管理基础知识

null管理知识综述管理知识综述北大商学网 代少勇2007年3月10日1、梳理、总结、回顾管理知识体系； 2、重点掌握常用名词、概念和工具； 3、应用这些理论、方法 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 管理问题；1、梳理、总结、回顾管理知识体系； 2、重点掌握常用名词、概念和工具； 3、应用这些理论、方法分析管理问题；课程目的：1、罗宾斯《管理学》，中国人民大学出版社； 2、周三多《管理学——原理与方法》，复旦大学出版社； 参考书目：联系方式：daishaoyong@gsm.pku.edu.cnnull 管理概论 管理的四大职能 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 分析 管理知识总结Outline 管理de反思1、什么是管理？（管理、管理者、组织） 2、管理思想的发展1、什么是管理？（管理、管理者、组织） 2、管理思想的发展一、管理概论1、计划（战略管理、目标管理） 2、组织（组织架构、人力资源管理） 3、领导（组织行为学——个体、群体、激励、领导） 4、控制（控制过程、平衡记分卡）二、管理的四大职能三、案例分析四、管理知识总结五、管理的反思1、什么是管理？1、什么是管理？一、管理概论 （1）管理是由计划、组织、指挥、协调、控制等职能为要素组成的活动过程；（1916年，法约尔，法国） （2）管理是通过计划、组织、领导和控制等工作的过程，来协调所有的资源，以达到既定目的； （3）管理是通过其他人的工作达到组织的目的； （4）管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能；（彼得.德鲁克） （5）管理就是决策（1978，西蒙） …… 1、管理的定义1、管理的定义 管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效率和有效果地实现组织目标的过程。一、管理概论管理概论管理者的技能管理者的技能概念技能：综观全局、洞察企业与环境机会与威胁的能力，理解事物之间的关联性及找出关键因素的能力，权衡 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 优劣及风险的能力。管理概论2、管理的演进2、管理的演进 泰勒的“科学管理理论” 一般行政管理理论 定量管理思想 运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率 系统与权变管理思想 管理概论二、管理的四大职能二、管理的四大职能 计划 什么时间做什么？ 达到什么目标 组织 谁来做？ 怎么做？ 领导 如何指导、 激励下属？ 控制 如何监控、 确保完成？管理管理职能1、计划1、计划（1）什么是计划：目标是什么？做什么？怎么做？ （2）战略管理: 战略 与 战略管理 战略的三个层级：公司层、事业层、职能层 战略管理的5个常用工具 （3）目标管理：二、管理的四大职能计划战略构架战略构架战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。计划null 战略管理过程计划null公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导 领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员） 击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者 经验 班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验 、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用 使命愿景战略使命、愿景和战略的区别计划null战略定位组织能力 战略管理过程计划战略匹配图战略匹配图计划战略的三个层次战略的三个层次公司层 事业层 职能层计划公司层战略：大战略公司层战略：大战略SWOT分析 与大战略横向一体化 纵向一体化 混合一体化计划事业层战略-----竞争优势分析事业层战略-----竞争优势分析计划事业层战略-----确定适当的竞争战略事业层战略-----确定适当的竞争战略1、低成本战略：eg：神舟电脑 2、差异化战略：eg：TCL钻石手机 3、聚焦战略：指向特定目标的有远见的政策组合计划职能层战略职能层战略营销战略 战略人力资源 战略财务管理 ……计划战略管理常用的5个工具战略管理常用的5个工具1、PESTN分析： 分析企业外部环境时，经常考虑的5个方面： Politics/ Society/ Economics/ Technology/ Nature 2、产品生命周期： 分析产品在不同阶段应该采取什么样的市场策略（营销战略）计划战略管理常用的5个工具（二）战略管理常用的5个工具（二）3、波特5力分析： （1）分析某个市场是否应该进入或退出？ （2）分析企业面临的竞争压力和竞争优势！ 4、SWOT分析： （1）知己知彼 （2）目标、外部环境（PESTN）、内部条件 5、波士顿矩阵——经营业务组合分析法 （1）用市场成长率和市场份额划分不同的业务 （2）用于评估企业投资组合，合理分配资源计划null营销战略规划的基本框架市场细分客户需求关键成功因素竞争分析市场如何细分？ 各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？ 各细分市场的集中度如何？ 各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段？目标客户群体有哪些独特的需求？ 目标客户群体中谁是购买决策关键人？ 目标客户群体有什么样的购买行为？行业中有哪些不同的成功模式？ 这些模式各自的关键成功因素是什么？ 哪个是对我们最有利的成功模式？服务、创新还是效率？ 我们与竞争对手在这些关键因素上相比有什么优势和劣势？ 我们要培养什么核心竞争力？ 我们建立什么样的竞争优势？ 细分市场定位 客户定位价值定位 盈利模式产品战略 价格战略 渠道战略 促销战略竞争战略 核心竞争力 规划营销战略规划计划目标管理（MBO）目标管理（MBO）SMART原则 目标必须是具体的（Specific） 目标必须是可以衡量的（Measurable） 目标必须是可以达到的（Attainable） 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） 目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。计划null2、组织二、管理的四大职能 组织架构 人力资源管理组织组织架构组织架构图1：杜邦公司 1919～1921年结构图2：杜邦公司1921年结构组织组织架构组织架构 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 集团控股1、什么是组织架构？ 组织中正式确定的使工作任务得到分解、组合和协调的框架体系。 2、常见的组织形式：3、管理跨度与管理层级 决定因素：管理者能力、员工素质、工作复杂程度、下属工作相似性、组织文化的凝聚力等； 管理跨度加宽的好处：降低成本、加快决策、组织更灵活、更接近顾客、向员工授权等； 4、集权与分权：组织组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 组织设计 工作专门化 职能部门化 指挥链 管理幅度 集权和分权 权变因素 战略 规模 技术 环境不确定性组织人力资源管理人力资源管理1、人力资源管理的定义 人力资源管理指的是组织如何设计和实施一系列以员工为调整对象的政策和活动来影响组织与员工之间的关系旨在提高企业经营结果和员工工作生活质量的科学。 2、人力资源管理的演变 3、战略人力资源管理全景图 4、组织结构与人力资源 5、权变理论和最佳实践观点 组织人力资源管理的演变人力资源管理的演变法律人力资源管理传统人事管理战略人力资源管理伦理人 性 化个性化组织null组织结构与人力资源组织null战略人力资源管理全景图组织最佳实践观点最佳实践观点保障就业安全 精致化的员工甄选 具有竞争力的薪资政策 奖励薪资制度 员工所有权 信息分享 参与及赋权 团队的工作组织 培训与技术发展 多技能工的培养与运用 创造平等的文化氛围 降低薪资差距 内升优先的原则 长期经营人力资源 测量与诊断人力资源管理的效益组织权变观点权变观点“人皆知我所胜之形，而莫知吾所以制胜之形。” ——《孙子兵法》 人力资源管理系统可以复制吗？ eg：楼白金、万科、西南航空…… 组织权变观点权变观点平等对待 彼此信任 自我激励 没有外包 股票期权 没有绩效评估 免费医疗服务公司战略 企业文化 外部环境 劳动力特征 工作设计方式组织HRM的科学与艺术五因素模型五因素模型权变观点组织总结：总结：好的人力资源管理实践必须深入环境，而抽象的原理和方法必须应用到具体的环境中 好的人力资源管理实践依赖于特殊的组织 企业文化在企业成长的过程中沉淀形成 没有不依赖于执行力的人力资源管理 人与人之间的差别在于关键时刻的表现，企业同样如此 做好事不是策划的，HRM是自己练的组织3、领导 （组织行为学——个体、群体、激励、领导） “ 凝聚人心、驾驭人性”3、领导 （组织行为学——个体、群体、激励、领导） “ 凝聚人心、驾驭人性”二、管理的四大职能 动机理论（激励理论）领导激励理论激励理论马斯洛的需求层次理论1）人的需求受欲望的驱动，只有未满足的需要才能激励。 2）需求有层次顺序，先低后高。 3）行为由主导需要决定。领导激励理论激励理论X理论与Y理论 赫茨伯格的双因素理论（激励—保健） 期望理论 公平理论 强化理论领导4、控制 （控制过程、平衡记分卡） 4、控制 （控制过程、平衡记分卡） 二、管理的四大职能控制控制组织绩效控制组织绩效财务控制 信息控制 MIS、ERP、MRPII 平衡计分卡 标杆管理控制平衡计分卡——组织的战略管理工具平衡计分卡——组织的战略管理工具BSC，平衡计分卡是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和咨询公司总裁David P.Norton于1992年发明并推广的。 BSC是一种将公司战略落实到行动的战略绩效管理方法。 BSC从财务、顾客、流程和学习能力等方面全面进行企业绩效评估完全改变了企业绩效评价思想，推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 据说世界500强企业有80%在不同程度上应用了平衡计分卡。控制平衡计分卡的四个考量纬度平衡计分卡的四个考量纬度公司愿景和战略内部流程维度成长与学习维度客户维度财务维度如何满足顾客要求如何满足股东要求我们要在那些方面练好“内功”？我们能否保持活力，不断创新？控制平衡计分卡的内部逻辑关系平衡计分卡的内部逻辑关系控制用BSC进行战略管理de步骤用BSC进行战略管理de步骤控制如何实施BSC如何实施BSC 愿景战略目标财务目标客户目标流程目标学习与成长目标战略衡量标准领先指标滞后指标分解目标行动目标自上而下的方式我们希望成为什么样的企业？如何成为那样的企业？控制BSC能给企业带来什么BSC能给企业带来什么帮助企业明晰战略目标 帮助企业不断将经营行为校准到战略目标 识别出对公司战略不起作用的方案或投资 考核变得清晰科学，有利于持续发展和创新 让经理人多考虑战略 让企业的员工用正确的方法做正确的事 控制BSC实践中的思考BSC实践中的思考尽管世界500强企业有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授却断言，一半以上都是用错的。真正将它用到战略管理工具的还是很少，很多只是做到绩效考核工具的层面上。 平衡记分卡不是只能从四方面去思考和实施，BSC的核心是将企业战略分解到每个员工的日常工作目标，并且以此建立绩效考核指标。 如何分解企业战略目标？如何细分员工工作目标？如何设计绩效考核指标，特别是KPI？考核成绩是否与横向比较价值？考核结果如何评估…控制案例分析：不受欢迎的薪酬制度案例分析：不受欢迎的薪酬制度方案遭到许多部门 经理的反对！全面质量管理以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和 组织成员及社会受益而达到长期成功的管理方式。实行全面质量管理（QFA)后的改变 员工合作度有所提高 新产品上市速度加快 产品质量有所提高 工作效率提高 生产成本降低公司目前面临状况在实施QFA取得一定收效的同时， Top Chem公司也面临非常严重的 部门间协作问题 。解决方案拟定出台新的薪酬方案， 目的在于加强部门间、 成员间的协作，以期能够 与QFA相适应，提高公司 整体业绩 案例新旧薪酬方案比较新旧薪酬方案比较旧的薪酬方案新的薪酬方案战略匹配度鼓励合作薪酬结构人员激励与公司战略不匹配不能有效鼓励部门间合作员工工资基本固定，只有4% 的浮动公司整体业绩好坏对员工收入 影响不大，不能有效激励员工 期望符合公司的总体战略 意图鼓励成员、部门间为 提高公司整体业绩而合作 公司整体业绩下降， 各部门将会受到惩罚基本工资：原工资额的75% 浮动工资：原工资额的25%评定标准以等级、职位等作为薪酬 评定标准； 浮动部分以业绩考核为标准案例新方案引起各方争议新方案引起各方争议价值所在 相比原薪酬体系有改进 鼓励部门间沟通合作 鼓励员工关心公司利益 与公司总战略相匹配 方案缺陷 缺乏完善的考评体系 缺乏完善的考评指标 考核与业绩关联不大 缺乏对个人的激励员工观点新方案不鼓励多劳多得 令研发人员无暇专心工作 收入受其他部门表现影响 部分员工对方案缺乏理解内部不公平 现象的产生相互埋怨指责 的工作氛围多数员工 对此不满意案例null该怎么办呢?案例如何分析案例如何分析案例站在高管或咨询公司的角度分析 1、有什么问题？（定位） 2、为什么有这个问题？ 3、解决方案？ （1）方案的目的（要解决什么问题？ 听众？） （2）具体方案（具体措施） ？ （3）为什么是这个方案？ （4）这个方案能达到这个目的吗？ （5）方案实施后的效果评估（实施、不实施、改进） ？ （6）实施方案还需要什么支持？能得到吗？ （7）如何监控？如何管理？如何修正？案例案例分析的注意事项：案例分析的注意事项：1、抓住问题的关键 2、用数据说话 3、做总经理，非董事长 4、没有通用的处方 案例 案例四、案例知识总结四、案例知识总结1、什么是管理？管理的“道”与“术”、管理的三个层次、管理者 2、管理的四大职能：计划、组织、领导、控制 3、计划：战略管理（What、Where、How，战略管理过程） 成长战略的三种方式（海外化、并购） 战略管理常用的5个工具 目标管理的SMART原则 4、组织：组织架构与战略之间的关系 人力资源管理的权变观点和最佳实践观点 5、领导：动机理论（需求层次理论，双因素理论，公平理论） 6、控制：平衡记分卡案例五、管理de反思五、管理de反思1、管理的问题是个洋葱头 2、庖丁解牛与阑尾 3、女友与次优选择 4、锚钉效应与猪毛 5、文化、制度与执行力 6、沟通是行动的沟通 7、追求规模是企业的一剂毒药，“出来混的，早晚都要还”。   管理de反思五、管理de反思（二）五、管理de反思（二）1、管理教什么？——幡动与心动，从学习、模仿、思考到顿悟 2、管理学什么？——佛法的三个境界 3、管理是科学还是艺术？——管理是实践的艺术 （彼得•德鲁克） 4、管理的道与术——君子不器看山是山，看水是水； 看山似山，看水似水； 看山是山，看水是水；管理de反思= = 欢迎提问 = = = = 欢迎提问 = =