大型商业电器连锁企业的财务管理模式的探讨——以苏宁电器

东南大学硕士学位论文大型商业电器连锁企业的财务管理模式的探讨——以苏宁电器连锁集团公司为对象的财务管理模式的研究姓名：傅怀全申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：陈良华20031201大型商业电器连锁企业的财务管理模式的探讨——以苏宁电器连锁集团公司为对象的财务管理模式的研究研究生：傅怀全导师：陈良华东南大学摘要由于国内电器连锁零售企业的快速发展，同时又受到行业竞争环境复杂性的影响，使家电零售连锁企业在日常的财务管理中存在诸多待解决的问题，而在实际操作中，因该业态的经营运作模式存在同质性的行业特征，所以，探讨一套能适应业态需要的财务管理模式是很有必要的。本文采取个案研究为主，结合规范的方式来进行。主要以苏宁电器集团公司的财务管理实际运作情况为研究对象，同时参考国际商业连锁公司与同业态公司的财务运作情况，结合规范的财务管理模式进行探讨。研究内容主要包括研究对象的背景介绍、当前国内大型商业电器连锁业态财务管理模式的研究、对该业态财务管理模式改进设想的提出。其中重点就业态企业的资金管理、预算管理、财务人力资源管理、成本费用管理、信息化建设和内部控制等方面进行研究。具体主要着眼于解决两个问题：一是快速发展中带来的财务管理中产生的“通病”所采取的应对措施；二是分析行业盈利模式，提出防范资金风险的一些办法；此外，主要从具体操作方面提出一些见解，如费用控制措施、采购成本的降低和财务组织机构的权限调整等。此外，还附录了苏宁电器集团公司的有关资料，以方便大家对本文的理解。关键词：电器连锁、财务管理模式、资金、盈利模式、直线领导、预算内部控制和标准化。ＤｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅＦｉｎａｎｃｉａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔＭｏｄｅｏｆｔｈｅＬａｒｇｅ—ｓｃａｌｅＣｏｍｍｅｒｃｉａｌＡｐｐｌｉａｎｃｅＣｈａｉｎｓ——１ｈｋｉｎｇｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＳｕｎｉｎｇａｐｐｌｉａｎｃｅｃｈａｉｎｓａｓｍｏｄｅｓｔｕｄｉｅｓＧｒａｄｕａｔｅ：ＦＵＨｕａｉ—ｑｕａｎＭｅｎｔｏｒ：ＣＨＥＮＬｉａｎｇ－ｈｕａＳｏｕｔｈｅａｓｔＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＡＢＳＴＲＡＣＴＤｕｅｔｏｔｈｅｆａｓｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｄｏｍｅｓｔｉｃａｐｐｌｉａｎｃｅｒｅｔａｉｌｃｈａｉｎｓ，ｔｈｅｒｅａｒｅｍａｎｙｐｒｏｂｌｅｍｓｎｅｅｄｔｏｓｏｌｖｅｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’ｄａｉｌｙｆｉｎａｎｃｉａｌａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ，ｓｏｉｔｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｄｉｓｃｏｖｅｒａｓｕｉｔａｂｌｅｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐａＲｅｍ，Ｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓｍａｉｎｌｙａｄｏｐｔｓｔｈｅｅａｓｅｓｔｕｄｙ，ｃｏｍｂｉｎｇｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅｒｅｓｅａｒｃｈ．Ｉｎｏｒｄｅｒｔｏｆｉｎｄｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅｅｓｓａｙｔａｋｉｎｇＳａｎｉｎｇ’ｓｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎａｓｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｔａｒｇｅｔ．ＴｈｅｔｈｅｓｉｓｐａｙａＲｅｎｔｉｏｎｏｎｔｈｅｓｔｕｄｙｏｆｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｏｄｅｏｆｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｄｏｍｅｓｔｉｃｌａｒｇｅ．ｓｃａｌｅａｐｐｌｉａｎｃｅｃｈａｉｎｓ，ａｎｄｏｆｆｅｒｔｈｅｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｗｈｉｃｈｃａｎｉｍｐｒｏｖｅｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ’ｓｆｉｎａｎｃｉａｌｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｉｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅａｌｓｏｇｉｖｅｔｈｅｒｅｌｅｖａｎｔｍａｔｅｒｉａｌｓａｓｔｈｅａｐｐｅｎｄｉｘ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＴｈｅｆｕｎｄｐｒｏｆｉｔｍｏｄｅｂｕｄｇｅｔｉｎｔｅｒｎａｌｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＩｌ东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名:日期：东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印及其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布（包括刊登）论文的全部和部分内容。论文的公布（包括刊登）授权东南大学研究生院办理。研究生签名：导师签名：日期：第一章导论１．１问题的提出第一章导论在国内，大型商业电器连锁业态的主要代表有北京国美电器公司、南京苏宁电器公司、上海永乐电器公司、江苏五星电器公司等，但就规模和影响力来说，业界有“北有国美、南有苏宁”之称，这两家企业成立的历史均在１５年左右，靠着“价格屠夫”战和不断追求顾客满意服务等手段，均从小舢板企业发展成为今天国内的商业电器连锁业界的“巨头”，前者是从销售电视起家，目前有门店约９０家，年销售额约１４０亿，后者是销售空调起家，目前有门店约６０家，年销售额约１００亿。大型商业电器连锁业态在国内没有可参照的先例，从发展历史看，尽管国内大型商业电器连锁企业发展历史都很短，但其超常规的发展速度令人惊叹，以苏宁电器公司为例，是在２０００年才真正从销售空调提升到经营综合电器，并确定连锁经营战略，而国内同行业最大的国美电器公司也仅在１９９８年才跨入综合电器连锁扩展的行列。由于国内家电市场经营环境的复杂性和电器产品重售后服务的特殊性，使经营电器连锁不同于一般的商业连锁运作，而国外同种业态可供模仿和参考的案例并不多见，沃尔玛、家乐福公司是一种“百货”综合连锁，电器销售并不是其主流，其运作情况和国内企业也存在一定差距。在实际操作中，国内的同业态公司由于面对的供应商和消费者基本类同，所处的商业环境相似，甚至于店面的装修、布置与促销手段都出现了同质化的趋势，尽管由于各家的组织架构有所区别，核算方式可能也存在一些差异，但因经营模式的相似性也决定了财务管理模式方面具有一定的同质性。其经营方面共同点主要表现在：１、资产、资金的集中管理和统一运作，谋求规模效益，追求流动资金的高周转率；２、三级管理模式（总部、大区和子公司）的组织架构体系，在人力资源管理中强调集权控制，以保证全国连锁的快速扩张和发展的需要；３、在采购销售中以统购分销为主，以便减低采购成本；４、加大对信息化的投入和建设，目前均已实现在商品进销存环节的ＥＲＰ管理，企业的物流管理的信息化水平较高；５、强调工作流程的标准化和严格执行；６、重视成本、费用控制，强调节约。此外，由于国内的商业领域将在２００５年对外资全面开放，所以同类的公司目前均在抓紧“跑马圈地”，以便在外资进入前多开店上规模，其快速发展所导致企业管理滞后的矛盾较深。由于国内“苏宁和国美们”的快速发展使财务管理方面都存在一些共性待探讨的问题，典型体现在标准化流程的建设、资金风险管理、财务人力资源的管理、低毛利前提下的成本、费用的控制、信息化程度的提升等方面，为提高企业的竞争力，降低经营风险，迫切需要一套能适应业态需要的财务管理模式。本文主要结合南京苏宁电器公司的实际情况，总结当前国内大型电器连锁企业的财务管理模式的操作手法，同时借鉴国内外大型商业连锁企业的财务管理经验，对国内大型商业电器连锁企业的财务管理模式提出自己的观点，｛；ｉ便探讨。同时，商业连锁业态在国内发展迅速，尽管本文探讨的主体是商业电器连锁行业，但与其他类型连锁行业的财务管理模式也应存在相通的地方，如财务流程的标准化建设、资金的集中控制和有效使用、财务人力资源管理等方面，本文也应能对他们起到～定的借鉴作用。１．２本论文的研究方法及论文结构（一）主要研究思路。采取个案研究为主，主要以苏宁电器集团公司的财务管理实际运作情况为研究对象（第二章），然后扩展至国内大型商业电器连锁业态的财务管理模式研究。本论文的突破点主要有三点：（１）文章揭示出本业态的盈利模式和相应的资金风险防范对策；（２）笔者根据以前企业的工作经验提出建立适合业态特点的管理报表、内部控制报表的模式：（３）连锁财务标准化运作和财务人力资源低成本建设问题。（二）研究方法。采取案例研究为主，结合规范。因为国内大型商业电器连锁业态存在同质性的特征，所以本论文的研究思考路线是采取具体到一般的方法，针对苏宁电器集团的案例研究，同时参考国际商业连锁公司与同业态公司的财务运作情况，结合规范的财务管理模式进行探讨。本论文借助案例剖析问题，力求本论文的研究成果具有一定的创新，对实践具有指导意见。（三）论文的结构和内容：本论文共分五章，可分为四个部分。第一章为第一部分，属于导论篇。提出研究本论题的必要性，并说明本篇论文的研究思路、研究方法和论文的框架结构，研究对象的背景介绍。第二章为第二部分，主要是结合案例对象研究当前国内大型电器连锁企业的财务运作模式。具体包括资金管理研究、以营销人员业绩考核为主体的预算体系及存在的问题、组织架构体系、强调标准化的统一管理、成本控制特点、信息化建设和内部控制建设等方面的财务管理的情况。第三章为第三部分，属于本论文的主干篇。提出对当前国内大型电器连锁企业财务管理运作模式的改进，具体包括加强资金风险管理、进一步提升资金管理水平、适应业态的预算管理、财务人员的培养和组织机构优化、完善管理报表系统、信息化程度的提升和优化内部控制等论题。第四章为第四部分，包括结束语及对导师的鸣谢。论文的各部分关系见下图。形：１．３研究对象的背景介绍（一）南京苏宁电器集团公司（下称苏宁电器）发展概况苏宁电器连锁集团始创于１９９０年１２月，在南京宁海路临街的两层小楼约２００平方米的门面罩专营空调，因靠近江苏路和宁海路交接处，故取名“苏宁”，谁也没想到，仅仅十三年的时间，这个小公司成为中国家用电器领域里连锁经营的领先者一一苏宁电器集团。如今，苏宁电器已经是一家大型的多元化发展的民营企业集团，旗下产业涉及电器连锁经营、房地产开发、实业制造等三大领域，在全国拥有３０多家公司，近百家电器连锁店，二十多个物流配送中心，三百多个售后服务网点，２５０００多名员工。在江苏全省的各大城市，在北京、上海、天津、广州、深圳、杭州、宁波、成都、重庆、西安、沈阳、大连、济南、合肥等大型消费城市的繁华闹市区，都有“苏宁电器连锁”的招牌，几十个城市有同～个口号——“买电器，到苏宁”。目前，苏宁电器是一家誉满全国的民营企业，是“中国最具影响力的十大企业之一”、“全国民营企业八强之一”、“全国连锁企业七强之一”、“全国家电连锁企业双强之…”，是江苏省最大的民营企业、全省最大的商业流通企业。２００２年苏宁电器营业额达到８４亿元，上缴国家税收３亿元，２００３年营业收入预计突破１２０亿元。自１９９５年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自２０００年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。２００３年在南京山西路开设１８０００平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，苏宁电器完成了从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。（二）发展战略、规划及目标经过多年的竞争与发展，连锁业态逐渐形成了较为稳定的几大连锁企业集团。就规模而言，有全国性的，如：北京国美、大中、南京苏宁等；地区性的，如：无锡金太阳、江苏五星等。前者，是连锁电器业界的巨头，其连锁发展的范围在全国各个主要大中型城市内，以及经济发达的地区的二、三级城市。他们的发展重点在于强占优质市场，扩大连锁规模，增加市场份额，抑制竞争对手；而后者，作为地区性的竞争对手，他们的活动范围，主要以其总部所在城市为中心向周边城市或地区辐射，他们的重点在于巩固在其所在地区的地位，并努力向其他地区发展，扩大连锁。在苏宁进入各主要地区时，自然会受到来自这些主要竞争对手、区域竞争对手的阻碍和抵制。目前来说，连锁业界基本维持着现在的较为平稳的格局。苏宁电器集团从管理、投资和经营等多方面进行着深刻的企业变革。集团管理分决策制定、职能监督和经营管理三个层面，分别负责投资战略制定、 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 建设、成本利润控制、营销网络建设和经营。在未来三到五年的时间罩，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线建造全国性的年销售在１５０—２００亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额５％至７％的份额［有关苏宁电器集团公司的详细情况见第五章、附件（苏宁电器集团公司情况介绍）］。第二章当前国内大型电器连锁企业的财务运作模式研究２．１资金管理研究（一）资金管理是每一个企业的核心，但对大型商业电器连锁企业悠关重要，目前的市场竞争愈演愈烈，各家企业为了取得更大的市场份额，保持行业规模优势，增加在供应商处的谈判筹码，采取低价策略是一种必然，这也自然导致低毛利率的产生，在竞争激烈的黑电类产品（彩电等）毛利率有时仅为１－２％，同时，目前的供应商与商家…般均采用“返点”、“返利”的销售模式，即在一定期限内，主要以销售额指标为主，计算扣点，销售越大，商家得的毛利越多，所以只有保持资金的高效运转，“以量保利”。其独特的经营模式决定了资金管理的核心地位，从某种意义上说，资金的管理水平是决定大型商业电器连锁企业获利能力的关键因素，无论是苏宁还是国美，在这一点上都是一样的。（二）采用信用账期和信用额度产生的资金存量是现金流的主要来源。一般来说，目前在国内的营销模式中，主要有统购分销（总部全国统一集中采购，再分销到全国子公司的模式）、当地采购（对一些小家电和地方小品牌等产品由各地公司采购销售的模式）、代销（按实际销售额倒扣计算毛利点，不负担其他相关成本费用的销售模式）等模式，但从货款结算中，我们都可以把他归集为有信用账期、无信用账期两类，在实际操作中，除了国内的海尔、外资的索尼等个别品牌实行现款现货采购模式外，其他供应商均可视为账期结算，通常情况是供应商给予我们一定信用额度，在信用额度内一般是一个月的账期，超过额度付款提货。企业通过这种模式可以积累大量的沉淀资金。当然，利用商业资本的强大，在与供应商的搏弈中增加账期和信用额度，也是日常操作中的常用手法。所以，信用管理水平的高低是体现商家资金管理水平的关键因素。（三）资金使用中的关键点是提高商品周转率。商业企业作为商品流通中的重要的一环，实现了商品到货币惊险的一跳。纵观商业企业的经营过程，无非是购进商品、销售商品，还是实现最终的货币积累，商品都是商业企业正常经营后，占用资金最大的一项资产，对于商业目的的实现有着举足轻重的地位，很多商家经营管理不善都栽在“存货”管理不当方面。在账期确定的前提之下，提高商品的周转率则是关键，因为企业面临的终端就是直接消费者，赊销情况较少，实现销售的同时实现货款回笼，在实际运作中，一般电器的商品周转率为１５．２５天一次，其中因受手机更新换代快，其周转率一般为１０—１５天一次。而实际上，商品的周转率是和企业商品进销存管理联系在一起的，以销定进需要企业较６高的运作水平，否则很容易产生坏机（损坏的商品）和滞销机（过时销不动的商品），导致资金沉淀。所以，商品周转率也反映了一个企业的整体经营运作水平。此外，对商品的科学管理，所导致良好的运营指标又能增加银行对企业的信用评估等级，增加了企业的融资能力和渠道，使企业抵抗风险能力加强。但目前由于国内商业连锁业态的高速扩张，信息化管理水平还有待进一步提升，存货管理中都存在不同程度的坏机和滞销机问题，这些问题的存在不仅是企业潜在的亏损，也导致企业的产生一些沉淀资金，时间越长，损失越大。（四）巨大的沉淀资金量是大型商业电器连锁业态赢利模式的关键。在前述的有关章节中已揭示了大型商业电器连锁业态低毛利的业态特点，如此低的毛利率也难以保证商家追逐“低价格游戏”的能力，而商家对价格战乐此不彼的动力何在呢？吸引大众的“眼球”仅是表面上的热闹，而深层次追逐巨大资金存量是商家这样做的一大动因，也是此种业态取得微薄的电器销售利润以外的一个保证，无论是国美、还是苏宁等公司，均把资金投向另外能产生更大赢利空间的行业，如房地产开发等。所以，巨大的沉淀资金量是保证企业取得“额外”收入的基本条件，是一个融资平台，而企业的融资管理水平和投资管理能力也是决定大型商业电器连锁业态能否做得更强更大的一个决定性因素，也是风险所在。（五）资金实行收支两条线的集中管理模式。目前，尽管业内的企业因组织架构的不同，其财务核算形式也有所区别，如江苏五星电器在省内均财务分公司制，分公司主要为成本中心，而苏宁公司和国美公司因是全国性的公司，因国家税制方面的原因主要采取子公司制，但因总部在迸销等环节、费用支出上实行严格控制，所以也称不上是严格的利润中心，但无论法律形式如何，所有下属经营单位（子公司、分公司）一般仅开设“收入户”和“支出户”两个账户，收入户仅作为子公司收入款项的存入和向总部汇款，支出户办理外地公司日常费用、调货等款项的列支，外地公司的款项列支必须履行先 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 申请，批准后再付款列支的程序。分公司建立总部拨款（分费用、调货两块）和分公司实际支付款（分费用、调货两块）的流水账，每日结出流水账的余额。对于费用占用货款额度或货款占用费用额度的必须在当月申请补给。外地下属单位银行的开户均有总部财务部门统管，下属单位的销售款一般在存入银行的次日内汇回总部。这样做的目的不仅是为了保证公司资金的安全，更主要的是能发挥资余的使用效率，减少资金在各下属单位的沉淀，以便发挥总部对资金管理的规模优势，同时可增加与供应商、商业银行等金融机构谈判的筹码。２．２以营销人员业绩考核为主体的预算体系及存在的问题（－－）预算体系：预算是指以货币的形式展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。预算在明确企业和各部门的工作目标、协调各部门关系、合理安排资金、控制日常活动中起着积极的作用。就行业来说，全面预算工作没有开展起来，基本是单个模块式的开发和运用，计划性和系统性不足，通常来说，一般包括对营销人员业绩考核为目的的营销预算体系、新开店的预算体系和单个项目的预算，其他预算（全面预算相关内容）运作起到管理的作用较小，年度的相关经营预算仅起到数据的汇总和简单的分析作用，预算体系运作不规范。形成这种局面的原因主要是由于公司真正进入综合电器经营，成为全国性的连锁公司也就是近几年的事，企业发展太快，市场竞争白热化，经营模式和组织架构随着市场的变化在不断的调整中，客观上使预算工作难度较大，而且行业中也没有可借鉴的较成熟的预算模式，企业缺乏相应的专业预算人才，公司管理层预算意识不足，实施的成本较高也是一个重要原因。（二）费用预算存在的问题。费用预算是指商业企业经营费用、管理费用和财务费用的预算。商业企业支出除进货成本外，主要就是三大费用，随着大型商业企业规模的进一步扩大，进销差价是商家与供应商不断博弈的结果，许多内容透明化程度也越来越高，并逐步走向趋同，决定差异的主要因素是商家为供应商的“跑量”大小，实际上也就是商家的规模大小，所以费用控制能力也是体现商家对企业成本、费用能力的关键点，甚至也是企业核心竞争力的体现，费用预算对商业企业的长远发展有着举足轻重的作用。但在行业内费用无预算或费用预算执行不力是一个普遍现象，主要表现在阻下几个方面：一是进货费用预算不科学。科学的进货不仅要对商品的价格进行比较，更应该对进货费用严格控制。由于种种原因目前企业进货费用并没有和其进货量直接挂钩，存在着运输费超标准，差旅费计划控制不力的现象。二是日常经费支出无预算或预算的编制、审核和执行不能符合管理需要。由于商业利润愈来愈低，客观上要求企业对经常性支出做合理的预算。但目前企业的大项支出如：日常维修费、对外采购费等存在着诸多问题，比如采购由于缺乏控制出现舍近求远、质次价高等现象。三是重大支出无预算。一个企业除了日常开支外，或多或少地存在着重大项目的支出。虽然重大项目发生少，但由于其金额大，对企业资金调度有着重要的影响。目前一些重大支出项目由于事前缺乏科学预测安排，事中缺乏严格控制，事后没有严密评价审计，造成项目资金浪费，中途追加投资，事后没有明确责任等现象。（三）营销人员业绩考核为目的的预算体系。营销体系是集团的核心业务体系，是集团利润的主要承担部门，因此营销体系的考核指标主要以经营指标（毛利或净利、销售额）为主，以管理指标（库存资金周转天数、坏机率、滞销率、返利到账完成率等）为辅。经营指标直接与岗位人员的月度考核工资挂钩，管理指标作为单项考核指标进行奖惩。其中经营指标为主要目标，而其中的毛利或净利已逐步成为其考核重点，占其中的权重较大，管理指标主要是根据营销中的ＫＰ（ＫＥＹＰＯＩＮＴ）点，以单项金额的奖惩进行考核，以弥补经营指标的不足。在具体实施中，鉴于对业绩评估的指标设计合理，确实也８起到指挥棒的作用，但鉴于具体考核的核算量大，且由于信息化程度不够，对市场预测的偏妥，考核质量还有待提高。２．３组织架构体系（一）三级管理体制和相关的职能中心。无论是苏宁，还是国美，随着公司规模的扩大，管理幅度的快速增加，在组织架构上均作了大的调整，但目前的基本模式是三级管理体制和相关的职能中心。所谓三级管理体制是指总部、大区和子公司的垂直管理体制。另外，根据管理职能不同，按业务性质总部分几大职能中心和相关办公室，大区和子公司的职能部门与总部相对应，在一定程度上实行垂直管理，加强总部对大区和子公司的职能管理力度和监控能力。（二）财务及监督机构的组织架构。一般是在总部设立财管中心，下设资金部、财务部、管理部（或综合部），鉴于往来结算在企业中的特殊性，有的公司是将结算部门从财务部门划出独立，这也体现了资金与往来结算对此种业态的核心作用；在大区和子公司设立独立的财务部，同时受各独立单位和上级业务部门的双线领导；在集团总部设立审计机构，审计办直属总裁室领导形成监督机构。２．４强调标准化的统一管理（一）核算方法强调标准化：经营模式上的雷同使财务核算方面采取标准化的操作成为可能，集团总部编制统一的财务操作管理指导手册。体现出人员管理统一、核算标准统一、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、流程统一等特点，使用统一的财务管理软件，根据各单位的实际情况，分大类定岗定员，制订岗位责任制，确定具体的岗位职责。（二）强调制度的执行力。由于公司在快速发展，新人较多，而作为一个分布各地的全国性的连锁集团公司，强调各单位和每个人员加强对公司制度的执行力则异常重要，所以在日常管理中，强调即使一些制度存在不合理的地方，但要求各部门在新制度出台前严格按规定执行，保证政令畅通，同时对违背公司制度的情况，采取通报批评、经济处罚等手段严格控制。鉴于大型商业电器连锁业态属典型的劳动力密集型、资金密集型企业，一般都是把员工当作典型的“ｘ”型人，尽管从管理学方面分析是贬义的，但从企业所处的环境和发展阶段来看，“存在既是合理的”，这种管理思想和企业文化确实对公司的发展起到了积极的作用。２．５成本控制特点（一）业态的性质决定了成本控制水平是影响企业竞争力的关键因素之一。无论是国际连锁巨头沃尔玛公司，还是国内几家成功的连锁企业，都把对成本、费用的控制当９作重点，因为大型商业电器连锁业态经营模式相仿，尽管商品品种较多，但同类电器商品的同质化趋势明显，毛利空间较小，在同一市场、同一时期，充分的市场竞争己把商家销售价压缩到“极限”，所以能采购到更低价格的商品，减低运营中的费用将决定一个企业的长久竞争力。（二）通过规模优势，实行集中采购来降低采购成本。目前，国内大型的商业电器连锁在各地加快布局，其目的不仅是在为未来应对外资商业的进入，实际上上规模，强大商业资本的话语权也是其目的之一，在当前市场上生产商对市场价格的掌控权也时常被商业巨头所打破，如果没有规模，商家的讨价还价能力会较弱，就苏宁、国美来说，是许多家电厂商即爱又恨的对象，即要通过商家来走货，又要承受商家一些“无理”的要求，如前几年的乐华彩电，通过国美的网络体系使市场占有率在短时间内在全国冲进前几名，后来发觉销售渠道仅依靠国美是危险的，于是想迅速转型，由于操作不慎和国美的打击，尽使这一全国性品牌在短时期内被消灭掉，而这一切主要是来源于商家的规模优势所带来的对市场的掌控能力，有了这些能力，才有许多“进场费、展台费、促销费”等价外费用的收取等。实际上，这在其他连锁业态中也同样存在，只不过形式不同、阶段不同罢了。（三）通过严格的费用管理制度和树立节约成本的企业文化来降低企业的经营费用。有关费用管理对企业的重要作用在前述的有关费用预算中已作描述，规模相当的企业，其降低采购成本的操作空间较小，双方的平衡到一临界点后也很难在短期内打破，这样日常的经营费用的有效控制则是企业发展的一个关键因素。美国沃尔玛公司一个经典的事例是公司老总出差，为节约成本，与普通员工共住一普通宾馆的同一房间，而沃尔玛的盈利能力是好于同行的，这其中远低于同行竞争对手的费用率是一个重要因素。在当前国内大型商业电器连锁企业中也是非常重视成本节约的，类似的事例也是很多的，企业从各个环节中节约费用，通过日常费用管理制度中作了严格控制，甚至部门老总都很少发生打车费用，对部分项目实行标准化作业来控制成本，如对新店开业流程的标准化的确定，不仅使公司能在签订合同２０天内顺利开业，还能节约大量成本，对采购环节进行比价采购，对供应商实行定期评估机制，对大额采购实行招投标制；在人员的使用中，坚持“人品优先、能力适度”的原则，人尽其才，不搞人才浪费，节约人力资源成本。在实际操作中，由于信息化的建设和企业内部控制能力的欠缺，还存在一些不足之处。２．６信息化建设（一）围绕终端作业体系的进销存送装一体的ＥＲＰ系统，作业指挥系统，包括采购、营销作业的建设。沃尔玛公司核心竞争力之一就是其强大无比的信息化网络，是它全球领先的对信息高科技的应用水平，沃尔玛用于全球连锁管理的一颗卫星，占了几栋楼的计算机房，能支撑１２０个连锁店的配送中心。在人们的印象中，商业企业管理的技术含量较低。这种认识是基于传统商业单门独店模式基础上的，而像近十多年来崛起的全国性连锁企业，没有信息高科技管理系统的支撑，势必一团散沙，这也是目前制约很多连锁企业进一步高速发展的瓶颈。苏宁目前有３０多家子公司、数百个终端，分布在几十个城市，纵横几千公里，管理系统犹如它的中枢神经，通过专线光缆连接了全国的苏宁终端，大量的商品进销存数据、客户档案、配送与服务路线图、各种作业单据与报表都在这个神经网络上传递、保存、处理，靠人去处理是无法想象其效率和质量的。通过计算机联成的完整的作业流程。传统的商业企业是没什么技术含量，而目前如果没有计算机系统这种体系根本运行不起来，在这方面苏宁电器集团起步稍早一些，从１９９９年南京总部开始ＥＲＰ上线到现在已实现全国的计算机联网，国美和永乐等公司在近期也已上线，基本模式相仿，采取集成式的系统结构，全国所有计算机的主机在总部，外地挂在终端，能实现数据的共享与及时查询。高峰作业时虽然人员仍有忙乱现象，但由于计算机系统仍能保持有条不紊。但由于此种系统主要也是有国内一些企业自行开发的，鉴于开发水平的局限性和实际运作中企业经营情况的变化，信息化建设仍显得滞后，有些系统也只能是半成品，需要企业和软件开发商的持续投入。（二）财务信息化建设。在全国实行统一的财务软件和信息联网，总部做到适时监控，及时发现下属单位在会计核算中的重大问题，在具体操作中，根据会计软件的特点和企业核的具体规定，编制标准化的财务软件 操作手册 操作手册模板用友nc操作手册操作手册格式模板汽车起重机操作手册用友nc操作手册53 ，使财务人员能进行规范化操作。同时根据总部、大区和子公司的核算特点和规模大小，确定不同类型的会计岗位和核算分工，制定各岗位的工作责任制。２．７内部控制建设（一）内部控制对于大型电器连锁业态和处于快速成长期的企业异常重要。内部控制的健全性、有效性和实用性不仅可以有效降低企业的经营成本，更是能在有效化解企业的经营风险，但目前来说，业内大部分企业对内部控制的认识程度不够，尽管在实际操作中采取了很多内控方法，但不成体系，另一方面，因公司发展太快，新的作业也给内部控制的实施带来较大的困难，没有发挥事前控制的作用，增加了管理成本。（二）控制环境方面。限于企业发展较快和企业管理水平的限制，体现出较多的当前国内民营经济的特色，在重大决策和资金、采购渠道的控制方面体现一定的“人治”的色彩和集权控制方式，对人员管理上采取严格控制（如每天的工作日记等、严格的上下班考核等），但就目前的环境来说（快速发展的现状）苏宁电器公司和几家大型同类企业的做法雷同，也在一定程度上表明这种做法是符合目前实际需要的，能保证公司的运转方向和行动的统一性。对各下属单位主要靠总部各中心的垂直管理和管理人员的不定期调动来确保管理队伍的“健康”。（三）评估、控制活动、信息沟通及监督方面，公司主要通过日常的各部门的流程来规范，目前基本上能保证决策的需要，但离规范的内控要求还是有距离的。在评估方面还主要靠计件评估考核方式完成，存在考核量太大和 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 不合理的情况；信息沟通中主要依靠信息化建设和一些人员的上传下达来执行，规范的和经提炼的决策信息还欠缺，正规信息沟通系统还需进一步完善；日常监督依靠主要依靠自查和自我监督、大区检查、总部检查等方式完成。第三章对当前国内大型电器连锁企业财务管理运作模式的提出３．１加强资金风险管理，进一步提升资金管理水平（一）企业运营模式所带来的风险分析。在前述相关内容中作者已对本业态的赢利模式作了描述，从风险角度分析，利用销售账期和巨大的销售规模形成的资金沉淀进行对其他产业的投资，增加盈利空间是行业的通行做法，特别是投资于一些对资金量的较高的一些项目，如房地产行业等，所以投资项目的成功与否而带来的对整个企业现金流的影响是很重要的，一旦资金链发生断裂，则可能危害整个企业的生存，这也应验了一句老话：“现金为王”，所以资金管理中的风险管理是至关重要的。１、首先是投资的科学决策问题。除了对预期投资收益和投资风险的科学决策外，还需建立健全规范的决策机构。企业进行投资都是以盈利为目的，都是以投资的盈利性和风险性相比较为基础进行决策的，企业必须考虑规模、效益和风险等因素，而实物资产的投资更受投资的时间性、整体不可分割性、流动性等多方面因素的制约。所以进行实物投资，尤其是财务资源有限的情况下必须考虑建设工期、资金到位情况、投资规模等众多因素。此外，健康的投资决策机也是预防高风险的保障，随着公司规模的扩大，企业面临的环境也越来越复杂，以前小企业的成功和快速增长中的决定因素是企业家个人的主管决断（善于抓住机遇，敢于冒险等企业家精神），但随着公司规模的扩大，商业环境的逐步规范，风险投资科学性越来越强，企业家个人和企业也应适应环境的变化，增加信息的透明化程度，发挥专家作用和集体智慧，进行科学决策，加强资金的风险管理。２、加强资金的风险管理，建立风险管理的科学体系。考虑国外竞争对手或资金管理中的意外情况的发生而导致的资金“挤兑”现象的产生，企业均应有所对策，在去年，武汉等地就已发生过因资金周转不灵导致供货商抢货，商家倒闭的事例，而目前国内没有哪个商家能靠自有资金来维持运营的，从传统的财务角度分析，资金的构成和运用均存在一定的风险，实际上这在电器连锁业态的初级阶段可能也是一个必经的阶段，就连世界５００强之首的沃尔玛公司在１９６９年８月份（沃尔玛公司成立于１９６２年，创始人山姆．沃尔顿），“由于发展过快，资金严重短缺，而正在此时，山姆的一主要债权人由于对沃尔玛没有信心，纷纷要求山姆归还贷款。对沃尔玛而言，这无异于是釜底抽薪。山姆陷入了前所未有的困境，要想摆脱危机，就要在短时期内筹到一笔巨款用以还债。对此，山姆绞尽脑汁。”最终，还是一个在外地银行的一个老朋友吉米救了他，借了１５０美元，如果不是山姆运气好的话，也许现在的５００１强之首不会是一家零售业连锁企业。目前许多电器连锁企业均把资金投入房地产业，房地产项目具有典型的资金需求量大，建设工期长的特点，结合当前的房产市场状况和国家对房产该项目的金融政策等因素，可以认定是属高风险、高收益的行业，所以其决策和全程控制是关键的，同时加强资金的计划管理和制定针对因意外情况所带来的资金“短缺”情况的防范措施。（二）提高融资能力规避资金风险。优化传统的融资模式（主要是总部银行融资形式），可以尝试在业绩较好的大区（基本都是独立法人）建立与银行的融资渠道，平时可保持小额贷款，以便应付突发性的资金需求；加强账期管理；同时需积极借助资本市场，这也是沃尔玛在１９６９年发生资金风险后的一个长期解决资金短期负债风险管理的办法，目前，苏宁、国美都在运作上市，但因管理基础及企业性质等原因，可能还有一个曲折的过程，但这个方向无论是从业界发展的实际需要，还是就国外同类企业的发展思路看，都是必要的；此外，与大型供应商尝试资本联合也不失为一个好的办法，共担风险，共享收益，但这种运作需要很高的合作技巧，否则，会适得其反，例如如何选择具有长期合作价值的战略伙伴、如何按市场规律进行结算、如何避免对双方都属浪费的环节、如何使其他商家保持对合作供应商的信任，并使其利益得到保障等。（三）提高资金的日常监控能力和运作水平。商家的信誉、在节假日和旺季的集中付款能力、库存资金的管理和基于与供应商矛盾而产生的应对办法是日常资金管理的关键。合理利用信用期，利用商业信用进行融资，在短期负债融资中占有相当大的比重，它产生于商品交换之中，是所谓的自然融资，信用资金产生的主要原因，一是供货商不便于频繁结算，在销售日到结算日之间的资金，就形成了信用资金。二是供货商为促销而给商家提供的优惠条件，可先销售后付款。商业信用的具体形式有应付账款、应付票据等。其中应付账款的比例最大。应付账款的管理着重于三个方面，一是衡量应付账款的成本，主要由信用期、利率和短缺成本等决定的；二是注意合理安排资金偿付，不要超过规定的信用期，但在特殊时期，又能与供应商有较强的谈判能力，以便应付资金的突发事件；三是在结算时注意增值税发票的管理，这里不是指要取得增值税发票的问题（这是起码的条件），而是指需在每个月底前要根据实际销售额与供应商确认及时取得抵扣的发票，实现“延迟”交税，增加现金存量。这里重点探讨以下应付账款的信用管理和发票问题。应付账款的信用可分为免费信用、有代价信用和展期信用。免费信用指在规定的折扣期内享受折扣而获得的信用；有代价信用，即放弃折扣付出代价而获得的信用；展期信用指超过规定信用期而强制获得的信用。在附有信用条件的情况下，因获得不同信用要负担不同的代价，所以企业要慎重决策。如果能以低于放弃折扣成本的利率借入资金，便应在现金折扣期内用借入的资金支付货款。如果企业的短期投资收益率高于放弃折扣成本，企业也可以不享受折扣优惠，追求更高的收益。但即使放弃折扣优惠，也应将付款日推迟到信用期的最后一天，以降低放弃折扣的成本。但如果企业因缺乏资金而欲展延付款期，除了考虑放弃折扣的成本外，更主要的是防止企业信誉的恶化。随着商业逐步发展，企业间的信誉愈来愈重要，为了建立稳定良好的合作关系，企业应及时筹措资金付款，否则有可能丧失了稳定的供货商，或者ＦＩ后招致苛刻的信用条件。另一方面，随着国内电器连锁销售商的强大，其对供应商的控制能力也有所增强，在实际操作中，强制使用展期信用手段也是常有发生，而且这在国内的其他商业连锁业态中也是常见的，这方面外资的供货商内部管理比较“上规矩”，一般在商家超过信用期后立即停止供货，即使销售受到损失，而内资企业随意性较大，这也给商家有了可操作的空间，这实际上也是“博弈”的结果。笔者原在一家生产热水器的美资企业兼管信用管理工作，在实际操作中，一旦商家超过信用期和信用额立即停货催款，而相对应的是一些内资的家电企业，特别是手机厂家，～味追求跑量，不管商家能否销售掉，先把货送到商家仓库，使双方都蕴藏着潜在的风险。在应付账款结算中还有一个经常遇到的问题就是供货商提供的增值税发票、企业预留名称及付款地三者不一致，这样做的后果可能会发生债务纠纷、遭到税务局处罚。为了避免这些事件的发生企业应针对不同的情况区别对待。首先，坚持谁的钱进谁的账的原则，付款时必须做到记账户名、开具发票单位名称、收款单位一致，否则不予办理，以避免纠纷和处罚。其次变更收款单位名称的债权人必须提交合法的有效证明文件。债权人破产的，须提交所在地人民法院的破产裁定证明及指定受偿人；实行重组改制的或变更名称的，须提交企业更换印鉴的证明文件和所在地工商局出具的变更登记证明；因在外埠设立销售分支机构（必须冠有原企业名）的，须提交原企业出具的授权委托书和被委托人的税务登记证复印件。只有这样才能杜绝因债务纠纷给企业带来的经济损失，也堵住了因增值税申报不规范造成的处罚损失的漏洞。现代商业中，商品的经营形式分为经销、代销、联营形式，经销商品一般由商家自己进货、而代销和联营一般都采用供货商送货上门的方式。在结算时，也有一定的区别，经销商品一般采用一手交钱一手交货的方式，而代销和联营商品销售实现以后才进行结算。由于经营形式的不同，库存商品的管理也存在一定的差别，经销商品的附带风险已全部转移到商家，故库存商品管理的重点应放在经销商品的管理上。（四）库存资金管理也是商业企业目前的一项重要工作。库存积压，会占用大量资金；库存不足可能丧失现有的和潜在的销售机会。实际管理中最重要的是保持合理的库存量及再定货点的确定。随着商品大流通的发展，价格己不是竞争的主要手段，如果与制造商建立比较稳定的关系后，供货的价格也基本保持稳定，商家和制造商的距离越来越近，制造商的供货点已遍布各地，商品及时调换和进货已变为现实。所以现代库存管理中包含了传统意义的库存量的控制和再定货点的确定，及借助网络技术的现代补货体系。３．２适应业态的预算管理，提高工作效率，降低经营成本（一）建立全面预算是企业发展的必由之路，当然这必须要与业态紧密联系。商业企业全面预算管理的主要内容包括资本预算、销售预算、商品采购预算、费用预算、现金预算等。作为一个进入增长期或成熟期的企业应该实行以销售预算或商品采购和费用预算为起点的预算管理模式。企业的预算管理包括预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。根据目前电器连锁业态的发展现状，大部分企业的预算管理水平滞后，预算意识薄弱，一方面企业各部门忙于具体业务，另一方面又偏面认为企业发展过快，“计划跟不上变化”，不能有效利用预算管理工具来加强控制，提高工作效率和效果。（－－）预算的编制。结合业态特点，预算编制一般可采用上下结合方式。由于目前商业企业的预算管理水平较低，人员经验不足，一般可使用增量预算的编制方法，由公司根据历史资料及对下一期经济景气预测提出对各商场或连锁店的销售、采购、费用预算目标，同时制定公司整体的现金预算；然后由各商场或连锁店（或更低的级次如卖场）结合自身的情况编制预算草案；上报公司后，由公司进行初步协调和汇总，并召集各商场或连锁店的负责人进季亍预算讨论、协调、调整。经过几次修改确定后，即可下发各单位执行。预算制定要紧紧围绕资金收支两条线，进销存各个环节都应纳入预算的范围，如销售、税金、采购费用、人员工资、中小修理费等。在此过程中还应该注意减少讨价还价，否则会造成预算编制周期长及削弱总体预算的战略性。费用预算可作为其中的重点，因为随着公司新开店的增加，总部集中控制的成本越来越高，通讯频率、沟通时间、费用的实际签批效果等都会出现不适应公司发展需要的情况，沿用老模式的费用审批办法，无论是实际的工作效果，还是时间的效率方面都存在问题。而与日常费用相关的业务最频繁，如果不通过费用预算进行管理，则会导致管理成本较高。物质采购预算不仅能有效提高企业的运作效率，还可以有效的控制成本费用。因为在快速发展中的电器连锁零售业一般非常重视对商品才采购的管理，利用规模优势降低企业的商品进价成本，但往往忽视对非商品类物资采购的管理，在实际操作中，可以从以下几方面着手：ｌ、建立物资采购中心，强化采购环节的内部控制。日常物资采购的范围可涵盖行政办公用品、售后资材、食堂用品、保费险、运输费、物业日常维修和新开店装修、促销用品、网络信息设备等。制定集团物资采购制度，实施采购预算，建立定点采购、比价采购、招投标和对供应商定期评估机制，对采购、验收、付款等环节的内部控制工作进行细分和强化。２、发挥集中采购优势。避免各地子公司、分公司各自为政，按采购物资的类别、金额等分类，大额、重要物资的“集权采购”和零星物资当地采购相结合，发挥总部和大区集中采购的规模优势，具体操作中物资采购的预算也应按照上述的预算编制流程，进行事前控制。（三）预算的执行和调控。在预算执行中，商业企业存在着内部商品调拨的问题，对于统一实行配送货的商场或门店只要将货物及时与配送中心调换即可，对于不经过配送中心进货的企业的调拨业务应以配送中心的基本价格加减一些地域价差、合理运费等进行结算，以合理分配利益，及时消化库存或保证销售。另外在执行预算的过程中注意预算的刚性约束，即不存在讨价还价。如月度各预算项目实际发生值和预算控制值差额在５％范围内的，可由总经理掌握；超出此值的，如遇突发事件开支增大或销售计划未完成的，应按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。在具体执行时，又要以预算责任的分解为前提，比如卖场经理必须保证预算期内本部门销售任务的完成，而配送中心必须实现商品采购费用的合理开支。对于费用预算要重点关注于具体的操作事宜，根据各地的情况不同，由预算主管部门（一般为集团的财务部门）制定统一的费用预算管理办法，制作标准的预算表样和传递、审批、下达的程序，各级财务部门严格控制预算的使用，将预算编制能力和执行能力与各级部门负责人的考核挂钩，特别是与各级单位或部门的第一负责人考核挂钩，在实际操作中，对具体的期限要求，可具体到月、旬或周，如果能计划到周，则最起码的作用是可以节约大量的签批资源。对于物资采购预算实施中应重点关注两个问题。一是对采购环节中内部控制的实施，关注采购量的合理性、保证物资质量、规模采购价格的优势性等：二是在财务、审计部门对物资采购部门的监督，有些大型企业在内部审计部门成立专门的价格管理小组，建立网上的适时价格对比制度，建立相关物资的价格信息数据库，对物资采购预算、验收和付款等环节进行审核，对保证制度的执行和降低采购成本能起到积极的作用。（四）预算调控包括预算协调、预算调整、预算监控、预算仲裁。预算协调就是加强各责任中心间的相互配合，比如协调各单位间商品调拨等，以保证公司整体利益不受损失。当企业的内外环境发生重大变化时，如店面所在区域进行城市规划整改等，就必须及时调整预算。预算调整一般是较大范围的，所以应履行制定时的程序。对责任中心预算执行情况必须进行监督和管理，对一些影响公司资金和其他重要的内容要进行适时监控，比如在销售环节所有销售必须纳入微机管理，财务部门应将每日销售、折扣情况、资金回笼情况等汇总，编制销售日报和收款日报及时报有关部门，确保目标实现。对于一些次要内容可进行定期监控，Ｉ：Ｌ血Ｈ库存消化情况、商品调拨情况、日常费用支出情况等。对商品调拨的定价，商品广告促销费用的分摊等过程出现的纠纷应及时由公司进行裁决，对于需要仲裁的重点内容和程序应在公司的预算管理办法中明确规定。（五）预算制度和建立预算委员会保证预算的效果预算制度的正常运行必须建立在规范的评价和考核的基础上。通过评价和考核，可以客观评价责任中心预算执行情况，同时也可以发现问题，在下一轮的预算管理中进行修正。预算考评一要注意公正性，即以客观事实和预算完成情况为依据，进行奖罚：二要注意及时性，商业企业每月、季、预算年度都要召开例会，对当期经营中存在的问题进行汇总、分析、解决，并预测剩余预算完成的可能性。整个预算期结束后要由各责任单位提出书面预算报告，认真分析各自完成情况，公司进行及时汇总分析。重点要分析１７预算执行的结果到底是怎样形成的。根据其完成情况确定责任主体的管理责任如何落实，如何对其进行奖罚。预算委员会的最高层必须由单位的最高层来参与，定期开会，对企业预算的战略要求、制度编制的审批和年度预算、重大预算的审批等负责，具体技术操作和日常协调由单位财务部门负责，各部门、各子公司的负责人为主要成员。在整个预算过程应该严格按程序执行，防止流于形式，给企业造成人力、物力、财力的浪费。所以，企业的最高层领导对预算的认识和真正的参与是预算能起作用的关键，而财务部门的具体实施能力则是预算得以正常实施的必要保障，在实施过程中，企业较高的预算信息化水平和必要的信息化费用的投入，则能使预算的作用立竿见影。３．３财务人员的培养和组织机构优化（一）标准化的财务作业流程和岗位说明书，以此消化因企业实施低成本战略带来的一般财务人员素质一般带来的不良影响。由于商业连锁业态的业务性质与经营模式雷同，在财务核算和财务管理方式方面各子公司、门店基本一致，ＥＲＰ系统、财务核算的软件系统一致，作业流程一致，但由于企业发展太快，且新人较多，而商业系统日常巨大工作量导致需要较多的会计人员（一般每个子公司约为１０人），财务人员素质一般（也无必要因雇佣高素质财务人员而使成本增加），所以制定标准化的财务作业流程和详细的三级体系的财务人员岗位说明书是保证财务工作质量，降低培训ｌ成本的有效途径。但在实际操作中，财务操作标准的制定、更新能力不足，特别是执行的效果待加强。（二）增加对财务经理级和各子公司财务负责人的培训，保持财务核心力量的高素质。由于受公司的高速扩展影响，财务人员疲于应付日常开店和作业需要，其基本流程的梳理和规范化操作在许多地方欠缺，解决目前的办法主要有两点：ｌ、强化培训体系建设。要根据财务部门作业操作手册，编制例行的培训课程；在总部和大区建立财务培训师制，制定培训计划和具体实施方案；根据岗位不同，建立相应的培训课程，并保证培训课时，并实行培训考核上岗制，对达不到培训要求人员采取延迟上岗、换岗、辞退等处理办法；特别是强化财务中高层管理人员的培训和考核工作，商业企业的财务技术含金量不高，但工作量很大，大量重复的、繁琐的日常工作完全可以由一般的会计人员（大中专层次的会计人员）来完成，但其财务管理人员素质的高低则显得很重要，对一个单位财务管理的高低起到决定性的作用，对他们的培训，应提高培训频度（如每季一次）和培训课程质量，同时让他们起到传帮办作用。２、强化制度的执行。提高信息的传递质量。除了要以正规的文件以网发等形式传递外，还应进行跟踪，检查制度的理解程度和学习效果，对重要文件还要进行查收确认，以表格化管理形式明确，定期反馈效果：强化“制度大于权利”的企业文化，保证制度的严肃性，连锁业态的标准化操作使制度的执行异常重要，有时必须以牺牲灵活性为代价的，一味强调灵活性所导致的管理成本过高是连锁企业必须要防范的，这在许多国外的大型零售业连锁企业都可以得到验证。（兰）倡导向直线管理式（类似于财务委派制）的财务管理方式演变，树立财务人员的创新观念。从财务服务职能角度出发，鉴于财务人员素质较低和当前营销部门重要性的考虑，目前的大区和子公司的财务部门还是实行双线领导，即总部财务部门与当各隶属单位的直线领导，实际上从内部控制角度看，实现直线管理利大于弊，因为财务作为一个核心的控制部门，承担着维护公司资产、资金安全的重大责任，特别是在大区和子公司的作用更明显，实现财务部门由总部的直线管理，在大区实行财务总监制是保证财务能独立维护此机制的一个前提，尽管在实行过程中，财务部门和财务人员可能要承担很大的工作压力，但应该是利大于弊，这一点在国外同业态企业身上都可以验证，国内企业以国情不同，财务人员素质不够来解释这种现象，我以为还是观念落后的习惯，一味的强调营销的核心地位，营销是“灵魂”，而忽视内部控制中财务对经营的监督作用；此外，财务人员也应根据环境的变化，结合业态的趋势，进行财务“创新”，如新开店从选址、筹建到开业期间的预算、决算的体系化建设，节假日的投入产出分析和费用的预算控制等方面，结算方式的优化等，为企业创造效益。３．４完善管理报表系统（一）建立适合于企业需要的内部管理报表，为企业决策层提供及时、有效的管理信息。相对于企业对外保送目的的三大报表为主的报表，内部管理报表更适合于企业的需要，在实际操作中，一般企业或多或少都会编制一些内部管理报表，如基于考核需要的销售相