现代企业管理之第三章

现代企业管理 Modern Enterprise Management 第三章 组织中的领导 合肥工业大学管理学院王俊峰 第三章 组织中的领导 本章内容: 3-1组织与组织管理 3-2组织理论 3-3组织机构形式 3-4领导和领导者的作用 3-5领导方式 3-6领导艺术 3-1组织与企业管理组织 1, 组织的含义 组织的含义可从组织（名词）与组织（动词）等不同角度理解。 组织（名词）:所谓组织是为实现特定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息有机结合起来所形成的社会系统。组织可大可小，一般由二人以上组成的人群集体,即组织实体。 组织（动词）：是为达到一定目标，去 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 和安排人与人、人与物之间的集合体，并运行和调节该人群集合体。即组织工作。 理解组织概念,可从组织实体、组织工作和组织职能三个层面理解, ⑴组织实体 组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人的群体。是人们进行集体性活动的必要基础和条件。例如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团、学生班级等均为组织实体。(组织（名词）) 人们的单位(组织依赖心理)情节严重:这人是哪个单位的? 在管理中，组织实体主要是指在实现共同目标过程中形成的一种职务结构。它包括四个基本要素(见下页) 组织实体的四个基本要素 ①职责：组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。 ②职权：为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 设计赋予该职位的行政权力。 ③负责关系：组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作情况的义务；上级有对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。 ④组织结构体系：组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。 ⑵组织工作 组织工作是指为了完成共同任务、构建组织实体，合理配置资源，充分发挥组织成员积极性，形成整体合力，实现组织目标的工作过程。(动词组织) ⑶组织职能 在组织构建阶段，组织职能主要有：设计职务、授权和委派、建立相关制度。使组织实体成为一个有机的结构体系。 在运行和发展阶段，组织职能主要是为完成组织的任务，实现组织目标，提供组织保证；对组织实体的目标、功能、结构和运作机制进行分析研究，不断提高组织的运行效率。 2,组织有效性 (1)组织有效性含义:是指组织在其运行过程中实现目标的有效程度。包括两方面含义： ①组织的效率:即组织实体的输入与输出的比值，如果组织使用较少的资源实现较多的产出，它就是高效率的； ②组织的效益:即组织在运行中实现目标的程度，包括数量上的实现程度和方向上的实现程度。 组织管理的重要目标就是提高组织的有效性。 (3)正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织： 正式组织是组织设计的结果,是经管理者通过正式的筹划,并借助结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。(红P72) 正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及责权关系,有强制力。 依据法规和有关文件,正式地公开地设立的机构组织。它是公开的,有形的,具有稳定性。 正式组织的基本特征是目的性、正规性和稳定性。 非正式组织,又称为无形组织：它是正式组织中由于自然因素和感情因素的联系的一种组织.通常人们由于共同的血缘、地缘、学缘(三缘)关系或共同兴趣爱好、共同经历等因素自发或自然形成感情联系、信息交流关系等。是个人关系和社会关系网络。 它是自发私下的,隐形的(或无形的),不稳定。 无形组织具有重要作用,应加以控制和引导,发挥它的作用。 关注无形组织对提高组织有效性有十分重要作用。 3,企业管理组织的构成要素 企业管理组织是由企业的多种要素结合的整体,一般由管理人员，企业信息、规章制度及管理方法手段等组成。 ①管理人员：管理人员是组织管理的主体,其数量、素质与合作关系直接影响组织效率。特别是主要管理人员的作用十分重要。 ②规章制度：岗位职责规定, 整个组织的层次、环节和岗位的不同,管理人员与职工的素质有差异,需要用共同的纪律约束和协调,才能取得组织群体效应。 ③企业信息：息传递与交流,这是组织的媒介 ④组织管理方法:维护组织功能、增强组织的凝聚力和战斗力的方法，有物质和精神的方法.成功进行组织管理的方要. 组织工作内容：组织机构的设计、规章制度建立；组织人事工作：干部配备、人员配备。(如何合理用人:任人才为贤,不能任人为亲;) 4,组织管理的任务 ①设计高效运行的组织机构 ②配备合适的人员到合适的岗位 ③围绕目标使组织实体有效运行 ④适应环境变化，动态调整 3-2组织理论 组织理论的产生和发展，与管理理论、社会学理论的产生和发展紧密联系在一起的。管理理论经由了从泰罗的科学管理理论到现代管理的理论的发展，由此组织理论也经过了从传统组织理论到现代组织理论的发展演变。 1,组织理论发展的过程 组织理论随管理理论的产生发展的演化进程如表3-1所示 （红皮书P51）: 从科学管理到人际关系再到管理理论丛林阶段,组织理论也从古典行政组织理论,到组织行为理论,再到各种理论流派下的组织理论观点。 2,组织理论研究的三种主要观点 组织理论研究有三种主要观点： (1）理性模式的组织观 是在泰罗的科学管理理论背景下产生的，以韦伯的古典行政组织理论为典型代表，认为组织是一个建立在专业化分工协作基础上的机械式结构。组织事务应分解到若干职务职位，从上到下形成一个垂直的行政权力指挥链；各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行；组织的所有者应与组织中专业人员分开，组织的所有者应通过选举产生，专业人员可以通过考试招聘来任命。 在这种组织观的指导下，形成了现代社会的官僚制行政组织的基本形式。 （2）开放系统的组织观 开放系统的组织观是在二战后,系统理论渗入到管理领域后而产生的， 开放系统的组织观认为:组织是在一定环境中为实现既定目标，具有特定行为功能的开放性系统。组织系统在运行中与外部环境发生资金、信息、物质等交换，具有特定的结构形式和行为功能。 在开放系统的组织观指导下，组织在运行管理中，管理者要特别关注组织目标、功能和结构之间的关系；组织内部资源的整合利用；组织与外部环境之间的动态协调；个体行为效益与组织整体行为效益之间的关系；建立组织的自适应、自学习、自组织能力 德国的韦伯被称为组织管理之父,提出理想的行政组织理论 （3）生态系统的组织观 生态系统的组织观认为:组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构。在一个组织中，既存在着保持组织结构相对稳定的维生体系，该体系表现为组织内以责权关系为基础的职位职务关系网络；还存在推动和促使组织不断成长发展的创生体系，该体系表现为在环境压力下组织对此作出的反应和适应的能力，即组织的自适应、自学习能力。 在生态系统的组织观指导下，管理者不仅要关注组织内部结构的完善和健康，而且要协调组织个体与其他组织的关系，形成一个有利于组织成长的生态群落。 2,组织结构的内在特征 组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有： ①管理层次与管理幅度 ②专业化分工协作程度 ③集权与分权程度 ④组织规制化和标准化 ⑤组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等 3,组织机构设计的任务 组织机构设计的任务为: ①按专业化分工协作原则，将组织的工作任务划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位 ②将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终形成完整的组织结构体系 4,组织机构设计的原则 组织机构设计的原则 （1）统一指挥原则:①每个下级只能服从一个上级的直接指挥;②上级不能越级指挥下级.否则就是多头领导. （2）专业化分工与协作原则 （3）目标至上、职能领先原则 （4）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则） （5）责权利对等原则(等边三角形) （6）因事设职和因人设职相结合的原则(一般应因事设职)； (7)精简、效率原则 (8)集权与分权相结合:我国有一些企业的管理者较喜欢集权制：如存在家长制:“董事长一人说了算”等不良现象 6,管理层次与管理幅度 管理层次的产生: 由于组织工作的复杂性，每个管理者可以直接领导的下属人员数量有限，从而产生了组织的管理层次问题。 管理层次是对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工,即企业管理组织机构分几层来管理。 管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。 一个企业管理层次与管理幅度有以下关系: 企业员工总数=层次数X每层管理幅度 有效管理幅度的影响因素 有效管理幅度的影响因素 （1）管理幅度有效性分析 判断管理幅度有效性的准则： 当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量。从而能使总工作量减少,有效。这样管理幅度的扩大是有利的,应继续扩大。 （2）管理幅度的影响因素 二十世纪三十年代，法国的管理者格兰.丘纳斯（V.A.Graixcunas）提出了一个描述上下级人际关系数的经验公式： C=N（2N-1+（N-1）） C——上下级之间存在的有人际关系数 N——一个上级所管辖的下级人数 按此公式计算， 当N=1 , 2, 3 ,4 , 5, 6 ,7, 8, 9, 10, 11 , 12 ,13时， 可能关系数C=1 ,6 , 18 , 44 , 100, 222, 490, 1080, 2370, 5210 , 11374 , 24708 ,53405. 根据上式，管理者与下属人员之间存在的关系数是呈几何级数增长的。 上级 下级 下级 影响管理者管理幅度有效性的主要因素有： ①管理者及其所管理下属的工作能力; ②管理者及其下属的工作内容和性质; ③管理者的工作条件和工作环境。 国内外经验认为，一个管理者管辖6~9个下属比较适宜。比如可取管理幅度为8人。 几种常见的组织结构形式 （1）直线制组织结构形式 图3.6直线制组织结构形式 直线制：直线制是最简单和最早的组织形式。在这种结构中，每一管理职位中上级对结构中的下级行使全面职权。这种组织结构的管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，它使得职责分明，指挥统一有效，直线制适合产品单一，技术简单，小规模生产的状况。直线制的最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工，使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于主要管理者的稳定。 上级指挥下级,不设职能部门和人员(专才或参谋) 。 上级工作忙,对上级的要求高。 只适用于小型企业。 （2）职能制组织形式 厂长经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 厂长经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 图3.7 职能制组织结构形式 职能制：职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。这些职能机构在自己的业务范围内，有权对下属下达命令和指示。职能制有利于提高企业专业化管理水平，减轻直线主管人员的工作负担。但职能制最大的不足是容易形成多头领导，使下属无所适从，造成管理混乱。 上级直接指挥下级,设立职能部门和人员(专才或参谋) ,职能人员也能直接指挥下级,形成多头指挥。 很少使用。 （3）直线职能制组织形式 厂长经理 职能部门 职能部门 职能部门 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 职能部门 直线指挥关系 图3.8 直线职能组织形式 (3)直线职能制：直线职能制是职能制组织形式的一种改进。直线职能制组织形式要设立相应的职能部门和人员，负责在相应的职能领域对组织内各单位工作进行指导管理，但是直线职能制下职能管理人员在其职能专业领域的工作上只有参谋指导权，对组织中下级单位没有直接行政指挥的权力。对组织中下级单位直接发布命令指示的的指挥权完全归属于组织中的行政领导人。 优点：既有利于保证统一行政指挥，又可发挥各类专业人员在管理中的作用。 缺点：组织中各职能单位自成体系，往往会形成信息横向沟通不灵；容易造成职能专业人员的本位主义思考；不利于培养组织中的综合管理人员；各职能部门和直线指挥部门之间可能会出现冲突和矛盾；组组管理中职能参谋权和直线指挥权之间的关系处理较困难等等。另外，按职能分工建立的组织结构形式通常刚性有余，弹性不足，对环境变化的反应较迟钝。它一般适用于稳定环境下中小企业。 (4)事业部制： 事业部制的特点是，有利于公司高层领导集中精力做好战略决策和研究长远发展，有利于促进事业部之间展开竞争，发挥主动性、创造性，有利于适应市场变化，提高公司总体竞争力，有利于培养全面型高级人才。不足之处在于，资源重复配置，不利于事业部之间协调。 公司总部是投资中心; 事业部是利润中心; 工厂是成本控制中心。 （5）矩阵制组织形式 图3.10 矩阵式组织结构形成 (5)矩阵制：矩阵组织结构也称为规划——目标结构。这种组织形态吸收了职能制和事业部制分权自治的特点，矩阵结构分为两个基本组织单元：一个为高层职能部门，第二个为按产品或项目设立的产品或项目经理部。两大基本单元必须很好协同配合，开展管理活动必须按两个方向同时进行。矩阵组织结构适合于大型、小批量、高技术产品或大型工程项目和新产品开发。 一般完成任务或项目后立即撤销;存在多头领导。 (6)模拟分散管理（网络型组织）：将企业分成若干各模拟的相对独立的单位，给予一定管理自主权并规定相应经济责任。但这种组织形式难以明确规定各个相对独立单位的责任以及相应的考核。 因为企业组织是一个整体,模拟分散管理（网络型组织）情况下,如何维护整体目标?协调很重要。 (7)股份有限公司的组织机构形式 股份有限公司的组织机构形式: “新三会”(股东大会、董事会、监事会),还并存有“老三会”(党委会、厂务会、职代会等, )只能交叉兼职。, 公司的 “新三会”:是指公司的股东大会、董事会、监事会) 股东大会:公司最高决策机构,会议形式,每年至少开一次会,公司股东均可参加,决定公司成立、重组、人事等 董事会:由股东大会选出的董事组织,公司主要执行机构,或最高执行机构,有权聘任总经理等管理人员 监事会:由股东大会选出的董事组织,公司主要监督机构,负责监督公司各位董事、总经理等高管人员及财务负责人的经营、决策与理财行为,可列席董事会,维护广大股东合法权益 职代会:公司职工代表大会,维护职工合法权益是其目的,工会组织. 公司的“老三会”是指公司的党委会、厂务会、职代会等 （7）股份有限公司的组织机构图 董事会 监事会 股东大会 总经理 3-4领导和领导者的作用 领导时管理过程中最为关键的管理活动，它贯穿于整个管理过程之中。 领导理论要研究的内容有：领导和领导者的作用、领导者与领导集体、领导方式、领导艺术。 领导者是一种影响力。 1, 领导和领导者的作用 (1) 领导 领导是对组织内群体或个人实施影响并对组织外的关系进行协调的活动过程。领导由领导者、被领导者和环境条件三种因素构成。 (2)领导者的作用:指挥,协调和激励 ①指挥作用 在人们的集体活动中，需要有领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径，并用自己的实际行动带领被领导者为实现组织目标而努力，这就是指挥作用。 ②协调作用 在集体活动中，即使有了明确的目标和实现目标的途径，也因各人的理解能力、工作态度、进取精神、等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在认识上会有分歧，在行动上会不一致。 因此需要领导者来协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 ③激励作用 要实现组织目标，就需要组织中的全体员工都具有积极的工作热情。每个人都有自己的需要，只有当需要得到满足时，才会激发出高涨的工作热情。所以领导者必须采取恰当的激励措施，在恰当的时机对员工进行恰当的激励，激励和保持员工的工作热情，更好地实现组织目标。 2, 对领导者的素质要求 思想素质要求： （1）要有强烈的事业心、责任感和创业精神 （2）要有高尚的思想品德与踏实的工作作风 （3）一心为公，不谋私利，不搞特殊化 （4）要谦虚谨慎、戒骄戒躁、严以律己、宽以待人 （5）胸襟宽广，不计较个人恩怨 （6）诚实守信，平等待人，具有影响他人的魅力 能吃苦,能吃亏;压不垮,打不烂;有诚信,有责任心 业务素质要求 业务素质要求为: （1）掌握市场经济和经济学的基本规律 （2）掌握管理的基本原理、方法和基本知识 （3）熟悉领导的基本理论，掌握领导的工作方法 （4）熟知行业发展方向，懂得相关的专业知识 （5）掌握本组织的情况,特别是懂得人的生存和发展的需要,懂得人性和人的基本需求,会做人的思想工作,注意讲求工作方法 (6)善于激励员工,调动其积极性(员工小富即安,做不成大事,发展慢了就是落后) (7)熟练应用计算机网络和信息管理系统 工作能力要求 工作能力要求为:(收入增长:纵横向比,荣誉感,有发展前途) （1）具有决策能力 (决策能力:敢决策,会决策)与战略眼光(建立势与场的能力:正如下棋对弈,善弈者谋势,不善弈者谋子) （2）具有指挥和控制能力(驾驭组织全局的能力) （3）具有沟通，协调组织内外各种关系的能力(与人沟通,协调的能力:先建立信任,然后说明(会说话)和以行动证实;有诚信,语言能力(善思,掌握对方需要),并言行一致,人际关系能力)  （4）具有不断探索和创新能力(创新能力:不守旧) （5）具有知人善任的能力(用人能力:了解人,熟悉人,善用;会做人的思想工作:你单位的名人,有特长的人等应知道) （6）具有学习能力 3, 领导集体 领导集体要具有良好的年龄结构、知识结构、能力结构和专业结构,还有性别结构与党派结构等 领导集体中的“一把手”特别要具有： 开阔的胸襟、集中意见的智慧、运筹帷幄的能力 领导集体中的其他成员特别要具有： 敢于发表意见、善于与人合作、服务全局 3-5领导方式 领导方式是指对历史和现实中广泛存在的领导行为、方式方法和领导风格的特殊性的分类和 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 。领导方式理论经历了特质理论(个人特性)、行为理论和权变理论等阶段。 领导连续统一体理论； 管理方格理论； 权变理论； 领导生命周期理论等。 这种理论把领导方式描述为程度不同的七种情况： 领导制定决策，下属执行决策； 领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行； 领导做出决策，但必须向下属征集意见； 领导拟出初步 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，经下属参与意见后再作修改； 领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择； 领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围内制定决策； 领导和下属共同制定决策。 2,领导方式的基本类型： （1）专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行(独裁式) （2）民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策(民主式) （3）放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由(放任式) 3,管理方格理论 行为科学家们创造了一种描述领导方式的形象化工具——管理方格图,又称为99方格理论。 管理方格图对于管理实践有指导意义，有助于领导者结合主、客观情况来确定应采取的类型。 称之为贫乏式的领导。这种领导风格的领导者既不关心工作，也不关心人，他们只做一些维持自己职务最低权限范围的工作。所以，他们不主张变革，照章办事，也不在乎别人对他的评价，他们在工作中对下属的激励一般都采取退却和顺从。在这种领导方式下的工作效率只能维持在最低水平。 称之为偏重任务式的领导。这种领导风格的领导者对工作极为关心，但是对人的关心程度比较低，他们强调利用职权关系来有效地控制下级，他们以是否有工作绩效为第一原则。所以，他们和下级是权威和服从的关系。这种领导方式从短期来看能够取得比较好的效果，但是从长远来看，却会使组织绩效降低。 称之为中庸之道式的领导。这种领导风格的领导者信奉的原则是绝对要和大多数人保持一致，他们社会从众心理比较重，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重工作。他们的缺点主要是缺少首创精神、进取精神。 称之为战斗集体式的领导。这种领导风格的领导者能够将注重组织目标的实现和下属合理的需求是否得到满足二者有机地结合起来。他们鼓励下属参与管理、做出奉贤、承担责任，他们不断地听取别人的建议，以做出最佳的决策方案。当组织内部出现矛盾的时候，他们正视矛盾，妥善地解决矛盾。在上下级关系问题上，他们强调相互尊重，鼓励自由沟通。因此，这是一种比较理想的领导风格。 由9.9管理方格可知,领导方式一般可分为: (1.1型):贫乏型领导,既不关心工作任务,也不关心员工(人); (9.1型):任务型领导,主要关心工作任务,关心员工少; (1.9型):老好人(又称感情型)领导,强调满足下属的需要,对工作任务关心少; (5.5型)中间型领导,也叫中游领导,对工作和对人的关心均中游; (9.9型)奋发型领导(战斗集体型)对人的关心和对工作的关心做得都很好,上下团结一致,心情舒畅,最好的状态. 4,权变理论 心理学家菲德勒(Fred E.Fiedler)1962年提出, 权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作方式与领导者特征、被领导者特征和客观环境密切相关，环境与情况在不断变化,领导方法也需变化,即： S = f（L, F, E） S：领导方式的有效性，L：领导者特征， F：被领导者特征，E：客观环境 该理论又称为三要素情景论 5,五要素论 善于利用有限时间(时间); 注重贡献和工作绩效(工作绩效); 善于发挥人之所长(用人); 集中精力于少数主要领域(集中力量); 进行科学决策,并按有序程序落实(决策落实). 6,三能力论(日本著名经营管理学家占部都美提出),领导者用人方面必须具备三种能力: 发现人才(视人之道); 培育人才(育人之道); 使用人才(用人之道). 菲德勒认为:影响领导者工作的最重要的三个基本因素是：职位权力、任务结构和上下级关系。 （1）职位权力是与领导人职位相关联的实际职权以及领导者从上级和整个组织取得的支持程度。 （2）任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 （3）下级关系是指下级乐于追随的程度。 菲德勒设计了一种问卷（LPC）来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对最难合作的同事的评价。在此基础上，菲德勒根据上述（1）（2）（3）的满足程度，提出了八种领导形态和最有效的领导方式。 图3.13 菲德勒模型 领导者两种影响力理论 领导有两种影响力,即职位影响力和个人影响力 职位影响力:是指领导者由所担任的职位产生的法定影响力,由于传统观念、团体规范和法规等,员工服从领导者指挥和领导,有敬畏和顺从感,努力完成任务.具有强制性 个人影响力又称为自然影响力:是指由于领导者的个人自身因素造成的,使被领导者感到信服 个人影响力由如下因素构成: 品德因素:平等待人,办事公道,宽宏大量,坦率诚恳. 学识与才干:构成领导威望的重要因素,真才实学,学历学位,职称 资历:资历是一个人成长经历的见证,过去与现在,一个领导历任过重要职务,又有某些特殊经历,有过不凡的工作业绩,他的威望就高 感情:这是指人与人之间的相互关系,感情融洽,关系好,工作也好做;感情对立,关系就会僵化,工作就搞不好 3-6 领导艺术 1, 领导艺术的重要性 领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于他们的领导艺术。领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。 管理既是一门科学又具有艺术性:管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高,在承认管理的科学性的前提下，讲管理的艺术性也是很有必要的。因为， 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 是经营者与职工之间的一些契约，包括正式的契约与非正式的契约、书面契约与口头契约、强制性契约与诱致性契约等等，而这些契约都不可能是完备的。 2,领导艺术的内容 ⑴专注地做好领导的本职工作 领导人有条不紊地办事是一种艺术。作为一个领导者，当发现自己忙不过来的时候，就应该考虑自己是否已经影响了下属的职权，做了本来应该由下属去做的事。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让他们去做，领导者只应做领导应干的事。(艺术需要自己的投入,专注和热爱,熟练,熟能生巧) ⑵善于同下属交谈，倾听下属的意见 领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需了解被领导者的反应、感受和困难。这种双向的信息传递十分重要。善于同下属交谈是一种领导艺术。(谈话艺术) ⑶争取众人的信任和合作 企业的领导人不能只依靠自己手中的权力，还必须取得同事和下属的信任和合作。有些新走上领导岗位的人，往往只会自己埋头苦干，不善于争取别人的信任和合作；也有个别人只想利用手中的权力来使副手和下属慑服，而较少考虑如何取得他们的支持和友谊。其实，领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系，而应当建立起真诚合作的关系。 由于度量是不精确的、概念是模糊的，所以任何制度都不是完备的，在制度不完备的地方，就需要管理者的艺术。可以这样说，管理艺术是对管理制度的补充。 在管理制度规定到的地方，是不可以借管理艺术之名违反管理制度的。 如果管理制度本身不合理，那么就需要修订管理制度，而不是以管理艺术去代替不合理的管理制度。 任何企业与组织的管理制度也有个逐步适应和完善的过程,这就需要管理者的艺术处理来扶持。 讨论题 1,实际工作中,有的领导主张通过用人和授权,将一些事务交给下属去办,自己可以从繁杂的事务中抽身去管理公司发展中的新投资方向与用人等重大事项,而显得从容和轻静;而也有的领导诸多事务一把抓,事必躬亲,觉得还是自己干,能落到实处,比较省心,因而整天十分忙碌, 疲惫不堪,下属也觉得领导不相自己,也苦恼。请你根据组织和领导理论进行分析,并发表意见。 2,现有某公司董事会对该公司组织机构运行效果不满意,要根据环境多变等情况重新设计和建立其高效率的组织机构,现请你来设计,如何完成此项任务?