企业战略管理(第4讲)

nullnull第4讲 业务层战略null金融保险业务信息产品业务人事研发公司层战略业务层战略 职能层战略null业务层战略（business-level strategy） 怎样在特定的业务（市场）上，实现可持续的竞争优势。 所有的企业都需要业务层战略，它是公司形成的用来描述它打算如何在一个产品市场中竞争的战略。 null业务层战略目的： 在公司于竞争对手之间形成差异，以获得竞争优势。 业务层战略的本质： “与竞争对手相比，选择与众不同的采取行动或者采取与众不同的行动” 业务层战略的类型 业务层战略的类型 § 成本领先战略 § 差异化战略 § 集中战略 null　　波特认为，企业获得竞争优势的三个基点是成本领先、差异化和专一经营（集中）。这三个基点称为一般性战略。或者竞争战略。 null基本的业务层战略全产业范围 §4.1 成本领先战略 §4.1 成本领先战略　成本领先战略（cost leadership）： 　是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。福特T型汽车 ——一款改变世界的经典车型福特T型汽车 ——一款改变世界的经典车型亨利·福特“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。 null 20 世纪初，一辆汽车在美国的售价大约是4700美元。 福特T型车最初售价仅为850美元。随着设计和生产的不断改进，最终降到了260美元。 1908年至1927年间共买出了1500多万辆T型辆车，超过美国其他汽车销售量的总和。 null福特是如何奠定其“汽车霸主”的江湖地位？ 总成本领先战略福特公司控制成本的高招 福特公司控制成本的高招 1998年福特公司获利66亿美元，虽然福特公司的销售额在汽车待业并不是第一，却连续3年成为世界汽车待业获利最多的公司。福特公司是怎么控制成本的呢？福特公司为了实行这一战略，每年都定下10亿美元的成本控制目标。即在相同产量的情况下，使成本下降10亿美元。结果福特公司每年都超过这个目标。1997年节约了30亿美元，1998年也达20亿美元。 福特公司成本控制的具体做法是，强调运用全面成本管理的办法，对于汽车的各个部件，它们都从原料采购、加工制造、出货交货各个环节采用倒推式核算，看能否进行节约。例如，以前汽车的坐椅套是由3块布拼起来的，做完需要3个工人，运用全面成本管理的办法后，只需1块布和1名工人。这个改进使得每辆车大约节约30美分，而福汽车公司每年有680多万辆的产量，积少成多，节约的成本就很可观了。null　　 价格=成本+利润 在价格不变情况下： ---低成本会产生超额利润。 在保持平均利润情况下： --低价格会产生高市场份额。 　目的： 　通过低成本地位，保持持久的竞争优势；价格低于竞争者，提高市场份额和销售额，把一些竞争对手逐出市场。 采用成本领先战略的条件：采用成本领先战略的条件：采用先进的生产设备 产品产量要达到经济规模 有高的市场占有率 节约一切开支null　　　　　　成本领先战略的优势 具有低成本地位的企业可获得高于行业平均水平的利润，使其在战略选择上有更多的主动权。 能有效地防御来自竞争对手的抗争， 企业的低成本地位能对抗强有力的买方和卖方。 无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往同时也是潜在进入者需要克服的进入障碍。 具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。 与成本领先战略相关联的增值活动与成本领先战略相关联的增值活动基本活动辅助活动低成本的管理信息系统 人力资源管理技术开发采购高效的系统 使供应商产 品和公司生 产流程联系边际边际公司基础设施较少的管理层次 简化计划活动以降低成本集中而有效的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 项目易于使用的生产技术技术投资以降低与生产有关的成本系统和程序，以发现最低成本的原材料经常性的评估，以监管供应商的绩效内部物流规模经济 建立有效 规模的生产设施制定送货 日程以降低成本；选择低成本运输公司精简而受过专业培训的销售队伍；产品的合理定价有效而准确的产品安装，以减少再次光顾的频率和困难度运营营销和销售外部物流服务利润利润null　　　　 成本领先战略案例 　　 西南航空公司的低成本战略西南航空公司：低成本战略的典范 西南航空公司：低成本战略的典范 1968年，克莱尔和同伴们在美国得克萨斯州成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，主要经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。可以想像，要在强手如林、竞争残酷的美国航空界生存和发展，难比登天。但是，西南航空公司却创造了奇迹，它的成功是有目共睹的。到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司（美国航空公司、三角航空公司、联合航空公司、西北航空公司），但是利润率远远超过了他们。这可是了不起的成就。西南航空公司的成本战略，所向披靡，战无不胜。低成本、低价格和卓越管理，使西南航空公司在激烈的市场竞争中处处主动。西南航空公司的成本战略，所向披靡，战无不胜。低成本、低价格和卓越管理，使西南航空公司在激烈的市场竞争中处处主动。许多人探究，西南航空公司成功的秘诀是什么？克莱尔给出了答案――低成本战略。 以洛杉矶――旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元。如此巨大的价格差额，让许多人对西南航空公司青睐有加。于是，在西南航空公司无可比拟的低价战略竞争下，其他航空公司不得不放弃这条航线。 克莱尔控制成本的主要作法是：选择标准机型，公司的141架飞机全是耗油少的波音737；最短的航班轮转时间，每架飞机每天11次起落，航班轮转时间仅为15分钟，据有关调查资料显示，这是世界航空界的最短记录，而相比之下，其他航空公司需要1小时；针对短程特点，减少了许多对顾客可有可无的服务项目；培育良好的企业文化，激励员工超越自我，使各自的服务更好更有成效。null美国西南航空公司的竞争战略结构null实施成本领先战略的 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 充分利用生产能力 降低输入成本 产品的再设计 采用先进的工艺技术 规模经济 null成本领先战略的风险(1)技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。 例如，晶体管的发明和投产使原来大规模生产电子管的企业蒙受重大经济损失。一种新型工艺的出现可能导致原有工艺的无效。null成本领先战略的风险(2)由于实施成本领先战略，高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。20年代的福特汽车公司是成本领先战略失利的典型例子。之前，福特公司通过对汽车型号和品种的限制，以及通过各种措施严密控制成本，平稳地取得了成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆，于是开始更加重视时髦的式样、多变的型号、舒适性和密闭性。通用汽车公司注意到这种变化，并迅速开发出型号齐全的各种汽车。而在这种情况下，福特公司要想对其生产线进行调整，不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。null成本领先战略的风险(3)为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。 在稳定的环境下，技术和设备的专一化也许不致引起多大的问题。但在动态环境下，非常大的工厂和企业往往比小企业更难适应需求的波动、产品结构和技术的变化。随着商业环境的日益动荡，企业应该由强调静态效率转向强调动态适应性。null成本领先战略的风险(4)当大企业和工厂通过大规模生产来降低成本时，人员的激励和部门之间的合作问题往往成为重要的制约因素。null沃尔玛供应工厂的劳动纠纷(1)国外一家媒体在头版刊出关于沃尔玛供应工厂实地调查的长篇报道，指责这家企业将自己的巨额利润建立在对劳工的压榨上。沃尔玛再次成为舆论指责的焦点。沃尔玛这个“商业恐龙”就受到全球媒体的持续抨击。劳工维权人士指出，沃尔玛本来就是在讨价还价之中建立起的庞大商业帝国，致力削减成本是成就它成为全球零售巨头的主要途径。 《新闻周刊》报道说，美国全国劳工委员会在一份报告中称，东莞市合艺电子塑胶制品厂的工人(简称合艺厂)所受的待遇极端恶劣。 报告说，合艺厂工人每天工作18个小时，每周规定工作7天，每周最长的工作时间达到130小时；但是，工人月收入不到600元人民币。 该报告说，合艺厂为了应对沃尔玛各种检查，提前20天左右以恐吓、贿赂等方式训练职工。工人一天的工作时间大概为13小时～15小时，每周工作时间超过100小时，每个月休息2天。他们一个月的工资大概是500多元，还需要扣除150元的伙食费、住宿费、水电费。“包括加班工资在内，每个月能到手的钱只有400元左右。”null沃尔玛供应工厂的劳动纠纷(2)据资料显示，沃尔玛在中国20%的采购订单来自东莞。在东莞，沃尔玛有它需要的一切：低价的原材料和劳动力，现代化的工厂设备，高速路和港口，还有宽松的政策。 沃尔玛全球供货网络的1万多个供货商，必须不断降低成本，才能不被淘汰。其结果就是工人的长时间劳作、低工资和恶劣的工作条件。 上世纪90年代中期，沃尔玛的直接或间接供应商曾雇佣了5万童工。这些童工为了完成沃尔玛的巨额订单，每个月有5到10天的时间需要从早上8点干到次日凌晨3点。 另据中国日报网站消息：最近，全球零售业巨头沃尔玛被11.6万名员工联手告上了法庭。原告均为2001至2005年间为加州沃尔玛工作过的员工和现任员工，这些人起诉的理由只有一个：沃尔玛非法剥夺他们的午休时间，并且没有给予经济补偿。 在全球40起状告沃尔玛管理违规的诉讼案中，这是第一起进入开庭审理的案件。此前，在科罗拉多州的一起类似的诉讼案中，沃尔玛曾在法院调停下，赔偿给原告5000万美元。而在旧金山联邦法庭的一起至今悬而未决的诉讼案中，沃尔玛被控在支付工资上歧视女性员工。 一旦沃尔玛败诉，除了全额支付欠薪，这个全球第一零售商还将为自己“不道德的行为”被罚款数百万美元。目前，沃尔玛的律师们拒绝发表评论，沃尔玛公司也声称保持晚些时候发表声明的权利。§4.2 差异化战略§4.2 差异化战略一、差异化战略的概念 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。 这种产品和服务特别被顾客看重、且与其他企业形成差异。 null波特认为： 差异化战略是指企业通过技术升级或技术转换，使自己的产品、服务和经营方式在行业里独具一定的特色，与其他企业有所差别，从而在竞争中处于有利地位。 实行这一战略的关键是必须了解顾客心目中最有价值的东西是什么，只有知道了顾客需要的东西是什么，才能对自己的产品或服务进行针对性地改进，使之既能满足顾客的需求，又有别于同行的其他产品，最终在激烈的竞争中获胜。 Starbucks攻略Starbucks攻略星巴克咖啡被称为一个奇迹，短短２０多年时间，它从美国西雅图的一家小公司，发展成了拥有５０００多家门店的大型企业。２００１年，星巴克营业额为２６亿美元，利润１.８１亿，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。２００３年２月，被《财富》杂志社评选为全美最受赞赏的公司，星巴克名列第９名。星巴克的董事长舒尔茨说：星巴克是介于家和办公室之间的第三场所。　 　Starbucks攻略　Starbucks攻略 星巴克的价值主张之一是：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。除了产品，“星巴克体验”还包括店内诱人、浓郁的环境——时尚且精致、豪华而轻切。星巴克把一种独特的格调传送给顾客，这种格调就是“浪漫”。人们来到星巴克，为的是放松，摆脱繁忙的工作稍事休息，或是约会。Starbucks攻略Starbucks攻略 星巴克自创始以来就是以品牌经营为企业的根本宗旨，因此其品牌及品牌之上附加的理念与文化是星巴克最为珍视的资产。为了维护公司的生存之本，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调行动、纪律、品质的一致性。Starbucks攻略Starbucks攻略在星巴克风靡全球的同时，它在规模扩张，拓展市场方面却放弃了相对来所速度最快的特许经营方式。３０多年来，星巴克对外宣称：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。 为了吸引客流和打造精品品牌，星巴克的每家店几乎都开在租金极高的昂贵地段。null 差异化战略是企业广泛采用的一种战略。事实上，一个企业将其产品或服务差异化的机会几乎是无限的，当然，一个企业能否将其产品和服务差异化，还与产品的特性有密切的关系。 例如，汽车和餐馆比一些高度标准化的产品，如水泥和小麦等有更大的差异化潜力。一般说来，日用品在物理特性上存在较少的差异化机会，但既使在这种情况下，企业仍然可以通过良好的分销、库存控制、人员培训等突破产品特性对差异化的局限。使差异化战略有效的关键使差异化战略有效的关键第一，企业必须了解自己拥有的资源和能力，及其是否能创造出独特的产品； 第二，从需求的角度看，必须深入了解顾客的需要和选择偏好。企业所能提供的独特性与顾客需要的吻合是取得差异化优势的基础和前提。 小故事：爱情虾小故事：爱情虾一位日本商人带着妻子去菲律宾旅行。有一天，他们去逛跳蚤市场，发现有一种东西很受当地人的欢迎。这东西价格便宜，最贵也只不过1美元一对。他妻子发现后，爱不释手，她叫商家用精美的盒子包装好，带回去送给自己的亲戚朋友。奇怪的是，这种东西一送出去，就有人纷纷上门讨要，而且向他打听这种东西的商店，但是寻遍全日本，也没有这种东西出售。 其实，这只是生长在热带海洋里的一种普通小虾，自幼从石头缝里爬进去，然后在里面成长为无法出来的雌雄虾，关在石头里终其一生。 日本商人一看此物这么受欢迎，就专程飞往菲律宾进口一大批雌雄虾回到日本，然后以“携老同穴”命名，把它进行精美包装后出售。意想不到的是，这种虾一上市，便供不应求。最后，价格1美元的东西，竟可以卖到270美元的天价。经营启示经营启示 日本商人的成功，既非工艺复杂，也非高成本投入得到丰厚回报。它是一种创意。他抓住了产品的独特象征，以爱情为主题，大做人虾合一的意念宣传，正好迎合了消费者渴求幸福美满的心态，他的商业经营也因此获得了成功。null差异化的优势： 差异化战略可以使企业别具一格，差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价； 形成品牌忠诚，降低顾客对价格的敏感性； 削弱了顾客的讨价还价能力； 削弱现有对手的竞争； 防止替代品的威胁。null　 差异化战略的风险： 用户对某种特殊产品价值的评价不足以使其认同该产品的高价格； 顾客需要的产品差异地位和作用逐渐下降； 竞争者会迅速模仿。例如，川崎公司和其他一些日本摩托车生产商通过向买方提供优惠条件，利用成本领先战略使摩托车大众化，使标有产品差异优势的大型摩托车行业中的哈利——戴维森公司面临困境。 差异的来源 差异的来源 功能差异 思维差异 “两个销售人员的小故事” 质量差异 品牌差异null实现差异化战略的措施： 细分目标市场是差异化战略的前提 多种方式实施差异化战略 1． 开拓新市场 2.　新技术提升传统产业升级 3.　建立战略联盟 4.　提升服务品质戴尔电脑公司：以细分市场确定运营原则 戴尔电脑公司：以细分市场确定运营原则 美国戴尔电脑公司1998年进入中国市场时，通过市场 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 后，以客户大小确立了运营原则：集中精力开发北京客户；对重复购买客户进行优先销售，使初期销售投入得到回报；将低于5万美元的小订单交给北京总部的销售代表处理；谨慎对待50万美元以上的大订单，培养核心客户群。 很快，戴尔公司在这一战略中感受到了付出的回报价值。良好的产品和口碑使戴尔公司取得大客户信任，它重新将大客户细分成几个区域：A区域(Acquisition,获得）是公司占有率低于10％的客户群，需迅速提高销售额；R区域(Reten-tion，保持）代表占有率10%-30％的客户群，需呵护并继续增加销售；D区域（Developed，发展）代表占有率大于30％，需加强客户忠诚度。客户群细分后制定的针对性策略彰显了公司竞争力，为获得客户订单莫定了基础，实现了利润增长和品牌增值，并形成良性循环。戴尔公司自己也认为，之所以获得如此巨大的成功，就是自己准确的市场客户细分和运营应对策略的功劳。 1.开拓新市场1.开拓新市场 美国高露洁公司，当它在面对强大的宝洁公司的竞争压力时，就是差异化战略挽救了它。首先，加强自己在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁公司没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。它收购了纺织品、医药产品、化妆品以及运动器材和食品公司．获得了极大成功。 2.新技术提升传统产业升级2.新技术提升传统产业升级上海通用汽车公司成功地实施了制造业信息化，采用了柔性制造自动化技术．企业在不增加厂房和设备、人员和库存的情况下，凭借一个生产平台，便可以快速地生产出系列化的多个产品，迅速满足了市场对于小批量、多品种的个性化需求，极大地提高了竞争力。 美国米勒啤酒公司经过严格的市场细分后，瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者，开发了“低度啤洒”这一差异化产品。3.建立战略联盟3.建立战略联盟如海尔公司前期与日本三洋公司建立销售战略联盟，双方在各自渠道销售对方产品。除此之外，管理、技术、物流、供应链等也都可以互补建立战略联盟。 麦当劳公司与肯德基公司虽然竞争激烈，却共同使用同样的第三方物流配送和采购体系，目的是降低成本，增强市场核心竞争力。4. 提升服务品质4. 提升服务品质　　著名的IBM公司提出“IBM就是服务”，可以说，它的成功，主要因素之一应归功于其“服务至上”的企业文化。在其很多的竞争案例中，IBM公司的技术和价格并不占优势，但由于销售人员采用顾问式销售，并同客户的充分沟通，使他们对客户需求了如指掌，总能提出最适合客户的解决方案。IBM公司的全球环保，保证了每一款产品在全球范围内都能享受到同样的服务。因此价格虽然偏高，客户还会觉得物有所值。它印证了“IBM就是服务”的经营理念。服务不再是成本，还可以是增值的利润源泉。据报道，美国通用电气公司2001年70％的利润来自于服务。null 实施差异化战略应注意的问题： 1、差异化既是持久的，又是动态的 技术、服务与营销模式是建立持久差异化的利器 差异化战略是一个动态的过程 2、差异化战略是中小企业的发展战略 3、把握市场需求，实施差异化战略 4、“鹤立鸡群”是差异化战略的最高目标 null以我国冰箱企业为例，海尔集团为满足我国居民住房紧张的需要，生产出小巧玲珑的小小王子冰箱：美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求，生产出保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己的第一目标。所有这些创新使三家企业形成了鲜明的差异，从而吸引了不同的顾客群。 海尔公司一句“海尔真诚到永远”，并佐以优良的产品质量，自然就会让消费者产生真诚可信的形象；雀巢公司虽说是国际著名的大公司，却始终以平易近人的姿态宣传白己，一句“味道好极了”让人感到像小鸟入巢般的温馨；柯达公司与富士公司两大彩卷巨头更是用一黄一绿为基调的包装，突出了产品的外在形象，给人以明快的感觉。 “鹤立鸡群” §5.3 集中战略 §5.3 集中战略　　专一经营战略（focus）：又称集中化战略、重点突破战略。 　　所谓集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争内建立独特的竞争优势。提供满足小用户群体需求的产品和服务。 逻辑：企业能比竞争对手更好地为其狭小的顾客群体服务收取高价格；或者成本比竞争对手低即低成本/低价格。null三种基本战略全产业范围小故事：麦当劳不养牛小故事：麦当劳不养牛 “术业有专攻”、“水滴能穿石”、“伤其十指不如断其一指”，这些众所周知，耳熟能详的俗语是对麦当劳不养牛，以及专业化的最为经典、简约的肯定。小故事：麦当劳不养牛小故事：麦当劳不养牛众所周知，麦当劳品牌的创始人是雷·克罗克，他以非凡的才能把麦当劳兄弟的小餐馆变成了世界快餐第一品牌。但是据说当年从麦当劳兄弟手里买下特许经营权的除了克罗克之外，还有一个荷兰人。 两人走的是完全不同的经营之路。克罗克只开餐馆，加工牛肉、养牛的钱都叫别人赚去了；而荷兰人不仅开麦当劳店，而且所有的赚钱机会都不会让别人染指。加工牛肉、养牛……日复一日，年复一年，克罗克把麦当劳开遍了全世界，而那个荷兰人呢？人们找啊找，终于在荷兰的一个农场里找到他，他什么也没有，就养着200头牛。启示：术业应有专攻启示：术业应有专攻当企业发展到一定规模时，就会在企业的发展方向上出现一个岔路：一条路是专业化，比如微软等；另一条路是多元化，比如通用电气、海尔等。哪种道路更适合些？有没有超越二者之上的第三条道路？从理论上讲，彼此并没有优劣之分，从实践上看，各有成功与失败的案例。 走专业化道路，对于企业来说，有三大优点： 其一是易于树立起响亮的品牌。专业化往往以独特见长，因而容易引起人们的注意，以鲜明的个性凸现在顾客面前，使企业品牌这种观念性的东西与企业产品、服务客观性的东西有机地结合起来。(有人说21世纪的经济是眼球经济) 其二是有助于打造核心竞争力。要实现这一点，必须紧握拳头，集中有限的火力，专攻一点，不断创新。 其三是易于管理。一方面由于专业化，企业的各个相关部分相互联系有机，另一方面始终在自己熟悉的领域拓展，形成自己的管理理念、科学的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 和高效的运作机制。集中化战略集中化战略一、内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。 成本集中战略： 差异化集中战略：Back集中战略应考虑的问题集中战略应考虑的问题1．在某个细分市场上技术和管理方面要有独到之处 这是国外众多中小企业共通的成功道路：选择一个市场规模有限的市场，以100%集中投入成为这个中小型市场的领先者。 德国的一家公司仅生产工业用的缝纫机针，在世界范围内市场占有率超过70%；靠这个小小的产品，其营业额高达7亿马克（35亿人民币），销售利润超过20%。 另一家德国企业专门生产处理汽车尾气的装置，处理后的空气比周围的空气还干净，每年的销售额成倍递增，独占了一块市场。 集中于管理形成独到之处同样可达到聚集效果。 在印刷业不景气的情况下，香港一家在北京办的规模不大的公司生意却很火。其特点是专为一些大公司服务，无论多小的批量都接，而且送货上门。由于这一点别的公司做不到，因而稳稳占据着这一细分市场。集中战略应考虑的问题集中战略应考虑的问题 2．要有很强的针对性 20世纪60年代以前，美国种族歧视严重，黑人处于社会底层，大部分人贫困潦倒。美国化妆品市场尽管发展得红红火火，却几乎都是适合白人用的产品，黑人要想使用，也只能从仅有的几种黑人白人通用的品种中进行挑选。 一个叫约翰逊的人注意到了这些情况，于是他分别到化妆品生产商和美国黑人中去进行调查。同时决定，针对这一细分市场，开发专供黑人使用的化妆品。开发之初，他的生意非常清淡，但随着美国黑人人权运动高涨，黑人的社会地位得到很大提高，使用化妆品的黑人越来越多，约翰逊的黑人化妆品也越来越畅销。数年之后，他的公司成为世界著名的跨国企业，中国市场上的黑人牙膏，是该公司的品牌。集中战略应考虑的问题集中战略应考虑的问题 3．要主动放弃有诱惑力的项目 浙江春晖集团生产100多种产品，但企业经营每况愈下。后来到台湾参观，发现有家企业仅有两兄弟，既是老板又是工人，只生产三种规格的铜螺帽，他们每天生产几十万个，全部销往国外。由于自动化程度高、产品质量及价格方面具有绝对优势，这三种规格的铜螺帽的国际市场都被这家小企业所独占，成为巨富。由此受到启发，春晖集团将产品锁定为4种，其它全部放弃，很快发展为很有实力的集团公司。集中战略应考虑的问题集中战略应考虑的问题4．要在社会分工中找准自己的位置 在德国有一家企业专门生产铆钉，连波音公司所需要的铆钉都要到这里订货。上海有一家以0－15岁都市儿童为服务对象的大型百货公司――亲子百货，其平均每小时的营业额在20万元以上。企业只要看准了位置，并牢牢占住属于自己的位置，就会显示出强大的竞争力。集中战略的风险集中战略的风险第一种风险是向较窄的目标市场提供产品所引起的高成本风险。 第二种风险是由细分市场的需求变化引起的。 第三种风险是实施集中战略企业的目标市场与其他细分市场并无差异。