看，右边看融资和实力，左边看企业的经营策略。 　　先抓总体的东西，然后再往下看： 　　（１）股东对企业的所有权在哪儿？你投资了，这个钱体现在哪儿？到底有多少家底儿？体现在股本和保留盈余上，也就是所有者权益这块。 　　（２）企业欠经营企业和金融机构的钱在哪儿？企业欠其他企业或个人的钱在哪儿？在应付抵押借款和其他应付款小?/p> 　　（3）你的账上有多少现钱？你就看流动资产中的银行存款。 　　（4）别人欠你的钱在哪儿？在应收账款、其他应收款和预付账款中 （5）企业购买的股票和债券放在哪儿？放在长期投资和短期投资中。 　　（6）企业的机器厂房设备在哪儿？在资本资产中。 　　（7）企业购买了专利、土地使用权形成的资产是什么？就是形成无形资产了。 　　（8）企业开办期间的费用放在哪儿？放在长期待摊费用中。 从企业家的角度来看这样一个表，能看到这样的程度，你的内功已经很强了。 资产负债表格式 　ABC公司资产负债表×年×月×日资产流动资产银行存款应收账款存货资本资产(续)其他资产总资产负债流动负债应付账款税金长期负债应付抵押借款股东权益保留盈余股本负债与股东权益合计2分清什么是魔鬼，什么是天使 　　你要养成一个习惯，每月初上班的第一件事是拿起损益表、现金流量表，仔细看看上面的数字，有没有在你的预算范围之内，有没有什么异常的情况发生。你和它亲密接触的时间比其他报表都要长。 　　损益表比资产负债表要简单得多，这里，有你的天使利润，也有你憎恶的魔鬼成本。 　　首先看公式。整个报表就是三块，收入减成本费用等于利润，就是这个公式，左右着企业每天的一切运转和决策。今年的毛利润与去年一样吗？如果毛利润低于去年，严格检查销货和供货情况！ 　　其次看收入。主营业务收入、其他业务利润和投资收益、营业外收入有主要的，也有次要的。主营业务收入是你的尖刀，在这一块上，必须保持绝对地位！在总收入不变的情况下，如果你这部分的比例减少了，你要高度警惕起来了。看看是行业不景气，还是市场上出现了新产品，还是客户的口味有所改变。 　　第三看支出。与上个月相比，你的成本支出有没有增加，如果增加了，你就看是在哪一块增加的。比如说，是原材料费用增加了，那你就要问，是使用量增加了，还是价格上涨了——如果是使用量增加，你就要问生产车间，是不是有浪费现象发生；如果是价格问题，你就要问采购部门，能不能要求他们维持原价，能不能换其他供应商，有没有其他替代品。拿着这张表，你可以一眼发现问题的关键所在。 　　你的管理费用是否增长了？如果你今年在商业中心租了新的展厅，你的费用支出增加了30%，你期望能将你的收入提高20%，那么，是否达到了目的？ 　　最后看经营的最终结果——净利润。如果你前面的工作做得很好，那么你看到的这个数字就是你的战果。 　　损益表格式 　　ABC公司损益表×年度收入销货成本毛利润费用销售费用管理费用财务费用税前利润所得税净收益3抓住你的生命线 　　有人说，现金为王。一个企业不挣钱，不等于倒闭，但没有了现金，一定得倒闭。一旦企业没有了现金流，就等于人没有了血液一样。 　　现金流是企业现金整个的流入和流出，你在哪儿能看到它呢？就是这张现金流量表。现金流量表所提供的信息是每个企业家都想知道的：“我的钱跑到什么地方去了？”它是三张报表里惟一涉及现金流入流出的报表。假如上年末你的现金余额为200000元，今年你的余额为150000元，那么，你就知道今年的现金净流出为50000元。 　　每一笔钱，你收到了，到你账上了，现金流量表就有体现了。你说我现在有收入，但是它是应收账款，我卖出东西没收到钱，现金流量表就体现不出来，它就是看你账上现在有多少钱。 　　现金流量表一共有三大块： 　　（１）经营活动产生的现金净流量，就是你销售商品、提供服务收到的现金。 　　（２）筹资活动产生的现金流量，就是你从各个地方筹集来的现金，包括发债、借贷等等。 　　（３）投资活动产生的现金流量，就是你投资产生的现金收益，比如买 窗体顶端 窗体底端 股票、债券等。 　　这些是现金的流入，同样，你购买商品、接受服务、支付租金及职工工资、偿还债务、投资亏损，这些都付出了现金，那么就是现金的流出。 　　经营活动所产生的现金净流量等于流入量减去流出量，这个现金一般来讲应该是正数，你要随时发现，你的现金流是增多了，还是减少了，你的企业赢利了，现金流是不是增加了，如果没有增加，甚至是减少了，你就要马上找明原因，看看是哪一块的现金支出过多，能不能立即弥补，亡羊补牢，还不算晚；如果是负数，企业就已经岌岌可危了。 　现金流量表格式 　　项目金额一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金税费返还收到的其他与经营活动有关的现金现金流入小计购买商品、接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金支付的税款支付的其他与经营活动有关的现金现金流出小计经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量收回投资所收到的现金分得股利或利润所收到的现金处置固定资产、无形资产和其他长期资产收到的现金净额收到其他与投资活动有关的现金现金流入小计购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金投资所支付的现金支付的其他与投资活动有关的现金现金流出小计投资活动产生的现金流量净额(续)项目金额三、筹资活动产生的现金流量吸收投资所收到的现金借款所收到的现金收到其他与筹资活动有关的现金现金流入小计偿还债务所支付的现金发生筹资费用所支付的现金分配股利或利润所支付的现金偿付利息所支付的现金支付的其他与筹资活动有关的现金现金流出小计筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响额五、现金及现金等价物净增加额 心念数字百分比 　1把数字和百分比放在心上 　　三张表尽在掌握之后，你已经可以骄傲地说，任何财务就别想蒙我。我可以和财务专家、职业杀手尽情地交流了！你的内功境界已经突飞猛进。不过，先收敛起你的骄傲，我们再来看几个数字，让你知道什么是真正的数字管理。仅能看懂不行，你要学会从报表中看出一些端倪，通过数字与一些比率分析，来观察企业的财务状况。 　　财务报表的分析主要是三大块： 　　（１）运营能力：你实际的经营能力、运行能力。 　　（2）获利能力：你挣钱的能力。 　　（3）偿债能力：保证债权人利益的一种能力。 　　运营能力反映的是资金使用情况，获利能力反映的是投资的结果，偿债能力体现的是筹资。 　　在财务分析中，最常用的是比率分析和趋势分析，就是用数字加百分比的方式来描述分析企业的各种能力和机能。 　　比率分析是用除法将某一个项目与另一个项目相比。比如说毛利率，就是你相应的利润比上你的收入。 　　趋势分析有两种，一个是纵向，一个是横向。单个一张表，孤零零一个数字，可能看不出任何问题，我企业今年赢利100万，是好是坏，你不知道，通过比较，我去年赢利50万，同样的机器、厂房、设备，人员也没扩大多少，我今年一下赢利200万，与去年一比，说明我是进步了。还有一个比较方法是与同行业比。同样是搞印刷的，我这个印刷厂和人家的印刷厂相比，我的利润率是多高？人家的利润是多高？行业的基本利润是多高？这样一比，你就知道自己的位置了。 　　2运营能力象征速度 　　运营能力是企业在经营中，你的存货周转速度和应收账款周转速度。主要体现在资产负债表上，存货和应收账款。有两个比率：存货周转率和应收账款周转率。 　　存货周转率=销售成本/平均存货 　　有了这个数字，你可以把今年的存货周转率与去年，与上个季度，与上年同期相比，如果高了，说明你的库存控制得不错；如果低了，是什么原因?是不是应该砍库存了? 　　应收账款周转率=销售收入/应收账款平均额 　　看你的应收账款收得是不是很好，主要看应收账款周转率。我们前面谈到砍客户，如果你发现这个应收账款周转率变低了，一定是你的客户“阴收款”多了，你就知道，你又该向客户开刀了。 　　通过这两个指标，你结合内外部的因素，就清楚了你在企业管理过程中，哪些要素、哪些因素控制得好，哪些因素控制得不好，你该从哪个地方开刀。 　　3获利能力体现效率 　　我们再看获利能力。第一个是销售毛利率。 　　销售毛利率=（销售收入-销售成本）/销售收入 　　这就是损益表中的主营业收入减去成本，然后除以你的收入。 　　毛利率是在没有交税之前，还没有扣除费用之前算的。那么这笔钱还得扣除税钱，扣除损益表的相关费用，比如经营费用、管理费用，还有财务费用。扣除这个以后，有了毛利率不一定有利润。所以，别拿着毛利率暗自庆幸。 　　销售净利率=净利润/销售收入 　　这个看你是否真正赚钱了。没有再扣除的东西了，所以这个叫净利率。这个利润率与你的销售收入相关，就是说不只要看有多大的销售收入，你还要看有多大的利润。 偿债能力反映质量 　偿债能力有短期偿债能力和长期偿债能力，它有两个指标，一个是流动比率，一个是速动比率。这个指标谁来看？是你的债权人看的，谁借你钱谁关心这两个指标。 　　流动比率=流动资产/流动负债 　　流动资产可以在资产负债表里找到，在资产负债表左边的资产部分有一个流动资产合计。流动负债是在资产负债表的负债当中，有一个流动负债合计。 　　流动比率的标准值是2∶1，也就是说，你的流动负债要用流动资产来偿还，出于最安全的考虑，流动资产应该是流动负债的两倍，这样，你的债权人通过资产负债表，马上就能看出你的偿债能力是比较好的，他就放心了。 　　速动比率=速动资产/速动负债 　　流动资产中有一部分资产不是马上就能流动起来变现的，那么，我们把它的主要部分存货排出去，剩下那部分流动资产就是比较好流动的东西了，就是变现能力更强的，这个叫速动资产。它与负债之间是1∶1的关系，也就是说，一旦短期负债到期，马上变现就能还给债权人。 　　你在资产负债表上把这个数一找，很快就能算出来，你的企业流动比率是多少？是2∶1，还是15∶1，还是1∶1?你可以根据情况采取相应的措施，提高你的比例。或者，我的速动比率是多少，是零点几还是1∶1，你分析同行业中，它的流动比率是多少，速动比率是多少，你与它之间有多大的差异。什么原因在背后产生这些差异，你再决定砍哪一部分。 　　另外一个是长期偿债能力，就是指偿还长期负债的能力。它主要有一个常用的指标，叫资产负债率。 　　资产负债率=负债总额/资产总额 　　这两个数字在资产负债表中全有，算出来以后就看出你的负债率。有些企业负债率高达100％，就是说，你的所有负债总额等于你的总资产。这种情况下，你的企业哪有钱还啊？那么，总资产中既包括流动资产，还包括固定资产，还包括无形资产和流动性更差的资产。这些资产加起来，本来变现能力就低，加在一起才相当于你的流动负债，对于这样的企业，很少人敢借给你钱了。那么，当然，你的首要任务是砍债务。 　　不过，负债率没有确定指标，没有说负债率50％就好，70％就不好，看你的企业所在的行业和实际经营情况。其中，需要企业家进行具体分析。我还是那句话，不要盲目相信借鸡就能生蛋，借鸡是有成本的，有压力、负担、风险的，不是白借的。 　　就财务指标来看，你得与同行业进行比较。比如说，你的利润站在什么位置上；你的运营能力与同行业比较，站在什么位置上；偿债能力与同行业比较，站在什么位置上。将这三个报表结合起来之后，你再确定，在这个行业当中，我主要抓住哪个目标市场，我吃哪碗饭。 　《砍掉成本》：轻舟漫泛现金流   　　“总经理，我接到一笔大的单子！够我们一年的收入了！”突然有一天，业务员跑过来和你这样兴奋地说，你肯定也会兴奋起来，夸他好样的。你要保持冷静。再好好看看合同条款，不一定所有的大单你都要签。 编制现金预算 内功三 轻舟漫泛现金流 　　内功三轻舟漫泛现金流 第三部分 　　1编制现金预算 　　国外资料统计，破产倒闭的企业中有85％是赢利情况非常好的企业！他们死在哪里？死在现金流手上！ 　　现金流是企业的致命软肋，其重要性就不赘述了，怎样练就金刚不坏之身，让你的现金流乖乖听话并发挥作用呢？所以，对于现金管理这项内功，你不得不练。 　　在财务管理中，现金不等同通常所说的现款，我们把在企业内以货币形态存在的资金都叫现金，也就是随时能变现的“钱”，包括库存现金、银行存款、银行本票、银行汇票等等。 　　首先，你要做一个现金流量表，定期编制现金预算，及时反映现金的流入流出、盈缺状况，及时反馈。 　　作现金流总预算，就是根据企业的投资发展 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，对一年里大概需要多少资金作个估计，你先问自己四个问题： 　　（１）你的公司今年销售的预算是多少？ 　　（2）从历史来看，公司一年的现金流平均需要多少？ 　　（3）公司在下一年有没有大的战略目标，实现这些目标需要多少现金支出？ 　　（4）这些资金通过哪几种方式来筹集？ 　　这些因素考虑进去之后，制定一个现金流的总预算。然后，你可以将计划分解到月，作出每月的现金流预算。密切观察现金流的变化，一旦少于预算，你要早作打算。 　　预算作好之后，你还要有一个现金流收支表，统管日常经营活动的现金安排，从下面的现金收支日报表里可以看出来，你具体到每一笔现金的进出都有记录，你心里有数，谁也没法打马虎眼。 　　现金收支日报表 　　前日余额本日收入额本日支出额本日余额相关传票数量现金收入现金支付备注财务：复核：制表： 不要见到大单就心动 “总经理，我接到一笔大的单子！够我们一年的收入了！”突然有一天，业务员跑过来和你这样兴奋地说，你肯定也会兴奋起来，夸他好样的。 　　你要保持冷静。再好好看看合同条款，不一定所有的大单你都要签。 　　有一家公关公司刚成立半年，就接了一个国内知名企业的百万大单，非常兴奋，感觉到企业的机会来了。因为客户是知名企业，在付款方式上，他们接受了预付款30％，其余70％在活动结束后两个月付清的苛刻条件。 　　活动轰轰烈烈地开始了，可是该活动公司的财务也陷入了危机，因为活动的费用支出高达合同金额的70％，而客户才先付30％，这意味着，有40％的费用要该活动公司提前垫付。而这40％就是40万啊!对于一个刚刚成立的小公司来讲，是多么大的一笔流动资金。幸亏几位公司股东及时把自己的房子抵押了，获得了贷款，解决了危机。 　　有时，一个大单砸来，利润真是可观，诱惑多多。你想，我们公司就是拼了命也要做下来，结果是，你拼了命，没有做下来。你要看清楚这张饼是否大得足够噎死人。一般来说，不要接超过公司生产能力15％以上的大单。就像本文开始列举的活动公司的案例一样，虽然百万的大单可以为公司带来近30万的利润，但是如果没有资金支持的话，就有可能被噎死。 　　当然，轻易地丢掉大单是每一个生意人所不能容忍的事情。这个时候，我们可以考虑把部分订单转包给可靠的同业公司，这样风险转包出去了，吃到我们嘴里的饼才能更香甜更容易消化。 早收款晚付款 　我在前面说了，客户不都是上帝，也有魔鬼。对他们警惕，再警惕！客户如果是第一次购买我们的产品，一定要求对方先付全款，然后提货。并随时记录各个客户的付款情况，制定相应的付款条款。对于信用好的客户，可以将预付款的比例适当降低,确定应收账款的回收期，但最多不低于成本。 　　对于下游的原材料企业来说，我们是他们的大客户，而且是长期客户，一般都是可以推后付款的。除了第一次合作，为了表示我们的诚意，需要提前支付货款外，以后的合作就告诉他们，我们公司的惯例是先货后款。货到30天内付款。这样，你有了30天的无息贷款，手上的现金还可留做它用。但是你一定要在第30天付款，不要一拖再拖，以免影响公司的信用。 　　如果你的企业现金紧缺，那么，你就不要动用仅余下的现金，与供应商商量，我们能为他们做什么；能不能用我们自己的商品和劳务，交换他们的商品和劳务。 　　现金回收的技巧 　　（１）锁箱法。企业在各主要城市开设收取支票的专用邮箱，分设存款账户，客户将支票投寄入邮箱，当地银行在授权下定期开箱收取支票。这样就省去账款回收中先将支票交给企业的程序，银行收到支票可直接转账。 　　（2）银行业务集中法。企业在主要业务城市开立收款中心，指定一家开户行为集中银行，集中办理收款业务。这样节省了客户支票到企业再到银行的中间周转时间，加速了收款过程。不过这两种办法稍微增加了一些管理成本，可视情况使用。 　　（3）加速收款。如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。 现金支出的技巧 （１）推迟支付应付账款。一般情况下，对方收款时会给企业留下信用期限，企业可以在不影响信誉的情况下，推迟支付时间。 　　（2）采用汇票付款。汇票支付结算方式存在一个承付期的过程，企业可以利用这段承付期延缓付款时间。 　　其实，不少企业已经在采用上面的方法，来为自己争取到更多的现金。你不要以为这是雕虫小技，在这个问题上，你要让你的员工与他们软磨硬泡，斗智斗勇，如果哪个员工早收款晚付款做得很出色，这是他的本事，你要给予奖励，并推广他的经验。 　　4多租少买 　　经常看到一些企业赚钱以后，就迫不及待地购置自己的厂房或大型设备，而往往自己的厂房或大型设备建好以后，企业也被银行债务拖垮了。所以，需要占用资金巨大、建设周期长的大型生产设备或固定资产，一定要尽量租用。 　　租赁可以分为两大类：经营租赁和融资租赁。经营租赁是你租用别人的东西，不需要承担所有权上的风险，如果出现问题，出租人负责维修，租赁期一到，还东西走人；而融资租赁就要承担所有权上的风险了，租赁期满之后，出租人就把资产的所有权转给你，或者你可以出低价购买。 　　这样，虽然短期内支付的费用相应多些，但能保留下足够的现金流，支撑企业良性运转。而当企业的资金积累到一定程度，完全可以支付这样一笔巨款的时候，才是考虑购置自有固定资产的时机。 　　很多企业老总会使用自己名下的汽车为企业服务，我也是这样的，我也鼓励员工个人买车，办事时候用他们自己的车，然后按行驶里程给他们报销汽油费，再给他们一些补助 晚点付工资 　　员工的工资也是笔不小的现金开销，在这里，你也可以动点小脑筋。有些企业习惯于每个月月初发当月的工资，有些企业习惯于月底发当月的工资，有些企业在每月15日发放上个月1～30日的工资，还有一种是每月25日发放上个月1～30日的工资。最后一种方式，延迟发放的时间有25天，公司相当于有25天的无息贷款可以利用。对公司现金流最有好处的，是第四种支付方式。 　　员工的奖金一般可以占到该员工年薪的20％～50％，在我们公司，它甚至最多可能达到年薪的80%。吸取员工工资发放方式的优点，可以将奖金按照季度、年度来统一发放。这样，一可将这笔资金投入运营，二可避免员工频繁离职。 　　员工工资奖金的延期支付，是一个选择时间点的问题，但是，你绝对不能拖延工资。在这一点上，一定不能越线。失信于员工的做法是很可怕的。 　　6现金不是越多越好 　　持有现金比持有奔驰 窗体顶端 窗体底端 宝马房产 窗体顶端 窗体底端 别墅要有底气得多。有了上面的一系列内功修炼，你的现金得到了一定的安全保障，也许手里的现金逐渐多了起来。 　　但是，我没有说现金越多越好，这里，又用得上我们的刀了，砍掉过多的现金！能给你带来更多的利润！听来有些不可思议，但是，你要听我说完。持有的现金多了，你不利用，闲在那里，就不能让它们发挥作用，如果把这部分现金利用了，增值了，你的利润就出来了，另外，持有大量的现金还会增加你的管理成本。 　　所以，你要确定公司最佳的现金持有量。综合公司各个时期的现金需求，确定多少现金能满足公司的现金要求。 　　这里有一个计算方法： 　　现金最佳持有额度=现金总需求/现金周转次数 　　我们刚才谈现金流总预算的时候，已经提到了现金总需求，你要有这么一个预算数字。现金周转次数主要取决于你的存货天数和应收、应付账款支付的快慢。尽量降低你的存货天数，尽量加速回收你的应收账款，拖延你付款的时间，能有效利用你的资金。 　　算出的这个现金最佳持有的额度，你手头上拿着这些，就可以了。 抵住现金的诱惑 　借钱的成本很高，欠钱的后果很严重，每个企业家都明白。可是，如果换作是你，能不能抵制住现金的诱惑？你在想，我的企业有这个能力圈到钱，银行肯把钱借给我，企业肯把钱借给我，是我的实力的象征，别的企业想借钱都没有门路，我现在有这个条件，我为什么不借点？先拿了钱再说！ 　　借了钱以后，企业没有明确的投资方向。一些企业一方面有大量的存款，一方面还去借款；一些企业拿了钱，委托理财，或者同业拆借，关联交易，最后把自己的资金链搞得很复杂，很脆弱。这种弊端显而易见。 　　还有一种企业，是真正缺钱的，现金不足了，但是我还是奉劝你，不到万不得已，不要借钱。 　　成熟的企业即使缺钱都不一定去借钱，而是把汽车卖掉再租回来，把仓库卖掉再租回来，不一定非要借钱，就像当铺一样。 　　为什么说企业管理不只是一门学问，更是一门哲学，我想就是这个道理。有时候单靠知识、常识的力量来约束一个企业家是不现实的，一个企业的成败往往决定于他的管理哲学、人生哲学，在于他的自我控制能力和成熟的态度。对待现金流，我用了“轻舟漫泛现金流”这么一句话，就是希望企业家要乘轻舟，不要背太重的包袱，要循序渐进，不要盲目冒进，对现金流的管理要合理疏导，而不是堵和抽。 　　8不要轻易放出你的现金 　　在企业资金周转时，难免会有闲置资金。有的公司老总就想了，这些资金闲着也是闲着，怎么让它们越滚越多呢？一般来说，闲置资金可以选择的运用途径有很多，我们下面一一分析，你在放出你的现金之前，一定要深思熟虑。 　　（１）投资做点“短、平、快”的生意。这种做法有很大的危险性。首先是“短、平、快”的项目一般利润不会太高，亏本也很正常，而且，更大的风险是，“快”字容易出问题，本来想着能很快收回投资的，变得一拖再拖，短期投资变成了长期投资。 　　（2）存定期存款。这种方法获利比较低，急需要用钱提前支取时还有利息损失，如果用存单抵押贷款，也会损失利息，明明有钱，却因为存了定期取不出，也许你的这笔钱还是用更高利息的银行贷款贷来的呢。贷款利率远远高于存款利率。 　　（3）购买股票。这种方法的缺点是风险大。企业把钱投向自己不熟悉的证券市场，可能越陷越深。 　　（4）购买 窗体顶端 窗体底端 房地产。这种方法的缺点也很明显，购买房地产需要复杂的专业知识和法律知识，房地产变现能力不强，投资周期太长。 （5）企业间借贷。这个市场的利率一般比较高，但因为企业没有放款的专业知识，容易上当受骗。对于企业来说，短期安全可靠的资金运用方法就是购买债券。 横刀立马万人敌 　1企业家对待财务的三种错误态度 　　你“手握财务三张表，心念数字百分比，轻舟漫泛现金流”之后，就达到了修习内功的最高阶段：横刀立马万人敌。你的刀法也精熟了，内功也修成了，再学会合理运用，融会贯通，你说，你在面对对手的时候，是不是像大人和小孩的游戏？横刀立马万人敌。最后一项内功，让你对财务管理有一个系统的认识。 　　企业家对待财务管理，可能会产生三种认识上的障碍： 　　第一种是抓住不放型。这样的企业家丝毫不舍得放权，对每一笔账、每一分钱都事必躬亲，自己记账，自己核算，一个人又是财务总监，又是会计，又是出纳，你没有更多的时间去做其他事情，进行战略管理。 　　第二种是放任自流型。有些企业家成天都不在公司里，外面的应酬、业务都忙不过来，根本顾不上财务这块，而且自己也不懂财务，然后请个出纳，请个会计，全权委托了。人是请了，钱放出去了，没有监督，没有考核，放任自流，不知道账上有多少钱，花到赤字了都不知道。 　　第三种是疑神疑鬼型。这样的企业家疑神疑鬼，谁也不信任，把钱放哪儿都不放心。会计做账他也不信，出纳报账他也不信。弄得和财务人员关系紧张，让财务人员觉得，反正我如何忠诚你也不信任，还不如找时机钻点空子。 　　企业家对财务产生这样的态度，公司财务出现这样的问题，那说明你的公司根本就没有财务制度做后盾，你根本就不懂什么叫财务管理。 　　2该专职的专职，该外包的外包 　　要在你的公司里建立财务制度，首先，你要健全岗位。安排专人去做这些事情。在财务管理上，我不反对使用外包，因为有些岗位确实不需要有人天天来做，而且，我还是强调专人专职。现代财务管理有代理公司、财务代理代替某些专职财务岗位的发展趋势。 　　在这个情况下，你怎么设定财务格局呢？有很多企业家说，让我找财务代理，好，听你的，但是，你会计一个月来两次，我的账怎么办啊？我建议大家，有些岗位是能代理的，有些岗位是代理不了的。出纳岗位不能代理，出纳要请专职，在你的专职岗位一般有几方面作用：第一是管钱，管钱是一个琐碎的事情，天天有事，经常收收支支，跑跑银行，你财务上报销什么的，没人不行。还有库房管理岗位，一个管钱，一个管物。我们讲财务管理金三角，就是钱、账、物三者之间的金三角。库房管理得有人，如果没人，那车间要领料怎么办呢？不能找代理。 　　不管怎么说，有可能一个人干几个岗位，但是你这一摊事得有人管，你得知道，我这个企业到底设计哪些岗位，你不能缺了。可以一个人干多个岗位，保持人手紧张，但是不能缺岗位。另外要注意，在会计岗位设置过程中，有不兼容岗位的，一定要分人设立。比如，你的出纳就不能给你记账。一定要把不兼容岗位分开来，切记! 　　会计岗位可以委托，大企业中间要算账，一般中小企业可能就月底算一下账就完了。在这个过程中，会计岗位是可以代理的。 　　在大企业的会计体系下，除了我前面提到的两种会计——财务会计和管理会计之外，还包括成本会计：一方面在财务会计提供了成本信息之后，合理确定存货价值和计算损益；一方面为管理会计提供决策分析的基础信息。税务会计：依据税法计提税金，订立税务规划。内部 窗体顶端 窗体底端 审计：维护企业会计体系的客观性和安全性。 　　另外，随着科学技术和国际化的发展，企业会计体系还产生了两个新的分支：会计信息系统：计算机应用于会计，直接的结果是人工操作过程的电算化，一些在以前手工操作下不可能做到的事情和功能，在计算机条件下成为现实。国际会计：由于涉外经济业务的发展，企业在国际贸易和国际资本交易中不得不面对多种货币计价，不得不关心跨国性会计规则和金融市场法规。 面对银行、券商、合作伙伴、债权人等等，你都需要不同的会计知识，会计专业要求越来越高，职能分工越来越明确，所以，最好还是外包。 建立财务体系 　你在财务管理上安排了专人和你的精兵强将，下一步就要建立健全企业的财务体系，不能让这套体系缺胳膊短腿，财务体系不健全就非常容易出问题。 　　有些企业制度非常不完善，甚至可以讲，没什么制度。比如说，正常的报销制度、借款制度，还有发票的使用制度、支票的零用制度都是最基础的制度，这些制度不建立起来，没有规矩不成方圆。 　　财务管理有三大步骤： 　　（１）企业的核算