金蝶任职资格优化项目汇报ppt课件

任职资格优化项目汇报人力资源部目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 任职资格制度（2011）目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）研发研发研发营销营销营销人力人力公司发展战略决定核心能力任职资格管理是人力资源管理的基础培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用任职资格人力资源计划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养接班人计划通用任职资格模型全员核心任职资格模型专业技术任职资格模型任职资格模型与其他体系的关联任职资格与素质模型的差异价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为特征价值观自我形象特质动机技能知识任职资格模型胜任素质模型学历经验关注个人本身的能力主要用于招聘与实际岗位关联度松很多素质难以改变,体系建设的实际效果不大除关注能力外,还主要关注行为表现与实际岗位关联度非常紧任职资格更全面,更有针对性金蝶任职资格的相关概念-1任职资格管理体系任职资格管理体系职业发展通道任职资格认证明确企业需要哪些类别的员工，哪些员工有比较趋同的职业发展方向。把员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比配，评价员工所达到的任职资格等级。任职资格标准描述每个发展通道里不同能力级别的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做，能够做到什么程度等内容。金蝶任职资格的相关概念-2专业技术发展通道，是指从经验、专业技能和素质等方面引导员工从初级专业技术人员成长为技术骨干、技术专家的职业发展阶梯，一般根据职位类划分为多条。管理发展通道，是从经验、管理技能和素质等方面引导员工从专业技术人才到基层管理者，中级管理者、高级管理者的职业发展阶梯，一般为一条通道。（讨论：1、是否一起考虑。2、管理通道中也应该有多类别，没承担职务的也可以认证。）职业发展通道：能力提升的轨迹，职业发展的轨迹金蝶任职资格的相关概念-3任职资格标准的结构任职资格标准基本条件核心标准学历专业经验绩效知识行为技能素质金蝶任职资格的目的和意义拓宽职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续提升。树立有效培训和自我学习的标杆，以任职资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。以任职资格标准为基础，建立培训体系和内部选拔体系，不断提升组织能力。以任职资格认证为手段，建立并完善公司人才的评价机制。作为招聘人员的参考。组织目标和战略职位管理任职资格管理绩效管理招聘与调配培训薪酬管理外部环境公司财务状况职位与任职资格管理的作用目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）IBM员工职业发展通道TheprocessesforMovingbackandforthbetweentheDualLadder双轨职业发展渠道间转换关系Staffcareer(专业渠道)DE/Fellow(终身技术专家)ProgConsu(STSM)l10(顾问级<或系统级>技术专家)Sr.Engineer9(资深技术专家)Adv.Engineer8(高级技术专家)StaffEngineer7(专业技术专家)Engineer(工程师)6Management(管理渠道)Director/VP/GM(总监/副总监/常务主管)Department-Manager10(部门经理)Function-Manager9(职能经理)8Manager(经理)Band(级)金蝶任职资格体系主要问题分析框架组织与岗位不规范：族、类、职责描述、职级、职等、岗位名称等，需要输理。各序列任职资格标准不全面，部分没有通道，比例配置、T级有效期、转岗等规则需要定义清楚。专业岗位与管理岗位定义模糊：如产品经理、项目经理标准行为标准、知识、技能等需要更精细、准确的定义。横向、纵向的框架结构缺乏。规则与流程缺乏熟悉业务线的组织来建立任职资格模型。在评定周期、晋升结构等方面没牵引标准，无法达到牵引员工提升的目的。新增加岗位时，对应不到标准，缺乏建立流程。目的与应用为了薪酬调整而评定：职业发展、能力提升、知识沉淀T级评定与职业发展脱离没有复核、降级的机制，导致出现“能上不能下”的现象。目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）任职资格体系优化原则原则一：发展通道——与成长规律、公司战略一致性原则二：能力模型——无交叉，无空白原则三：标准定义——关键行为与结果原则四：标准层次——创新程度与影响范围原则五：测评工具——MSF与STAR相结合原则六：认证前提——最佳实践培训原则七：评定模式——从测评到举证原则八：评定小组——使命、目标与管理任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为知识技能行为标准标准项典型职位评估典型职位等级非典型职位安插规范职位名称职位定级：典型职位职级图职位职级图规范的职位职级图金蝶任职资格开发思路2、业务分析4、业务深度要项3、流程分析技能要项行为模块与行为要项分级5、标准定稿关键行为模块与行为要项1、主管访谈工作指导思想级别角色定义行为标准知识点各级别任职资格标准结合组织战略界定了组织所需的能力后，将组织所需的能力细化到职位族中，为每个职位族开发出与其对应的任职资格，然后再根据任职资格的要求来衡量员工所具备的能力。其关键在于开发一个适应企业实际情况的任职资格体系。金蝶任职资格体系开发步骤：以行为为主目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）任职资格标准开发步骤-职位分析通过科学的职位分析方法，进行岗位价值评估，梳理规范金蝶职位体系。将组织中一系列职责、管理范围、工作性质相似，对任职者所需具备的知识、技能、素质和行为标准等也相似的职位分类归并，并最终建立职业发展通道。金蝶的职位按照从大到小的顺序划分为：职位族、职位类和子类。职位族设计方法依据功能划分职位序列管理序列：管人理事，“通过别人实现目标”。对企业经营管理决策的有效性和组织流程的高效运作负直接责任。技术序列：对产品的创造和实现，以及产品的先进性和稳定性负直接责任。营销序列：对市场创造、产品销售、客户服务负直接责任。专业序列：为全公司提供专业的支持和服务。职位族设计后经理主管员工层级职位族设计汇报关系角色价值职位族设计的作用：采用统一、客观的标准衡量所有角色，直观表现出角色重要性强调角色贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间职位族设计前职务123456789能力一能力二能力三骨干有经验者初做者工程师层高级工程师层主任工程师层技术专家层研发技术职位职位分类分层专员层高级专员层顾问层专业职位职位族设计结果金蝶职位族设计合理区分职位序列根据经验及先进企业的做法，结合实际情况，海洋王职位族设计如下：职位序列级别管理序列技术序列营销序列专业序列事务序列操作序列经营职能生产研发生产销售市场人力资源财务ITPMC…行政后勤文秘仓储工人543210职位族划分从职位管理到职业发展管理职位族管理族研发技术族工程服务族生产技术族管理类软件类硬件类系统类测试类安装类设计类技术类工艺类工装类副总裁总工程师总监主要部门高级主管软件工程师嵌入式软件工程师高级程序员硬件工程师系统分析员系统应用工程师测试工程师工程技术人员行业工程师项目设计工程师产品技术支持工程师成套技术支持工程师产品支持工程师生产技术员工装开发员专业族营销族操作族采购类计划类HR类财务类IT类客户类产品类商务类行政类服务类生产类采购工程师计划员调度员招聘培训财务会计网络管理数据库管理办事处主任销售代表技术服务工程师合同处理贷款处理费用处理文员小车驾驶员班车驾驶员焊接组长工厂技术助理工厂设备管理员综合员职位族设计级别营销族客户类支持类商务类市场类5级市场研究专家服务产品专家资深产品经理4级资深销售经理资深服务产品推广经理资深培训顾问资深产品技术支持工程师资深行业技术支持工程师资深成套技术支持工程师主任市场研究员资深服务产品经理高级产品经理3级高级销售经理高级服务产品推广经理高级培训顾问高级产品技术支持工程师高级行业技术支持工程师高级成套技术支持工程师客户经理合同区域经理高级市场研究员高级市场推广工程师高级服务产品经理产品经理2级销售经理服务产品推广经理培训顾问产品技术支持工程师行业技术支持工程师成套技术支持工程师客户工程师合同管理工程师市场研究员市场推广工程师广告策划员展会策划员平面设计员服务产品经理1级初级销售经理初级服务产品推广经理初级培训顾问助理产品技术支持工程师助理行业技术支持工程师助理成套技术支持工程师合同管理员客户接待员培训挥舞市场研究助理市场推广助理备注成套销售员（统称为销售经理）角色定义角色经验要求责任特点工作环境解决问题资深专家8年以上远见层愿景Breakthrough突破专家6年以上战术层方向Create创造骨干4年以上策略层目标Improve提高有经验者2年以上执行层标准Modify改进初做者操作层方法Check检查目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）各类别说明类别说明管理序列经营对企业经营利润和可持续发展承担直接责任职能对管理标准、计划与组织实施承担直接责任生产对生产组织实施承担直接责任技术序列研发对产品与技术在行业的领先性、可靠性承担责任生产对生产工艺的改进与实施承担责任营销序列销售对产品的销售额和市场占有率承担直接责任市场对产品与服务的认同度与利润率负责任，对品牌影响负责任专业序列人力资源对人力资源结构优化、能力提高承担责任财务对资金运营的安全与效益承担责任IT对信息系统的建设与优化承担责任PMC对计划的合理性与数据的及时、准确、完整承担责任采购对原辅料的质量、成本与交期承担责任事务序列行政对行政制度体系的建设落实承担责任后勤对公司“三防”、卫生及员工工作期间生活保障承担责任操作序列对生产计划的有效执行承担责任职位序列、职种、职位对应关系1职位序列职种职位专业序列人力资源招聘部经理、招聘部专员人事服务部经理员工关系部经理、员工关系部专员绩效考核部经理、绩效考核部专员课程开发部经理、培训管理专员、讲师管理专员、课程开发专员培训部经理、培训专员（所有）财务会计核算部经理、核算助理、核算会计、税务管理会计、总帐管理会计财务管理部经理、预算助理、材料成本会计、成本管理会计、费用助理、审计资金管理部经理、资金会计、出纳资本运作部经理、资本运作专员法律知识产权部经理、法务助理、法务专员、专利管理工程师ITIT支持部经理、软件管理工程师、系统管理工程师采购中心采购部经理、外协主管、采购主管、外协工程师、采购工程师体系优化体系优化部经理、体系审核工程师、体系推行工程师、绩效分析工程师、合理化专员PMCPMC部经理、生产计划工程师、物料计划工程师质量管理生产质量部经理商务管理销售管理部经理、回款管理工程师、客户管理工程师、售后管理工程师、销售计划管理工程师、销售项目管理工程师商务部经理专利管理专利认证部经理、认证工程师、专利工程师形象设计VI管理专员、平面设计师文件管理文控中心经理、保密专干、档案专员、文控专员编辑杂志编辑、报纸编辑职位序列、职种、职位对应关系2职位序列职种职位事务序列行政文秘部经理、高级秘书、行政内勤员、行政后勤员、车辆管理员、前台、文员（所有）销售秘书（所有）、人事服务部人事秘书北京基地管理部经理、库存管理人员试验组长、实验员、物料员、仪器工装管理员设备管理员、生产输单员、物料组长、物料员后勤主管、后勤组长、后勤保障员仓库经理、仓库主管、仓库组长、仓管员（所有）、收货员储运部经理、货运组长仪器管理员、质量统计员操作序列生产组长、维修组长、装配技工、维修技工、包装组长、包装技工IQC组长、IQC、QC组长、QC、IQA、QA检验组长、QA检验员、退货检验员驾驶员（所有）保安队长、保安、清洁工目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）任职资格等级定义具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。角色级别定义基层业务人员一级二级骨干三级核心骨干四级专家五级职位层级说明职位层级说明层级说明一级有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点。在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的。对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。在指导下从事一些单一的、局部的工作。不能完全利用现有的方法/程序解决系统型的问题。被视为初做者。二级具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。能够运用现有的程序和方法解决一般问题，独立负责某专业领域内的工作。在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。能够理解本专业领域中发生的改进和提高。工作需要他人的监督和指导，同时在专业领域内有一定的独立性。能够发现流程中一般的问题。被认为业务实施的基层主体。职位层级说明职位层级说明层级说明三级具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。能够发现本专业业务流程中存在的复杂问题，并提出系统性的、合理有效的解决方案。能够预见工作中的问题并能及时解决之。对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。可以独立地、成功地、熟练地完成专业领域内多个较复杂工作任务，并能有效指导他人工作。被视为本领域内经验丰富的骨干力量。四级在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，在本专业其它领域也有相当程度的了解。对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革。对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。被视为本专业领域的专家。职位层级说明职位层级说明层级说明五级具有博大精深的知识和技能。业务流程的建立者或重大流程变革发起者。调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法。可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。被视为业内权威和领袖。任职资格标准开发步骤-级别定义目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）任职资格标准开发步骤-角色定义角色定义专家精通本行业多个领域的知识和技能，能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决，能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。资深者精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。骨干具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。有经验者具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。入门者具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。任职资格标准开发步骤-应用模式设计任职资格标准指导日常工作，改进绩效作为对员工进行培训的依据，提高员工能力作为任职资格认证的唯一标准，对员工进行客观评价，引导其职业发展可根据拟聘岗位任职资格标准，确定招聘标准资格等级标准设计-方法分析资格等级标准-专业/技术资格DE/Fellow资深专家/顾问Progcouselengineer专家Advengineer高级工程师Staffengineer工程师engineer初级工程师CEO/VP总裁/副总裁/助理总裁Departmentmanager部门总经理/总监Functionmanager经理资格等级标准-营销人员的资格资格等级标准设计-等级的划分任职资格标准基本条件核心标准参考项现从事职位专业经验绩效必备知识行为技能素质品德个性特征任职资格标准的结构基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证现从事职位每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的任职资格类别、级别。基本条件绩效衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。专业经验各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。级别最低专业经验要求一级从事本专业领域工作一年以上二级已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上三级已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上四级已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上五级已获得该类或相关任职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上核心标准核心标准包括：知识、技能、行为、素质用于衡量能否获得资格的主要标尺知识是各类任职资格标准的必须具备的；可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至少包括其中一种。知识技能素质行为胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关规章制度、流程、业务知识。我应该掌握哪些知识呢？各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。怎样认证？对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、培训记录等。知识胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等。我应该掌握哪些技能呢？各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。怎样认证？对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。技能胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。我应该按照哪些行为标准完成工作？各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。怎样认证？对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事件、工作记录等。行为胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。我所从事的职位要求具备哪些素质？各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。如何才能提高自身素质？员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步满足职位或角色的需要。怎样认证？对素质的认证方式有：行为事件访谈等。素质参考项参考项包括：品德、个性特征品德资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价个性特征员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标识，主要用于岗位配置时进行参考。不写在任职资格标准中。第一部分概述第二部分级别角色定位和基本条件第三部分标准核心内容模型第四部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准四、素质标准第五部分附则任职资格标准模板目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）资格等级认证的基本流程资格等级认证的三个基本环节任职资格的管理者培训课程任职资格设计的管理者培训课程培训对象任职资格行为单元与培训内容五级（领导者）任职资格行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级（管理者）任职资格行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级（监督者）任职资格行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密职位说明书资格标准------了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证/复核持续改进获得资格任职资格XX类X级X等任职资格管理过程辅导培训持续改进认证/职位实践积累申请/推荐条件审核认证评议 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 反馈结果评审任职资格管理循环能力提升申请条件审核资格认证五步曲个人申请主管推荐测试/评议结果评审结果反馈持续改进认证意见反馈资格认证流程按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请个人申请或主管推荐资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近期应在“二次良好、二次正常”及以上现职位原资格绩效专业经验应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。对于第一次参加认证的员工对于转岗的员工员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于原已获得的资格级别。原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用时仅作为参考信息。申请审核申请的资格类别与级别是否与现职位相符申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等是否满足申请级别的要求（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、二次正常”现职位原资格绩效专业经验由考评人员现场向申请人反馈认证意见（优点与改进点）资格结果要经过评审、报公司批准后，才能向申请人反馈结果反馈认证首次认证，以及晋级、转岗认证复核在原任职资格级内的复核职业等普通等基础等预备等认证结果通过未通过等的晋升等的保持等的下降级的下降复核结果获得资格经公司批准后，员工即获得任职资格有效期两年资格结果及时维护在EAS-HR系统中持续改进帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中辅导员工实施改进计划跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训通过对KPI、人均效益和战略需求分析，形成对研发人员的总量控制。通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。通过预核算，对各部门职位/资格调整进行约束，建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。任职资格运作思路任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。任职资格评定数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评得可以比岗位多一些，形成资源池。关于资格数量控制资格放量平均线10%资格放量最高线20%数量等级123465岗位配置基线资格放量线资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，体现了各级人员能力存在的不均衡目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）职业发展通道设计职业发展通道职业广度客户支持分析员系统应用检测分析员Ⅱ培训员Ⅱ程序编写员Ⅱ系统应用检测分析员Ⅰ系统应用分析员Ⅱ客户支持专家高级系统检测员高级培训员高级程序编写员商业分析员客户关系专员项目组长计划员程序经理高级商业分析员高级客户管理计划经理项目经理高级计划经理职业阶梯培训员Ⅰ程序编写员Ⅱ系统应用分析员Ⅰ高级客户支持分析员五级双通道目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）任职资格对薪酬的影响职位等级薪酬范围绩效管理薪酬中间线薪酬强调责任结果导向任职资格不直接影响薪酬，通过职位间接影响薪酬满足职位的任职资格要求且有良好绩效时可获得该职位的职级薪酬调整根据公司的财务状况及外部情况ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤⅥ任职资格的应用-薪酬体系职级职等技术类三通道级别称谓设计技术类试验技术类技术管理类第五级T10T9技术权威技术权威资深专家第四级T8T7职业等职业等职业等技术专家普通等普通等普通等基础等基础等基础等第三级T6T5职业等职业等职业等高级设计师/试验师/技术管理师普通等普通等普通等基础等基础等基础等第二级T4T3职业等职业等职业等设计师/试验师/技术管理师普通等普通等普通等基础等基础等基础等第一级T2T1职业等职业等职业等设计员/试验员/技术管理员普通等普通等普通等目录任职资格的相关概念任职资格的现状与问题分析任职资格体系优化任职资格管理优化的原则、流程职位管理任职资格等级任职资格与职位的对应关系任职资格标准任职资格认证任职资格运作方案任职资格与职业发展通道任职资格与薪酬任职资格项目优化的计划任职资格制度（2011）任职资格项目的目标组织、职位体系的建立建立规范的组织变更体系。梳理金蝶现有的职位，明确职位序列、等级等，建立金蝶职位体系。任职资格标准修订完善任职资格标准框架。任职资格模型完善，重点提炼任职资格的行为标准。任职资格应用体系建立任职资格新增与修改流程。完善任职资格评定程序。完善级别变动、年度审核机制。完善公司职业发展体系。任职资格项目的 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 -任职资格标准序号工作计划主要内容工作成果开始时间结束时间责任人1召开任职资格项目启动会1、启动任职资格项目；2、组建集团人力资源管理委员会；3、对干部进行任职资格的宣讲。1、人力资源管理委员会的职责；2月15日2月20日孟会强2职位分析1、梳理现有职位信息；2、进行科学的职位分析；3、进行职位价值评估；4、建立职位体系。1、职位说明书2、规范的职位名称列表3、职位-职级图4、职业发展通道图谱2月21日3月23日陈谏/王天池/卢婧/顾问3搭建任职资格框架1、明确任职资格的级别、角色定义等；2、制定任职资格标准的模板和工具。1、任职资格标准模板；2、任职资格级别与职级的对应关系图；3月23日3月28日陈谏/卢婧/顾问4进行访谈，提出初稿1、制定访谈问卷；2、确定标杆员工；3、实施BEI访谈；4、数据分析；5、提交初稿。1、访谈问卷；2、访谈报告；3、重点岗位的任职资格标准初稿3月28日4月8日陈谏/卢婧/顾问5标准讨论修订1、初稿审议；2、修订初稿。1、重点岗位的任职资格标准4月8日4月22日陈谏/卢婧/顾问谢谢!特别声明没有金蝶软件（中国）有限公司的特别许可，任何人不能以任何形式或为任何目的复制或传播本文档的任何部分。本文档中包含的信息如有更改，恕不另行通知。由金蝶软件（中国）有限公司和其分销商所销售的某些软件产品包含有其它软件供应商版权所有的软件组件。Microsoft®、WINDOWS®、NT®、EXCEL®、Word®、PowerPoint®和SQLServer®是微软公司的注册商标。IBM®、DB2®、DB2通用数据库、OS/2®、ParallelSysplex®、MVS/ESA、AIX®、S/390®、AS/400®、OS/390®、OS/400®、iSeries、pSeries、xSeries、zSeries、z/OS、AFP、IntelligentMiner、WebSphere®、Netfinity®、Tivoli®、Informix和Informix®动态ServerTM是IBM公司在美国或其他公司的商标。ORACLE®是ORACLE公司的注册商标。UNIX®、X/Open®、OSF/1®和Motif®是OpenGroup的注册商标。Citrix®、Citrix徽标、ICA、ProgramNeighborhood®、MetaFrame®、WinFrame®、VideoFrame®、MultiWin®以及此处引用的Citrix产品名是CitrixSystems公司的商标或注册商标。HTML、DHTML、XML和XHTML是W3C®、WorldWideWeb协会、计算机科学实验室的商标或注册商标。JAVA®是SunMicrosystems公司的注册商标。JAVASCRIPT®SunMicrosystems公司的注册商标，由其技术开发和实施商Netscape许可使用。本文档提到的金蝶®、金蝶KIS®、金蝶K/3®、金蝶EAS®、Apusic®、金蝶iFly®和其它金蝶产品和服务以及它们各自的徽标是金蝶软件（中国）有限公司在中国和世界其它一些国家的商标或注册商标。本文档提到的所有其它产品和服务名称是它们各自公司的商标。此 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