华夏基石-2008大枫纸业集团股份有限公司高管激励项目建议书

null大枫纸业集团股份有限公司大枫纸业集团股份有限公司（二零零八年一月，武汉）机密“高管激励”项目建议书华夏基石武汉 特别声明*特别声明应大枫纸业集团（以下简称“大枫纸业”）邀请，北京华夏基石企业管理顾问有限公司（以下简称“华夏基石”）特提供《“大枫纸业”核心层股权激励项目建议书》（即本项目建议书）供"大枫纸业"高层决策，以及双方进一步深入交流和沟通。 本项目建议书系华夏基石专为"大枫纸业"制作，华夏基石拥有该项目建议书的全部版权及知识产权，未经华夏基石许可，"大枫纸业"不得向第三方透露。基于彼此间的共同利益，华夏基石和"大枫纸业"双方都有责任对本项目建议书及项目商谈内容严格保密。基于保密要求，华夏基石不赞成"大枫纸业"邀请外聘专家、顾问参与本项目建议书以及相关项目成果评审。 本项目建议书基于华夏基石对"大枫纸业"的初步沟通以及"大枫纸业"对项目建议书提出的相关要求制定。在深入研究的基础上，华夏基石有可能对项目研究思路和计划进行更切合实际的细节调整。在项目进展中，华夏基石亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成适合"大枫纸业"的最佳项目成果。 对本项目建议书如有疑问，请与华夏基石联系—— 联系人：李洪涛 高级咨询师 公司合伙人 手 机：13910916970 邮 件：lhtaks@sina.com目 录*目 录三、项目 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 与成果五、项目报价 一、华夏基石对项目的基本理解二、项目设计思路四、项目成员配备七、华夏基石简介六、项目运作管理与售后服务华夏基石的优势*华夏基石的优势华夏基石为下列典型几百家公司提供深入咨询服务，从而对股份公司高管股权激励及全面薪酬管理有深刻的把握： 华夏基石的优势更多客户请登陆：www.chnstone.com.cn华夏基石对高管激励目前的研究现状华夏基石对高管激励目前的研究现状华夏基石对高管长期激励的研究非常重视，2006年建立了高管激励研究中心，基于案例和国外的数据、实践，做了大量的研究，也协助客户进行制度的设计。 根据行业分类（消费品、非必须消费品、金融、能源、医药、IT、制造等），对500强中的200家具有代表性的企业进行数据研究（基于上市公司公开报表），对世界级的企业针对高管团队（根据职能不同，包括第一、二、三、四、五高管）的全面激励进行研究。 对国内的上市公司所有的长期股权激励方案进行研究，包括国家层面的政策、法律、税收等环境研究。 华夏基石上市公司高管薪酬指数（China Stone Compensations Index，CSCI）以指数的形式，通过对高管薪酬影响因素的科学量化，全面、系统、连续的反映了中国上市公司高管的薪酬状况。CSCI在借鉴国外一流高管薪酬评价指标体系、充分考虑中国高管薪酬特殊环境的基础上，从薪酬影响因素、薪酬决定因素、薪酬结构与薪酬水平4个维度，构建了由46个数据点支撑的，包括7个一级指标、32个二级指标的综合评价体系。CSCI作为上市高管薪酬水平的显示信号，有利于上市公司进行自我评价，不断地发现问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 、完善高管薪酬机制；有利于投资者选择投资对象、优化资本市场配置资源的有效性。*研究成果--股权激励的政策分析 研究成果--股权激励的政策分析 研究成果—目前实施股权激励上市公司一览 研究成果—目前实施股权激励上市公司一览 null企业激励系统的典型问题企业激励系统的典型问题*1234企业人力资源管理的核心是激励系统,有效的激励系统能充分发掘企业的潜力,激活企业内部活力,根据华夏基石多年的顾问 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 ,很多企业的人力资源问题根源都来自于激励系统的失效.全面激励方案需要考虑的因素全面激励方案需要考虑的因素企业的行业和经营特点不同,人力资源管理的正常也应该有所不同,建立企业的全面激励系统必须兼顾多种因素,同时兼顾长短期激励.全面激励：短期与长期全面激励：短期与长期薪酬政策即薪酬体系设计的指导原则与目标，大枫纸业要建立具有内部公平性与外部竞争力的薪酬体系，从而通过薪酬来吸引、留住、激励并奖励优秀人才，以支持公司目标的实现与公司的可持续发展。 高管的短期激励主要是核定基本工资以及津贴和福利。一般确定基薪主要是根据公司的规模、销售收入、职工人数、管理难度和责任、净资产增长率等因素。这个部分属于薪酬的保障部分。当然最重要的影响因素是保持竞争力，因此除了企业自身的任职因素以外，还必须考虑行业以及竞争对手，作为确定公司经营层薪酬水平的基础。 中长期激励一般主要是针对高管以及专业人才，主要目的是以激励经营层去创造更好的业绩。原理上是按照管理要素来进行分配。 长期激励工资和股票增值方案：目前的激励形式主要有年度奖金、分红以及股票类激励，股权激励方式是最常见的一种形式* 高管薪酬的趋势* 高管薪酬的趋势将高管的中长期激励与企业的业绩联动起来1、薪酬设计以单纯财务业绩导向全面业绩导向2、薪酬构成从固定收入为主转向风险收入为主3、薪酬考核从短期激励为主转向中长期激励为主 随着经营环境的变化，单一的激励模式将为复合的全面激励模式所取代,全面激励机制将经济性和非经济性，中长期的激励与短期的激励有机的结合,充分发挥了薪酬的整体作用高管薪酬的趋势高管薪酬的趋势对任何公司而言，协调股东与管理层的利益、所有者和经营者之间的关系,使之密切联系并趋于一致，是一项根本性的挑战。处理这一挑战的一个至关重要的手段，是高管薪酬结构。 2006 年之前，由于监管环境的不明确和市场的限制，国内企业的高管薪酬和长期激励实践不是很规范；2006 年国家有关部门颁布了一系列针对境内和境外上市国有企业以及 A 股上市企业实施股权激励的政策，同时针对相关的公司法，证券法，外汇管制，税收处理，会计处理规定也作了修改或出台了新的规定，另外，随着各行业的对外开放，无论是上市公司还是非上市公司,实施长期激励来吸引，保留和激励人才也日显其紧迫性和必要性。 有效的高管薪酬和长期激励机制是公司治理的关键内容和晴雨表，尤其是安然事件以来，高管薪酬和长期激励已成为监管机构，媒体，学者和大众的关注焦点，最近几年西方高管薪酬和长期激励的监管和实践经历了巨大的变化，长期激励中采用业绩条件的案例在增加。 公司高管薪酬包括短期激励和长期激励，薪酬组成一般包括基本年薪，奖励年薪（红利）、福利和股权激励，目前国内常见的股权激励模式包括：虚拟股票、股票增值权、持股计划、延期支付、股票奖励、业绩股票等。 相对于以美国为代表的国际化企业，中国公司高管薪酬与公司规模和公司业绩缺乏相关性，且代表风险收入的变动薪酬占高管总现金收入的比重还不够高。 *null*公司高管全面激励的实践高管薪酬的核心命题高管薪酬的核心命题公司高层管理人员收入的高低不仅直接关系到出资人（股东）的权益，而且与所有的利益相关者有关。已有的国际经验表明，企业高管薪酬的制度安排是一个带有世界性的难题。在公司高管薪酬的确定上，重要的不是高管们得到薪酬的绝对量，问题的关键是支付给高管的薪酬能否最大化股东的权益。 公司高管的薪酬问题总的来说有三个方面：第一，发放的依据。也就是高管薪酬的决策机制是否符合本企业的发展战略，是否达到有效激励作用，但实践中，由于缺少科学的评估能力和企业惯性的阻碍作用，评价手段过于简单和单调，并没有真正体现薪酬水平与经营业绩之间的逻辑性，即如何选择公司表现与高管直接作用之间的联动要素，找到两者之间的强相关影响要塞，剔除行业垄断、政策支持等因素的影响。 第二，发放的标准，即发放数量，公司高管经营团队是属于企业的核心资源，发放的数量同时受到企业背景、监管环境、区域与行业的影响，2006年高管年薪的行业排名体现了资金、技术密集行业普遍高于劳动力密集行业，高管年薪的地区分布基本上与我国各地方经济发展水平相一致。 第三，如何发放。目前国内高管薪酬以短期激励为主，大部分都是工资加上奖金，虽然长期激励部分越来越高，但是相比美国等发达国家，比例仍然偏低，缺乏对公司高管的合理激励，也同样缺乏证券市场对高管的制约和压力,例如典型的股票期权计划的期限为 10 年，采用一次性生效还是分年度生效的方式，行权时间和行权条件是什么？这些都会影响到高管的经营行为。*实施高管薪酬全面激励方案的关键因素实施高管薪酬全面激励方案的关键因素成功实施高管薪酬全面激励方案的关键因素包括： 制定清晰、明确的公司薪酬理念、业务目标和战略； 定期审核薪酬水平，以保持市场竞争力； 设计合理的评价手段与关键业绩驱动指标，引导经营层将注意力放到企业的经营业绩上； 掌握薪酬结构的平衡，也就是说，固定工资和浮动薪酬相结合，短期激励和长期激励互为补充； 建立合理的激励体系，健全绩效管理，将绩效考核和各种激励有机地结合起来； 委任合格的、负责的董事，审慎衡量公司高管团队的薪酬激励数量和支付方式。*“大枫纸业”概况“大枫纸业”概况一家拥有3000名优秀员工的集团公司 业务是一条从育林造纸一直到纸品加工及包装材料生产的完美产业链，兼备专业化及产品多样化双重竞争优势;旗下包括大枫、百灵、玛丽、原创人、冠牌等行业知名品牌，其中玛丽自1994年以来一直位居国内簿本市场销量第一。 下设育林公司、造纸公司、商用纸品、文教纸品公司、新型包装材料公司等多家生产型实体公司;通过十五家驻外分公司及一家海外公司，将数千种产品销售到世界上数十个国家服务于成千上万的消费者及大量商业用户; 下设两个研究中心，密切跟踪行业最新动态，通过掌握核心技术保持长久竞争力，已成为世界上掌握先进纸加工技术的几家公司之一; 大事记:大枫集团多年来一直实行集团化的管理模式，为了适应企业发展，增强企业在国际市场上的竞争力，公司2004年6月份得到国家工商局核准，已注册成立了大枫纸业集团，母公司更名为大枫纸业集团股份有限公司。此次不冠地域名集团的注册不仅提高了企业的知名度和行业影响力，标志着公司正式成为一家跨地域的全国性集团公司。“大枫纸业”业务布局“大枫纸业”业务布局“大枫纸业”的文化理念“大枫纸业”的文化理念活力、创新、坚毅、责任 诚信守法、关爱社会 策略创新 从长计议 关注客户，关注员工，关注盈利 以人为本，任人唯贤 顾客满意度最大化 华夏基石判断本次“大枫纸业”的核心需求：在二次创业阶段借助”股权激励”来建立制度化的综合激励方案，获得新的前进动力，以及核心人员对企业理念的一致认同华夏基石判断本次“大枫纸业”的核心需求：在二次创业阶段借助”股权激励”来建立制度化的综合激励方案，获得新的前进动力，以及核心人员对企业理念的一致认同直接激励；强调精神的激励：鼓励奋斗、拼搏中长期激励；股权、期权等中长期对接外部市场：包括高端人才市场、资本市场企业发展阶段激励体系的重点1、在"大枫纸业"业务进入平稳期后，早期的创业激情逐步消退，而战略性的提升阶段逐步到来，所有的核心管理人员面临二次创业，迫切需要在机制上，找到新的前进动力2、同时基于长期激励的机制有助于"大枫纸业"核心团队的文化建设，强化团队对"大枫纸业"使命愿景的认同在需求判断的基础上，华夏基石认为"大枫纸业"本次项目的着力点应该在于长期激励，以长期激励为核心，优化目前的绩效管理、薪酬管理体系*在需求判断的基础上，华夏基石认为"大枫纸业"本次项目的着力点应该在于长期激励，以长期激励为核心，优化目前的绩效管理、薪酬管理体系岗位工资绩效工资福利岗位因素：绩效因素：基于企业经营业绩的的长期回报价值因素：固定部分浮动部分与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素中长期经营指标完成情况 企业价值短期指标完成情况因素固定与浮动激励比例123基于华夏基石对"大枫纸业"的了解（公开资料、初步接触），我们认为"大枫纸业"应该立足于股权为核心的长期激励方案，将企业长期价值与核心团队的贡献相联系，并依据该体系对现有的薪酬体系和绩效考核体系进行梳理。因此，华夏基石将项目规划为以下总体目标和四点核心内容因此，华夏基石将项目规划为以下总体目标和四点核心内容目标：支持"大枫纸业"的战略转型和战略加速，使得一批有核心能力、认同公司战略和文化的员工与公司共同成长，形成利益共同体、事业共同体，并分享公司的成长； 根据我们的判断，本次合作应该包括以下方面： 第一：根据"大枫纸业"的战略和文化，对整个长期激励与考核进行总体设计，包括上市前后的整体性规划； 第二：设计上市前和上市后的长期激励计划，尽管两期的实施环境的不同，但是要保证基本激励理念的一致性，以及两个计划之间的平滑过渡； 第三：根据股权激励计划对现有的绩效考核、薪酬体系进行相应的调整，支撑“大枫纸业”的长期激励计划。 第四：通过股权激励计划,建立“大枫纸业”核心人才培养与梯队建设体系,为大枫纸业的健康、持续发展提供稳定的人才保障。目 录*目 录三、项目工作计划与成果五、项目报价一、华夏基石对项目的基本理解 二、项目设计思路四、项目成员配备七、华夏基石简介六、项目运作管理与售后服务“大枫纸业”高管股权激励计划的设计思路“大枫纸业”高管股权激励计划的设计思路"大枫纸业"的股权激励体系"大枫纸业"股权激励规划"大枫纸业"的战略规划 绩效考核体系优化 整个设计以“大枫纸业”的战略为核心，以绩效考核体系为基础，规划设计整个长期激励，同时优化现有的薪酬体系，并构建大枫纸业人力资源战略规划，实施核心人才培养与梯队计划“大枫纸业”核心人才培养与梯队建设 第一：在设计中，我们需要考虑股权激励的长期整体规划，以完成在整个阶段中的作用第一：在设计中，我们需要考虑股权激励的长期整体规划，以完成在整个阶段中的作用 鉴于“大枫纸业”是一家有上市潜力的企业，华夏基石根据前期与"大枫纸业"的沟通，我们建议整个长期激励分为两个阶段： 第一阶段：在上市前完成第一期（时间不同，法律规定的解锁期不同），对核心层进行激励，通过业绩评价后直接划归股权，对核心层的既有贡献在股权上予以承认和体现； 但是所有操作理念必须遵循上市公司股权激励的思想； 监管力度小； 原有股东的利益分割（协议转让、增资扩股）； 被激励对象在上市后直接获利； 第二阶段：上市后，通过公开市场股权激励计划，适当扩大激励范围。通过资本市场来实现； 监管力度大，尤其是资本市场监管； 可以将成本转嫁给公开资本市场上的投资者； 激励对象获利需要对所有股东作一定的承诺（承诺水平在不断提高）；华夏基石建议：整体计划安排应该包括两期，上市前和上市后，分别实现不同的功能华夏基石建议：整体计划安排应该包括两期，上市前和上市后，分别实现不同的功能股权激励第一阶段股权激励第二阶段IPO2008/22008/122009/122010/122011/12期权计划 激励基金激励计划绩效考核后 兑现2012/12绩效考核逐步解锁增资扩股总体思路：上市前，华夏基石建议"大枫纸业"的股权激励方案，主要是核心层利用激励基金增资扩股总体思路：上市前，华夏基石建议"大枫纸业"的股权激励方案，主要是核心层利用激励基金增资扩股可能需要激励对象补充资金1234总体思路：上市后，华夏基石建议"大枫纸业"的股权激励方案，以定向增发为核心，扩大范围总体思路：上市后，华夏基石建议"大枫纸业"的股权激励方案，以定向增发为核心，扩大范围123举例:基本推算结果举例:基本推算结果“大枫纸业”高管股权激励计划的设计思路“大枫纸业”高管股权激励计划的设计思路“大枫纸业”核心人才培养与梯队建设 "大枫纸业"的股权激励体系"大枫纸业"股权激励规划"大枫纸业"的战略规划 绩效考核体系优化 整个设计以"大枫纸业"的战略为核心，以绩效考核体系为基础，规划设计整个长期激励，同时优化现有的薪酬体系。"大枫纸业"整个股权激励体系应该首先遵循以下四个的支撑要素，构成整个体系设计的基础和出发点"大枫纸业"整个股权激励体系应该首先遵循以下四个的支撑要素，构成整个体系设计的基础和出发点国家法律法规公司的战略转型与战略加速公司组织结构与人力资源规划公司财务与资本市场华夏基石设计基于战略的股权激励体系，我们结合管理学和金融学理论和国内国外股权激励的案例，将整个步骤分为6大块华夏基石设计基于战略的股权激励体系，我们结合管理学和金融学理论和国内国外股权激励的案例，将整个步骤分为6大块根据我们的研究，要发挥股权激励的管理效用，必须在设计过程中，以"大枫纸业"的战略规划为出发点，充分体现"大枫纸业"的价值观。”6步法“—1：激励总量的测算，也就是拿出多少股权价值来激励核心层；分为3个部分：基础量的测量、根据现有状况修正数据、案例研究参考”6步法“—1：激励总量的测算，也就是拿出多少股权价值来激励核心层；分为3个部分：基础量的测量、根据现有状况修正数据、案例研究参考价值评价标准451236激励的总量从根本上绝对与企业发展的总量以及"大枫纸业"的业务模式中核心层的贡献，也就是说，"大枫纸业"每创造一份价值，其中核心层的贡献有多少。因此需要分析业务模式下的集团化管控、组织结构问题。 我们建议：以企业价值增长为基数，对"大枫纸业"各种因素进行评估，进行修正调整。 参照数据有两个：激励股本/总股本，激励总市值/企业利润1：激励总量的测算，也就是拿出多少股权价值来激励核心层；分为3个部分：基础量的测量、根据现有状况修正数据、案例研究参考1：激励总量的测算，也就是拿出多少股权价值来激励核心层；分为3个部分：基础量的测量、根据现有状况修正数据、案例研究参考激励的总量从根本上绝对与企业发展的总量以及"大枫纸业"的业务模式中核心层的贡献，也就是说，"大枫纸业"每创造一份价值，其中核心层的贡献有多少。因此需要分析业务模式下的集团化管控、组织结构问题。我们建议：以企业价值增长为基数，对"大枫纸业"各种因素进行评估，进行修正调整。上市前第一阶段股权激励计划，"大枫纸业"核心层的价值贡献，主要涉及到"大枫纸业"本身企业价值增加哪些是来源于核心层的贡献上市前第一阶段股权激励计划，"大枫纸业"核心层的价值贡献，主要涉及到"大枫纸业"本身企业价值增加哪些是来源于核心层的贡献*核心层的贡献主要在于使得"大枫纸业"获得了比同行业更大的企业价值。核心层的贡献="大枫纸业"现有的企业价值—"大枫纸业"原来的企业价值*行业平均发展速度 涉及两个参数：时间跨度（从"大枫纸业"成立时间到2008年）；行业发展速度参考（宏观经济GDP发展速度、同时期大学工业园区、类似产业模式发展速度） 在上市前使用市净法对企业价值增长进行评估，也就是企业的价值是基于净资产来评估的，企业的价值等于其资产乘以资产溢价系数。根据激励的功能，溢价系数应该控制在1.0-1.1之间。在基础量测算的基础上，需要根据"大枫纸业"目前的现状，对基础量进行修正，涉及以下一些因素在基础量测算的基础上，需要根据"大枫纸业"目前的现状，对基础量进行修正，涉及以下一些因素企业的发展战略、规划：餐饮行业竞争的激烈程度比较高。总体上讲，"大枫纸业"在现有战略规划下，对核心核心层的专业化要求比较高。因此激励的力度应该达到一定的水平。 企业所处的行业："大枫纸业"所处的行业存在一定的特征，资产收益率相对比较平均。 对股权结构的影响：激励的股权占"大枫纸业"的总股本的比例 激励人员的原有收入水平：股权激励与现有直接收入的比较 目前已经实施股权激励（包括待批）的企业激励股权占总股本的比例，平均6%目前已经实施股权激励（包括待批）的企业激励股权占总股本的比例，平均6%我们分析万科的案例，通过激励总量与企业实现利润的比较，反映管理的收益与企业本期的收益比较（不是企业总价值，而是企业产生的利润）我们分析万科的案例，通过激励总量与企业实现利润的比较，反映管理的收益与企业本期的收益比较（不是企业总价值，而是企业产生的利润）万科的数量论证核心层价值比例核心层股权价值万科净利润万科净利润增长率万科激励比例”6步法“—2：激励对象，法律法规有原则性的规定，"大枫纸业"主要根据战略需要进行设计”6步法“—2：激励对象，法律法规有原则性的规定，"大枫纸业"主要根据战略需要进行设计价值评价标准451236激励的对象是国家法律法规有一定的要求，更多的是为企业创造价值的核心人员。 涉及现有的组织结构、人力资源规划，尤其是对未来发展中所需要的预留。2：激励对象，法律法规有原则性的规定，"大枫纸业"主要根据战略需要进行设计2：激励对象，法律法规有原则性的规定，"大枫纸业"主要根据战略需要进行设计激励对象确定的法律依据：以《公司法》、《证券法》、《股权激励管理办法》及《公司章程》等有关法律、法规、规章的相关规定为依据而确定。 激励对象确定的职务依据：包括公司的董事、监事、高级管理人员及本公司董事会认为应当激励的其他员工(包括获得股东大会批准时尚未确定但在自本计划股权期权授权日起两年内经董事会批准后纳入激励计划的预留激励对象)，但不包括独立董事； 高级管理人员指公司的总裁、副总裁、财务总监和董事会秘书； 在公司战略规划中，核心的下属控股子公司领导班子； 公司职能部门经理、副经理、厨师长； 董事长、总裁提名的核心技术人员(厨师)、对公司有特殊贡献的其他员工； 预留激励对象指激励计划获得股东大会批准时尚未确定但在本计划存续期间经董事会批准后纳入激励计划的激励对象，包括本公司或本公司控股子公司招聘的特殊人才及公司董事会认为应纳入激励对象的特殊贡献员工。”6步法“—3：单个员工的激励量，主要是建立科学的评估工具对每个激励对象进行评估（既有贡献与未来贡献）”6步法“—3：单个员工的激励量，主要是建立科学的评估工具对每个激励对象进行评估（既有贡献与未来贡献）价值评价标准451236相关法律法规有要求； 利用价值评估工具对激励对象的贡献进行评估； 研究国内外股权激励对象中的分配结构；3：单个员工的激励量，主要是建立科学的评估工具对每个激励对象进行评估（既有贡献与未来贡献）3：单个员工的激励量，主要是建立科学的评估工具对每个激励对象进行评估（既有贡献与未来贡献）相关法律法规： 股权激励计划的激励对象人数不超过公司员工总数的8%。 公司用于股权激励计划所涉及的股权总数累计不超过公司股权总额的10%； 任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权累计不得超过公司股本总额的1% 。 激励对象价值贡献评价模型： 被激励对象的评价得分（p）＝价值评价得分＋贡献评价得分 价值评价模型：基于责任、权利和义务相结合的原则，对激励对象所承担的岗位职责及其任职资格进行价值评价。 贡献评价模型：基于激励对象在企业工作的实际年限和每年的年度绩效考核结果，进行贡献评价。 根据激励对象的评议得分配股： 配股额＝评议得分×平均每分股份数 ＝P×（ T / Pi ） 其中： P——评议得分；Pi──每个激励对象的评议得分 T——可分配股权期权的总数 激励对象价值评估模型，主要从职位重要性、职责难度、沟通、任职资格（知识与技能）、价值观等方面进行评估激励对象价值评估模型，主要从职位重要性、职责难度、沟通、任职资格（知识与技能）、价值观等方面进行评估在静态价值评估后，我们需要对激励对象的既有业绩进行评估，并加入整体结果考虑在静态价值评估后，我们需要对激励对象的既有业绩进行评估，并加入整体结果考虑工作年限对企业历史贡献的评价模型，主要由两个纬度构成： 1、已在企业工作的实际年限：该纬度主要体现对企业价值的积累，截至2007年12月31日，在公司工作每满一年按1分计算。不足年月数以6个月为期限，超过6个月的按1年计算。 2、每年的年度绩效考核结果：该纬度主要体现对企业的贡献大小，根据考核结果由相应的系数来调整。 对企业历史贡献评价的计算公式：贡献评价得分＝ Ni × Si最后我们得到每一个激励对象的激励量，可以用百分比来体现：激励对象的期权分配表最后我们得到每一个激励对象的激励量，可以用百分比来体现：激励对象的期权分配表我们分析国内有一定代表性的案例：激励对象及其股权期权分配情况，主要看激励对象之间的比例结构 我们分析国内有一定代表性的案例：激励对象及其股权期权分配情况，主要看激励对象之间的比例结构 ”6步法“—4：激励方式的比较”6步法“—4：激励方式的比较价值评价标准451236需要建立"大枫纸业"的资本战略； 研究资本市场主流工具之间的效用，并根据"大枫纸业"的具体情况进行选择； 我们建议：核心的核心层用限制性股权（股票），再次扩大范围是可以引入“权证”。4：激励方式的比较：现有的两种主要激励方式，各有利弊，根据"大枫纸业"的情况进行选择，华夏基石在现有信息的基础上，认为限制性股权更为合适4：激励方式的比较：现有的两种主要激励方式，各有利弊，根据"大枫纸业"的情况进行选择，华夏基石在现有信息的基础上，认为限制性股权更为合适期权激励 可以享受股权增值效应 激励对象无持有风险 行权前不稀释控制权、企业业绩 行权后对于业绩和控制权都有稀释作用 激励对象在行权前控制力和忠诚性较限制性股权低限制性股权 可以享受股权增值效应 激励对象持有期间承担持有风险 方案实施后即对业绩和控制权稀释两大主流方式比较激励方式激励方式方案点评: 行权价持有收益股权价格股权收益期权收益认购价当股权价格低于认购价的时候，股权持有者会遭受损失， 但是在任何事件中，期权持有者均不遭受损失"大枫纸业"股权激励方案建议"大枫纸业"股权激励方案建议激励方式：限制性股权与股权期权之辩 1.公司的行业特性决定了对高级管理人员和核心技术人员的企业忠诚需要有高度期望值。 2.公司的核心产品开发需要有延续性的战略和规划，该规划成功与否直接决定了企业未来利润和业绩的走向，从而直接影响企业股价。 3.限制性股权使得被激励人员无法回避股价涨跌带来的持有风险，从而与企业共同承担业绩下滑带来的损失。 4.股权期权使得被激励人员在持有期权期间能够在不努力的情况下轻松享有同事工作带来的企业业绩上升。持有限制性股权获利的必要条件是个人努力，持有股权期权获利的充分条件是有人努力，但未必是自己努力。 建议：从公司的行业特点、人才结构等核心因素角度考虑，我们认为限制性股权优于股权期权。 ”6步法“—5：股权的来源，也就是我们激励对象的股权（上市后流通的股票）从哪里来的问题”6步法“—5：股权的来源，也就是我们激励对象的股权（上市后流通的股票）从哪里来的问题价值评价标准451236需要建立"大枫纸业"的资本战略； 研究资本市场主流工具之间的效用，并根据"大枫纸业"的具体情况（需要）进行选择； 我们建议上市前：税后利润提举激励基金来增资或者向原有股东回购股权；上市后，采用定向增发的方式。目前主要是3种方式，各有利弊，需要在将来的方案设计中，根据"大枫纸业"的情况进行选择，存在同时使用几种方式的可能目前主要是3种方式，各有利弊，需要在将来的方案设计中，根据"大枫纸业"的情况进行选择，存在同时使用几种方式的可能定向增发 不损害企业现金流 可以获得增发收益 回购 不稀释股权 不稀释业绩 协议股东转让 不稀释股权 不稀释业绩 原有股东控制力下降 点评： 回购：对于生产型企业而言，会直接导致企业现金流损失，并且对于通过合理的税收筹划等留存利润方式也会产生伤害，激励对象会有放大利润的冲动，从而影响到企业的长期发展，故对于公司而言，我们不推荐这种方式。 股东协议转让：此方式使得激励方和被激励方通过零和博弈（Zero-Sum Game）分割现有股权，被激励对象和激励方之间的利益站在相反方向，从而对企业发展战略的落地和实施埋下隐患。 定向增发：该方式对企业业绩产生影响，对业绩具有一定稀释作用。但是在股权激励总规模较小的情况下，这种稀释作用也显得十分微弱。并且在定向增发的方式下，激励方和被激励方的利益具有趋同性。”6步法“—6：股权归属，主要是一个管理流程：从整个股权（股票）授予到归属到个人，再到个人自由变现，核心是"大枫纸业"未来的整体业绩以及激励对象个人的绩效评价”6步法“—6：股权归属，主要是一个管理流程：从整个股权（股票）授予到归属到个人，再到个人自由变现，核心是"大枫纸业"未来的整体业绩以及激励对象个人的绩效评价价值评价标准451236需要建立专门机构来管理整个流程1、限制性股权的授予条件，目前关键是"大枫纸业"未来的业绩指标值的确定，决定了授予的难度，也是平衡股东和核心层的利益。指标过低，股东无法从激励计划中增值，指标过高，授予程序不能启动股权归属1、限制性股权的授予条件，目前关键是"大枫纸业"未来的业绩指标值的确定，决定了授予的难度，也是平衡股东和核心层的利益。指标过低，股东无法从激励计划中增值，指标过高，授予程序不能启动股权归属12342、限制性股权的授予条件，目前关键是"大枫纸业"未来的业绩指标值的确定，决定了授予的难度，也是平衡股东和核心层的利益。指标过低，股东无法从激励计划中增值，指标过高，授予程序不能启动2、限制性股权的授予条件，目前关键是"大枫纸业"未来的业绩指标值的确定，决定了授予的难度，也是平衡股东和核心层的利益。指标过低，股东无法从激励计划中增值，指标过高，授予程序不能启动 只有在同时满足下列条件时，激励对象才能获授限制性股权；若未能同时满足下列条件，本计划自然终止。 1、公司公司上市后,未发生违法违规行为,或被中国证监会认定的其他情形。 2、激励对象未发生违法违规行为,或被公司董事会认定其他严重违反公司有关规定的。 3、业绩考核条件（举例）： 经薪酬与考核委员会考核，在扣除非经常性损益后，同时满足下列业绩考核条件： (1)公司2008年加权平均净资产收益率不低于12％； (2)公司2008年净利润增长率不低于20％； (3)公司2008年主营业务收入增长率不低于20％； (4)根据《实施考核办法》，激励对象2008年绩效考核合格。 3、整个授予完成后，每个激励对象由于个人绩效考核结果的不同，在股权（股票）归属到个人名下时，价格等条件是不同的（以案例说明，在业绩评价结果的基础上，对行权转让股权还有一些管理措施）3、整个授予完成后，每个激励对象由于个人绩效考核结果的不同，在股权（股票）归属到个人名下时，价格等条件是不同的（以案例说明，在业绩评价结果的基础上，对行权转让股权还有一些管理措施）4、锁定期和解锁期需要取得企业和个人绩效效果的最大化4、锁定期和解锁期需要取得企业和个人绩效效果的最大化锁定期和解锁期：激励方和被激励方的博弈 从本质上讲，被激励方只有在解锁期结束后才能够获得所有激励收益。 这一期限越长，则表明激励方对被激励方的忠诚度、勤奋程度要求越高。 这一期限实质上是对被激励方收入的延迟，因此，较长的期限会导致被激励方机会成本加大。 过长的期限将导致激励效果下降，过短的期限将导致被激励方的短视效应。 激励期限被激励方收益下降（机会成本上升）最佳期限方案企业收益个人收益我们分析现有的上市公司锁定期的时间，平均在2年。在后可以陆续在推出激励计划，不断激励核心层与"大枫纸业"共同成长我们分析现有的上市公司锁定期的时间，平均在2年。在后可以陆续在推出激励计划，不断激励核心层与"大枫纸业"共同成长平均值为2.175年一般来讲，在限制性股权解锁中，也会设计一些条件，主要的目的在于防止核心层在股权（股票）授予期间操作短期业绩，主要考核企业的整体业绩，比涉及单个激励对象的绩效结果一般来讲，在限制性股权解锁中，也会设计一些条件，主要的目的在于防止核心层在股权（股票）授予期间操作短期业绩，主要考核企业的整体业绩，比涉及单个激励对象的绩效结果 限售期内，激励对象申请本计划规定数量的限制性股权的解锁，必须同时满足以下条件： 1、公司公司上市后,未发生违法违规行为,或被中国证监会认定的其他情形。 2、激励对象未发生违法违规行为,或被公司董事会认定其他严重违反公司有关规定的。 3、业绩考核条件： 经薪酬与考核委员会考核，在扣除非经常性损益后，同时满足下列业绩考核条件： (1)公司上一会计年度加权平均净资产收益率不低于12％； (2)以2007年经审计的公司主要财务指标为基准，净利润年平均增长率不低于20％； (3)以2007年经审计的公司主要财务指标为基准，主营业务收入年平均增长率不低于20％； (4)根据《实施考核办法》，激励对象上一年度绩效考核合格。另外，在整个过程中，激励对象出现特殊情况，在方案中，应该做出相应的规定另外，在整个过程中，激励对象出现特殊情况，在方案中，应该做出相应的规定在股权激励计划有效期结束前离职的，已归属的股权可按《中华人民共和国公司法》的有关规定自由流通，未归属的限制性股权将按以下规定处置： (一) 激励对象于劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 期满前辞职、或因过失而被公司辞退、或劳动合同期满时激励对象或公司任何一方提出不再签约的，激励对象将不再拥有享受限制性股权激励计划的权利； (二) 激励对象因退休、合同自动解除、非过失性辞退而离职的，由薪酬与提名委员会根据其对公司贡献大小决定归属适当的限制性股权； (三) 激励对象因协议解除劳动合同而终止了与公司聘用关系的，由薪酬与提名委员会裁度其是否参与限制性股权激励计划。 当公司发生合并或分立时，按照公司合并或分立时股份的转换比例相应确认限制性股权数量。最后，针对"大枫纸业"股权激励，应该有相关的专门机构来管理，我们建议股权管理机构的设置与职能最后，针对"大枫纸业"股权激励，应该有相关的专门机构来管理，我们建议股权管理机构的设置与职能公司在董事会下设立薪酬委员会，专门负责对股权进行管理： 薪酬委员会职能如下： 负责股权认股权的管理（包括发放认股权证、登记名册、净资产记帐、行权登记、红利分配等） 向董事会或执行董事报告股权认股权的执行情况 在董事会或执行董事授权下根据认股权管理规则有权变更股权认股权计划“大枫纸业”高管股权激励计划的设计思路“大枫纸业”高管股权激励计划的设计思路“大枫纸业”核心人才培养与梯队建设 "大枫纸业"的股权激励体系"大枫纸业"股权激励规划"大枫纸业"的战略规划 绩效考核体系优化 整个设计以"大枫纸业"的战略为核心，以绩效考核体系为基础，规划设计整个长期激励，同时优化现有的薪酬体系。确定每个业务单元和职能部门的kpis 目标 基于公司战略、年度策略目标分解，以及业务单元、职能部门的功能定位，确定各自的KPI指标体系，作为衡量部门对公司业绩贡献度的标准与依据。分解KPIs 基于BSC模型的KPI分解路径确定每个业务单元和职能部门的kpisnullKPI样本分解 KPIsStep 7：确定职位对应的KPI手册Step 7：确定职位对应的KPI手册公司部门职位KPIs值的确定确定kpis后，我们需要根据2008以及未来几年的具体规划，确定合理的绩效考核指标值“大枫纸业”下属公司、事业部绩效指标库（举例）“大枫纸业”下属公司、事业部绩效指标库（举例）根据绩效考核指标和流程，协助"大枫纸业"建立业绩考核相关制度和文件—绩效 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 2、绩效管理制度设计交付成果根据绩效考核指标和流程，协助"大枫纸业"建立业绩考核相关制度和文件—绩效管理制度根据绩效考核指标和流程，协助"大枫纸业"建立业绩考核相关制度和文件—经营检讨流程根据绩效考核指标和流程，协助"大枫纸业"建立业绩考核相关制度和文件—经营检讨流程××公司中期述职报告 1、目标承诺陈述与自检（量化指标、完成情况） 2、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 3、...... 4、主要问题分析（失败事例分析） 5、面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 6、...... 7、绩效改进要点与措施 8、能力提升要点及方法 9、要求得到的支持与帮助 10、目标调整及新目标的确定null××公司中期述职报告 1、目标承诺陈述与自检（量化指标、完成情况） 2、主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 3、...... 4、主要问题分析（失败事例分析） 5、面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 6、...... 7、绩效改进要点与措施 8、能力提升要点及方法 9、要求得到的支持与帮助 10、目标调整及新目标的确定经营检讨 操作方案设计4、经营检讨操作方案设计交付成果“大枫纸业”高管股权激励计划的设计思路“大枫纸业”高管股权激励计划的设计思路“大枫纸业”核心人才培养与梯队建设 "大枫纸业"的股权激励体系"大枫纸业"股权激励规划"大枫纸业"的战略规划 绩效考核体系优化 整个设计以"大枫纸业"的战略为核心，以绩效考核体系为基础，规划设计整个长期激励，同时优化现有的薪酬体系。核心人才培养与梯队建设思路核心人才培养与梯队建设思路职类职种 划分123标准开发前期准备任职资格 标准开发任职资格 管理制度设计5试点职种任职资格评价6任职资格 标准与职位匹配4null职类职种 划分1 目标 依据左图的思路框架，结合大枫纸业优化的组织结构、流程以及赋予各部门、职位的功能与职责，分析为实现大枫纸业战略需要持续强化的职能，进而成为指导大枫纸业培育核心竞争力的源泉与方向。 分析职能域的目标即划分职类职种，使大枫纸业核心能力的规划转化成为相关业务系统的责任。null 工作方法内部讨论 人员访谈 资料分析等 交付成果大枫纸业职类职种划分表职类职种 划分1（注，因为保密原则，此案例不能告知客户名称，请予以谅解。）null 交付成果职类职种 划分1（注，因为保密原则，此案例不能告知客户名称，请予以谅解。）null 交付成果2标准开发前期准备null 目标分析目标职种的人员数量规模、业务发展趋势等因素，确定开发任职资格标准的必要性与可行性 开发目标职种的任职资格标准 将任职资格开发的理念与方法移植给大枫纸业的相关人员，并辅导大枫纸业完成其它相关职种的任职资格标准开发3任职资格标准开发null 具体工作流程3任职资格标准开发null4任职资格标准与职位匹配 目标 工作内容与工作方法访谈：对相关职位任职者及其直接主管进行有关任职资格标准的访谈 研讨：有关人员就任职资格标准与职位匹配原则及结果展开讨论 资料分析：已有的职位说明书、任职者绩效结果等确定相关职种任职资格标准与具体职位之间的匹配结果，为进一步完善职位说明书以及员工绩效管理与薪酬管理，促进员工职业发展奠定基础 建立职位之间关于胜任能力之间的联系，使公司内部轮岗、晋升等工作有章可循null4任职资格标准与职位匹配 匹配结果（注，因为保密原则，此案例不能告知客户名称，请予以谅解。）null 目标 交付成果大枫纸业任职资格管理制度 工作内容与工作方法访谈：对高层管理人员进行有关任职资格管理的访谈 研讨：有关人员就任职资格管理展开讨论制定任职资格管理制度，为核心人才职业发展奠定基础 为任职资格管理与绩效管理以及薪酬管理系统相契合留出接口5任职资格管理制度设计null××公司任职资格管理制度 第一章 总则 第二章 任职资格管理的组织 第三章 任职资格标准开发 ...... 第五章 任职资格评价 ...... 5.2 任职资格评价的内容 …… 5.6 任职资格调整 ...... 第七章 附则 交付成果5任职资格管理制度设计null 目标 工作内容与工作方法对试点职种的人员进行任职资格评价试点，设计对应的任职资格评价方法体系，为对应职种员工进入职业发展跑道提供评价标准 为大枫纸业的任职资格管理确定评价规则与流程6试点职种任职资格评价目 录目 录 2. 对需求的界定 3. 项目设计思路与成果形式 4. 项目计划 5. 项目预算 6. 项目组织与人员配备 7. 项目运作管理 8. 华夏基石咨询简介 1. 项目背景null 项目的周期初步拟为3个月，主要根据各个工作环节的工作量初步估计而确定，就项目具体计划和时间进度安排还需在项目实施中经双方进一步探讨确定。1调研主要活动2高管股权激励机制设计3绩效管理优化13562478第1个月第2个月5运行维护 公司文献与相关信息收集 人员访谈 管理价值核定 高管激励模式设计 高管薪酬管理方案公司的绩效策略 确定本阶段企业的业绩指标 确定本阶段激励对象的绩效指标9111012第3个月4核心人才培养与梯队建设 开发核心人才任职资格标准 设计核心人才任职资格管理制度 核心人才培养与梯队建设实施方案 null*项目主要成果目 录目 录 2. 对需求的界定 3. 项目设计思路与成果形式 4. 项目计划 5. 项目预算 6. 项目组织与人员配备 7. 项目运作管理 8. 华夏基石咨询简介 1. 项目背景项目报价本项目报价为人民币60万元。 付款方式： 签约后二个工作日，付款50%； 股权激励方案提交之日，付款40％； 核心人才培养与梯队建设方案全部完成之日，付款10％。 项目实施费用： 华夏基石咨询师因为本项目而来往贵公司及分支机构的长途交通费用（包括飞机票、机场和驻地间的交通费用）由大枫纸业承担。大枫纸业为华夏基石咨询师提供本地饮食、交通服务和费用。咨询人员若因本项目需要出差外地的长途交通费用（包括飞机票、机场和驻地间的交通费用）和三星级以上（含三星级）酒店住宿、饮食、当地交通费用等均由大枫纸业负责。项目报价目 录目 录 2. 对需求的界定 3. 项目设计思路与成果形式 4. 项目计划 5. 项目预算 6. 项目组织与人员配备 7. 项目运作管理 8. 华夏基石咨询简介 1. 项目背景项目指导委员会 项目小组构成项目指导委员会项目小组支持员工华夏基石成员大枫纸业成员项目组织与人员配备项目经理项目组织与人员配备项目指导委员会（3－5人）大枫纸业：指定的高层人员 华夏基石：项目总监项目小组（3—5人）华夏基石：项目经理、顾问 大枫纸业：项目成员项目指导委员会职责 指导项目总体方向 协调项目资源 项目实施计划/方案的评审 项目成果的评审 项目人员资格评审 项目进程监督 项目技术和工具的评审 实施效果评估项目小组职责 项目具体实施 诊断与调研 制定计划与方案 模块设计 提交成果报告 培训与跟进 互动形式： 定期例会 计划/方案评审会 管理问题研讨会 个别沟通项目总监职责 对项目总体效果负责 项目实施整体决策 指导项目小组工作 把握各模块设计思路 与公司高层沟通项目经理职责 负责项目小组的管理 负责诊断和调研 对项目进程负责 制定计划/方案 模块设计 成果提交项目成员职责（华夏基石） 参与诊断和调研工作 参与计划/方案制定 参与各模块设计 参与成果报告的撰写 对项目经理负责项目成员职责（大枫纸业） 参与诊断和调研工作 参与计划/方案制定 协助提供资源支持 学习和掌握实施方法知识管理部 （技术支持）项目管理部 （综合管理） 项目参与人员职责项目组织与人员配备项目组成员项目组成员项目组成员配备项目组成员配备 华夏基石企业管理咨询有限公司 总经理 教育背景：中国人民大学人力资源管理硕士 工作背景：北京蓝巢投资有限公司产业管理主管、北京蓝巢文化传播有限公司总经理、华夏基石高级咨询师。 咨询背景：参与和主持过广东乐百氏事业部构造、大连明辰振邦有限公司组织与人力资源管理、中国北方化工集团、天津电力建设公司组织与人力资源管理、中远散运人力资源管理、北京国华电力人力资源管理、北京友谊宾馆集团绩效管理体系、内蒙古华裕集团业务梳理与人力资源管理、大田集团组织与人力资源管理、山东常林机械集团组织与人力资源管理、红塔辽宁烟草、四川电信设计院、株洲电力建设公司等咨询项目。 崔海鹏 先生 项目总指导项目组成员配备项目组成员配备李洪涛 先生 项目总监 华夏基石企业管理咨询有限公司 合伙人 高级咨询师 教育背景：中国人民大学人力资源管理硕士 工作背景：民航总局经济发展中心HR经理、大田集团人力资源部总监、华夏基石高级咨询师。 咨询背景：参与和主持过成都圆通技术有限公司组织与人力资源管理、中国北方化工集团人力资源管理、天津电力建设公司组织与人力资源管理、中远散运人力资源管理、北京国华电力人力资源管理、北京友谊宾馆集团绩效管理体系、大田集团组织与人力资源管理等咨询项目。咨询经验包括组织设计、流程优化、人力资源规划、绩效考核、薪酬体系、培训体系优化、任职资格优化等，深入研究物流、电力、金融和通信等行业。 专长领域：组织设计、高管股权激励、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、培训体系建设和任职资格等 项目组成员配备华夏基石企业管理咨询有限公司 高级咨询师、项目经理 教育背景：工学学士；中国人民大学MBA；人力资源管理师。 咨询背景：曾为多家企业提供咨询和培训服务，服务过的客户包括北航创业管理培训学院、北国投、中财盛华、蓝星化工太原某公司、浙江联通、西藏移动、泰山生力源有限公司、株洲时代电气集团公司、株洲钻石切削刀具有限公司等。咨询经验包括战略管理、流程优化、人力资源规划、绩效考核、薪酬体系、培训体系优化、任职资格优化等，深入研究化工、电力、医药和通信等行业。 专长领域：人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、核心人才培训体系建设和任职资格等王涛 先生 项目经理项目组成员配备null华夏基石人力资源顾问有限公司资深咨询师，知识管理总监。中国人民大学人力资源管理硕士。 曾主持或参与白沙集团、江苏电力、南方航空、山东鲁能科技集团、大唐电信（大型国有企业）、武汉邮电科学研究院、烽火通信有限公司（上市公司）、新奥集团、广东恒兴集团（民营企业）等大中型企业人力资源管理体系设计项目，具有丰富的项目运作经验。 出版专著《员工素质模型设计》，参与出版《人力资源管理概论》（教科书）。荆小娟 女士 （项目后台支持人员进行后台支持，将根据项目需要分阶段介入项目工作） 后台支持人员目 录目 录 2. 对需求的界定 3. 项目设计思路与成果形式 4. 项目计划 5. 项目预算 6. 项目组织与人员配备 7. 项目运作管理 8. 华夏基石咨询简介 1. 项目背景项目运作管理项目运作管理华夏基石项目运作的五个特点 － 中国咨询业内的“实战派”，确实为客户解决实际问题。 － 提供合理性价比的服务。 高标准以国际化管理水平为标准 充分运用国际先进的管理模式、经验和方法 为企业提供国际水平的管理系统 基于对中国企业的深刻理解和中国优秀企业成功经验的总结 运用结构化管理模式、专用管理模板、工具和表格 为企业提供实用的解决方案针对性可操作共推进重实效在方案设计上，系统化考虑企业问题，而不限于某一专业领域的局部问题 在问题解决上先抓管理上的“短板” 注重实效在项目过程中，配备咨询师深入客户方调研 与客户共同推进项目的实施，而不是只提供报告，不关注结果主要咨询师都有10年以上的企业管理实战经验，并有广阔的国际视野和深厚的理论基础 对企业问题有深刻的感悟力，能抓住问题的本质 给予客户多方位指导项目运作管理项目运作管理华夏基石项目运作的五个步骤 -- 保证解决方案的“针对性、可操作性”！预调研123客户提出咨询需求和要求 对客户基本情况进行调查诊断 向客户提出项目建议书 客户对建议书提出修改意见 双方认可并签定咨询合同成立项目联合小组，由客户和华夏基石共同组成 双方协商制订详细的项目计划,明确各阶段目标和时间表 召开项目动员会，客户方介绍咨询目的，华夏基石介绍咨询方法和时间安排及配合事项项目启动深度调研方案设计协助实施根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 与企业主要负责人深度访谈，了解企业现状 通过与有关人员访谈，获取关键信息首先拿出框架性解决方案，就框架性方案征询客户建议 双方就框架性方案达成共识后，再进行细化设计 最终方案征询客户意见 在客户反馈意见基础上修改方案根据客户要求，华夏基石可委派有丰富经验的专业资深人员协助客户推行方案，协助方式如下： 培训 现场指导 电话咨询 根据需要优化咨询方案45项目运作管理项目运作管理 长期以来，华夏基石本着与企业共同成长的宗旨，一贯秉承“参与、互动”式的咨询方式，以求在力所能及的条件下，为企业提供尽可能多的增值服务。咨询顾问与客户共同组成精干的工作小组客户根据报告的建议实施一系列的人力资源变革措施，实现企业管理效率的提升 以环境分析、行