员工绩效考评

null人力资源与员工绩效考评人力资源与员工绩效考评第一部分第一部分绩效考评功能价值null权然后知轻重 度然后知长短 物皆然 心为甚 ——孟子 人力资源管理与人事管理人力资源管理与人事管理人力资源管理实行的是人本化管理; 将人力视为第一资源，更注重对其的开发； 更具有战略性、整体性和未来性； 人力资源部门成为组织的生产效益部门。 舒尔茨的人力资本理论舒尔茨的人力资本理论舒尔茨：芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本理论。 人力资本：是指知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。 其显著标志是：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。 人力资本和物质资本既有同质性，又有异质性。为什么要考评为什么要考评组织与成员之间的矛盾 人性的复杂化对组织的理解对组织的理解个人需求组织目标活性系统企业富有前途工作富有挑战员工富有成就对人性的基本判断对人性的基本判断X理论 人的本性是懒惰的； 缺乏进取心； 不愿承担责任； 天生以自我为中心； 经常采取消极，甚至是对抗的态度。Y理论 能够进行自我控制； 能够主动承担责任； 具有解决各种问题的能力； 并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。 人力资源管理人力资源管理企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统获取：工作分 析、招聘录用激励：绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励 整合：企业文 化、劳动管理 开发：员工教 育培训、职业 生涯发展人力资源 管理目标公司战略基础管理法律环境建立有效的绩效考评体系建立有效的绩效考评体系有效的绩效考评体系要基于企业的战略目标。 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 员工的行为。 激励、指导员工为实现企业的目标而努力。 保障员工的应有权益。 正确处理“个体考核”和“实体考核”的关系。有效的绩效考评体系有效的绩效考评体系 有效的绩效考评应该是有效率（Efficiency）的。 有效的绩效考评应该是有效益（Effectiveness）的。 绩效考评——价值创造中心绩效考评——价值创造中心 是对员工的工作实际效果和由此带来的影响进行评估、考查。 是一个过程，而不是一个简单的行为。 是有时效性的。 是有层次性和针对性的。 是有指向性的。 不是孤立的事件。null企业发展目标发展战略和 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 职务发展 工作安排 工作职责 工作内容工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 数量和质量 工作时间 工作人员绩效考评 工作业绩 •工作态度 工作能力 •为人品行 做人个性个人发展协调统一在企业管理中 绩效考评的地位绩效考评的困境绩效考评的困境 主观上的缺失：领导倾向于高估他所喜欢 的员工。 成见上的缺失：领导有低估某名员工业绩 或表现的倾向。 过程上的缺失：领导出于某些方面的顾虑， 使考评偏离实际。 绩效考评的程序要点绩效考评的程序要点 在员工进入公司前的指导阶段，就告知考评的程序。 明晰绩效考评的目的。 依据不同的目的和工作内容，找出考评标准。 依据不同的工作性质，决定各工作人员的考评时间。 决定考评的方法及实施程度、步骤。 绩效考评的程序要点（续）绩效考评的程序要点（续） 找出考评的因素。 明确考评人员。 建立正式回馈制度。 让考评者和被考评者有面谈的机会。 与被考评者设定下一次业绩改进计划的目标、方法与衡量标准。 绩效考评的基本步骤绩效考评的基本步骤结果 运用阶段准备阶段反馈阶段实施阶段绩效考评的准备阶段绩效考评的准备阶段 明确考评目的，确定考评内容，核准考评范围。 标定考评标准，确认考评时间，落实考评人员。 设计考评文本，制定考评流程，编制实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 培训考评者，核准考评规程和实施方案。 难点：标定考评标准。 重点：编制完整有效的考评规程和具体实施方案。 绩效考评的实施阶段绩效考评的实施阶段 被考评者根据具体要求作出述职报告，考评者选择适合的考评方法。 考评者根据被考评者的述职报告和具体的考评标准，给出被考评者的工作绩效评价。 总结考评材料，形成本次考评的书面结论，载入人事档案。 难点：确定科学、合适和有效的考评方法。 重点：得出最终的绩效考评结果。 绩效考评的反馈阶段绩效考评的反馈阶段 与被考评者面谈，将最终考评结果通知被考评者。 主管领导与被考评者一起分析考评结果，帮助被考评者形成具体的工作业绩改进计划。 主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考评和工作的重点和内容。 难点：形成有效的工作业绩改进计划。 重点：形成有效的工作业绩改进计划。 绩效考评的结果运用阶段绩效考评的结果运用阶段 形成考评结果的分析报告，对本次考评的效度作处量性合一的结论。 形成考评结果的“管理分析报告”，针对在考评中暴露出的企业管理问题，给出明确的分析。 制订员工培训计划、薪金和职位升降计划。 根据具体情况，修正考评标准、程序和内容。 难点：科学及时地修正考评标准、程序和内容。 重点：给出高质量的两个报告。 第二部分第二部分绩效考评内容框架明确绩效考评的目的明确绩效考评的目的目的决定方向目的决定内容目的决定手段绩效考评，为什么绩效考评，为什么 作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调、奖酬。 确认员工训练与发展的需要。 作为挑选及衡量管理计划有效性的标准。 向员工提供回馈并因此作为员工个人和职业发展的媒介。 能够帮助诊断组织问题。null员工绩效考评目的人事决策员工发展反馈组织问题诊断员工培训计划目标检查有效性标准企业生命周期企业生命周期创业期成熟期更生期时间企业状态成长期衰退期企业不同阶段绩效考评目的分布图企业不同阶段绩效考评目的分布图才、义、信、勇、谋 ——绩效考评的核心内容才、义、信、勇、谋 ——绩效考评的核心内容 工作业绩 工作能力 工作态度 为人品行 做人个性 员工绩效考评目的与内容契合表员工绩效考评目的与内容契合表null在企业不同成长期间内的具体考评内容明晰员工的工作业绩明晰员工的工作业绩工作效率工作效益工作任务明晰员工的工作业绩明晰员工的工作业绩一、工作效率 组织效率 管理效率 机械效率明晰员工的工作业绩明晰员工的工作业绩二、工作任务 工作数量 工作质量明晰员工的工作业绩明晰员工的工作业绩三、工作效益 经济效益 社会效益 时间效益明晰员工的工作业绩明晰员工的工作业绩他（她）按时完成了企业规定的任务了吗？ 任务完成的是“保质保量”吗？ 在完成任务过程中，他（她）所耗费的材料是在规定的限度内吗？ 他（她）完成的产品（服务）有特色吗？ 他（她）在完成工作任务过程中，能够很好地协调与其他同事的关系吗？ 他（她）能够圆满解决在工作过程中出现的种种问题吗？ 他（她）在指定的时间内，工作完成的程序如何？操作要点明晰员工的工作业绩明晰员工的工作业绩考核目标要兼顾近期与长期 主要考核指标（70%）直接与企业目标关联 辅助考核目标（30%）间接与企业目标关联 不同职能部门的业绩考核指标以分解计划为主。 考核指标不宜过多，设定关键绩效指标。把握员工的工作能力把握员工的工作能力考核能力不是考核能力的绝对值，根本点在于考核能力提高速度和幅度的相对值。 通过考核要求员工在本来岗位上，在原有的基础上快速、大幅度的提高能力。 能力指标尽可能量化。 分解能力培养计划，分段实施。把握员工的工作能力把握员工的工作能力是否具备所担当职务的一般知识？ 是否具备执行职务工作所必需的专业知识？ 对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？ 对本公司的产品是否具有一般知识？ 是否能够准确把握本身的职务内容或上级的指示？ 能否正确掌握问题的关键所在，事务的相互联系，并加以整理、分析、适时地做出适当的结论或应对方法？ 对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力就可以圆满地完成？ 是否做出过草率错误的判断或措施？清楚员工的工作态度清楚员工的工作态度从两个角度考核 1.理想工作态度（最高标准） 如：雷锋倾向 最佳工作模式 2.最低职业道德（最低标准） 如:纪律要求 出勤 守纪 保密 尽可能量化： 客户访问率 服务满意度 出错率 尽可能贴近岗位： 个性化指标 个性化纪律 清楚员工的工作态度清楚员工的工作态度对于改善现状，是否具有高昂的愿望和热情？ 是否积极学习业务知识？ 是否在工作中能够不畏困难，坚持到底？ 是否能够坚持立场，促成团结与合作？ 是否与他人做无谓的争执？ 是否对工作的失误，往往逃避责任或进行辩解？ 对上级领导是否有敷衍的现象？ 是否能遵守工作规则、标准以及其他规定？ 是否以不实的理由请假或迟到？确认员工的做人个性确认员工的做人个性第三部分第三部分设计绩效考评用表绩效考评表的编制原则绩效考评表的编制原则体现企业发展的要求和当前的实际状况； 通俗易懂的原则； 完整简明的原则； 灵活多样的原则。绩效考评表的编制程序绩效考评表的编制程序一、制定全面的考核内容体系 运用心理学和管理学等学科的先进知识和成果，对所要考核人员的各种情况进行全面分析。 运用问卷法、访谈法、个案研究法等方法对有关员工进行工作分析。 借鉴其他企业的先进经验和竞争对手的发展状况，结合企业实际情况，总结出本企业的员工绩效考评的特定指标，汇总出实践中考核人员的考评要项。绩效考评表的编制程序绩效考评表的编制程序二、初步编制员工绩效考核表 对“沟通能力”的描述性行为： 管理者经常和上下级谈心吗？ 管理者经常和员工沟通这个阶段的工作进程吗？ 管理者组织员工参与决策工作吗？ 员工有难处愿意向管理者讲吗？绩效考评表的编制程序绩效考评表的编制程序三、筛选和修正考评内容 通过个别访谈、问卷或集体讨论，对考评要素进行有效的选择。可以在一定范围内试用。 四、确定绩效考评表 综合所有资料，最终确定考评内容和考评体系，把相关文字说明加以完善。员工工作业绩、态度考评表的设计员工工作业绩、态度考评表的设计该表的设计至少应包括以下主要内容： 对所应承担工作的完成情况； 上级的指导意见及改进方向； 考核评价。示 例员工工作能力考评表的设计员工工作能力考评表的设计该表的设计至少应包括以下主要内容： 综合考评栏目； 具体事实栏目； 分析考评栏目； 能力开发栏目； 综合意见栏目。示 例员工能力开发表的设计员工能力开发表的设计是公司的一笔财富； 可以帮助员工实现自我； 把员工个人成长与企业成长融合起来； 连结上下级之间感情的纽带。第四部分第四部分制定绩效考评标准确定工作要项（考核要项）确定工作要项（考核要项）工作内容及职责： 市场调查； 搜集商业趋势的资料； 搜集经济情势的资料； 准备计算机分析资料； 监视计算机输出资料； 准备报告； 参与新销售计划制定； 协助建立资料管理系统。 工作要项（考核要项）： 市场研究； 配合计算机； 报告； 销售计划； 建立系统。 职位名称：市场分析员业绩考评标准业绩考评标准——诸多工作要素得到良好贯彻的状况 示例——诸多工作要素达到可以接受的状况某电器厂2000年前六个月产品质量不良率的事实：某电器厂2000年前六个月产品质量不良率的事实：按照一周的时间来计算不良率，良好的状况是不良率为1%，一共有两周达到这个标准。 在前六个月中，只有一周的单周不良率最高为9%。 除了上述三周以外，其他各周的不良率在2%—8%之间，其中，2%有三次，8%有两次。 根据过去六个月的不良率统计，单周不良率的平均值为5%。 2%—3%设为最优。有效的业绩考评标准有效的业绩考评标准业绩标准是基于工作而不是工作者。 业绩标准是可以达到的。 业绩标准是应该得到大家认可的。 业绩标准应当是经过同意而制定的。 业绩标准应当是具体且可以衡量的。 业绩标准是有时间限制的。 业绩标准必须有意义。 业绩标准是可以改变的。 常用的业绩标准举例常用的业绩标准举例每小时的产出 停工时间 每个人的产出 检修时间 计划实施进度 解决的问题 生产率常用的业绩标准举例常用的业绩标准举例实际费用/预算 现金流动 单位产品的成本 资产利润 销售纯利润 单位产品的利润 财务结果谁来制定绩效标准谁来制定绩效标准主管先考虑所有因素，暂拟标准，再与下属讨论而至达成 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 。主管需倾听下属的意见并愿意接纳好的建议； 下属先暂订标准再送予主管，取得同意。主管应先告知下属，其所拟订标准并不一定就是成案。 主管、下属分头拟订标准，再相互比较讨论，最终形成共识，并统一结论。理解与接受绩效标准理解与接受绩效标准符合实际并且可以达到（满足下属员工的需要）； 必须略高于平均状况（满足管理者及管理者的监督者需要）； 必须能够根据实际情况的变化而相应加以改变； 绩效标准要“软硬指标”搭配，“定量”与“定性”指标相结合。绩效标准的组成绩效标准的组成标准之本：强度和频率。 标准之形：标号。 标准之翼：标度。常用的绩效考评标准常用的绩效考评标准分段式标准常用的绩效考评标准常用的绩效考评标准评语式标准1.积分评语标准①累计积分评语标准②等分积分评语标准常用的绩效考评标准常用的绩效考评标准评语式标准2.期望评语标准常用的绩效考评标准常用的绩效考评标准量表式标准 向下 多数向下 有上有下 上下左右报有怀疑 可能怀疑 小心翼翼 乐于接受 一贯不准确 时常不准确 一般准确 几乎总是准确常用的绩效考评标准常用的绩效考评标准对比式标准常用的绩效考评标准常用的绩效考评标准5—营业员了解到附近的商场也卖完了，就再通过业务部门同百货公司联系了解什么时候，什么商店有货，然后再告诉客户。 4—营业员打电话到附近商场，了解一下是否有货，然后告诉顾客。 3—营业员说，我们商场卖完了，你到附近的商场去看看，或许有。 2—营业员说，刚卖完，您过几天再来看看。 1—营业员说，卖完了，说完就走了。 0—营业员不理睬顾客，不耐烦地走开了。 行为特征标准常用的绩效考评标准常用的绩效考评标准在不增加成本的前提下，保持生产差错率不高于3%。 在不增加成本的前提下，提高每个组员（包括本人）的平均产量，一季度末之前至少提高10%，二季度末之前提高到20%。 在现有培训费用预算内，完成对本小组至少两名组员的培训，使他们能够胜任各项主要工作。 目标管理标准常用的绩效考评标准常用的绩效考评标准工作模拟标准1：未能达到工作要求 2：基本达到工作要求 3：全部达到工作要求 4：很好地达到工作要求 5：超过了工作要求 第五部分第五部分绩效考评方法选择评级量表法评级量表法168162192174等级择一法等级择一法请在相应的栏目中打个体排序法个体排序法部门：财务部 员工个数：10个配对比较法配对比较法部门：后勤部 员工个数：5个人物比较法人物比较法与基准人员相比，在相应栏目中打1——更为优秀 2——比较优秀 3——相似 4——比较差 5——更差第六部分第六部分绩效考评过程实施绩效考评的实施体系绩效考评的实施体系一、企业绩效考评的实施是以企业官方正式文件《××公司员工绩效考评规程》为执行依据的。 二、一套完善的考评行动实施体系囊括如下三个不可或缺的部分： 员工绩效考评流程图； 员工绩效考核方案； 员工绩效考核表。 由谁来进行员工绩效考评由谁来进行员工绩效考评被考核者专家自我评估下级考核上级部门主管领导同级员工常用的组合式考评方法常用的组合式考评方法员工做出自我评估主管领导对其做出考评，得到初评结论由专家、上级部门组成的考核委员会对被考评者做出最终结论如何确定考评期限如何确定考评期限按考评对象的职务层次来安排； 按考评对象的组织管理方式安排； 按考评的目的和用途安排。 如何选择考评时机如何选择考评时机回避法 快速法 结合法第七部分第七部分绩效考评反馈面谈考评面谈想要达成什么考评面谈想要达成什么对下属员工的表现双方有一致的看法； 指出优点所在； 指出待改进的缺点； 双方对某项缺点的改进计划，达成共识； 协议下一个考核阶段，主管领导希望下属员工所做的事（也就是工作要项及业绩标准）。考评面谈原则考评面谈原则建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话 避免对立与冲突 集中在业绩，而不是个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 考评面谈的PDCA循环考评面谈的PDCA循环PlanDoCheckAction考评面谈的计划准备阶段考评面谈的计划准备阶段5W1H原则方法 How时间 When被约谈者 Who场所 Where内容 What目的 Why考评面谈的实施阶段考评面谈的实施阶段适当的发问方式考评面谈的检讨和调整考评面谈的检讨和调整约谈者的自我检讨 被约谈者的反应及意见 第八部分第八部分绩效考评结果评价考评信度和效度考评信度和效度考评信度：即考评的可靠程度。 考评效度：即考评的有效性。考评信度考评信度重测信度 内在信度 复份信度考评效度考评效度评定要素与量表结构的归属关系合理不合理？ 要素名称与定义内涵的吻合程度合理吗？ 各要素之间关系的协调性合理吗？ 考评量表的总体结构与评定期望达到目标的一致性程度合理吗？总结总结“能力开发取向型”取代“记分查核型” “双向沟通型”取代“主管中心型” “工作绩效基准”取代“综合抽象基准” “重视软件型”取代“硬件中心型” “多面评价”取代“纵向评价”null谢 谢！