教育领导学专题(三)

刘志华专题三　西方领导理论对领导的三种不同理解1.从领导特质的角度去理解领导。2.从人际关系、感情因素的角度去观察领导。3.从组织所处的环境这一角度去观察领导。西方领导科学理论经历了相应的三个阶段：第一，伟人论（特质论）阶段。基本假设是：领导者是天生的。第二，行为论阶段。领导者的哪些行为会有助于有效的领导。第三，权变论阶段。领导者的个人特点应与领导情境因素相“匹配”。早期特质理论领导特质理论（traitstheoriesofleadership）英国前首相玛格丽特﹒撒切尔：自信、铁腕、坚定、雷厉风行……（一）这类研究一般从以下5个方面入手。　生理特质个性特质智力特质工作特质社会特质领导特质理论（traitstheoriesofleadership）（二）亨利的特质理论　　亨利1949年提出成功领导者应具有12点特质:成就欲强、敢担责任、尊重上级、组织力强、决断力强、思想敏捷、自信心强、避免失败、讲求实际、眼睛向上、对父母少感情牵挂、忠于职守。（三）对早期理论的评价1．成就：领导者的独特个性特点、成果引人瞩目2．缺点：描述特质的词内涵不清；认为领导者特质是天赋的；忽视下属需要；忽视环境条件；没有区分因果关系；有些特质不能区分领导者与被领导者。　　　结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。特质理论的新进展　詹姆斯．库塞基和贝瑞．波斯纳的研究　1987年和1995年两次调查结果发现，领导者排在前四位的特质是：诚实、有远见、懂得鼓舞人心、能力卓越。　德克兰的领导素质“宪法模型”　领导者的基本优良品质是相对稳定的　　个性　想像力　行为　信心20世纪80年代的研究新高潮领导行为理论　领导行为四分图卢因的领导风格理论利克特的“第四种领导体制”领导风格连续统一体理论20世纪40年代末，俄亥俄州立大学的研究1000多种刻画领导行为的因素领导行为四分图结构维度关怀维度领导行为描述问卷(LBDQ，leaderbehaviordescriptionquestion)低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀结构维度关怀维度1964年美国管理学家罗伯特．布莱克和简．默顿设计了管理方格图。管理方格图1,9型管理。考虑员工需要，形成友好、愉快的组织气氛和工作步调。9,9型管理。靠愿意献身的员工完成工作，相互依存、信任和尊敬。5,5型管理。对人的关心和对生产的关心程度能保持平衡。1,1型管理。付出最低努力完成工作，保持组织士气。9,1型管理。人的因素对工作效率影响极小。高关心人低低关心生产高1.下午4点A中学年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆着笔记本，两个座位空着。差一分四点，张校长进来说：“现在开会，大家都很忙。这是会议议程，每人一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。”这时门开了，迟到者小心翼翼进来，坐到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”会议如此继续下去……。2.B中学年级组长、教研室主任会议5分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。”“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“如何拟订学校的改革计划”。 两位校长领导方式有哪些主要差异？你认为那一种领导方式较好？为什么？案例一卢因的领导风格理论第二次世界大战期间及战后，卢因、利皮和怀特的经典研究：结论：只有在民主的领导风格下，才能达到群体的高生产率和群体的高满意度。专制型民主型自由放任型利克特的“第四种领导体制”利克特提出，领导方式或风格有四种类型：利克特认为，一个组织的领导行为可用8项特征描述：领导过程决策过程激励过程目标设置过程交流沟通过程控制过程相互作用过程绩效目标专权独裁式温和命令式协商式参与式某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面相看，心里都在问：那你校长干什么？三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长受到教师的尊敬和好评。试分析安校长为什么“安乐”而有成绩。领导者作决策并宣布决策。领导者“推销”决策。领导者提出计划并欢迎下属提出问题。领导者提出决策草案，征求下属意见后修改。领导者提出问题，征求下属的意见再行决策。领导者规定一定范围，由下属决策。在组织制约因素许可的范围内领导者与下属共同决策。领导风格连续统一体理论领导者的七种领导风格：哪种领导风格有用要考虑以下三个因素：领导者个性因素被领导者的因素环境方面的权变因素　权变理论权变理论非常重视情境对领导行为的影响，又被称为情境理论。该理论认为，并不存在着一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导风格或方式，领导者的有效行为应随着下属的特点和情境的变化而变化。因此，领导绩效有赖于领导者的因素、被领导者的因素、情境的因素交互作用。情境变量：领导者-下属关系、任务结构、职位权力领导风格：任务驱动、关系驱动费德勒权变理论弗莱德．费德勒提出领导测评工具：(leastpreferredco-worker,LPC)(一)理论 内容 财务内部控制制度的内容财务内部控制制度的内容人员招聘与配置的内容项目成本控制的内容消防安全演练内容 权变模型：“最难共事者”测验(二)理论评价优势1）理论得到大量经验为依据的研究的支持。2）拓展了对领导力的理解。3）有预见性，提供了特定情境下有效领导模式的信息。4）该理论很合理，因为不要求人们在任何情况下都有效率。5）为团队提供了一些关于领导者风格的数据，这些数据十分重要。(二)理论评价批评1）无法解释为什么有特定领导风格的个人在一些情境中比在另一些情境中更有效率。2）对LPC问卷的批评。推测性大，测验说明不清楚。3）在实际工作情境中运用非常麻烦。4）当领导者与所处情境不匹配时，该理论无法充分说明组织应当采取什么措施。可操作性差。案例分析比尔.史密斯已经在一所高中当了15年教师。每年他都负责策划和举办不同类型的假日音乐会。今年他的计划是和唱诗班合作演出一个特别爵士乐节目。出于某种原因，乐队和唱诗班成员比较讨厌比尔，并常常给他制造麻烦。乐队和唱诗班都是学生自愿参加的课余活动团体。在参加当地大学的一个管理课程时，比尔填写了“最难共事者”测验（LPC）表格，并得了44分。问题请根据权变模型进行分析：1.这种情境属于哪一类？2.在比尔的努力下，他能成功办好这个假期节目吗？3.学校行政管理人员应不应该根据比尔的职位来做一些改变？让他吃点苦头赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容（生命周期理论）重视下属，认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定。下属的准备就绪程度下属既不能胜任工作又不情愿工作。下属虽然能力不足但积极性较高。下属有工作能力却不愿意干工作。既有能力又愿意做他们的工作。赫塞和布兰查德的情境领导理论(一)理论内容领导的风格指导型(高工作－低关系）推销型（高工作－高关系）参与型（低工作—高关系）授权型（低工作－低关系）领导者根据下属准备就绪程度来选择适当领导风格。情境领导理论豪斯的途径－目标理论理论要点：目标、途径对学校领导实践的启示权变论对校长工作的启示校长的领导首先是对人的领导（生命周期论）教师专业成熟度校长要洞察组织的环境变量（费德勒模型）工作结构（任务、目标、步骤、操作性）认识领导者自己的个性特点（费德勒模型）性格特征与领导行为一致进行人事安排和任用中层干部时，要考虑任用对象与学校工作情境的相容性（费德勒模型）校长在适应环境同时应寻找主动发挥的空间案例：战国初期魏国著名政治家李悝为了加强国防力量，想采取“育兵于民、全民皆兵”的办法，就是让老百姓都具有一定的战斗力，练好箭法。当战争需要时，随时可以征兵直接作战。如果下令要求老百姓练箭，效果难以保证，每个人都去练，随便射几下，效果很难保证。那怎么办呢？李悝不直接要求老百姓练箭，而是颁布一道法令。法令规定：遇到查不清楚的案子，官府就把双方当事人叫去，让他们比赛箭法。谁的箭法好，就判谁赢得官司。你想，谁家也不能保证不碰上打官司的事，所以，为了到时候能赢得官司，家家户户都买了弓箭，一没事就练，而且练得认真而卖力，个个练得箭法高明。政府不用出一分一毫，却能让老百姓自觉自愿地练出过硬的杀敌本领，这比开设民兵训练营效果要好很多倍。教育领导理论研究的新进展转化式领导(transformationalleadership)与交易式领导(transactionalleadership)道德领导(moralleadership)教学领导(instructionalleadership)分布式领导(distributedleadership)知识社会领导(leadershipforknowledgesociety)交易式领导强调领导者要努力了解下属的种种需要,通过管理手段不断地满足他们的需要,以换取他们积极的工作态度和高昂的士气。这种通过承诺和兑现奖赏,来完成领导者与员工之间的交换,被称作交易式领导。马斯洛的需要层次论之类的激励理论,都属于交易式领导。权变领导强调情景变数,主张领导方式的灵活性,与特定情景相匹配的领导行为,就是最好的领导行为。转化式领导与交易式领导交易式领导与权变领导变革型领导伯恩斯（Burns）认为变革型领导是与交易式领导相对应的，前者强调转变，后者强调交换。交易式领导指的是在功利意义上的领导——领导者接近追随者是出于交易的目的。而变革型领导者能确认并开发下属的需求，激发其潜在的动机，满足其较高层次的需求，使组织成员完全投入，把下属转化为领导者。变革型领导强调超越自我利益。巴斯（Bass）提出领导二因子论（two-factortheoryofleadership），认为完整的领导包括变革型和交易式两种因素，它们是相互建构(buildononeanother)的。交易式领导以满足成员基本需求来使工作持续进行，但无法促成组织的改变，若要促成组织的变革，组织成员一定要经过变革型领导的过程。变革型领导最终会成为一种道德的领导，提升领导者与被领导者的道德热忱，从而达到转化的效果。转化式领导的实例：上海市闸北八中上海市闸北八中原先是一所薄弱初中,学习困难的学生占有很大的比例,学校的教师面对这些学生和不利的办学环境感到十分无奈。然而该校领导具有主动转化不利情景的意识和决心。学校通过调查研究,对学习困难的学生进行心理分析,认为所谓“差生”同样具有学习的潜能,只要改进教育 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ,创造条件让学生体验多方面的成功,就能完善学生的心理品质,使他们成为学习的成功者。学校通过 宣传 免费孕前优生健康检查孕期保健知识宣传1冬季预防流感知识宣传手足口病防知识宣传森林防火宣传内容 和交流,把“失败是成功之母,成功更是成功之母”、“人人都可以成功,都可以成为成功者”、“成功是多方面的,不应局限于少数方面”等理念传递给教师、学生和家长,并推行“教师帮助学生成功”、“学生体验成功”、“学生自己争取成功”的三步策略,最终根本改变了学校的落后面貌,办学环境进入了良性循环,闸北八中的“成功教育”也成为名闻海内外的办学经验。道德领导道德领导理论要回答以下几个基本问题：（一）学校的本质是什么？（二）校长拥有哪些领导权威、孰轻孰重？（三）校长的第一要务是什么？（四）校长的角色定位如何？学校是一个学习共同体是道德领导理论最基本的一个假设。校长的权威要扩展：科层权威、心理权威、技术－理性权威、专业权威、道德权威。－－－－道德领导处于首要地位。校长的第一要务：建设学习共同体共享的价值观、信仰、理念、理想。校长的角色：领导者的领导者学校不是一般组织，而是一个学习共同体鉴别出更为丰富的领导来源将道德领导置于首位把树立目的作为领导的一项重要职能领导角色的重新定位道德领导理论的主要内容道德领导理论及其文化意蕴大致反映在五个方面《道德领导：抵及学校改善的核心》,萨乔万尼著,冯大鸣译,上海教育出版社，2002年。　　狭义：“校长所从事的与教师教学或学生学习有直接关系的行为或活动”，这些行为或活动主要包括树立明确的教学目标、配置教学资源、管理课程与教学、监督教师教学活动等。　　广义：“所有协助教学与影响学生学习的直接或间接的领导活动”，包括：决定学校的任务、管理教学、促进学校学习气氛。　　目前，对“学”的强调已超过对“教”的关注。如：“以学习为中心的领导”、“首席学习官”、“领衔学习者”、“以学习为中心的校长”　　综合国内外学者观点，可将教学领导定义为：校长为提升学校整体教学与学习的情境，根据其教育理念及个人信念，通过制定学校教育目标、发展教学任务、提高课程与教学品质、促进教师专业成长、增进学生学习气氛及提供教学支持系统等领导行为，并发挥实际的影响力，鼓励教师主动参与各项教学活动，来协助教师改进教学、增进学生学习成效、达成学校教育目标的动态过程。教学领导从20世纪80年代到90年代初，教学领导问题成为研究的焦点。分布式领导是在试图突破“正统”的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的学校领导思想。20世纪90年代中期以后，强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳，而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者，更需要“发展集体的智商”。校长的第一要务并不是直接改进课堂教学和学生的表现，而是树立目的、培育文化、发展具有共享价值观的学习共同体，然后通过分布于组织中各个工作团队的领导“流”，来改进课堂教学和学生的表现。从这个视角来说，领导存在于学校内许多角色和职位中，内含在其中的是教师的领导实践，或非正式领导者的实践。许多研究都只重视校长的正规领导活动，忽视其他水平或从其他视角上看领导。这往往会导致“校长筋疲力尽，学校举步维艰”的状况出现。因此，校长如何挖掘和培养学校内其他人的领导能力，如何成为“领导者的领导者”，也是校长领导实践的重要组成部分。分布式领导的基本思想：　　在一个知识密集的组织中，如果不在组织成员中分布领导职能，要完成类似于教与学这样的复杂任务是不可能的。因此，领导并不是一个居于高位的、孤独的个体所行使的职能，而是在一种共同文化之下、在合作性工作之中发生的集体行为。知识社会领导20世纪90年代后期出现在美、英、澳的教育领导研究热点问题。奥梅的《看不见的大陆》（2000年）：在新大陆取胜的基本着力点是教育--------“新大陆说”知识社会领导的框架：知识社会的学校愿景、变革的轨道、领导维度、工作范畴和基本价值体系等。聪敏学校的领导路径：在社会迅速变迁背景下，学校须具备高度组织智慧。生成组织智慧的基础是组织学习------构筑聪敏学校的起点，正确引领组织学习则是构筑聪敏学校的一条重要领导路径。案例：杰克﹒克鲁索尔领导行为的转变杰克﹒克鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管。在钢厂的26年职业生涯中，他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话，一旦发现工人擅自离开生产线，就会毫不留情地搬出严格的规章 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ，让他们停职检查。位于宾夕法尼亚的CP工业公司，是一家生产无缝压力容器的制造厂，公司的新任总裁和首席执行官克鲁索尔这样说：“18年来我一直是铁的纪律的执行者，我的激励条款可能比任何人都多。我对员工的要求也极为严格，即使对领班和总领班也同样如此。”一切的变化发生于1984年，当时他所在的美国钢铁总公司国家炼钢厂要关门了。对于克鲁索尔来说，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而还是无力扭转乾坤。最后，工厂关门，600名员工失去了工作。同年，总公司派他到另一家小型钢厂上任，这就是而后的CP公司。他告诉上司：“我不再按照上次的做法继续行事了，因为它们根本行不通。我要采取新办法。”这些新办法中包括了截然不同的领导风格。克鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与做法。他的新型指导原则成为推己及人的经典：“当我深入基层时，我常常想着如果我自己就在这个位置工作，我会有何种感觉和需要。”他回避了惩罚活动，相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策，甚至还授权工人进行新员工的聘用和培训工作。“新”面孔的克鲁索尔不再因为缺勤或不服从而惩罚员工。“我们无法要求任何人做任何事，当人们不想去做时，你就不可能使其去做。我们没有足够多的主管，也没有足够多的时间。”克鲁索尔进一步指出，惩罚会产生负作用，尤其是在有工会组织的情形下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间，结果使生产率下降，工作士气受损。杰克﹒克鲁索尔修正了他的领导风格。尽管CP工厂缩减了工人数，但生产率却上升极快，1992年计时工人仅有89名，但年收入却比1984年拥有159名员工时提高了20%。“最难共事者”测验(leastpreferredco-worker,LPC)说明：想想那些你最不愿意与之共事的同事，他(她)不一定是你最讨厌的人，但是应该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。得分快乐87654321不快乐____友好87654321不友好____拒绝12345678接受____紧张12345678轻松____疏远12345678亲密____冷淡12345678热情____支持87654321敌意____烦人12345678有趣____易争吵12345678和谐____悲伤12345678欢快____外向87654321自闭____背后毁谤12345678忠诚____不可信赖12345678可信赖____考虑周全87654321轻率____凶恶12345678和蔼____令人愉快87654321令人厌恶____虚伪12345678真诚____厚道12345678刻薄____总分：______57分以下：LPC低分者，任务驱动型58-63分：LPC中等得分，独立型64分以上：LPC高分者，人际关系驱动型权变模型领导者-下属关系好坏任务结构结构清晰结构模糊结构清晰结构模糊职位权力权力大权力小权力大权力小权力大权力小权力大权力小应采用的领导模式12345678低LPC中等LPC高LPC低LPC特定领导风格在特定情境下是高效的,任务驱动型领导在最有利和最不利情况下都是高效的，即在事情进行非常顺利或失去控制的情况下很有效率。关系驱动型的个人在中间情境下，即事情既不完全在其掌握控制中又没有完全失控的情况下很有效率。费德勒权变领导模型有一天，经理向四位营销员布置任务，要他们到庙里找和尚推销梳子，“给和尚推销梳子？”营销员都以为自己听错了，并说自己年纪大了，谁完成得好谁就来接替他的职位。于是四个营销员就出发了。第一个营销员空手而回，说到了庙里，和尚说没有头发不需要梳子，所以一把都没有销掉。第二个营销员回来了，销了十多把。他介绍经验说，我告诉和尚，头皮要经常梳，不仅止痒，头不痒也要梳，可以活络血脉，有益健康。念经念累了，梳梳头，头脑清醒。第三个营销员回来了，销了百十把。他说，我到庙里去，跟老和尚讲，您看这些香客多虔诚啊，在那里烧香磕头，磕了几个头起来头发就乱了，香灰也落在他们头上。您在每个庙堂的前面放一些梳子，他们磕完头烧完香可以梳梳头，会感到这个庙关心香客，下次还会再来。第四个营销员说他推销掉好几千把，而且还有订货。大家不相信，他解释说，我到庙里跟老和尚说，庙里经常接受人家捐赠，得有回报给人家，买梳子送给他们是便宜的礼品。您在梳子上写上庙的名字，再写上三个字“积善梳”，说可以保佑对方，这样就可以作为礼品储备在那里，谁来了就送，保证庙里的香火更旺。这一下，销路就打开了。于是，第四个营销员当了营销部经理。向和尚推销梳子