某餐饮公司绩效考核办法

"请输入文件封面标题"济公沙锅餐饮管理〔北京〕有限责任公司绩效考核管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 目录\o"1-3"\h\z第一章总那么4第二章考核组织管理5第三章考核方法7第四章月度、季度考核12第五章个人年度考核一五第一节　个人年度综合考核16第二节　个人年度能力 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 一八第六章部门考核19第七章工程考核方法20第八章申诉及其处理22第九章附那么24附录一：管理绩效指标定义表25附录二：周边绩效指标定义表26附录三：态度指标定义表27附录四：能力评价指标定义表28附录五：能力评价评分表设计及填表说明34附录六：员工满意度调查表37附录七：协作满意度调查表38附录八：个人考核表格例如39附录九：年度部门考核表42附录十：工程考核表1附录十一：任务绩效考核指标例如1第一局部　高管人员考核指标1总经理1营运副总经理2开发副总经理3第二局部　各部门考核指标4技术中心4中心厨房5采购部6房产部7工程部8店管部9单店10经营办11财务部12综合办一三监察办14总那么适用范围本方法适用于济公沙锅餐饮管理〔北京〕有限责任公司〔以下简称“公司〞〕所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照?业绩合同管理方法?执行。考核目的通过考核将经营方案落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原那么以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开。考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配职务晋升岗位调动员工培训考核组织管理公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制订高管人员和各部门负责人的考核细那么；审核公司一般员工的年度考核结果；最终处理员工考核申诉。公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：制订员工考核 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的实施细那么；对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；对考核过程进行监督与检查；通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；对考核过程中不 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 行为进行纠正与处分；协调、处理员工考核申诉的具体工作；组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格BaoMi；建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。经营办职责公司经营办作为工程考核、部门考核工作的具体执行机构，主要负责：负责工程、部门绩效考核管理制度的实施细那么；根据公司年度经营方案，提出工程、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；负责组织工程、部门考核的实施，汇总统计工程、部门考核评分结果，报综合办；通报公司工程考核、部门考核工作情况；负责工程、部门考核最终结果的公布。各部门、工程负责人的职责负责本工程、部门考核工作的整体组织及管理；负责处理本工程、部门关于考核工作的申诉；负责制定本工程、部门员工的考核指标；负责本工程、部门员工的考核评分及统计汇总；负责对本工程、部门员工的考核结果进行反应，并帮助其制定改良方案，并对考核工作情况进行通报。为本工程、部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。考核方法考核周期考核分为月度考核、季度考核、工程考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；工程考核于工程结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。不同的考核对象考核周期不同，详见下表：表3－1考核周期表考核对象考核周期公司高管人员年度考核经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加工程的职能人员季度考核、年度考核采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工月度考核、年度考核房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加工程的业务技术人员、证照管理员工程考核、年度考核考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。表3－1考核关系表考核对象考核关系高管人员直接上级部门负责人直接上级、同级、直接下级一般员工直接上级、同级考核考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标〔〕组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标〔〕。绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：表达本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见附录十一?任务绩效指标例如?。管理绩效：表达管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。周边绩效：表达相关部门〔或相关人员〕团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。关键业绩指标〔〕设立的原那么可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来开展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力到达；民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。关键业绩指标的设立在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的方案要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作方案和目标；直接上级与被考核人共同协商将当期工作方案和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从?关键业绩指标体系?中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；工作方案和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准前方可生效。关键业绩指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低那么难以在全部指标中表达其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以表达不同指标之间重要性的差异。“一票否决〞指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核结果确认定量指标的考核结果确认定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。考核结果＝∑各项考核指标分值×相应权重定性指标的考核结果确认定性指标按照“A：超出目标、B：到达目标、C：接近目标、D：远低于目标〞等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。表3－2定性指标评分等级定义表考核得分120–105100-9085-7065-0标准A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标定义实际表现显著超出预期方案/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，取得比拟出色的成绩实际表现根本到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，有明显缺乏或失误实际表现未到达预期方案/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误考核结果的分布一般员工个人绩效考核结果按部门或工程分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序不强制分布，直接按分数计算。按表4对应结果，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布〔见图1〕，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、根本合格、不合格等5个等级，按?薪酬管理制度?中规定的考核系数计算绩效工资。各部门考核结果不进行强制排序，按照表4根据实际得分评定等级。图1考核结果参考分布图优良中根本合格不合格高考核分数低表3－3考核结果强制分布对照表〔参考〕综合评定等级优良中根本合格不合格强制分布比例510%一五20%其余一五20%510%表3－4考核结果与评定等级对照表〔参考〕考核得分110－120105－11095－10585－95≤85综合评定等级优良中根本合格不合格月度、季度考核月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加工程的职能人员。调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。月度、季度考核纬度各级部门负责人部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：表4－1　　各级部门负责人〔包括副职〕考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标70%直接上级季度工作方案(重要任务)管理绩效工作任务管理30%人员管理一般员工一般员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：表4－1　　一般员工考核维度、权重表考核维度季度考核权重考核人任务绩效关键业绩指标80%直接上级季度工作方案(重要任务)态度20%月度、季度考核流程月度、季度考核流程包括以下几个步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作方案确定一起启动。确定任务绩效目标在期初五日以内〔遇节假日、双休日顺延〕，直接上级根据公司经营方案和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写?绩效考核表?。对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核〔参见?关键业绩考核指标?〕，对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求到达的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。方案执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。假设出现重大方案调整，须重新填写相应的?绩效考核表?，并向上一级主管报请批准。收集资料，考核任务绩效考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，比照目标值，计算各项指标得分，填写?绩效考核表?中考核评分局部。统计汇总考核结果各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。审批考核结果各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。考核结果反应直接上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改良的地方，听取被考核人的意见并详细记录。考核表设计及填表说明见附录二局部。月度、季度考核结果的用途月度、季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见?薪酬管理制度?。个人年度考核个人年度考核对象年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为C。其中：公司总经理的年度考核由上级考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照?绩效合同管理方法?执行。个人年度考核纬度年度考核是在对个人全年各月、季、工程考核结果的根底上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪，增加能力纬度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据。个人年度考核流程每年元月1—10日，综合办组织公司内部周边绩效考核。各部门负责人在每年元月10—一五日汇总被考核人的评分。每年元月一五日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。直接上级将考核结果与奖惩决定反应给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改良及接受培训方案，制订具体改良措施。考核人于下一考核年度跟踪被考核人改良方案的落实情况。第一节　个人年度综合考核个人年度综合考核的维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。公司高管表5－1公司高管人员考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重绩效合同得分总经理90%周边绩效同级10%部门负责人表5－2部门负责人〔不含部门副职〕考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办30%月度、季度、工程个人考核平均值综合办60%周边绩效同级10%其它员工表5－3其他员工考核维度、权重表考核维度考核人年度考核权重年度部门考核值经营办10%月度、季度、工程个人考核平均值综合办90%个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：职务等级升降表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为“优〞的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度综合考核为“不合格〞或者连续两年考核为“根本合格〞的员工将被解除劳动合同或待岗。工资等级升降年度绩效考核为“优〞的员工，岗位工资等级晋升一档，但已到达本岗位最高档次工资水平的，那么不再上调；年度绩效考核为“根本合格〞的员工岗位工资下降一档，但已到达本岗位最低档次工资水平的，那么不再下调。年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见?薪酬管理制度?。岗位职务聘任年度绩效考核为“优〞的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优〞的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“根本合格〞的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第二节　个人年度能力评价能力定义指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队开展、战略思考能力、分析和决策能力、方案和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、鼓励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。评价目的年度能力评价是为了对员工的素质及开展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我开展和选拔员工的一项重要依据。评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各部门负责人〔包括部门副职〕直接上级、同级、下级评价一般员工直接上级、部门同级评价部门考核部门绩效考核目的部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。考核周期部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。考核关系由公司薪酬与绩效考核管理委员会作为考核负责人。考核期初，公司薪酬与绩效考核管理委员会指派经营办分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。考核流程考核流程与方法可参见个人年度考核。考核纬度及权重部门考核纬度及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重任务绩效指标考核经营办90%满意度调查经营办10%部门任务绩效指标可参考部门负责人的任务绩效指标，满意度调查包括员工满意度调查及协作满意度调查〔调查表见附录〕，由经营办组织公司员工和部门填写。工程考核方法工程考核对象此处所指工程包括房产部的寻址工程、工程部的装修工程和技术中心的技术开发工程，因此，参加工程考核的对象包括房产部、工程部、技术中心的负责人及参与工程的全体业务技术人员。考核周期工程考核周期按每个工程自身的周期进行考核，考核时间为每个工程结束后10日内。考核组织工程考核由公司工程评审委员会作为考核负责人，经营办作为具体承办机构。工程评审委员会由房产部、工程部、店管部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外聘专家组成，主要负责：负责工程难度系数确实定、工程考评工作的组织、指导和监督管理；负责对工程质量、进度及平安等方面的检查工作；负责对工程考评工作中不标准行为进行纠正；会同经营办对工程考评结果进行初步审核，形成建议报告报薪酬与考核委员会审批；协助做好工程时间进度、工程经费、工程质量要求、工程工时等工程方案等内容确实定工作；负责组织工程建设过程中关键技术难题的解决及技术协调工作；工程考核指标及权重工程考核指标及权重见下表：考核维度考核人年度考核权重工程质量评审小组40%工程进度控制20%工程经费控制30%工程效益10%不同类别工程的考核指标及权重不同，在工程立项时由考核双方根据工程方案确定。工程考核流程工程立项时，工程评审委员会就工程的重要性、工程周期、工程潜在效益、技术难度、技术复杂性、工程紧迫性等几个方面因素对工程进行预先评审，确定工程难度系数。经营办就各工程特点并结合公司经营需求，组织工程评审委员会、财务处等相关部门，对该工程经费投入、工程周期、参加工程人数、工程人员技术水平、质量要求等指标进行制定并确定工程的考核指标。工程结束10日内，工程评审委员会就工程完成情况进行评审，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。房产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为本部门所有工程考核结果的平均。工程成员的个人考核工程成员由该部门负责人或工程负责人对其进行考核，考核周期与工程考核周期相同，考核指标根据在工程方案时确定的工作任务与目标确定，于工程结束后10日内由该部门负责人或工程负责人进行考核。考核结果的用途工程考核结果直接作为发放工程奖的依据，详见?薪酬管理制度?。申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合办申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合办是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由综合办负责调查协调，提出建议。提交申诉员工以书面形式向综合办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理综合办接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合办对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司考核管理委员会处理。员工对考核结果有异议申诉表格见表8－1及表8－2。申诉流程如下：提交申述表综合办调查情况NNYY解释原因是否受理能否进行协调协调解决上报考核管理委员会处理表8－1员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项〔〕考核〔〕薪资、福利〔〕其它申诉内容接待人申诉日期表8－2员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项〔〕考核〔〕薪资、福利〔〕其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：附那么考核过程文件〔考核评分表、统计表〕由综合办严格BaoMi，考核结果只由直接上级反应到被考核人，不对其他人公布。本制度由经营办配合综合办提出制订、修改建议，公司总经理审批。综合办负责解释。本制度实施后，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。本方法自公布之日起实施。附录一：管理绩效指标定义表A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标工作任务管理工作安排非常合理，工作完成非常出色工作安排合理，绝大局部工作按时、按质完成工作安排不够合理，工作没有完全完成工作安排非常不合理，工作完成很差人员管理员工的工作与其能力非常匹配，非常善于调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩十分合理员工的工作与其能力比拟匹配，善于调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩合理局部员工的工作与其能力不匹配，有时不能调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩偶尔有不合理之处很多员工的工作与其能力不匹配，根本不能调发动工的积极性，对员工的评价、奖惩很不合理附录二：周边绩效指标定义表A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标协作及时性其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内,协助工作完成后，多数能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反应到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反应到要求协助部门/人员效劳质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比拟满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附录三：态度指标定义表A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根本上不主动学习业务知识；很少主动请求承当额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性根本能够遵守工作规定和标准，根本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附录四：能力评价指标定义表此局部有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标人际交往能力关系建立：ABCD易与他人建立可信赖的积极开展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作：ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾：ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性：ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想方法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队开展：ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力：ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比拟容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比拟困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标应变能力：ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力：ABCD能积极影响他人的思维方式和开展方向能以自己积极的言行带着大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人领导能力评估：ABCD能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其缺乏能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反应和培训：ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反应和培训以帮助他人成长和开展能够根据实际情况，通过培训和反应帮助他人成长和开展不能很好的利用反应和培训的手段对下属的工作无反应和培训授权：ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言鼓励：ABCD了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改良措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理：ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反应和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通：ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听：ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通：ABCD表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比拟准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考：ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的时机和挑战创新能力：ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意躲避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标解决问题的能力：ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决方法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决方法，并设法解决发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力：ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力：ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见方案和执行能力准确性：ABCD能够按照方案严格执行，并确保在每个细节上减少过失能按照方案执行，比拟注意细节，偶有过失发生并能迅速改正能大致按方案执行，不太注意细节，偶有过失发生工作无方案，随意，常出过失效率：ABCD时间和资源的利用到达最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，根本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务方案和组织：ABCD具有极强的制定方案的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的方案提高工作效率，以最正确的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和方案，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供给的保障制定方案和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无方案，缺乏组织能力A：超出目标B：到达目标C：接近目标D：远低于目标了解客户需求：客户管理：ABCD善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系能够与客户沟通，了解客户需求，为争取工程而维持良好的关系能够与客户沟通，为争取工程而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求谈判能力：ABCD具备完善的客户管理，引导双方关系，提高工程争取的成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，有助于工程争取的完成有简单的客户管理，能够与客户建立关系，但对工程争取无帮助作用无客户管理，不能与客户建立良好关系了解客户需求：ABCD较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧缺乏无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败专业知识与技能根底知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完本钱职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完本钱职工作，一定程度指导同事的工作根本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作技能技巧ABCD本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 ，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，根本技能不完全具备，不能独立完成工作任务附录五：能力评价评分表设计及填表说明表1：各类人员能力评价指标表中高层管理人员一般员工能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队开展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反应和训练授权鼓励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力方案和执行能力准确性效率方案和组织准确性效率方案和组织专业知识与技能专业知识实务知识根底知识专业知识实务知识技能技巧表2：中高层管理人员能力评价-上级/下级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位评分结果能力指标权重要素ABCD能力素质人际交往能力%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力%团队开展说服力应变能力影响能力领导能力%评估反应和训练授权鼓励建立期望责任管理沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力方案和执行能力%准确性效率方案和组织专业知识及技能%专业知识实务知识评价人签字：年月日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标，B：到达目标，C：接近目标，D：远低于目标表3：一般员工能力评价表-上级/同级评分表(年度)评价期间：年月至年月姓名部门岗位指标权重要素ABCD能力能力素质人际交往能力%建立关系团队合作敏感性影响力%说服力影响能力沟通能力%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力%创新能力解决问题能力推断评估能力方案和执行能力%准确性效率方案和组织专业知识及技能%根底知识专业知识实务知识技能技巧评价人签字：年月日注：评分结果按以下标准判定：A：超出目标，B：到达目标，C：接近目标，D：远低于目标附录六：员工满意度调查表