规划经销商渠道的两难问
题
快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题
处理策略之三:多家竞争VS“独此一家,别无分店”
企业在进行渠道建设的过程当中,总会遇到一个问题:在一个市场当中,是坚持发展一个经销商保证渠道的利润与稳定,还是发展多个经销商保证销量与市场的占有率?雪野将结合以下案例为您做出解答:
国际一线卫浴BM卫浴在一个省会市场为了争取更大的市场份额,发现一家经销商实力不够并不足以支撑整个市场,决定发展三家经销商来抢占市场,通过经销商的加入,店面数量的增多,多渠道的拓展,BM品牌在实地取得了较为广泛wwwa3xycomwwwa3xycom的品牌知名度同时提升了销量,但是问题出现了,由于三家经销商之间的互相竞争,从渠道的抢夺到终端的价格战,在04~09年间使得销量逐步下滑并且经销商售价无从掌控的地步。
面对这样的问题企业最终也没有拿出合适的解决
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,由于卫浴品类的不可分割性(地板木门品类同理)致使企业不能对产品品类进行分割;又由于渠道的不可掌控性,从最初没有细分渠道经营导致后期企业无法对经销商的渠道进行划分。wwwa3xycom
经过多年的混战在2009年在本地市场,BM卫浴剩下唯一一家经销商,
表
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面看来对于BM品牌拓展通过多年的优胜劣汰终于可以完善经销商架构并且找到了更适合市场的经销商,可是多年的“内耗”及渠道终端的抢夺,价格战的疯狂导致BM品牌的高端形象及影响力在本地已大打折扣,随着而且的是早以规避此项风险wwwa3xycom的KL、JP等品牌并分别占领了高端及中低端市场,BM卫浴则成为高不高,低又不低的产品,销量一直下滑,虽然在企业支持及经销商终端形象及价格稳定等政策的促进下,面对已丢掉的战线,BM步履维艰。
从以上案例可以看出纵是一线国际性品牌也会面对经销商的诸多选择,与前面将不同品类交给不同经销商运作不同的是,如果我们在同一市场相同产品进行多家经销商运作会给经销商乃至整个企业带来巨大的影响。
面对以上问题我们可以分析:
一、企业需要拓展市场,但是单一经销商的销量及其实力不足以支撑品牌运营,或是市场潜力不能通过单一经销商开发出来反而会被竞品抢占,所以企业会选择多家经销商在同一区域进行运作。
二、若是企业通过多个经销商进行市场拓展不但会造成企业管理成本、人力成本、运输成本及其他细节问题的出现同时还会使经销商互相争夺市场导致品牌力下降最终失去市场份额。
那么是不是就只能以“独此一家,别无分店”的形式才能拓展市场呢?其实要结合实地市场的实际情况,对于不同品类来说是需要多经销商进行市场拓展从而迅速抢占份额的,但是对于企业来说面对上述的问题应该如何有取舍的有选择的对经销商进行管理呢,下面我们会进行分析:
1、分渠道。通过对渠道的划分降低经销商之间的斗争,并且多渠道的开拓市场,例如A经销商负责终端市场,B经销商负责工程渠道等;但是虽然划分了渠道在实际的市场推广中还会存在经销商之间的冲突,影响品牌的推广,因为众多渠道是相互关联的。
2、分片区。由于市场的广阔性关联性给予经销商划分片区是不现实的,同时会对企业品牌造成不良影响。
3、分品类。通过对于产品品类的划分给予不同经销商不同产品进行区别,虽然产品品类进行了划分但始终是一个品牌,对于品牌的发展有一定阻碍。
4、分级别。通过对经销商实力或是多个经销商在一定时间内的业绩考量,把最终通过这段时间销售业绩、服务水平、渠道拓展能力等多方面进行综合评比,优胜者作为区域总经销给予一级经销资格,其他经销商为二级经销商需通过一级经销商进行供货,不但拓展了市场同时也通过一级经销商
规范
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了本品牌在市场的价格、服务、流程等体系。
通过上述分析可看出后两项的方法是解决经销商竞争及搅局的较好方案,但是分品项的方案对于许多建材品牌是不适用的,而且对于企业来说不仅仅是要求高同时实行起来具有较高的风险。
雪野认为对于企业来说无论是想“独家”方式还是“多家”方式进行区域经销商的选择最终目的是为了达到市场拓展,销量最大化的目的。因此,地板、木门企业在做选择之前需
要仔细审视实施之后会产生的种种问题,在实施之前尽可能的规范规避风险,并且在运作过程实时监控对于出现的任何问题都需要及时的适合的进行政策调整,才能在目前激烈的竞争中占取市场。
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