便利店经营KnowHow(商品品种结构、便利服务、食品比例

2便利店经营KnowHow（商品品种结构、便利服务、食品比例）2便利店的经营关键6便利店门店的经营关键－商品定位7便利店人员安排的管理7便利店如何布局和经营9便利店如何创新发展11便利店商品采购的原则12便利商店的采购管理之法13便利店加盟成本13便利店的knowhow和超市连锁有很大的不同13探讨便利店定位问题的几点建议15小店铺经营大嗓门宣传16连锁超级市场、便利店管理通用要求21适合便利店的立地条件有哪些？22精心选址，测算开店可行性22连锁门店的商圈考察23香港利亚零售行政总裁谈便利店KnowHow287-11公司资料287-Eleven：便利店冠军297-11如何构建便利店307-11便利店员工管理体系337-11便利店的网络营销战略分析37变化的陈列--从7-11谈商品的陈列39台湾地区“7—11”便利店经验40香港地区“7—11”便利店经营 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 经验42北京首家7－11便利店：特色午餐受上班族欢迎43加盟及系统集成资料43某便利店公司的加盟 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 43上海可的便利店有限公司地区加盟招募计划书44五奥环便利店的解决方案46中国便利店市场形势46全国便利店发展概况48便利店在中国最有广阔的市场56国内便利店发展之时机问题57台湾统一超商：便利商店未来5-10年在中国还不是适当时机58便利店在国外的发展历史59关于可的的一些报道59“好德”与“可的”联姻？可的总经理称：这是单相思60杭州便利店竞争加剧可的便利关闭8家店61可的便利店与台湾餐饮企业双华合作全面推出快餐62“要靠灵魂凝聚企业”——访上海可的便利有限公司总经理邱源昶64邱源昶-可的便利店总经理采访记录二65台湾便利店的资料652003台湾便利店业大盘点66台湾各超商便利店凉面热战67台电与全家首度合作复合式便利商店仁爱雾社店开幕687-eleven莱尔富全家超商便当升级战68台湾：三大便利商店系统选址卡位战术大剖析69台湾便利商店肉搏战开打便利店经营KnowHow（商品品种结构、便利服务、食品比例）便利店的经营关键便利店的商品定位主要反映在商品品种和陈列上，对于商品的选定是一家便利店门店的经营关键所在。在国内的一些便利店中，笔者就曾经看到，门店整体的设计风格和商品大致上与７—１１几乎是一样的，就连营业时间也是相同的，但是如果你进入门店以后，就会发现在商品的选择和陈列上存在诸多问题：　　浪费营业空间　　门店的商品陈列利用率不足，在商品数量和陈列空间的利用率上都存在严重不足的现象。例如在卖场的出口处有一个一米见方的饮料堆头，一般人以为这是门店和厂家的临时促销行为，了解后才知道原来门店感觉ＸＸ矿泉水的销售比较好，就搭了个堆头以便于销售。对于这种行为要知道：便利店在城市的繁华地段，可以说是寸土寸金，这样浪费门店的陈列空间，实际上就是在提高自己门店的经营成本。　　　在商品的陈列面，存在有些商品的陈列面积过大的现象，有不少商品是３个排面以上，这样的陈列也为门店的商品品种单调创造了借口，从而致使原本应当有１２００种商品左右的门店可能只有５００多种的商品上架。　　商品选择不精　　商品类型选择不正确，在便利店中有很多整扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定位是为应急的需求，量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是“韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多，没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的行为将会导致顾客产生购物上当的心理。　　　门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店的暂时性缺货或者其它问题，但是这种现象反映出的背后的结果无非是：１、配送中心配送不及时；２、采购部商品采购品种不足；３、理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然将影响到门店销售和形象。　　不与超市争客　　对于某些主力商品的种类选择，例如德芙巧克力，从４７Ｇ到礼品盒，牛奶口味到榛仁口味，品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的商品不是要为所有人服务，你无法满足所有顾客的所有需求。大型卖场的服务都会有所侧重，小型便利店如果“量贩化”，不论面积、商品品种、人员等等都是不允许的。便利店的服务只要是满足自己的目标顾客群体就行，没有必要与其它的量贩店或者大型特级市场争抢客源。便利店开业筹划运作　中国有句古话：“预则立，不预则废。”就是说做事先要有准备，才能做好。开便利店也是如此，店铺定位、市场分析等一样都不能少。　　一、店铺定位与形象　　经营成功与否，除经营管理策略应用得当外，选择适当的定位，也十分关键。良好的定位，配合正确的经营理念及强有力的商品结构，必使该店营业额达到预期的设想。　　业态定位与商店定位　　1、业态定位　　零售业一般可以分为：连锁商店、生鲜超市、大型百货等，每一种商业形态的经营，必有其不同的商团及客户群，选择商店形态，开发不同的商业属性。依目前便利店经营形态来区分，可分为独立店和两家或两家以上所结合共同经营的连锁店。　　2、商店定位　　商店定位就是指在有效且可以掌握的商圈内，针对不同的消费者的需求层次及消费形态，提供恰当的商品类别和属性，以期在消费者心目中建立鲜明的印象。　　商店定位判断，直接影响该店的业绩，因此开店之前，就应做好判断该区客户群的属性的判断，调整商品结构，以满足消费者的需求。在做商店定位时，应考虑经营者理念、财务能力、商店规模、竞争状况、财务目的及商圈特性等因素。　　顾客层次诸多变化都会影响经营业绩，因此要经营便利店必须经常改变商品策略及经营方向。然而要怎样依照区域特色，做深入商品策略及规划，以确实符合消费者的需求，是店主应深入了解的课题。所以在选择店址之前，务必将整个商圈特性调查清楚，究竞属于何种商业型态十分必要。再给予明确定位，才不致在商品策略的应用上有所失误。　　企业形象识别　　一般而言，企业形象是指企业设计整体性的识别系统，将便利店的文化精神及经营理念，通过整体设计之图案标志、文字标志，把自己独特的风格与形象凸现出来。　　近几年来国内经济快速的发展，消费者的观念亦随着社会形态改变而产生变化，以致企业形象在国内企业界掀起一股热潮，连原先不重视企业形象的企业也纷纷导入整体企业形象系统。　　如果将企业形象运用在零售业，则具体发挥效果的空间更为明显，因为商店在市场上就拥有相当明显的销售空间，同时与顾客做最直接的接触，所以对零售业而言，企业形象将更具有实质的意义。　　运用企业形象得体，则企业或商店可望蓬勃发展；一旦运用不成功，往往导致整个企业形象的破坏，使用时应该慎重。　　如何使企业形象得以落实，单凭口号或标志图案绝对难以成功。尤其对零售业而言，拥有具体的销售空间，所以必须充分结合商品与销售能力，在企业理念的引导下，通过店铺的有形效果，将整个企业无形与有形、外在与内在的企业形象魅力，有系统地呈现给消费者，才算是形成了零售业企业形象特有的风格。　　二、未来市场潜力分析　　市场经济的不断发展，人民生活水平得到很大提高，生活习惯发生了不少的改变，因此销售方式也随之日新月异，经营手段亦不断地出新。　　便利商店的店址调查，必须深入了解该区市场现状与未来潜力。良好店址的必备条件是指消费者易于经过、聚集，且具有特殊设施的场所，如商业办公室大楼、文化图书馆、机关团体、经济枢纽、交通要道、人口聚集地、大型社区等。　　因此对于设店地点的考察，务必深入探讨未来可能发生的变化，包括不同行业介入的可行性评估、所属商圈地域的变动，交通动向、公共设施以及商业娱乐中心等的发展现状。例如市区交通紊乱且停车不便，房租高涨且店面难求，人口密度又高，如果近几年来，住户分布已逐渐发展至邻近市区的乡镇，店址结构也随之改变，造成开设于乡镇地区的店铺，所得到的业绩可能比市区还要理想的。　　由于零售店的经营，受到店址因素影响很大，选择具有市场潜力的地点，与零售店未来业绩的发展休戚相关，所以在开店前，须注意如下三点：　　(1)新的城区，预估未来的发展潜力，若要一年以上方能达到损益平衡点的地点，投资效率太差，应果断放弃。　　(2)选址时必须考察经济发展与企业整体的长期发展，因此在开展设店经营计划时，对于整个区域开店的店数、时机与发展顺序均要统盘考虑，并配合外在的市场环境与公司资金现状作出规划。　　(3)在开店时，从本身地点及经营条件出发，并避免在已经饱和的区域开店，而与同业造成商圈重迭的恶性竞争，以致两败俱伤；如果在未达饱和的区域开店，即使与同业商圈重迭，也可能形成既竞争又合作的状态，相互集客扩大商圈　传统商店的现代化转变　　随着国外大型连锁企业大举进军我国市场，在中国许多企业经营者的摸索下，诞生了许多新生的便利店，但是面对国外超大型连锁企业，如何抗争，如何在夹缝中生存，作为便利店的经营者，势必要下一番工夫，否则难以应付连锁便利店的大军压境。　　商品采购　　(1)以区域性为中心，集结数家店铺共同采购，以量限价，降低成本。　　(2)依商团顾客的需求，提供较为完整的商品组合。　　(3)采购品牌化的商品，每类商品皆贩卖陈列第一、第二品牌，并采取多样少量，如此不但可增加消费者购买率，并可充分利用陈列空间，增加商品摆设。　　(4)注意各类商品的有效日期，力求保持新鲜及品质。　　(5)建立销售排行榜，销售不良、缓慢的商品，予以淘汰，并推陈出新，引进畅销品，列入排行榜加以考验。　　加入大型连锁系统　　加入连锁系统，观念与理念要正确认识，能与连锁总部的运作同步配合，同时要有上进心，能利用总部所提供的经营技术，企业化的精神及管理来经营便利店。此外，了解连锁经营的形态也很重要。　　经营形态的调整　　(1)店面出租。若该店营业额难以达到投资经济效益，应考虑转租他人，收取租金较为划算。　　(2)依商圈特性评估适合的业种。如便利店经评估无设店的价值，则依商圈特性，选择适合的业种，改行转业，方为上策。　　重新规划卖场　　缺乏强有力的管理组织和体制是传统商店的症结所在。以至在进行商品摆置和卖场规划时难免显得力不从心。店面开张时，维持了—段时间的秩序；但时间长了，堆积、杂乱成了传统商店挥之不去的梦魔。因此卖场的重新规划，不失为传统商店的转型之道。　　(1)借鉴一些大型连锁便利店的卖场配置规划。　　(2)参加有关卖场配置规划的课程或研修活动，多吸收现代的卖场配置规划新观念，来考虑己店卖场配置规划的方向，再进行卖场重新规划。　　(3)聘请专家或顾问，协助进行卖场重新规划和配置。　　软硬件的更新　　软硬件的更新，也是传统商店的升华之道。　　(1)软件方面的更新，即导人现代经营管理技术。传统商店普遍不谙经营管理技术，不过只要经营者有心于此，要补上现代经营管理技术并不难。目前商业自动化、现代化可说是政府既定的政策，有关零售业的各项现代经营管理技术的课程研讨，各种探讨零售业现代经营管理技术的书报杂志，都向传统商店提供了学习现代经营管理技术的大好机会，不妨多加利用。　　(2)硬件方面的更新，即引进现代化设备。一般便利店常应用的现代化设备有收银机或PＯＳ收银机、电脑、条码扫描器等。　　传统商店在众多连锁系统、大型百货、仓储店，甚至生鲜超市的激烈竞争之下，要求得生机，依赖于店主在转型中采取相应措施，否则可依商圈业种，改行换业，寻求生存空间向何种方式转型　　(一)连锁店　　当今各行各业都认识到连锁的重要性与连锁的势在必行，因而纷纷成立连锁系统，以抢占市场，获取应有的利润。　　在商业升级的热潮中，零售店是最典型的营业形态，因此商店连锁化，乃大势所趋，但是一个连锁系统的运转，务必要使营运品质、管理水准达到一定且一致的水平，并充分发挥其功能，方能达到连锁的效益。　　1、连锁优点　　(1)集中采购以降低进货成本，这种以量定价的大量采购可压低进货成本，提高毛利，因而商品毛利将可比一般独立店高，平均高25％左右。　　(2)单一进货可节省时间，不必浪费时问做价格的谈判、补货、订贷、收帐以及了解顾客情况等事项，在节省时间之余，可专心做好后面的管理工作。　　(3)连锁总部提供所有经营系统、商标以及经营技术，比自己独立创业摸索，减轻时间及资金负担。　　(4)可运用大型促销活动(如电视、电台、报纸以及海报等)，以提升各项促销企划方案知名度及迅速告知消费者，而增加业绩。　　(5)连锁对商品的组合及情报资讯，且较易于快速掌握。　　(6)由于有连锁店的经验与专业人员的评估及市场调查，风险较低，获利稳定，因此其成功率比一般独立店高。　　(7)由总部提供完善的教育训练，从开张前的基础实力店铺营运、训练工作、至开张后派督导人员定期至店里指导，处理疑难问题，让无经验的加盟者，也能轻松开店创业。　　(8)差异化商品不断推陈出新，包括服务性商品及设备器材，以产品差异化区分市场来领先同业的竞争。　　2、连锁缺点　　虽然连锁店有总部中心协助辅导等诸多优点。对其弊端也不容忽视。　　(1)连锁系统对一致性要求十分严格，加盟店缺少自主独立运作的空间。　　(2)行销策略无法随小区域或特殊区域弹性运用。　　(3)连锁企业形象万一疏忽或无法维护时，则全部连锁店都遭受波及。致使生意一落干丈，如某饭店的中毒事件或某饮料公司的黄樟素事件等，均将使整体连锁系统受损。　　(4)由于连锁加盟都有合约约束，加盟店主如想将店铺转让第三者，须经过总部同意，不可私自转售。　　(5)连锁店对于区域性不同需求，所贩卖的商品结构，调整弹性不高。　　连锁或加盟系统是因相互利益的结合所组成的行销方式，除了解其特性之外，彼此必须互相沟通，合作无间，相辅相成，才能互相得利。　　(二)独立店　　1、独立店的优点　　(1)独立店弹性高，不像连锁店受总部合约限制，而影响运作。　　(2)容易建立感情。独立店大多是店主自己经营，比较容易与顾客建立感情，而连锁店因人员的流动及调动，较难与商圈的消费者建立感情。　　(3)商品结构可以自由调整。独立店由于店主有进货的自主权；可以适时决定商品品种，满足商团的需求。　　(4)提供连锁店无法做到的服务，如代客送货、代缴水电费等服务，可增加店内实力。　　(5)独立店有其立足的条件，其弹性作业，是致胜的最大本钱，但如何运用及树立店铺形象，是独立店经营者必须注意及加强的。　　2、独立店的缺点　　虽然独立店有不少的好处，但单兵作战，立足竞争激烈的零售业，经营起来不免备感吃力，以下就独立店的商品采购、销售作业、库存管理、促销活动等五大方面，探讨其单兵作战的缺点。　　(1)无法单一进货；　　(2)厂商太多以致无法凭单进货；　　(3)贪图大批进货的折价而致商品积压；　　(4)没有商品配置规划；　　(5)清洁不佳；　　(6)陈列杂乱元系统；　　(7)仓库存货太多；　　(8)缺乏登录及管理；　　(9)积压资金；　　(10)欠缺服务性商品；　　(11)欠缺一致性；　　(12)缺乏销售技巧；　　(13)无法举办大型活动，独立店缺乏品牌知名度，无法建立消费者的信心与安全感，同时更无能力也无法做形象广告、大型促销活动、公益活动等；　　(14)很少有与厂商配合促销的机会，独立店即使有心投下金钱，以提升形象及举办促销活动，但厂商可能不大愿意配合，因其效果实在有限；　　(15)促销成本增加，海报及商品目录因数量有限，在设计上及印刷成本上均高于连锁店便利店门店的经营关键－商品定位　　便利店的商品定位主要反映在商品品种和陈列上，对于商品的选定是一家便利店门店的经营关键所在。在国内的一些便利店中，笔者就曾经看到，门店整体的设计风格和商品大致上与７—１１几乎是一样的，就连营业时间也是相同的，但是如果你进入门店以后，就会发现在商品的选择和陈列上存在诸多问题：　　　浪费营业空间　　门店的商品陈列利用率不足，在商品数量和陈列空间的利用率上都存在严重不足的现象。例如在卖场的出口处有一个一米见方的饮料堆头，当时我以为这是门店和厂家的临时促销行为，后来才知道原来门店感觉ＸＸ矿泉水的销售比较好，就搭了个堆头以便于销售。对于这种行为要知道：便利店在城市的繁华地段，可以说是寸土寸金，这样浪费门店的陈列空间，实际上就是在提高自己门店的经营成本。　　　在商品的陈列面，存在有些商品的陈列面积过大的现象，在不少商品是３个排面以上，这样的陈列也为门店的商品品种单调创造了借口，从而致使原本应当有１２００种商品左右的门店可能只有５００多种的商品上架。　　商品选择不精　　商品类型选择不正确，在便利店中有很多整扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定位是为应急的需求，量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围。便利店的销售商品的选择不是“韩信点兵，多多益善。”销售这种商品，便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多，没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的行为将会导致顾客产生购物上当的心理。　　　门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店的暂时性缺货或者其它问题，但是这种现象反映出的背后的结果无非是：１、配送中心配送不及时；２、采购部商品采购品种不足；３、理货人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然将影响到门店销售和形象。　　不与超市争客　　对于某些主力商品的种类选择，例如德芙巧克力，从４７Ｇ到礼品盒，牛奶口味到榛仁口味，品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的商品不是要为所有人服务，你无法满足所有顾客的所有需求。大型卖场的服务都会有所侧重，小型便利店如果“量贩化”，不论面积，商品品种，人员等等都是不允许的。便利店的服务只要是满足自己的目标顾客群体就行，没有必要与其它的量贩店或者大型特级市场争抢客源。便利店人员安排的管理　　1．门店人员的安排一般在6—9人。对于门店处于社区的白天的人流量小于晚上，门店可以通过雇佣临时工或钟点工。　　2．店长在便利店中扮演的角色是沟通总部与分店的桥梁，负责向总部传递关于商品，信息资料，财务状况和人员等各项的门店情况。而总部的信息也是全凭店长向店内员工传达。店长的才能在很大程度上回影响门店的经营情况，对于店长应当采取竞争上岗，岗位考核，岗位定级的方法。对于经营不善的门店不是关闭门店，而是在对前任店长理清手续的同时，选择更合适的人选。　　3．便利店对于人员业务水平的要求高于超市，其一旦因一人的工作失误造成的影响回给门店狭小的商圈里带来重大的不良反应，所以对于便利店门店员工的岗位培训应当采取与不定期的方式同时展开，以保证门店员工的服务到位。便利店如何布局和经营　　　一般认为，当GDP达到人均3000美元时，是导入便利店的时机。随着中国经济的快速起飞，国内市场对便利店的需求大大增加。　　便利店投资回报较高　　相比于一般超市，便利店的利润相对来说要高些。比如，美国7－11便利店的毛利通常能达到40%以上，远远超出了一般超市的水平。　　在深圳经营得比较好的便利店，一般的毛利都在30%左右，最高的可以达到40％。这主要是因为便利店实行“小而精”的经营原则，价格比一般大型超市高10%左右。而便利店里上了货架的商品，都是一些销量比较大的商品。商品的周转快，库存也就相对减少，而且还可以根据销量从供货商那里获得一些返利。经营得好的便利店每个月几万元的收入是可以保证的。　　开一家便利店要多少钱？　　一般来说，便利店的营业面积在50～150平方米左右，经营品种在2000种左右。目前在深圳，投资一家50～70平方米的便利店，一般需要20～30万元的资金，主要花费在店铺的装修、购买各种设备以及货物等；房屋的租金因地段的不同各异，平均来讲，一般200～300元／平方米；在管理方面，因为要24小时经营，因此一般需要工作人员8到10名左右。　　一家50多平方米的便利店，每个月包括工资、水电在内，花费一般为2万多元。便利店要节约成本，就要充分利用便利店商品周转快的特点，提高采购的效率，压缩商品的库存，那些卖得不好的商品千万不能上货架。　　经营窍门：便利店如何布局　　1、便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放上尽量不变。　　2、门店的特价商品堆头展示应醒目，堆头不宜过大，过杂，以免影响堆头效果，降低门店的单位销售额。　　3、店铺的走道设置在80～90厘米左右，不同于超市的设计。根据门店的高峰期合理安排商品的布局，将难挑选的商品和畅销商品分开，以避免高峰期购物者堵满走道，不便于其它顾客的购物。　　4、货架的高度应当照顾到众多的家庭妇女的需要，中心货架不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。　　5、一般便利店由于店面小，顾客购物速度较快，所以可以不强求顾客存包，以便于节省顾客的购物时间。　　经营要诀：生意从细处做起　　据笔者了解在每间便利店每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。因此，便利店要做好，必须从小处做起，做好每一笔生意。与一般的大超市不同，便利店既卖日常生活用品，又提供多元的便民生活服务，如免费供应开水、代缴费、为手机充电、为自行车充气、冲印照片、打印数码相片、代收干洗衣物、代订鲜花、办网上商店、帮助复印与传真、代收EMS邮件、代订各类演唱会门票以及设立自助缴费终端，甚至代办培训报名、代订考试教材等，这种深入社区居民生活的增值服务，有助于聚集人气等。　　此外，由于便利店的主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族（占其顾客总量的80%左右），针对这一群体易于接受新事物、消费力强劲和追求时尚产品的特点，因此从商品的选择上要注重创新与更新，结合时尚主旋律。　　选择好店址尤为重要　　投资便利店，选择合适的店址非常重要，这是便利店成功的最重要的因素。因为便利店的优势在于“便利”，因此很多便利店都是开设在社区和娱乐设施比较集中的地区，使得顾客购物更加方便。　　作者:鲍强毅管理学硕士，AMC安盛管理咨询连锁商业管理咨询部经理。对超市的各个工作环节都有很深的研究，并形成了超市各个环节的管理经验。参与《连锁超市经营管理师操作实务手册》的编着工作。便利店如何创新发展　　近年来，我国的便利店在迅速发展的同时，也遭遇到经济效益普遍不佳的困境，如何摆脱困境创新发展，业内人士提出了几条中肯的意见和建议。　　　　运营效率差强人意　　近年来，随着中国流通领域的发展及重新洗牌，新型零售业态的主流特征越来越明显，其中便利店的发展为各方看好。统计显示，上海平均每两三天就有1家便利店开张营业，截至2002年10月底，上海的便利店已增至1800家，今年的净增数将是1000家。即使保守估计，最多需要一年时间，上海就将达到日本现有的每5000人一家便利店的配置。便利店的发展在其它城市也有愈演愈烈之势。　　　　但是，从便利店的发展现状尤其是运营效率和经济效益看，并不令人满意。这主要表现在以下几个方面：门店的商圈狭小重迭，在经营的商品品种和设点选址策略上与超市相同或相似，彼此间商圈的重迭，从而使其地理位置的便利性不能完全显现；营业时间与百货店等其它业态的商场比较接近，百货店的营业时间往往是早晚9点，而大部分的便利店的营业时间也是如此，不能满足夜间顾客的购物需求；超市和商场的规模相近，有些超市的规模过小，而便利店的规模却是过大，致使其经营商品档次不清；定位模糊，如今的大部分消费者会将便利店误认为是“小型超市”，甚至于部分门店员工的自我定位也在沿袭超市，而非便利店，并且公司总部在人力资源培训上也没有明确的界定，都是统一管理；经营理念不明确，便利店不是“量贩店”，它提供的是地利，等候时间短，营业时间长等，故在商品定价的毛利率上必然会高于超级市场和量贩市场，故应当向品质的差异化和创新化的方向努力发展，而非价格竞争。便利店成功的关键在于做好自己的工作，恪守自己的商圈，走好自己的路；个性化不强，应当敢于向顾客说“不”。便利店的主要顾客群体是青少年，上班族，单身汉，老年人。从目前的中国情况看，只要随着收入水平的进一步提高，必然会形成便利店的巨大消费需求。中国是一个人口老龄化逐渐加剧的国家，发展便利店对于整个社会都将具有重大意义。另外，中国人外出购物的方式由于交通条件和收入水平的限制，以步行和骑自行车购物为主，那幺贴近消费者、分散广的连锁便利店就会满足市场的需求。便利店主力顾客群体以职业妇女、学生、单身青年为主，故定位不能将所有的对象“一网打尽”，不然就会使自己的个性和特点被磨蚀。　　　　先发制人仍有优势　　流通领域是中国加入世界贸易组织后开放时间最早且开放力度最大的行业之一。在中国加入WTO的相关 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 中明确规定，关于零售服务，中国政府承诺在烟草销售不开放的前提下，加入WTO后一年内允许外商设立合营公司，从事书报杂志、药品、农药、农膜、化肥、成品油以外所有进口和国产商品的零售业务；加入WTO后一年内允许外商控股；中国还承诺加入WTO后允许外国公司通过特许经营形式进行营销活动。在外国企业眼里，中国流通领域是在长期计划体制下形成的脆弱产业，同时存在着巨大的利润空间和发展前景。在他们看来，只要挤进中国市场就意味着成功。目前相关政府部门已表示除了有选择地发展大型超市和仓储式商场外，国家将鼓励外商投资便利店等国内相对缺乏的业态，允许外资便利店进行特许经营的试点，但应声而动的外企却不多，像沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大牌零售商业都已经进入到中国市场，但是他们的注意力都集中在大型超市、大卖场等业态形式上。　　　　在便利店业态上，国际企业都还在小心翼翼地进行试探。有分析认为，中国地域辽阔，地区间经济发展差距大，加之各种政策的限制，会使资金回收期较长，风险不小，所以固然商机无限，但外国大商号在发展便利店方面仍表现得相当谨慎。但便利店是继超市后内地发展最快的零售业态，内地对便利店的需求近2万家。不管怎样，中国的市场实在是太大了，谁也无法做到赢家通吃。重要的是，一旦外资大规模登陆中国便利店市场，国际品牌便利店的进入将会把国际化的品牌、文化、生活方式带到中国的社区，这才是一场和中国企业文化的真正贴身“肉搏”，这与狼共舞的战场对中国本土便利店无疑是机遇挑战并存的“双刃剑”。　　　　零售业的每一次创新都是由新的生产方式、消费方式和技术力量的共同作用而推动的，在环境因素发生根本变化的今天，便利店必须通过创新来开拓更大的生存和发展空间，这一方面是应对外资抢滩前的修炼内功，另一方面也是基于目前便利店整体经营效益不佳，并未显现出强劲的竞争力和生命力，甚至陷于与超市互为竞争的尴尬境地。要发挥便利店独特的竞争优势，必须走创新发展之路，具体来说有以下几点：　　　　规模经营：发展垂直营销系统。从一定意义上来说，实现规模经济发展是连锁经营的命脉。西方著名的布茨·艾伦的研究结果证明，在很多行业中与经营规模高度相关的市场占有率和赢利率之间呈正斜率的变化。获得高市场占有率最重要的途径是企业的规模化经营。连锁经营自20世纪90年代初起步，经过十几年的发展，已成为零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力。由于零售业的激烈竞争，现存的利润空间已被摊薄。据实证研究，一个便利店品牌要实现赢利需近100家的分店做支撑，经营中的物流、信息流管理相当复杂，“7－11”在台湾地区经过7年苦心经营才开始有利润进账。因此，要长足发展便利店，必须走连锁经营之路，这也是当今零售业的发展大趋势。同时，改变传统的高度松散的渠道体系，发展垂直营销系统，由生产商、批发商和零售商组成一个联合统一体，成员之间可以相互拥有产权，也可以发展特许关系，这样不仅可以对各个渠道成员实行专业化、网络化管理，还能非常有效地实现商业资本的集聚，促进规模化经营的实现。　　　　营销管理：目标集中细分市场。便利店在其发展中应特别注意与超市的功能区分，在上海，便利店与超市竞争激烈的根本原因在于便利店与超市业态分流并不完全。这一方面是由于超市自身的发展特点（与国外相比）所致，例如卖场面积不是很大、商品种类不是很多、在距离上更靠近消费者等，使得超市购物并未给顾客带来太多的不便利，便利店便利的业态特征无法充分体现；另一方面，便利店在商品结构、服务特色等方面缺乏与超市有明显区别的正确定位，从而导致便利店与超市的正面竞争，其优劣胜负是不言自明的。因此便利店要摆脱与超市竞争的尴尬境地，必须通过错位经营，形成特色经营，在其便利性上做足文章，例如延长作业时间，形成any－time式经营方式。如今，酷爱夜生活的单身一族、青年学生等越来越多，其生活习惯和消费价值观念会与传统方式迥然不同，24小时便利店主要面这些消费者的夜生活需求，而他们的光顾又会反过来促进便利店的发展。　　　　商品策略：被动推销转变为主动开发。便利店单体规模较小，经营灵活，可以尝试开发各种商品销售，同时突出主力商品，将便利店的1500至2000种商品中的畅销商品予以保证货源，同时根据门店的商圈情况，调整具体的定位，保证其特色商品。另外，门店对于日配品应更加的重视，发展日配品将是门店的方向，才能保持便利店的购物特色。资料统计表明，我国零售企业销售额中食品销售的市场份额占总销售额的不到10％，而美国的食品销售占零售市场份额的15％，我国的恩格尔系数又较高，因此食品销售有较大的市场空间，今后便利店应继续扩大食品销售额。便利店不仅是出售商品的，也是提供和出售服务的，如邮政服务、银行服务、票务服务、收费服务、速递服务、快印和复印服务等。服务的多样化和供应上的便利性及广谱性是便利店区别于其它零售业态的重要特征。　　　　竞争策略：建立现代化的物流和信息管理。现代化的物流和配送是整个连锁经营供应链上的一个关键性枢纽，所谓“无配送即无连锁”，配送中心是控制连锁店铺进货效率、配置品种及总量成本核算的关键。国内连锁企业对连锁的理解更多的是开多少家店，对物流与配送中心在连锁经营中的关键性缺乏认识，这种认识显然不能适应未来的竞争趋势。便利店要把自己放在整条商品供应链中考虑自己的地位和价值，通过现代化的管理手段，寻找更有效的内部作业流程控制方法，实施快速反应的供应链管理，从而建立竞争优势，获得更高的利润水平和更大的生存空间。　　　　店铺就好比人的面孔，如何有力地利用有限的商品、库存，塑造出自己的风格与特点，是便利店的求胜所在。人有魅力才有朋友；商家有魅力，才能吸引顾客。人的魅力，不只是漂亮，英俊，潇洒；商家的魅力也不等同于高楼大厦，金碧辉煌。人要添魅力，关键在于身心和知识的修养；商家要有魅力，重点是树立良好的企业形象。故魅力来自形象，形象来自特色，而特色又在于经营上的差异化。便利店要致力于创造差异优势，形成自己的鲜明个性和特点，才能吸引众多的商圈顾客，焕发勃勃生机，登上开往春天的地铁。(中国商报高巧依)便利店商品采购的原则　　便利商店采购商品的原则如下：　　1、合乎经营业态特性的原则　　对消费者而言，便利商店最大的特色是以“便利”作为思考的基点，从顾客在消费时、使用时、携带时的便利等各方面着眼，方可塑造与其它业态商品结构的差异性。　　2、合乎商品组合的原则　　由于经营策略的差异、诉求重点的不一以及商圈客户的区别，致使独立店和连锁店在商品的分类与组合上有所不同。譬如有些店贩卖生鲜，有些则不卖；有些店提供服务性商品，有些店则不提供……。各种因素所产生的差异性，均会导致商品组合的不同，进而影响商品的采购作业。　　3、合乎高回转率的原则　　由于便利商店的卖场小，无法陈列太多品项，因此在有限的陈列空间内，惟有高回转率的畅销品才能增加米效，压低库存量。因此，采购人员应根据商圈客户属性、市场商品情报、市场占有率等，来筛选最合适的商品，在卖场中陈列销售，以提高商品回转次数。此外，为增加商品回转及品项，相同或类似的功能、口味、规格商品通常只陈列1-2种，以避免重复。　　4、合乎毛利率目标的原则　　为达成营运绩效，通常各部门陈列商品皆会依业界行情设定预期之毛利率目标，而采购者即应依此作为商品采购议价的标准，以符合整体毛利率目标之达成，在迷你超市向便利店转型期间，便利店所售价格敏感产品要采用特价促销策略，与商圈内超市、杂货店、小卖部进行竞争，就会牺牲这类商品的毛利率。　　5、合乎安全卫生的原则　　近年偶有不合格商品（例：蜜饯、矿泉水等）于便利商品中销售，如此极易造成消费者食用不适及企业形象受损之后遗症。故供货厂商之筛选务须严谨，除备齐公司营业执照及食品卫生检验证明等合格文件外，尚应检查其商品标示项目（品名、含量、原料名称、食品添加剂名称、制造厂商名称、地址、进口厂商名称、地址、制造日期等）的完整性，以确保采购商品之安全卫生。　　6、合乎进、退货规定的原则　　近年来，由于便利商店连锁体系越来越多，为增加配送效率及门市处理效率，一般采由配送中心或中央仓库直接以多样少量、多次之配送方式，故采购时，应衡量供货厂商在配送作业之频率、最低订购量等配合状况，以合乎门市之订货及进货需求。此外，便利商店属商品更换率高之零售业态，因此销售不佳之商品须迅速自门市中汰换，并要求厂商处理退货。故采购商品时，应要求厂商配合办理，否则可依罚则处理。　　7、合乎非营业收益的原则　　便利商店由于房租高涨、人事费用逐年递增等经营成本沉重之影响，各连锁体系莫不以开发非营业收益为主要来源途径。在采购商品时，亦应掌握此原则，与厂商于供货合约中载明销售折扣、商品陈列费等协议事项，以创造更大的采购效益。　　8、追求差异化原则　　近来便利商店将在大城市急速成长，各式新的业态不断兴起，业者均可感受到竞争日益增强及客源被瓜分的压力。值此之际，商品如何表现差异性，提供顾客更大的满足感，以形成经营优势，已是商品采购的重要课题。　　在采购时，除了必要的畅销品外，更应掌据市场态势及顾客需求，以开发引进差异化商品。目前各连锁店努力发展的服务性商品（邮票、影印、代洗照片）、熟食、快餐及型录贩售等商品，均可说是竞争下所呈现出的差异化产物，不但可满足顾客需求，提升形象，更可增加营业绩效。便利商店的采购管理之法　　　　便利商店在有限的卖场中，往往须陈列2,000~3,000项商品，方可满足顾客需求，若以「麻雀虽小、五脏俱全」来形容便利商店，可谓十分贴切。　　便利商店是属小坪数、高回转率和高毛利率之零售业态，故惟有赖以完善的商品采购，遴选符合效益的商品，才能发挥最大坪效，创造高利润，而采购人员则是达成目标的关键人物。　　采购人员的责任是汰换滞销品与开发新商品，肩负商品销售成败之责，因此除培养其自身条件外，更须掌握便利商品采购原则，谨守完善的采购管理办法，确保商品品质，方能发挥商品最大销售利益。　　便利商店在仅60~100平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往陈列品项须达2,000~3,000项，每平方米品项高达30种左右；相对于其它大卖场、多品项的零售业态而言，其商品采购难度可谓更高。在众多商品中，要正确的筛选评估出最符合店铺利益的品项，实须赖以完善的商品采购管理便利店加盟成本加盟一家便利店，你的成本主要在下列方面：房租、水电、设备折旧分摊、加盟费用分摊、装修费用分摊、人工成本、税收。目前上海主要的加盟方式有两种：收取固定加盟费用，如快客、良友收取销售额的比例提成，如可的、罗森可的、罗森的方案中会提供你设备的使用，那你的设备折旧分摊可以省略快客的方案中你自行购买设备，那就得考虑折旧问题。一般开一家便利店，你的总体投资应该在近20万左右。水电的支出一个月应该在5000元左右，夏天可能会高出。装修的费用在60000左右；设备的费用根据不同的品牌会有不同，可的、罗森送设备，但收押金，快客的设备费用一般在6～8万左右，其实是换汤不换药，都一样。人工成本：员工一般是800元一个月，你开24小时应该有6个人，16小时应该有4个人（最低配置了）税收是根据你的营业执照的性质决定的，如果你申请个体工商户，应该想办法拿定额税，如果你是私营公司性质，应该是5％的营业额。顺便补充：你的执照是你自己的，你属于独立法人。据我了解，退休是没有优惠的，只有下岗人员（主要是4050人员）各公司好象还有一些优惠政策。便利店的knowhow和超市连锁有很大的不同吕芳源台湾的经验，某连锁有600家店的规模，在开店高峰期每开了10家同时也关了7家，也就是说实际的店数成长率为0.5%，但是业绩成长率统计后为1.73%，所以关掉营运不良的店不是坏事。便利店虽然是零售业态中的一种，但是经营管理的knowhow和超市连锁有很大的不同，国外同时经营两种业态的例子不算多，而且经营团队一定都是分开的，我想说的是如果要开便利店，一定要对这种业态的研究下足功夫。探讨便利店定位问题的几点建议　　最近一二年广州便利店如雨后春笋般飞速发展，细数之下让你吃惊不小，7-11、OK、可的、快客、中旗、PB、快捷、喜市多等等300多间连锁便利店冒了出来，当然相比上海4900间便利店的局面，远远还未进入相互竞争的状态。开得最长时间和最多店铺的7-11也不过150多间，其它便利店都不超过100间，可以说便利店的发展空间在广州是异常庞大的。以人均拥有量来相比，香港平均约1万人拥有一间便利店、日本3500人拥有一间、台湾2000人拥有一间。广州1200多万人口，目前约4～5万人才拥有一间便利店。再从广州人均GDP数据看，2003年广州职工年均工资27850元，比上年增长8.9%；城镇居民人均可支配收入15003元，增长12.1%。农村居民人均纯收入增长5.0%。广州地区金融机构各项人民币存款余额8676.72亿元，贷款余额6127.27亿元，分别比年初增长15.4%和16.1%。　　居民收入的持续提高促进了消费支出的增加。城镇居民人均消费性支出11571元，增长8.4%。其中，娱乐教育文化类支出增长7.6%，占消费性支出的16.3%；衣着类、医疗保健类、交通和通讯类支出、居住类支出增幅均在20%左右，食品类支出增长2.8%。随着消费结构的逐步转型，非商品消费或服务消费是消费需求扩大的主要领域。目前，在城镇居民人均消费性支出中，服务性的消费支出所占比重达33.9%。　　从以上数据分析，100多平方米的便利店经营无论从商业的发展空间以及广州的人均GDP，都不应该处于亏损的现状，但据了解，am-pm和倍顺均已撤出广州市场，“可的”自去年1月9日首店开业以来，目前共有17家连锁店，总亏损约200万元。唯一声称没有亏损的是在广州市场坚守了10年的7-11。而上海4900间便利店绝大部分也是处于亏损状态。　　什幺原因会出现这种情况呢？带着这个问题，通过一段时间观察探讨，得出一些睇法供大家分享。　　大家都知道，便利店(ConvenienceStore)简称(CVS)起源于美国，美国有这样一个讲法“Getwhatyouforget”的口号，是提醒顾客在便利店可买到在超市忘了买的东西。日本7-11便利店就是指提供人们在早上7点到晚上11点所需的便利性商品与服务。便利店仅仅是这些定义吗？我看还应该有许多不同的解释和不同演译。　　从我观察中发觉，广州目前大部分便利店像缩小了的超市，虽然曾加了一些服务性和便利性的东西，可并不标准，或者说不专业。有特色有特点的不多，许多专家学者认为阻碍便利店发展主要是受到人均GDP和经营规模的影响，什幺利用特许经营？什幺以大带小利用采购优势？什幺注重服务深入群众？什幺提高管理控制成本？等等，虽然这些都有可能影响便利店的发展，但我觉得目前并不是最重要的，有人提到商品结构的问题，可总是像我一样站着说话不腰痛式的。　　我认为目前便利店发展的障碍最大的是顾客定位，为什幺说便利店的顾客定位是决定便利店亏盈的利器呢？因为顾客定位关系到便利店的选址、商品的结构、服务的质量以及企业的文化等等相关因素。据了解，目前广州的便利店只有二个模式，一是以食品经营占主要的，如7-11、OK、喜市多等，多选址在人流密集的地方；另一种日用品和食品各占一半的，如可的、快客、中旗等，多设店在二三级马路及社区。但图书经营方面几乎是清一色时尚杂志。　　我觉得便利店模式应该以顾客定位来划分，起码有几种类型可以选择：　　学生型，服务于学生的，门店形象应该以色彩艳丽为主调，以适应学生生活、心理需求为主题，商品应该多样化、多姿多彩，甚至经营的图书和游戏的内容都应该以青春偶像型为选择，充满青春活力的商品组合。　　白领型，服务于白领阶层的，门店形象以整洁，清幽高雅的格调为大势原则，以品位高的商品、时尚型的商品为主要的组合。　　社区型，服务于社区的，应该以家居商品、实用商品为主，增设多样化服务为内容。　　大众型，服务于青年大众的，应该以便利、快捷、时尚为主要的商品组合，这种类型正是目前便利店唯一的类型。我觉得大众型还可细分为青年型、休闲型及普通型。细分化的好处在于便利店选址能够准确，商品选择接近消费群体的需求，专业服务水平能够标准化等等。　　还有一种是依附于油站的便利店，这种便利店顾客定位非常清晰——司机，我觉得这些便利店的商品组合似乎并不好选择，据悉，油站便利店的商品组合大部分是食品和一些汽车用品，如：快食面、饼干、零食等，汽车用品有机油、香座、座垫等，这种组合合理吗？　　在欧美等国家，依附于油站的便利店比比皆是，而且大部分取得成功，我认为这真是国情不同了，不同点在于欧美国家人均拥有的汽车量比我们多，汽车已经成为欧美国家人民生活的一部分，司机开的大部分是自己的车，也许会在加油时顺便采购一些生活用品。而国内私人拥有汽车的还是绝小部分，大部分是职业司机，而且工资收入并不高，在加油时购买生活用品的机会非常低。就算购买汽车用品还需要申请批准方可，所以在加油时顺便购买的机会等于零。国内油站便利店顾客所需要购买的唯一共能通的东西——饮料，我认为如何利用好这一空间也许是油站便利店目前的出路。小店铺经营大嗓门宣传店铺是重要的商业流通渠道，从营销上讲属于销售终端，同时又是构成街市的重要风景，在一定程度上反映了一个地区的经济发达程度与人文景观。　　一些规模不大的商店、饭店、美容店、修理店及其它各种专卖店星罗棋布于城镇各处，因其店面较小，数量多，故一般不易引起人的注意。尤其是在鳞次栉比的街面上，对于经营内容相同或相似的店铺，如果知名度不高，或没有令消费者感觉特别之处，那幺在如今人们生活节奏普遍加快，越来越讲究效率的时代，消费者一般不会每家都要光顾，这就相应地减少了产品销售的机会；而且近年来雨后春笋般涌现出的装修豪华、功能齐全、服务周到、交通便利的大商城、百货商店及大型超市,对于小店铺来说，显然是一个巨大的冲击；再加上近些年各地下岗失业人员增多，农村剩余劳动力向城市流动，也造成了同类小店铺增多，生意难做。因此，如何吸引大众的目光，获得较多光顾，增加人气，对于经营范围较窄的小店铺来说，是一个值得认真探讨的问题。　　小店铺在宣传推广中存在的问题是：　　广告宣传投入普遍偏少。即使一些精品特色店，也是如此。　　宣传利用渠道单一。利用当地报纸，而且偏重于晚报，偶尔有利用广播的，还有少数店铺在自家店门前做几个灯箱广告。　　宣传频率低。一些店铺只有在开张之时，才注重做一些装饰、促销或散发传单之类的事情，而其它时间则主要忙于业务。　　宣传的行业面窄。主要集中于一些饭店及一些专卖店。　　缺少一个叫得响的宣传品牌。有些店铺没有名称，只是简单挂一块招牌，上书“名烟名酒大全”、“大馅饺子馆”或“理发刮脸”之类；有些即使有名称，却往往雷同，比如“四川火锅店”、“老四川火锅店”等。　　一些更小的店铺由于商住合一，所以“生活色彩”较浓厚，有的随处见到锅碗瓢盆，有的忙于缝缝补补，有的把衣服四处悬挂，这些对顾客购物情绪不能不说没有影响。　　以上问题总体反映了相当一部分业主品牌意识不强，还没有认识到搞好宣传推广对店铺经营的重要性。　　针对现阶段问题的特点，可以采用如下改进办法：　　增强品牌意识，从观念上树立品牌推广的重要性。品牌宣传不仅对大企业，对小店铺同样重要，同样能产生很好的利益拉动作用。　　加大投入。适当利用报纸、电台、电视、户外媒体或印发一些宣传资料，把一些促销信息、产品信息以及特色服务的信息及时传递出去，尤其在销售旺季到来时，更应该这样做，以广泛吸引消费者。　　注重店名的设计。力求雅俗共赏，富有亲切性和亲和力，做到从店名上就能吸引人。比如同样是理发店，有的就命名为形象设计中心，把对问题的理解上升一个层次；同样是花店，有的就命名为“花无缺”，既有来历又耐人寻味；同样是饺子馆，有人就主张“天天过年”，把吉祥与美味彰显出来。　　讲究店面店内装饰。店面是一家店铺的形象，设计得整洁美观会给人留下很深的印象，让人就是闲逛也愿意进去，成为吸引人气的不可偏废的一笔。店铺内部多张贴几张产品宣传画，布置出其乐融融的气氛，写几句欢迎用语之类，使顾客有个好心情。笔者曾在上海见到一家馄饨馆，明亮的玻璃窗上赫然写着几个大字：天下通食是馄饨。觉得非常亲切，耐人寻味。　　完善牌匾设计。笔者认为一个完整的牌匾设计内容应包括：店铺名称，属性，经营种类、范围，门牌位置，联系电话，还应该有广告语，体现经营理念与作风。当然字的大小可以根据设计需求适当调整。　　适当增加店联，扩展顾客感受。比如，某家竹器店的店联是：“虚心成大器，劲节见奇才”，深含生活哲理；一家饭店门前则写着：“早进来晚进来早晚进来，多吃点少吃点多少吃点”，很有情趣。　　注意设立条幅、立牌等宣传标语，以烘托气氛。　　经常开展一些促销活动，以吸引新的顾客。比如节假日打折、降价、每日有特价商品，针对某些特定的节日如情人节、儿童节，搞一些礼品赠送。　　改进与加强服务。除了地理位置处于闹市区的之外，一些店铺的服务对象便呈现出明显的区域性，即有一个辐射半径，应着重通过搞好服务，加强与所在社区及周边单位的关系，将吸引回头客作为一种促销手段。　　总之，小店铺在经营过程中，突出宣传推广的整体性、情感性、广泛性、时代性，对自身的发展是大有裨益的。连锁超级市场、便利店管理通用要求1范围　　本标准对连锁超级市场、连锁便利店总部的主要经营管理进行 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。　　本标准适用于超级市场和便利店业态的连锁经营。2连锁超级市场、连锁便利店总部管理规范2．1连锁超级市场、连锁便利店总部的组织机构　　连锁总部根据企业发展规模和速度不同，应设立相应的组织机构。主要有：发展部、人事教育部、商品(开发)采购部、商品配送中心、企业管理部、财务部、信息部以及相关的后勤部门。2．2总部各部门的职责2．2．1发展部的职责　　发展部具有网点开发、选择、论证、项目谈判、签约、档案工作以及开店前后的设备管理和对外联络工作职责。2．2．1．1网点的选择应注意策略性和原则性。在选址上应遵循以下原则：　　a)在选择网点前，要有规划地进行环境分析：如商圈发展潜力，将来可能变化的趋势、城市规划、交通状况、人文景观变化等。　　b)开展市场调查，主要调查：人口结构、就业状况、人均收入、住房状况以及周边的机关团体、企事业单位入住等项。　　c)对竞争店或同业态店开展调查，主要调查：销售额、商店规模、客流量、商品价格、商品陈列、商品质量等项。　　d)分析开店市场潜力：分析新建城市、新居民区或新商业区的市场潜力，预测近期或将来发展潜力以及开店后达到盈亏平衡点所需时间等。根据分析，决定选址与否。避免在竞争激烈的地方或因同业态的商圈重迭造成的两败俱伤。　　e)在发展网点时，要坚持区域集中开店原则，为开展组织化、集约化经营创造基础条件。2．2．1．2新开门店的租金确定和投资预算　　a)租赁年限和租金确定：租赁网点，考虑租金时，应为门店每平方米销售额的3％左右，同时还要考虑租赁年限。　　b)投资预算：根据国际贯例，一般在2—3年内收回投资成本为宜。2．2．1．3新开门店卖场、仓库、办公室配置　　a)合理配置前后台面积：合理配置营业场所、仓库、办公室的比例，尽可能增大营业面积，缩小仓库、办公面积。　　b)前台配置必须做到：整个卖场布局主次信道设定、设备布局需求适量，内外装饰设计协调、玻璃透明、灯光明亮、墙壁坚固、价廉美观、地板耐久、耐脏、易清洗。2．2．1．4新开店工程进度控制、监督验收　　a)控制好进度，在保证质量的前提下，争取早开业。　　b)严格按施工标准进行监督、验收，验收不合格，一律不能交付使用。特别是水、电的配套工程。2．2．1．5设备采购和维修　　a)设备采购：超级市场营业时间较长，采购设备必须本着牢固、耐用的原则，必需设备有敞开式货架、收银机、空调机等。　　b)设备维修：定期对设备进行检查、保养、维修。2．2．2人事教育部职责　　人事教育部具有人员调配、提升、分配和人才培训两大职能。此外，还应协助其它部门，研究企业发展战略。2．2．2．1人员的调配、提升、分配职责　　a)人员的调任、提升：企业要为每一个人创造提升、增薪的机会。连锁公司网点分散，因此，在用人、提升、调任方面，都要有一套考核标准，严格按标准进行操作。　　b)人员调配和聘任　　1)管理人员的招聘：一般指店长、副店长或店长助理的招聘，对他们的基本素质(如学历等)必须有一个标准。同时，再进行一段时间的培训、考察，以确定是否掌握门店的各种岗位技能，还要考察是否具备领导能力和组织经营能力。　　2)一般工作人员的招聘：对理货员、收银员也应有一套完整的考核标准。　　c)用工的分配　　1)根据销售额与利润率、人均销售额等，合理地确定门店用工人数。　　2)根据工作量和操作技能，合理调配各部门的用工数。2．2．2．2人才培训职责　　对各层次人员进行培训。其中包括上岗前的培训和在岗的培训。2．2．2．3研究企业发展方向和发展战略　　人事部对企业的强项弱项开展经常性分析研究，协助其它部门制定出企业发展的中、长期计划和经营战略。2．2．3商品(开发)采购部的职责　　商品的采购和开发，根据市场定位，制定进货商品计划和开发商品计划。根据销售情况、竞争条件和市场变化，调整商品结构、商品定价和商品销售方法。2．2．3．1商品采购职责　　采购人员根据各店的进货量、销售量、退货量和库存情况，调整和制定商品采购计划、商品销售计划、商品促销计划、商品陈列规划、开展市场调查、与相关部门交流信息等。　　连锁总部商品采购人员应具备以下条件：　　a)具有商品采购的专业知识；　　b)市场商品信息灵通；　　c)具有良好的道德品质；　　d)有刻苦、勤奋的工作态度；　　e)有较高的交易谈判技巧；　　f)有良好的交际能力。2．2．3．2商品开发职责　　a)商品开发的原则。根据开发创造低成本高效益的本企业独特的商标商品的要求，商品开发必须符合超级市场、便利店业态的经营特点和市场定位，坚持为企业创造高毛利、高周转、树立企业形象，创造企业自有品牌，为顾客服务等原则。　　b)连锁公司开发的商品，应具有以下特点：　　1)居民每天都消费的大众用品、实用品；　　2)不需多程序加工，可快捷消费的商品；　　3)多数人能购买的价格；　　4)是其它公司或商店没有的商品或商品品种；　　5)应有独特的、简易的包装或标记。　　c)商品开发形式。商品开发有以下几种形式：　　1)共同开发。向生产厂商提出新产品性能、规格、质量等要求，同厂商共同开发，依市场需求购进，风险由厂商承担；还可以选择没有竞争利害关系的同业者，开展联合开发；　　2)独自开发。连锁公司负责原材料、设计等，委托厂商加工，产品全部收购，风险自负；　　3)特色商品开发。连锁公司在掌握市场需求信息和开展充分的需求预测的前提下，为适应多样化需求和丰富商品品种，对生鲜商品等，可考虑开发一些定期定量直接配送商品和适量的半加工小包装商品。2．2．4商品配送中心职责2．2．4．1要以合理的费用将短距离、多品种、少批量的商品，按门店的补货计划要求，准确配货、按时配送。2．2．4．2严格把住进货、验收关，建立健全商品进货质量检验制度，做到进出库商品单、货一致。有条件的要实行定期实物检验。2．2．4。3科学合理地安排库容，对库存商品实行仓卡货制度，根据商品生产日期、保质期等，做到先进先出。2．2．4．4科学地开展库存管理，根据商品销售速度快慢，将商品区别存放管理，以便于通过销售速度，判断或掌握进货量，促进商品周转。2．2。4．5同企业相关部门交流商品库存信息和销售信息，对滞销商品提出处理意见。2．2．4．6强化对各门店的服务意识，扩大配送份额，加强配送业务管理，设立送交货登记制度，确保门店顺利经营。2．2．4．7配送中心要定时提供库存商品分析，提供库存上下限报警和保质期报警。2．2．5企业管理部职责　　企业管理部负责各种规章制度的制定、推行和监督；各种经营活动的组织和策划，门店的经营指导和消费者的投诉处理。具体内容是：2.2.5.1负责组织制定各部门各种制度，制定门店营业手册和各种岗位职责，制定对员工的考核、实施办法和管理细则，监督管理实施。2.2.5.2促进各门店经营目标的实现。2.2.5.3组织各类促销活动，设定促销目标，拟定促销计划的要素及实施方式。2.2.5.4开展业绩竞赛活动。业绩竞赛应该做到：　　a)明确业绩竞赛要素；　　b)开展公平竞争；　　c)制定竞争目标。2.2.5.5对门店的经营指导　　总部对门店的经营指导由企业管理或专职经营指导员（督导员）来完成，经营指导员（督导员）是总部和门店之间的重要桥梁，代表总部监督指导门店，把总部的指令、决策及时正确地传达到门店，把门店的需要困难及有关经营的各种信息及时反馈给总部。经营指导员除了掌握门店的一些基本技能外，还必须掌握门店的管理要点：　　a)营销分析；　　b)各种报表的数据分析与对应策略；　　c)商品管理与商情分析；　　d）损益分析与对策。2.2.5.6消费者投诉处理　　企业管理部门接受消费者的投诉，对投诉的处理，要本着圆满解决和迅速解决的原则，目的是最大限度地减少负面影响，增加正面效应。2.2.6财务部职责及财务管理规范　　连锁公司实行统一核算，财务部是公司的结算中心，无论企业规模如何庞大，连锁经营必须坚持统一管理财务的原则。2.2.6.1财务部的主要职责是：　　a）制定资金运用计划，在主管经理领导下管理和调度资金；　　b）编制和分析各种财务报表、会计报表；　　c）审核进出货凭证、汇总进货原始凭证、处理定货、进货及其它帐务；　　d）统计每日营业额；　　e）负责组织各门店商品盘点；　　f）负责申报缴纳税金；　　g）负责编制年度决算报表；　　h）辅导门店会计作业；　　i）完成总经理交办的其它工作。2.2.6.2财务管理规范　　a）财务会计汇总原始凭证时应：　　1）审核收货单与发票开出的商品是否一致；　　2）审核收货单上是否有采购主管部门的商品验收章　　3）凭合乎规定的收货单与发票做会计应付款帐目。　　b）归集门店营业收入时应做到：　　1）各门店按总部规定的时间和方式上缴营业款；　　2)财务部详细登记各门店营业款上缴情况；　　3)财务部要及时督促门店上缴营业款，对迟交营业款的报有关部门并协助处理。　　c)门店的结算：财务部在归集门店营业收入时应核对各门店的营业收入、价格等，做到准确无误。　　d)对供应商的结算财务部应：　　1)核对付款时间是否符合总部计划；　　2)核对价格、金额是否准确；　　3)核对商品与发票是否一致。　　符合以上条件财务部方可办理与供应商结算。　　e)商品盘点管理　　1)盘点准备：财务部根据本企业规模和运营情况制定计划，确定盘点区域和盘点人员。门店一般1—2个月盘点一次，配送中心1个季度盘点一次。　　2)盘点实施：盘点一般先进行初点再更换盘点负责人进行复点，记录两次结果。必要时总部可派人进行盘点抽查。　　3)盘点的结果处置：各门店及配送中心在盘点复审之后，结算毛利，编写盘点报告，根据盘损率找出原因，制定并采取相应的纠正措施。总部要对纠正措施执行情况，进行跟踪检查。2．2．7信息部职责　　信息部负责管理本企业信息系统，并维护计算机系统。信息系统主要包括：2．2．7．1营业系统　　a)商品管理系统：商品采购、进货管理，商品接货、订货管理，商品物流配送管理，商品促销管理；　　b)POS系统：是商店的时点销售数据管理系统；　　c)营业管理：销售额管理以及对不同部门的利益管理。2．2．7．2管理系统　　a)会计管理：会计管理、财务会计、欠款支付、借户管理、货主管理、固定资产管理；　　b)人事管理：工资管理、出勤管理、人事信息管理；　　c)经营信息管理：预算管理、顾客管理。2．2．7．3外部信息管理　　主要有竞争对手的门店信息管理，客户信息管理和银行信息管理。　　以上是连锁公司总部的几个主要职能部门。此外，还有有关的后勤部门；负责整个公司的后勤工作；广告部门负责形象设计；各企业在发展过程中，可根据自身的情况，适度调整及增减这些职能部门和分工适合便利店的立地条件有哪些？　　在便利店行业，国际上流传着这样一句话：选址正确是成功的一半。由此可见便利店的选址是何等的重要。所谓立地是指商店的店址确定。总结国际上便利店经营的成功经验(特别是日本的经验)，便利店的立地条件是保证经营成功的关键。　　便利店的立地条件的核心是商圈内的客流量。影响客流量的因素主要有：商圈内的家庭数、企事业单位数；经过商店门口的人流、车流；马路的形状、人行道的形状，商店周围的开阔度等等。国外成熟便利店的商圈，通常以商店所在点为中心，其半径为300米左右；在中小城市，则半径扩大至500米左右。每一店铺的目标人口在2600—3000人之间，如以一个家庭3．6人计算，则家庭数在722—833户之间。适合便利店的立地条件的要点归纳如下：　　（1）坐落于“生活道路”　　所谓“生活道路”是指商店所处的道路不是一条单纯的交通道路，周围应该有—定的住家和单位。这样可以保证有一定数量的固定顾客。　　（2）紧挨车站　　这里的车站主要指地铁车站。或者多部公文车汇集、客流量大的公共汽车车站。紧挨车站可以为商店带来较多的流动顾客。　　（3）商圈内有足量的生活人口　　一般情况下商圈内应保证有3000人以上的生活人口存在(徒步5—7分钟之内)、这样才能有利于发挥便利店的便利功能。　　（4）靠近集聚人的场所　　能集聚人的场所主要指政府机构、影剧场、警署、医院、学校、游览地等。它们可以为商店带来大量的客流。　　（5）附近有办公楼街　　有办公楼存在就有客流存在，办公楼内的客流又是以购买力水平比较高的白领为主，他们对便利店往往具有比较旺盛的即时需求。　　（6）附近有单身宿舍或单身公寓　　单身宿舍或单身公寓里的居住者对便利的追求特别明显，这就为便利店的销售带来了极大的机会。　　（7）房租应在一天的销售额以下　　便利店的运转必须建立在低成本的基础之上，房租太高将阻碍便利店的规模扩张。适宜的月房租最好控制在一天的营业额之内。　　（8）竞争者较少　　商圈内应尽量没有竞争者、因为有了竞争对手将使商店的顾客分流，从而影响到经济效益。　　以上便利店的立地条件的8个要点的实质是要最大限度地保证商店的客流里。精心选址，测算开店可行性　　加盟连锁，自然要开店，选个好的店面至关重要。首先应该考虑商店经营最基本的条件：如店址周围的住户情况（居住者条件）、交通体系的设施状况（交通条件）、周围环境的设施情况（吸引力条件）。　　　有关上述3项条件的资料，是必须收集分析的。居住者众多、交通体系发达且拥有多项功能的地区，自然是开店的理想地点。但是，必须把握的大前提，就是这个地区是属于发展过程中的成长阶段、停滞阶段，还是衰退阶段？这是实地调查时首先应该考虑的要素。　　　依据一个区域内的各种现象，是能够衡量判断开店条件是否成熟的。比如人口的流量逐渐增加、有新的较大规模的商店开出来，或其它店铺改扩相当活跃、区域内商圈逐渐扩大、本区域内顾客与利用交通工具的顾客的比例逐渐增高等等，均可以反映此地域有逐渐发展的迹象，因而开店的潜力大。反之，则显示此地域在衰退中，不适合开店。　　　此外，在决定开店前，还要针对自己店的特色定好目标顾客群，并充分了解这类群体在店所在区域的数量，是否足以支撑小店的生存及发展。比如，可以通过交易单价、购买频率、商圈布局，来计算必须拥有的顾客人数：　　　年营业额＝平均1个顾客每次交易单价×1个顾客年购买次数×商圈内购买顾客数，就可以推算出商圈内有多少顾客要争取，同时弄清楚该区域是不是存在足够数量的目标顾客群：商圈内购买顾客数＝一年必要的营业额÷（平均1次交易单价×1个顾客年购买次数）。　　　若以食品为例，假如平均1个家庭每次交易单价为50元，而每天必须要有100人次购买，此商店才能维持经营，通常的购买频率为3天购买1次，1年以360天计算，则这家食品店商圈内购买的顾客数应为：（50元×100人次×360日）÷（50元×120次／年）＝300人。再如，以1个家庭购买衣服为例，假如平均1个家庭每次交易单价为200元，而每天必须要有15人次购买，此商店才能维持经营，通常的购买频率为3个月购买1次，1年仍以360日计算，则这家服装店圈内购买的顾客数应为：（200元×15人次×360日）÷（200元×4次／年）＝1350人。　　　综上所述，一个地方适不适合开店？是要经过仔细考察、计算的。连锁门店的商圈考察　　记得第一家沃尔玛商店是在阿肯色州的罗杰斯开业的。店址选在这里并非是因为这里具备建立该店的强大优势，而是因为它离沃尔玛的创始人萨姆．沃尔顿的住所很近，租金也合适。但是如果考虑建立第20或30家连锁店，就应当用更为系统的方法来确定合适的店址。　　决定店址有一项重要工作，那就是对门店周围的商圈考察。商圈是指门店能够吸引顾客到门店购物的有效距离。不同的零售经营业态会有不同的商圈，相同的经营业态在不同的地区的商圈大小也是有所不同。一般面积在一百平米左右的便利店的商圈是骑车十分钟车程内的范围，而面积在3-5万平米的大型仓储超市的商圈会达到方圆20-30公里左右。　　曾经有一些预测人们选择购物地点的理论是以一些简单的问题为依据的，如顾客道上电去的距离，竞争对手的门店规模等等，赖利（WilliamJ.Reilly）的零售吸引力定律认为门店对于顾客的吸引力是随着门店的可用销售面积的平方根的增加而增加。D。L。赫夫提出的模式是顾客在某一地点购物的可能性与销售面积和到达商店所需的时间之比相一致。但是赖利的理论只与商店位置的相关吸引力有关，人为购物所走的距离是不同的，它是由人和所选的商品的性质决定的。由于不同地区的地势（如有山或河的隔阻），生活习惯，市场情况及收入水平的差异性，计算商圈的大小没有什幺固定的方法，需要结合实际的环境进行推测，这些方法只是在做一些粗略的估计时才有意义。　　商圈一般被划分为3层，主要商圈（primaryzone），次要商圈(secondaryzone)和外层商圈(tertiaryzone).通常主要商圈是指占门店的总顾客量的60-65％的顾客所在的区域。次要商圈通常会产生门店20％的销售额，外层商圈属于顾客只是极少光临的区域范围，仅占门店日常销售的10-15％所有区域范围。　　对于门店商圈的考察具体的项目很多,日常商圈分析的内容有：1.人口规模和特征：（1）人口的数量和密度（2）年龄分布（3）文化水平（4）职业分布（5）人口变化趋势（6）人均可支配收入（7）消费习惯；2.城市结构，交通，地形；3.商业结构（1）销售动态（2）零售商店的种类和经营方式（3）竞争的饱和度情况的分析。　　在进行了这一系列的调查之后，就进入了商圈特性的分析阶段。首先是在对周围竞争门店的调查以后，初步估计门店所在的商圈范围内的潜在购买力是多少和自己门店的将来的实际市场占有份额是多少，然后用门店商圈内的预计年销售额除以门店的正常米效（连锁门店中同类型的平均每平米的销售额），于是便得到了一个初步的门店所需的经营面积的数值，再和实际门店的有效面积相比较看是否合适。如果小于门店的面积，可能就会发生门店不能完全满足当地的市场需求的现象，大了，是否应当考虑将门店分割一部分作为他用。当然，这也只是一个简单的估算办法，门店在实际经营会有很多不可预知因素。　　其实，各项市场调研的参数都是为门店的设立服务的，各项指数也因为其局限性，需要结合在一起，才能真正衡量一个门店的店址的合适与否。在结合分析了各项商圈的统计数据之后，我们才能说对于门店的将来我们有了成功的把握香港利亚零售行政总裁谈便利店KnowHow2003年12月07日粤港信息日报　　记者田爱丽　　记者：今年各路资本争相涌入广州的便利店市场，你认为便利店的前景真那幺令人乐观吗？　　杨立彬：便利店与超市是很不同的，卖的不是货品，而是专业便利。人们生活水平提高、生活节奏加快，要在短时间内买一些及时需要的饮品、小食、用品。7-11和OK是国际品牌，做便利店有长远的计划，而其它公司可能还只是以尝试为主。一些新的品牌试了之后发现，便利店并不是一两年就能赚到钱的，它是一个长期的投资。从起步期到成熟期需要很长时间。广州人也不像香港、日本人那样，每天都去便利店买东西，但他们的需求在增长，他们的消费虽然还不那幺成熟，但至少证明了市场空间会很大。　　超市和便利店，隔行如隔山　　记者：现在很多进入这一行的商家都把便利店理解为超市的缩小版，而你说便利店与超市不同，不同在哪里？　　杨立彬：超市的主要顾客是打理家务的，可能是妈妈也或者是homemaker（家庭主妇），通常他们去超市都是一次性买齐，大批量消费，买完后也不是一次性用掉，而是回家同老公、孩子一起分享；便利店则正好相反，它的顾客都是下班、放学回家的人，他们购物不是大批量的，而且是买给自己，可能半小时之内就要吃的即食产品，两者的顾客范围完全不同。　　记者：那幺在经营方面呢？　　杨立彬：就说可乐吧，超市卖的是1-2公升的大支包装，未雪冻的，而便利店则是一罐罐的散装，是雪冻的，虽然大家都卖可乐，但卖的方法不同。超市里好卖的东西，便利店未必畅销，就像2公升的可乐，在便利店是很少有人买的。　　便利店与超市在商品包装、配置、组合上的不同，选址也很不同，便利店的铺租给大卖场可能就太贵了，但大卖场有一个好处，可以放在三楼、四楼，人们甚至会打的去消费，因为要买很多东西嘛。但到便利店的人是不会打的的，他要求的就是方便。　　进便利店的人，是要快捷消费，短时间停留，大卖场买一件东西都要20分钟左右，更多时还要排队，便利店差不多是进来1分钟买完就走。一些赶着上班、上学的人是没时间去大卖场买一点点东西的。　　便利店在生鲜方面与超市的做法也不同，比如OK的面包，大卖场可能卖3元6个，实际口味也许不是很好，但它便宜嘛。便利店的顾客消费力强点，要求商品的品质要好，所以我们的面包就靓很多。　　记者：便利店和超市在商品配送频次、数量、采购方面是不是也有很大差别？　　杨立彬：便利店当然没有大卖场配送的量多，我们需要的每个品种会少一些，但同样要求及时，所以两者有不同的供应链流程。比如大卖场采购一个电池品种，都是一箱一箱的，它的量可能是我们3个月的货。便利店要求货品周转更快，往往是供货商先把货品运到中央配送中心，在那里拆箱、打散成一个个小包装后，再配送到各店铺。因此便利店与大卖场在消费对象、商品的选择、供应链的流程、位置选择等方面都很不同。便利店的配送更复杂，又要快速，因此要求也更高。　　广州市场和香港完全不同，广州人比较“乖”　　记者：人们都认为，广州与香港地域、文化接近，OK在香港做得好，到广州也不难立足。　　杨立彬：两个地方近的好处是，我们在香港做宣传，广州可以看到，对OK这个品牌有所认知。但香港与广州是两个完全不同的市场。香港市场已经很成熟，人们习惯到便利店买报纸、烟、饮品、豆奶，香港的生活节奏相当高速，晚上逛街的时间也多。而广州的便利店市场还在起步期，多数人都还不知道超市与便利店的分别，生活节奏也还没有香港这幺急速，香港人走路都比广州人快，便利店就是走得快的人去的地方。　　记者：香港白天与晚上的销售比例各占多少？跟广州比怎幺样？　　杨立彬：我们是从晚上6点到第二天早上7点来区分白天和晚上。香港便利店晚上与白天的销售比较平均，它的最高峰是在早餐时段。广州的销售高峰可能是：早餐上班、上学高峰，中午午餐时段高峰，下班、放学晚餐时段高峰。香港便利店晚上从12点到凌晨8点的销售额大约占到20%，但在内地只有5%。晚上9点以后广州的生意没有香港的多，人流开始稀少，内地人可能乖一点（笑），比较早睡觉吧，晚上出来的没那幺多，这也是两地生活习惯的不同。　　便利店是一个长线的投资　　记者：OK可能代表的是一种便利店模式，但现在一些由夫妻店、士多店转型的便利店在上海垄断了市场，这种操作模式在广州的发展势头也很强劲，他们的目标顾客群除了白领、学生、时尚一族外，还将其它层次的消费者纳入进来。你如何看待这种截然不同的经营模式？　　杨立彬：从长期来说，内地便利店的这种生存方式能否存活现在还不清楚，它们可以在最短时间内开最多的店，但不能说它就是成功的模式。他们是靠多开店，在数量上下工夫。OK走的是另外一条路。　　记者：不止便利店，整个中国零售业都面临这个问题——是先要规模还是先要效益？7-11、OK是以精品店、以单店盈利为前提，从点到面占领一个市场，而内地的便利店是从面到点，先铺开市场，再着手店铺调整，这两种不同的发展思路。你认为哪一种更适应广州这个还不是很成熟的市场呢？　　杨立彬：我们的营业模式是重质量、不重数量，一定要做与众不同的东西，让顾客有一个很好的理由，非光顾我们不可。　　我们不注重短线赚钱，我们注重的是做好一个品牌，做好顾客关系。如果是短线行为，就会注重快速铺网，但在品质上会有所偏失。内地开放的节奏很快，某种业态出来，大家会一窝蜂地上，抢高价铺，抬高成本。如果消费者没有特别中意的品牌，品牌中也没有什幺特别的东西，这幺多店铺是很难赚到钱的。所以，我们相信品牌是未来零售的发展重点，顾客因为品牌而首选你，你就具有不可替代性。相反，如果你不是顾客的首选，即便你开了100家店，消费者还是不会认同你，只要一家对手店铺开在你隔壁，你还是会亏。　　回头客才是真正的顾客　　记者：便利店如果不能做到顾客首选，就只能退而求其次选择便利，为了便利，就只能选最好的位置，而最好的位置是有限的，而且对手也会来抢，所以还是要有自己的品牌。　　杨立彬：就是这样，你看到了，我们很重视服务。像我们的面包、饮品啊，都不是像之前的那样来做，而是现磨的。通常来说，这种咖啡只有酒店才有供应。我们的咖啡和咖啡豆都是独家的，配方也是独家拥有的，绝对不是那种大量复制的咖啡、豆浆。　　无论是豆浆、咖啡、或者面包，都是使得顾客再回头的原因。这是靠卖可乐做不到的，可乐每个店铺、每条街都有得卖。我们的便利店有一个原则：Acustomerisnotourcustomeruntilheisarepeatcustomer!回头客才是我们真正的顾客。　　做得少、做得精才做得好　　记者：现在广州的社区超市、生鲜超市不断在复制便利店的一些附加服务，许多超市的选址、经营内容与便利店的相互重合，对这种业态重合的现象你怎幺看？　　杨立彬：其实，便利服务不是消费者选择便利店的主要原因，我们也做过很多市场调查，消费者对这一方面的需求不是那幺大。事实上，在广州，这幺多服务的基础条件都有，一些收费可以直接到银行操作，网络已经做了很多事，便利店提供这些服务其实不是很有竞争力。　　记者：可是在日本，便利店的附加服务还是做得很好。　　杨立彬：我们与日本不同，日本是一个凡事都有规划的国家，开大卖场、超市有很多限制。比如大卖场不能开过9点钟，因为要给便利店一个生存空间，这些都是很有规划的。其实，服务只能是锦上添花，不能作为主角，你没有食品，消费者饿的时候是不能吃服务的，销售九成九要靠商品，这才是盈利的来源。香港好多公司要求我们代他们收费，但收一单赚一元，收1000个才1000元，都不够交租的，而且你收1000个费用，其它的顾客买东西可能要排队而浪费了时间。效率就是金钱，收银的效率也是钱，许多人买一个面包是不愿意排队的。做生意要知道：不是做得越多越好，而是要做得越专业越好。做得多就做滥了，LESSISMORE，做得小、做得精才是做得好。　　记者：内地一些便利店认为自己做得不好是在附加服务上没有做到位。　　杨立彬：本身它们就赚得少，再做过多得附加服务，分散更多精力。像我们的面包，我想通常一个便利店卖100个面包就很厉害了，可我们一天卖的比普通便利店甚至多10倍。通常的便利店豆浆卖10多杯吧，我们可以上几百杯地卖。所以做少点东西，要做精东西。　　在时间上，我们在香港有个要求，顾客到柜台结帐，要在6秒钟之内完成，如果别人用30秒，我们已经做到6个顾客了。即便在高峰期，也不多过3个人排队。来便利店的顾客是不喜欢排队的。在广州，我们希望每个顾客交易时间不超过59秒，我们尽量让他们不排队，一分钟完成交易。这就是便利店服务的精髓，一定要便利、要快。　　我们在广州的毛利比在香港还高　　记者：几乎所有的外来商家都抱怨广州的市场很怪，虽然消费能量巨大，但商家实际赚到的钱不多。OK在香港遇到过同样的问题吗？　　杨立彬：其实这不止是广州的问题，是中国内地市场目前总的问题。如果商家的模式都一样，没有什幺特别的，大家就只能斗价钱，那毛利肯定就斗没了。听说，上海便利店的毛利有18%-20%。　　记者：有这幺高吗？中国内地超市的毛利是低很多的。　　杨立彬：为什幺会这样呢，中国内地的零售业态同质化太严重，大家只能在价格上比拼。我们就尽量避免这样的竞争，所以毛利也高很多。　　记者：高多少？　　杨立彬：我们公司公告中有啊，平均毛利有31%，我们在广州的毛利比香港的还要高。　　记者：7-11、OK、联华快客都将快餐作为主要的竞争手段之一。你认为，与大卖场、生鲜超市、快餐店比，便利店的快餐业务有哪些竞争优势？　　杨立彬：我们最重要的是面包、饮品。我不同意说我们是做快餐的，我们是做美食服务的。我们店铺的环境比一些快餐店要舒服、清洁、卫生。我们的货品是独家的，包括我们的午餐。现在我们推出的有鸡扒饭、意大利粉，12月很快就有一个人份量的批萨。　　记者：内地便利店的快餐都是盒饭什幺的，OK为什幺要加进这幺多生鲜内容呢？　　杨立彬：我们要控制质量，而且要做得与众不同。这也将成为OK的特色经营内容，一定要好吃，吸引回头客。否则人家试过一次就不会再买了。　　我们是最复杂的便利店　　记者：广州市场竞争激烈，行内相互模仿成风，不仅商家之间，不同的业态之间也互相模仿，无论是超市，还是便利店，想摆脱同质化，做出独特性都不是容易的事。　　杨立彬：我们是很难模仿到的，我们是最复杂的便利店（笑），尤其后面的供应链系统更复杂。自从OK开了以后，你看简先生（OK广州公司总经理）的头发越来越少（笑）。我们的店在香港也没有这幺复杂的。我们有不同的店铺模式，如mini-store、小、中、大的OK便利店，而我们在内地的这个商业模式是针对内地的实际情况做出来的，不是把香港的模式照搬到广州，而是为内地量身定做的一个全新的发展模式。也正因为复杂，别人不容易抄我们，这是策略性的一个定位。7-11公司资料7-Eleven：便利店冠军　　□起源与发展　　1927年，7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身SouthlandIceCompany创立于美国德州达拉斯(Dallas,Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年，南方公司(TheSouthlandCorporation)推出了当时便利服务的‘创举’，将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”这个传奇性的名字。　　1964年，7-Eleven开始特许加盟(FC)经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司(ItoYokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。　　1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。1999年4月28日美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC.。　　7-Eleven目前在全球已设立了2.3万个零售点，业务遍及四大洲20个国家及地区。每日为接近3000万位不同种族、不同肤色、不同生活习惯的顾客提供24小时全天候便利服务。除北美本土市场外，日本、中国台湾和泰国拥有最庞大的7-ELEVEN便利店网络。　　作为世界最大连锁便利店(ConVenienceStore，简称CVS)的7-ELEVEN，除经营日常必需的商品外，还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费，甚至快递费、国际通讯费，对附近的生活居民切实起到了便利的作用。　　目前，香港牛奶公司(DairyFarm)拥有中国香港地区、中国广东地区和新加坡的特许经营权。　　台湾统一集团下属的统一超商取得了7-11在台湾的永久特许经营权，台湾便利店总数已超过6000家，并取得了菲律宾7-11公司50.4%的股权。　　泰国正大集团拥有7-11在泰国的特许经营权，便利店总数超过1700家。　　□与中国市场　　1992年，香港牛奶公司在深圳开设中国的第一家7-Eleven店。进入中国初期，7-Eleven主要以经营日常必需品为主，并引进国际便利店的营运标准，主要售卖进口货。随着中国人民生活水平的不断提高、生活节奏的不断加速，7-Eleven货品逐渐加入合适本土口味的产品，另外，主力推广快餐，以本地顾客的口味为发展方向。近年更加强以顾客的需求出发，以创意增值为原则，积极开发极具特色的便民服务，为顾客提供一站式的便利购物服务方案。　　10年来，7-Eleven根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-Eleven店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：1.电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；2.互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3.票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；4.代收报名服务：代办各类培训的报名手续；5.订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；6.送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；7.传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；8.除了利用店铺网络优势之外，7-Eleven还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。　　除了香港牛奶公司获得了7-11在广东的经营权，并已经在广东开设了100多家店外，香港牛奶公司、泰国正大集团和台湾统一集团一直在争夺着7-11在内地其它地区的经营权特别是在上海和北京的经营权。7-11如何构建便利店　　　　讲起便利店，大家都会想到7-11，因为便利店是从7-11开始的。7-11从1927年开始做便利店，最韧的业务是在德州卖解暑的冰块，在深入了解市场需求之后，开始在经营品种中加入了蔬菜、水果乃至其它日用品。经过近肋年的发展，今天的7-11除了提供日用消费品之外，还向客户提供加油、电话卡、银行支票兑换等服务，并且还在根据市场需求的变化不断的拓展自己的业务范围。　　便利店的门店规模　　7-11便利店的门店面积一般在75m2至200m2。考虑到租金和客流方面的因素，位于商业区的门店一般面积较小，而位于居住区的门店面积较大。经营单品的数量也从1200种到2500种不等(据统计，门店经营单品数量在1500种至1600种时可以得到最高的销售回报串)。　　便利店的营业时间和服务特色　　7-11便利店一般是24小时营业。出于方便和效率的考虑，在服务方面，店员很少提供除收银以外的其它服务。在传统经营品种方面，香港和台湾的便利店经营香烟的收入占销售总额的比例最高，分别可达20％和16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂志。　　便利店的操作模式　　信息采集：每个门店都要向总部提供相关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策，力求使决策者最大限度的贴近市场和客户。　　监控成本：每个门店有店长，店长之上设分区经理，每个分区经理管辖8-12个门店；分区经理之上设营运经理，每个营运经理管辖6-8个分区经理。因此监控成本是便利店经营中非常大的一项支出，而门店密度的高低对分区经理和营运经理的工作效率的影响之大不容忽视。　　加盟店管理：如前所述，监控成本已经成为便利店企业的沉重包袱，它使得很多便利店企业在扩张时犹豫不决，而特许经营形式的出现较好地解决了这个问题。不管特许经营业务出现的韧衷如何，在现阶段，大部分便利店企业开展特许加盟最重要的原因不是为了赚取利润，而是无力再负担高昂的监控成本。但是对加盟店的筛选很重要——一个不赚钱的店铺是无法贯彻企业的经营方针的。在对加盟店的管理中还要注意一点：一定要及时给加盟店足够的商品信息和销售信息，帮助它进行正确的经营决策。　　店面管理：贷品的选择——除了根据销售选择货品外，便利店的特性决定了它选择贷品的策略：轻便短小。客户进行大宗采购的首选地点是超市，因此便利店经营商品以小包装最为合适。同时要注意寻找新的利润增长点(如日本的便利店已经开始提供“拿起来就吃”的“快餐服务”，这一点是超市做不到的)。　　质量的控制——对于零售连锁行业来说，商品质量是企业的生命。一家门店出现质量问题，所有门店的销售都会受到影响；　　便利店的配送系统和信息系统　　便利店门店数量大、规模小，所以需要一个小而高效的配送系统来保证商品的销售，同时还要注意控制配送的成本，不能让它吃掉过多的毛利(如果有生鲜经营和快餐服务的话，配送的成本会更高)。。　　信息系统可以提升便利店的管理层次，提高工作效率，更重要的是它能够及时的收集各门店的销售信息并及时的将这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后，决策层将清楚地看到小到每一种单品，大到每一个门店、每一个地区的销售状况并制订相应的经营策赂予以正确指导。　　便利店商品的淘汰率　　淘汰率多少没有标准的答案。零售业都存在进店费的收入。商品淘汰率高、周转快，进店费收入也会很高，但是会对供贷商产生不好的影响。日本7-11的商品淘汰串约为60％，而在香港7-11这个数字是65％，但是这两家公司的规模和市场占有率都很高，有很多与供贷商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市场份额)较小的话，就没有那幺多筹码去和供贷商讨价还价了。　　便利店的选址　　没有一定之规。7-11在广东的一家店单纯经营食品，包括茶叶蛋、包子、热狗和饮料，这家门店的日营业额超过一万元——这样的店只能开在闹市区而不能开在居民区。总的来说，便利店的选址是由门店的模式和投资规模决定的。　　便利店的配送　　美国的7-11在每个地区都有自己的大仓库，因此它可以一次向供贷商订购大量的贷品以求降低成本。香港7-11没有自己的大仓库，所以每次的定货量不会超过时段内的需求量，而且贷品一般在配送中心不过夜，周转率较高。7-11便利店员工管理体系　　所有了解７－１１员工管理体系的人，都有一个深刻的印象，那就是７－１１的员工管理非常规范，而且形成了制度化、书面化的流程，对于所有店员的活动，７－１１制定了每天的工作计划表。通过这个表，店员能清楚地知道在什幺时候，应当做什幺样的事情，甚至在这个表中还有“空闲时做其它事”；“下班后到车站周围走走看看”、“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”等各种指示。在7—11的工作计划表中，横轴是以小时为单位划分的24小时时段，纵轴填写的是各店员的名字。每个店员的工作计划用直方图的形式在表中表现出来，直方图的起点和终点分别表示工作的起始时间和结束时间，工作的内容填写在直方图的中央。工作项目有清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度、报纸杂志退货(在7一ll的进货体制中，只有报纸和杂志是可以退货的)、补充消耗品、货币兑换、制定销售日报等。以补充消耗品为例，7一11要求在早上销售高峰来临之前的4点至5点之间完成。各店员的工作在计划表中用不同的颜色表示，这样做的目的在于使每个人能清楚地看到自己应当做的工作。当然，在7—11的店铺中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，各店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成计划工作。　　除了利用计划表来规范员工的行为外，7一ll对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是7一11日常管理的重要内容之一，也最被7一11管理层所重视。7—11规定，各店铺每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，一天必须进行数次。除了对售货的店铺进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，7一ll不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什幺样的工具、用什幺样的洗涤品、以什幺方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，7—11规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午ll点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午2点半、5点、9点、11点、凌晨2点、早上6点，一昼夜共拖7次地，其中要用浸湿的抹布擦拭4次。每天用清洗上光机清扫2次，一次是下午2点半，另一次是凌晨2点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。当然，这个计划不是固定的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更频繁。为了使清扫的效果更好，7一ll除了对店铺清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，1997年，7—11的所有店铺引进了新的抹布。原来的抹布是用100％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易于，而且容易撕破，而新的抹布是从美国进口，采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。此外，为了使抹布能不断保持干净，还用全自动洗衣机洗涤抹布。　　进货陈列管理也是7—11对员工管理的重要内容之一。当订货商品到达店铺时，有些商品直接上架，有些商品暂时放到店后临时存货间。在此过程中，极容易出现店铺混乱或店堂信道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对店铺有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售店铺在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于经营者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的经营活动。面对这种两难局面，7一11着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。具体看，7—11的店铺指导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行指导和规划，各店铺依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。在商品陈列管理方面，7一ll规定，像糖果这类有绉皱的产品一般放在货架底部的两端，其它商品依商品的性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。7一11规定，相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝这种现象，有些店铺还将各类商品中都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。　　7—11之所以用如此详细的工作规范来约束员工，其根本的思想在于公司认为，作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动，这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其它部位不活动，那幺他就不是一个健全的人。7—11在用人时非常看重一个人观察事物、及时处理各种问题的能力。例如，7—11招聘临时店员时，非常注意观察应聘者是否能看到地板上的小垃圾，并伸手把垃圾拾起丢进垃圾桶。对7—11来讲，这不仅仅是一个主动捡垃圾的小问题，而是看这个人是否有及时发现问题、解决问题的能力。如果一个人没有这种意识和习惯，日复一日，积少成多，到后来小问题可能酿成大问题，那时再解决可能为时已晚，投入的精力、花费的成本都比当初大得多，而且很多问题往往积重难返。　　在这种指导思想下，7一11不仅通过工作计划表来规范员工的行为，而且还非常重视事后的检查与评估，为此，7一11制定了工作检查表。工作检查表中列出了所有的作业项目，每个人对照各项目的要求来检查自己的执行情况。这种检查一般以每半个月、一个月、二个月、三个月为单位进行。7—11根据各项工作的执行情况，再制定出下一个时间单位的工作计划或具体指导方案。这种检查表通常先由企业总部制定出一份样表，各加盟店根据自己店铺的情况再进行修改，每个人的工作检查表由本人和其它相关人员填写，以下是“友好服务自我检查表”的内容：　　在柜台时看见顾客进店能大声喊“欢迎光临”　　在柜台时看见顾客出店能大声喊“非常感谢”　　在上货、清扫、陈列时看见顾客进店能高喊“欢迎光临”　　在上货、清扫、陈列时看见顾客出店能高喊“非常感谢”　　从临时存货间出来，走进销售场时能高喊“欢迎你！”　　与顾客擦肩而过时能说“欢迎您！”　　清扫时能经常面对顾客方（门口）　　清扫时挡住了顾客的道路立即道歉说“对不起”，并立即停止手中的活　　在验货、上货时由于货物笨重造成信道狭窄时向身旁顾客说“请”，并把地方让开　　在验货、上货时如果顾客要其中的商品，应立即中断工作，将商品给顾客。　　其它店员在喊“欢迎光临、非常感谢”时，自己也随声高喊　　由此可见，7-11的工作检查考核的内容非常细致。　　在店员行为管理中，还有一项流程规范，就是结算时的待客行为。结算时的待客行为也有检查表，该检查表中规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同时之间不能切切私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地说明每件商品的名称、价格，同时结帐；确认顾客预付款，在未完全算完帐之前，不能把预交款放进收款机里；在顾客购买盒饭和食品时，要问一句“需要加热吗”，必须给顾客收条；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；只有一个人结账，而有很多顾客等待结账时，要向同事高喊“请给顾客结账”；当很多顾客在另一处等待结账时，要说“请到这边结账”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。　　对顾客的寒喧用语也是7—11员工管理的重要内容。7一11规定的店员用的寒喧用语一般有5种标准形式，除了“欢迎您”和“非常感谢”外，还有“是，知道了”、“请稍稍等一会儿”、“非常抱歉”等三句。除这五句标准寒喧用语外，7一Il在工作台里还列有其它7句对顾客的寒喧用语，只是到目前为止，尚未广泛使用。7—11将5句对顾客的标准寒喧用语贴在墙上，以督促员工按规定规范自己的经营行为和言语，无论店主、老板娘、店员还是临时店员都必须如此。除此之外，7—11还规定，店员在换班离开商店时必须咏唱规定的誓言：　　今天又是美好的一天，　　我们满怀着自信和热情，　　为尊敬的顾客提供最大的满足。　　面对着店铺，面对着商品，　　我们怀着深深的爱。　　不忘奉献的精神，　　为实现自己的理想而努力工作。　　7—11发现，5句标准寒喧用语对于流动型顾客或新顾客来讲是足够了，但如果是经常到店铺购物功老顾客；仅这5句用语就显得单薄，而且缺乏人情味。为了解决这个问题，7一11在5句标准用语的基础上，又制定了针对老顾客的“6用语”，这些用语包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“樱花马上要开了”、“天气转凉了’、“真是冷呀”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒喧语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到7—11的温暖和热情。为此，新店员或新店主在开始营业时，必须在店铺指导员的指导下，不断反复地训练，直到满意为止。　　在7一ll的员工管理中，还有一项支配、规范员工言行的经营理念，这就是人心增值论。该理念认为，世上的东西大多用的时间越长，其价值就越小，对人力资源的运用也是如此；惟有一种东西的价值不会因时间流逝而减少，反而能增值、愈久弥坚，这就是“人心”。所以，7—11有一套培养、维系顾客人心的经营体系。据说，在东京一家7一11店铺中有一个锦囊，当店员面对顾客的提问不知如何回答时，他会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其它同事，如果三四个同事聚在一起，仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊，锦囊里有应答的所有办法。让我们看看锦囊里说的是什幺，锦囊里说“不准向顾客说‘我不知道”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗”。在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。显然，只要店员完全按照这个锦囊去做，就会“得到”无数颗诚挚的心。7一ll的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”，这些都是7—11人心增值论的重要内容。7-11便利店的网络营销战略分析　　当今世界经济正以势不可挡的趋势朝着全球市场一体化、商业竞争国际化的方向发展，以互联网、知识经济、高新技术为代表，以满足消费者的需求为核心的新经济迅速发展。新经济的发展要求营销手段必须满足市场发展的新需要，市场营销需要识别顾客的需求和欲望，确定某个组织所能提供最佳服务的目标市场，设计适当的产品、服务和计划方案以满足这些市场的需要，其目的是通过与重要的客户建立有特定价值倾向的关系，创造顾客满意并获取利润。网络营销是借助联机网络、计算机通信和数字交互式媒体来实现营销目标的一系列市场行为，它的本质是排除或减少障碍，通过网络引导商品或服务从生产者转移到消费者的过程，它是新经济的必然产物。　　1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-Eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本7-Eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。1992年，作为加盟者的日本7-Eleven正式当家作主，完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立23000多个零售点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。　　是什幺原因使得日本7-Eleven公司取得如此骄人的成绩呢？其主要原因是7-Eleven能与客户进行电子沟通的e战略的应用：　　一、迅捷易用的计算机网络　　20世纪80年代中期7-Eleven已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。7-Eleven自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由NEC公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于Windows的定制系统。1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-Eleven公司的商店、总部和供应商那里。1998年耗资600亿日元（4.9亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做，是一个英明之举，因为随着微软在全球PC机上成为必备之品，这使得7-Eleven的网络系统和顾客之间的联系变得轻而易举。7-Eleven的网络平台充分地发挥了它的功能。　　现在每一家7-Eleven商店都安装了一个卫星接收器，使用卫星接收不仅比使用地面光缆成本更便宜，而且对于郊区商店来说，这是唯一可行的选择，处于地震高发地带的日本，卫星接收器还为商店提供了两套有保障的电话线路，其主机分别在东京和大版。　　这种能密切联系供应商、商店、员工和银行的内部网络系统，对许多零售企业来说，甚至在互联网技术已经降低了系统建设成本和复杂程度的今天仍然是个梦想，这一新技术系统与日本其它连锁零售商相比有着四大优势。　　第一，可以监控顾客的需求情况。“我们认为，竞争的本质就是变化。企业要做的不是将商品推销给顾客，而是要让顾客的需求推动企业的发展。”7-Eleven公司信息系统部门总监MakotoUsui如是说。　　第二，7-Eleven公司可以使用销售数据和软件改善企业的质量控制、产品定价和产品开发等工作。有了这个系统，7-Eleven公司可以一天三次收集所有商店的销售信息，并在20分钟内分析完毕。这就使7-Eleven公司更快分辨出哪些商品或包装吸引顾客。“7-Eleven的销售和产品开发的能力是令人生畏的。它感受新趋势并研制出高质量产品的能力远远高出其它的制造商。”现在7-Eleven公司正利用这些技能来增加有更高利润的自有品牌产品的开发。　　第三，通过新系统可以帮助预测每年的市场趋势。顾客越来越善变，产品生命周期普遍缩短成为新的发展潮流。盒装午饭、饭团和三明治几乎构成了一家便利店一日销售额的一半曾是一种普遍的现象，但这种潮流持续的时间却非常短。7-Eleven公司宣称它可以与潮流保持同步的部分原因在于它一直关心天气的变化。来自数百个私人气象中心报告，每天5次到达所有的商店，每一个中心覆盖20公里半径内的地区，这在日本是非常有用的，因为相距40公里远的小镇，气温能够相差5度。每份报告都会将今天与昨天的气温进行比较。　　第四，7-Eleven公司的电子投资提高了公司供应链的效率。订单流动加快了，早上10点钟订货，下午4点取货，订单的电子处理过程不超过7分钟。这些货物被送往专为7-Eleven公司服务的230家配送中心。运货的卡车司机都携带着有条形码的卡片，当他们到达运货点就可以将卡放在商店的计算机扫描。如果某位司机总是迟到，调度员就会考察其行走的路线或者增加其它的卡车以减轻其运载数量，同样，7-Eleven公司还帮助供应商和制造商控制他们的补货。　　7-Eleven不满足于这套基于企业网技术的系统，基于互联网技术的发展计划已在进行中，它正计划安装一个Ariba日本公司提供的电子商务软件用来进行办公用品等的大宗采购，以降低费用。这方面它已尝到甜头，过去10年中7-Eleven致力于成为一家“无纸”公司，现在每年减少700亿日元的管理费用，互联网技术的应用将使公司能节省更多。此外，在其庞大的连锁便利店基础上，7-Eleven要把自己变成在线交易的支付点和提货点。E-shop!books(一家在售书公司)的许多顾客就选择在7-Eleven提货和支付。这此应用还帮助吸引了客流，使得7-Eleven平均每天的销售是对手的1.5倍。　　二、利用切合实际的支付方式，不断扩展自己的业务范围　　1987年安装了条形码识别系统后，7-Eleven公司把它的商店变成了支付公用品（水、电、煤气等）账单的地方。差不多15年后，这一改变（只需要在软件系统方面增加很少的投资）使7-Eleven公司在这个巨大的市场上占有3%的份额，而在这个市场的竞争对手中包括银行和邮局。　　现在，公司正通过将商店改造为网络购买、取货点付账来增加其客流量。在一个消费者对互联网上使用信用卡心存疑虑、更愿意在商店支付现金的国家来说，这是一个聪明的举动。确实，就像7-Eleven公司所说，大约75%的网上购物者，是从现实的由砖瓦构成的商店里提货付款的。7-Eleven商店每日销售额大约比它最大的竞争对手要高出50%。它的网站7Dream.com在2001年七月开通，网站的合作企业有另外七家，其中包括NEC公司和Nomura研究所，该网站提供范围极为广泛的商品和服务，包括书籍、CD、音乐会门票和旅游服务。　　7-Eleven南中国区总经理马世豪先生在总结这方面的管理经验时也谈到：在广州，7-Eleven成为首家设立“好易”自助缴费终端的24小时零售店铺，该终端除了提供缴纳各种费用的功能以外，还可以为顾客购买保险及订购机票。而在深圳，7-Eleven则通过一系列的市场调查，发现深圳顾客比较喜欢以现金缴费付手机话费，鉴于此，7-Eleven开辟另类缴费途径，积极在深圳拓展手机现金缴费服务平台，成为首家24小时“实时”代收中国移动话费的零售网络。顾客只需到深圳全线7-Eleven分店的收银台前说出所需缴费的电话号码，付款后即完成整个缴费手续。　　为满足广大网民的需要，7-Eleven利用现在的账单缴费服务平台，扩大了应用范围，为网站提供“e-currency”网点预付服务。而首个利用这项服务的是拥有庞大浏览量和注册会员的新浪网（sina.com）。新浪网自去年推出网上收费平台“SinaPlay（新浪乐元）”后，广受网民欢迎，注册用户不断提升，为使这项服务更为普及，新浪网透过7-Eleven的零售网络，整合这项崭新的网点预付服务，让用户更容易购买到“SinaPlay新浪乐元”；与商务网上书店CP1897.com合作中学教科书订购及提取服务，目的主要为家长及中学生提供一站式书店的购物便利；与吉仕科技gipex.com组成策略联盟，为7-Eleven提供全新冲晒及数码影像服务。　　近年来，7-Eleven根据顾客要求，不断补充服务内容，更利用7-Eleven店铺网络之便，扩展八大项24小时便民服务，包括：1、电讯有关服务：包括各类电话卡、手机充值卡、补换SIM卡及提供手机充电等；2、互联网相关服务：上网卡、游戏点数卡及网站点数卡等；3、票务服务：包括体育彩票、彩票投注卡、各类演唱会、展览会及讲座门票，以及泊车卡等；4、代收报名服务：代办各类培训的报名手续；5、订购服务：代订考试教材、潮流用品、礼品等；6、送货上门服务：根据不同区域的顾客需要，提供送货上门服务；7、传统便民服务：出售邮票、复印、传真等；8、除了利用店铺网络优势之外，7-Eleven还利用柜台处理交易的特点，成为首家在市场提供另类缴费途径的网络，发展缴费服务。　　三、集中化的物流管理　　典型的7-Eleven便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。　　第一，设立区域配送中心　　为了保证有效率地供应商品，日本7-Eleven不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了这种配送系统的低效率。7-Eleven在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-Eleven通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。　　7-Eleven按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-Eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。　　第二，量身定造的物流体系　　经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-Eleven主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-Eleven的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。　　例如，在日本，7-Eleven的点心配送都是由批发商A公司承担，起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-Eleven从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员，但随着7-Eleven的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650~700之间。每天早上，8点至10点半从生产企业进货，所要进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定供货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。设置配送流程以分钟计算：从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟；从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）；货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店；最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时；也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-Eleven压缩了大量的物流成本。　　现在，7-Eleven已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时，另对追加商品进行配送。使7-Eleven及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其它便利店的经营优化，通过其集中化的物流管理系统，成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。　　以信息为中心管理商品是7-Eleven公司最为自豪的一点。早在1978年，7-Eleven就开始了信息系统的建设，此后历经4次信息系统的再建，目前，7-Eleven已发展为日本零售业信息化、自动化程度最高的企业。通过其发达的信息系统，借助于卫星通讯，7-Eleven可以对商品的订货情况进行细分，对店铺给予积极的指导，而且能分时段对商品进行管理．真正做到了单品管理。也正因为如此，7-Eleven的物流效率非常高，它不仅拥有庞大的物流配送系统，而且其推行的共同配送、全球物流等做法作为行之有效的经营方式和策略被世界所接受。　　网络经济的破灭使得企业对网络营销的理解更为切合实际，互联网有着其独特的优势和特点，强大的通信能力和交互式信息传播有利于企业便于市场调研，有助于企业实现售前、售中、售后全程营销，同时在经营管理中尽可能地降低商品在从生产到销售的整个供应链上所占用的成本和费用比例，缩短运作周期；然而，互联网也有它的缺点，开放式结构能带来巨大的信息量，但同时也影响着网络安全，尤其是电子支付系统，在大多数人没有接受电子货币之前，利用柜台交易是一个非常切实可行的方法；同时，利用网络而建立起来的物流体系是非常高效的，特别是连锁商业，物流在它的地位相当于人体中的血液系统。　　综上所述，日本7-Eleven公司的“鼠标”加“水泥”的网络营销模式，把网络与传统营销方式相整合，把从生产什幺销售什幺转变为顾客需要什幺就生产什幺的观念，把顾客的需求导向具体为以信息为中心的管理经营模式，在高技术的基础上建立企业的信息化网络营销战略，在瞬息万变的市场竞争中牢牢把握新潮流变换趋势来赢得市场，至今立于不败之地，对于试图在中国加入WTO之后进入中国市场的外国连锁商，或是对于中国本土的连锁商，都具有非常重要的启发和借鉴意义。（作者童云）变化的陈列--从7-11谈商品的陈列　　世界著名的连锁便利公司7-11的店铺一般的营业面积为100平米，店铺内的商品品种一般为3000多种，每3天就要更换15-18种商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陈列管理十分重要。　　曾经就有这样一个趣事：一位女高中生在7-11的店铺中打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货是多大了一个零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩应由那位女高中生自己承担损失--意味着他一周的打工收入将付之东流，这就逼着他只能想方设法地争取将这些酸奶赶快卖出去。冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP，写上“酸奶有助于健康“。令他喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个小女孩的戏剧性的实践带来了7-11的新的销售增长点。从此，在7-11店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。由此可见，商品陈列对于商品销售的促进作用是十分明显的。　　7-11在具体的做法上是每周都要一本至少50多页的陈列建议彩图，内容包括新商品的摆放，招贴画的设计，设置等，这些使各店铺的商品陈列水平都有了很大的提高。除此之外，7-11还在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。另外，7-11还按月，周对商品陈列进行指导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部指导下进行的。　　从上述的有关7-11的一些介绍中，我们可以了解到国际大型连锁超市对于商品陈列的管理方法。同时，我们也应当看到:目前我们自己的门店对于商品陈列的管理还有什幺不足。一些刚入超市这一行业的人大都已经知道超市的一些基本的商品陈列的方法，诸如：商品的突出陈列，商品的关联陈列，比较性陈列，随机性陈列等等。但是这些陈列的方法的运用是变化的，就如同商业的发展一样，一直在随着社会和人们生活水平的发展而在不断地变化。例如：以前比较性陈列是将相同商品依照不同的规格或不同的数量予以分类，然后陈列在一起，供顾客选择。同一品牌的单听饮料和单打装的饮料的价格比较或是250ML和500ML的同品牌矿泉水的比较陈列，从而鼓励顾客购买大包装的商品。但是现在，在很多卖场就有将不同品牌的相同或相似的商品陈列在一起，如：同是500ML的矿泉水都在进行促销，就将这两个品牌的商品陈列在一起，从而引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，商家可以坐享渔翁之利，同时又把门店的销售带入了良性的竞争状态。　　商品的陈列是随着时间和季节等外部的变化而变化，一成不变的商品陈列就如同是一潭死水。“流水不腐，枢户不蠹“，商品的陈列的方法是在不停的摸索和繁衍的，不同的门店间的相同商品的陈列也各有不同。　　商品的陈列的变化应符合以下几方面：1商品的陈列要符合门店的整体形象和感观；2商品的陈列要符合门店的促销策略；3商品的陈列要适应季节的变化；4商品的陈列要便于顾客选购；5商品的陈列要美观大方，富有艺术感。　　变化的商品陈列是为门店能够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。由此也可以看出商品陈列的重要性，好的商品陈列就好象是一个懂得修饰女孩会吸引人的目光，良好的商品陈列同样能够使门店富有魅力，吸引众多的顾客的目光。台湾地区“7—11”便利店经验　　7—11”便利店总结出台湾地区的特许经营的经验如下：　　1．商品与行销　　（1）强化商品开发，提升商品竞争力。1997年“7—11”便利店引进新品2729项，并淘汰309项销售状况不佳的旧商品，籍此建立消费者对公司的好印象。　　（2）开发自有品牌，创造了不少消费者喜爱、其它连锁企业仿效的自创商品。日前自创商品有一百多项，可籍此减轻同类货品的比价程度、增加消费者的选择性、差异化，并建立起专属的市场信誉。　　（3）商品本土化：不卖汉堡而卖黑蛋（茶叶蛋）。　　（4）以顾客为导向：应消费者的需求，开发特殊商品。（如重量杯、思乐冰、热狗大亨、微波快餐、关东煮、御饭团等）并提供便利性服务。此外，还销售B.B.CALL通讯商品；代理财险，结合财险公司推出以家庭财产为投保对象的综合财险；积极推动代收、宅配业务。　　（5）强调区域行销与单店行销：适应商圈特性而调整商品结构，并与当地社区活动结合。　　（6）国际采购与大量采购：可降低成本与售价，如“7—11”club冰川水。　　（7）明确的食品存贮政策，结合供货、物流厂商进行产品研发，创造差异性产品。　　（8）积极建立结盟关系，包括共同开发新商品（如快餐、鲜食等），联合行销（如与著名游乐区合作代售入场券）等，可营造话题，增加店面的活性化，降低经营成本与风险等，达到事半功倍的效果。　　2．物流配送系统的整合　　（1）成立专业物流公司：作业标准化、提升配送品质、强化作业效率。“7—11”有近八成的商品通过8家协作物流中心配送，且依地区、温层的不同而统一规划，提升专业化配送的效益；　　（２）温层精耕管理：实施同温层共同配送，推展定时配送管理，建立QU资料库，共同采购、集中研发；　　（3）物流配送频繁，可有效降低门市库存，提高商品新鲜度；　　（4）为适应未来的需要，积极筹划地区性小型模型物流中心（modelDC）及低温物流中心，未来可望进一步提高专业化配送效率；　　（5）创造伙伴关系：筛选长期合作伙伴、建立合理利润评估系统；　　（6）效率化的物流：为降低物流成本，成立专业物流公司；　　（7）作业标准化、提升配送品质、强化作业效率，同时减少交通流量、空气污染，对厂商、零售商、消费大众均有益处。　　3．加盟推展　　（1）加盟制度顺势推展的优点在于：　　A．低风险及合理获利的创业机会；　　B．加盟主“经营自己的事业”，因此经营成本可有效控制；　　C．分店独立管理，总部专心技术支持，连锁体系发展迅速。　　（2）“7—11”便利店对于加盟主的评选相当严谨，需经八方访谈与面试，之后，希望在与加盟主利益共享、风险均担的基础上，建立起长期的合作伙伴关系。同时辅以完整的教育训练与经营辅导支持，使得加盟店能维持有直营店相同的整体服务品质。　　（３）累计长期的产业知识，建立起完整的经营辅导体系，派有专责区顾问经常到店辅导，提供充分的知识、技术支持及经验交流的机会。另外还定期发行加盟事务联络单、设立加盟咨询专线等，以强化总部与加盟主之间的沟通渠道。　　有关加盟事务的规章制度相当完整，如沟通系统、年度满意度调查、训练制度、激励制度等，且定期检视，使得加盟系统得以顺利运作，以提供给社会人士内部员工创业机会。　　4．改良管理系统　　（1）完善人事培育计划与训练体系：自新进人员的职前训练，乃至中高级主管的特训，针对不同阶段人员的职能需求，公司设计有关训练课程，并订有派外训练办法，两相配合；　　（2）经营知识手册化、系统化、电脑化：建立门市及后勤的SOP（标准作业程序）；　　（3）全面启用人力资源系统电脑化作业，强化人员的选、训、晋用等作业，有助于整体人力资源的掌握、运用与规划；　　全面导入工程保修制度，可将单一门市的设备故障风险分散，尤其对加盟店而言，可减少加盟主的预期外支出，使加盟主能更安心地经营门市。另外设立呼叫中心，提高效率。　　5．弹性组织，精简人力　　（1）定期检视组织运作效能及人员生产力，全面提升经营管理效益。　　（2）加速国际化、多元化专业人才的培训。香港地区“7—11”便利店经营制度经验　　“7—11”是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二十四小时不停营业。在这里顾客可以很快捷地买到所需要的东西，无论是杂品、糖果小食，甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。　　在1992年底香港“7—11”便利店数目已超过二百八十间。“7—11”提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这里概述一下“7—11”店的结构。　　1．物业部　　“7—11”挑选铺位时非常严谨，采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性。资料经过分析后如果满意的话，便可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。　　２．器材设置　　店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。　　３．货品方面　　一间装修妥当、货品齐备的“7—11”便利店交予特许经营商后，一切订货及上货需由特许经营商负责，“7—11”更为特许经营商提供一批信誉、服务俱佳的供应商。各特许经营商享有供应货品的折扣及年终回扣。　　４．广告　　“7—11”经常利用香港各种媒体作宣传，这为特许经营商带来更多生意。特许经营商也可另登广告，但须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练及课室外训练课程。从中，特许经营商可以学到各种管理技巧及如何成功地经营一间“7—11”便利店。　　５．雇员　　虽然大部分“7—11”特许经营店多由家人合作经营，但也需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须由经营商负责。“7—11”根据特许经营商所提供的雇员薪金资料，每月以支票或自动转帐方式发薪金。　　６．簿记　　“7—11”为特许经营商所经营的店面做会计笔记记录，经营商只需把每天营业所得现金存入指定帐户，特许经营商授权“7—11”代支一切店务开支及支付供应商贷款。　　７．投资　　经营一间“7—11”便利店，特许经营商需要付出一笔存货押金、手续费及其它牌照费用。但正确的数目要视其所选店铺而定，对一合格的申请人，“7—11”可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权费则视所选择的店铺而定。　　特许经营商所赚利润的高低取决于以下因素：　　（1）管理才能；　　（２）雇佣及员工能力；　　（３）防止雇员或顾客偷窃货物的能力；　　（４）控制存货的能力；　　（５）推销能力；　　（６）建立良好的顾客关系的能力；　　（７）店铺清洁程度。　　８．利润　　“7—11”加盟经营商应提供所属店铺的营业记录。利润方面，“7—11”占的毛利比例其实是特许经营商向“7—11”交付店租、器材、广告、市场推广、簿记、50%电费及长期顾问服务费用的63%。其余37%毛利则归特许经营商所有，但需支付如下开支：雇员薪金、物料、电话费、垃圾费、利息、牌照费、利润所得税、50%电费。其它毛利扣上述经常性开支，余下的即为特许经营商的净收入。　　9．用心赢得顾客的心　　良好的顾客关系，是维持“7—11”亲切服务商誉的主要因素，要使更多顾客到“7—11”购物，关键在于用心赢得顾客的心。　　所谓顾客满意，就是顾客对于所购买的商品和人员服务与事前所持的期待的实现程度，如果实现的效果能超过或符合原来的期待，即可称为满意；反之若无法达到事前的期待，就会不满意。　　10．建立顾客关系　　“7—11”利用五大基本术语，建立最基本的顾客关系。下列的五句话，是超市连锁门市最常运用的对话，对公司而言，不但可营造良好的购物环境，树立企业亲切服务的形象，同时确保门市安全。对门市人员而言，可以建立良好的顾客关系、轻松愉快的工作环境。顾客则可通过这些基本用语，感受到被尊重和购物的满足感。　　五大基本术语如下：　　A．您好，欢迎光临！　　B．先生（小姐），需要我帮忙吗？　　C．对不起，请稍等一下。　　D．谢谢，这是您的发票！　　E．欢迎再度光临！　　除了基本的术语之外，门市人员还必须学习与顾客建立关系的技巧。如：亲切的招呼、了解客人的习惯、适度的面销、主动协助、善待儿童以及给顾客亲切的指示等。希望籍由这些方式，能够与顾客建立良好的关系，并提升顾客的满意度。　　11．购物评分　　设立神秘购物者的用意，是希望能够真正了解门市平常营运及待客水平，不事先通知、不定时出现在门市，停留5—10分钟，感受门市人员的服务及门市商店形象的好坏。评定的重点有说话艺术、仪容整洁、态度亲切、快速服务、适当面销、主动给发票、适当包装及佩带身份牌等，满分是100分，得分90分以上即可获赠礼券以兹鼓励。　　12．商店形象竞赛　　通过竞赛评分，提升各区门市平日商店形象水准，也可相互观摩，精益求精。评比的方式由总部负责，每季一次。在商店形象检查方面包括门市外围、外观、仪容术语、柜台区、自助区、卖场及机器等项目；在内部管理方面，包含报表管理、现金及档案管理等工作内容。应给表现优秀的门市发激励奖金，并于经营革新会议中公布名单。　　13．消费者实态调查报告　　此项调查报告的目的是为了了解一般民众到便利商店消费的情形，了解“7—11”的形象及市场定位，发掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较“7—11”在同质及异质方面的优弱势。调查为定点调查，对象为16—60岁之间男女，有效样本1000名。营业时间方便、地点方便、可以自由选择商品、商品陈列整齐美观、结帐速度快、提供服务较便利、卖场气氛佳、商品容易寻找及店员服务态度好的便利店教具优势。　　14．顾客服务教育训练　　“7—11”的顾客服务教育训练系统分为四个阶段。　　第一阶段为基本训练，对象是新进人员，课程则是针对基本术语与顾客服务方面，目的是了解建立顾客关系的方法，让学员了解基本术语之运用，及如何服务于顾客。　　第二阶段是初阶训练，对象是储备店副理，课程内容主要是顾客满意的议题，目的是使学员能在门市运用正确的方法与技巧，建立良好的顾客关系，并确实使顾客满意。　　第三阶段是进阶训练，是针对店经理的特训。以不定期会议教导店长如何处理突发状况、塑造和谐的工作及专场气氛。　　顾客抱怨的处理是训练的重点。耐心倾听、尊重顾客、诚心道歉、立即解决、遵守公司规定，是顾客抱怨事件的处理原则。顾客抱怨的处理技巧包括了解顾客的不快、了解原因并解决，同时将问题反映至相关单位，作事后追踪。“7—11”于1988年首先采用800免付费消费者服务电话，消费者可通过网站上的意见信箱表达意见。　　“顾客是最后的裁判”，面对竞争激烈的服务业，能给顾客提供满意服务的企业，必能获得消费者的信赖。北京首家7－11便利店：特色午餐受上班族欢迎2004-5-25来源:新京报　　北京首家7-11连锁便利店开业1个多月以来，一直颇受市民关注。记者了解到，该店的日式饭团、好炖等特色午餐最受上班族的欢迎。　　自4月15日第一家7-11便利店在北京开业以来，共有7.1万人次进店，缴款顾客和来店顾客的比例大约为1：5。和普通的食品相比，该店的特色午餐明显受青睐。什锦虾仁饭团、三文鱼饭团、辣酱吞拿鱼饭团几乎每天中午都销售一空。一个2元的饭团、一个1.5元的“好炖”再加一盘3.5元的沙拉，7元钱午餐是许多人的标准配置。正在7-11前门店吃午餐的刘小姐告诉记者，她在附近上班，来这里吃午餐价格不贵还方便，店内有不少杂志和报纸，餐后翻一翻挺不错的。　　据该店总经理助理刘樾介绍，24小时营业为晚间消费者带来了便利，从统计数字看，每天零点以后光顾的人数约为50至80人，有顾客开车来买“好炖”、炸鸡翅等食品，也有加班族来买洗衣粉等日用品。夏季来临，夜间购物的人数有明显的上升。刘樾透露，本月27日7-11第三家店将在美术馆后街开业，第四家店、第五家店也将在六月开业。加盟及系统集成资料某便利店公司的加盟方案　　加盟运做方法：　　自带经营场地加盟＊＊公司。由＊＊公司按其”＊＊便利店“的连锁管理方式统一经营，统一运作，使用”＊＊便利“的统一形象标志，按照”＊＊“的统一标准进行商品配送、网络管理、财务结算并加入商品退调系统。在＊＊公司提供保底利益的基础上对毛利额按一定的方式进行分配。　　　　加盟金人民币贰万元整，一次性支付 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 生效后，该笔费用不予返回。　　加盟信用保证金信用保证金人民币壹拾万元整。合同结束后双方没有争议，且无债务债权关系予以返还（不计利息）。　　应自备经营场所应保证5年左右使用期限，营业面积60--100平方米（左右），电力：20kw设备由可的免费提供，加盟方应妥善使用、保管。　　门店证照由加盟方自办，可的愿提供协助。　　装潢经营场所由加盟方自己装潢，费用自担，＊＊公司将提供标准和要求。门店照牌由＊＊投资进行装潢。　　人员加盟方自行招聘，＊＊提供免费培训。　　经营性费用水电、工资、物耗、房屋租金、维修由加盟方承担。　　毛利/月（以$代替）＊＊分配加盟方分配　　$<=30000　　　　　　25%　　　75%　　300000<$<=5000030%70%　　　$>5000035%65%　　年保底毛利额为人民币27万元。　　加盟**，我们将提供有关的配套服务和由各部门提供专业化服务：　　第一阶段：面谈介绍**公司了解加盟政策--门面考查确定商区特点--签定合作意向书　　第二阶段：制作开店流程--人员培训--门店装潢--办理营业执照　　第三阶段：设备，商品进场交接，督导现场培训指导--签订加盟合同--加盟店开张营业上海可的便利店有限公司地区加盟招募计划书一、上海可的便利店公司企业简介及经营理念上海可的便利店有限公司成立于1996年，现属于中国乳业首强——光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。目前，公司店铺规模已经拓展至上海、嘉兴、杭州、萧山、绍兴、宁波、昆山、太仓、苏州、无锡、张家港、常熟、江阴、常州、扬州、广州等大中城市。拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店，总数达1000家，年营业总额超过13亿元人民币。可的公司在便利店经营、管理上积累了大量的知识产权及经营诀窍；可的品牌在业界及社会大众中树立了良好的形象；和大批的供应商建立了良好的合作伙伴关系。可的公司的知识产权集中体现在：商铺选址技术、商品管理技术、市场分析技术、商品采购技术、商业智能技术、现代物流、配送技术、门店管理技术等方面。可的公司紧紧围绕“远亲不如近邻”的核心理念，以诚信正直、热忱宽容的精神开展业务活动，追求卓越、贡献社会；为消费者提供最大的便利。可的公司拟在苏南、浙北地区部分县级市寻找合作伙伴，开展地区加盟业务（县级市范围内授权）；通过双方的努力，共同开创中国便利店事业的辉煌前景！二、地区加盟商的条件1、加盟商有志于便利店行业，有事业心、有奉献精神。2、加盟商对零售行业有一定的从业经验，具有一定的区域管理能力及市场拓展能力。（有一定门店资源者优先）3、加盟商必须是当地直接注册法人（以当地工商部门规定为准），按当地工商部门要求组建的公司。4、加盟商有一定的资金实力，注册资本不少于100万元。5、加盟商理解可的公司的经营理念。6、可的公司认可的其它条件。需要此全部资料，需要向第三方购买，价格40元。http://www.tomx.com/soft/soft/790.htm五奥环便利店的解决方案便利店的特点　　现代商业主要分为便利店、超级市场、百货商场、专业店、专卖店、购物中心、大型超市、仓储会员制商场八大业态。作为便利店具有与众不同的特点：　　一、门店面积小、营业时间长、一般配备1到2台收银机　　二、网点多，分布广，多位于居民小区，成熟社区　　三、门店人数少（3-5人），计算机操作能力要求不高　　四、零售加部分社区服务　　便利业态是目前仅次于大卖场的热点业态形式，其优势为连锁经营。以经营日常生活食品（乳制品、面包等）为主，有加热食品的设备；要求定期配送常规商品，日销商品，大多数消费者为小区居民，有24小时营业管理，并有送货上门业务。　　便利店的问题　　便利店的分散经营所带来管理费用居高不下便利店的广泛分布使配货环节无法有序进行便利店的帐务与总部的帐务所形成的两套帐无法保持平衡扩张跨区域管理所带来的管理与经营问题物流、票流、资金流、信息流无法同步，造成营销与管理上的滞后总部对各个分支机构不能有效监控无法实现人力、物力、数据、业务等资源共享总部、配送中心、分公司、门店等多级管理无法有效衔接高额的通讯费用并没有带来高效的管理无法对商品的各级库存、销售、回款进行有效调配　　五奥环便利店的解决方案　　　　五奥环公司已经对便利店存在的各个环节实现了计算机处理，能够迅速适应便利店的区域扩张，对便利店实现统一采购，统一价格，统一结款，统一核算，，统一配货，同时还可以根据便利店实际运做情况，通过总部的权限控制，实现门店的分权订货，分权变价，独立核算，分权结款，便利店系统实现功能如下：　　便利店采购管理系统　　统一采购管理是便利店进销存管理环节中的重中之中，确保采购环节的控制对合理库存、商品结构、商品价格有重要意义。　　便利店物流配送管理系统　　包括：分销配送、物流管理、仓位管理、库存管理等功能，实现直营配送、加盟配送、社会配送等业务并完成物品的加工、分拣、拆装等工作。　　便利店运营销售管理系统　　包括价格管理、门店后台自动补货、前台销售、门店数据维护与通讯。　　便利店门店管理系统　　可以实现对加盟店的管理，自采商品的控制和所有门店本地服务功能，实现欲望上销售系统连结。　　便利店社区服务管理系统　　便利店最大的特点为用户提供便民服务，对强大的消费群体提供多元化服务，是便利店生命力的体现。　　便利店工作流管理系统　　内部管理系统是企业内部工作流管理网络平台,特别对于便利店这种跨区域管理而且店面又多，不宜集中管理这种状况。企业内部管理系统基于INTERNET的设计思想使分布在各个区域的便利店都能够在总部控制之下。　　B2B电子交易平台　　专门为商家提供的网上交易服务的电子交易平台。整个系统将大大完善商家的交易环境,将便利店与供应商的交易活动从传统的电话、传真等方式扩充到INTERNET网络环境上。多层次、全方位的管理系统，为您迅速提升管理水平，为您的企业加速周转，降低运营成本，提高利润率。　　典型用户　　　　山西邮政邮购连锁超市　　金源便利中国便利店市场形势全国便利店发展概况总体发展概况1992年10月，中国第一家便利店诞生于深圳。之后的十余年间，尽管我国便利店业态总体上一直处于导入期，但是在以上海为代表的沿海发达地区，这一新型业态得到了迅速发展。　　2000年起，上海年均新开便利店超过1000家，呈现出爆发式的成长，其密度首次突破了每4000人一店的瓶颈，标志着上海便利店业态已进入高速成长阶段。在北京、广州、深圳等大城市，便利店业态处于快速发展前期，其便利店数量从数十家至数百家不等。而更多的城市则处于业态的导入期。与此同时，以全球著名品牌7－11、罗森等为代表的便利店集团也加速了其在中国的空间布局步伐。主要城市聚焦急剧扩张　　上海便利店经营状况不理想　　从1997年11月上海第一家严格意义上的便利店开张至今，上海的便利店发展已经走过了5个多年头。不少便利店原打算在营业后3年进入赢利期，而现在，这种预期被大大地推后了。　　在商战最热的1999年，上海平均每2至3天就有一家便利店开张营业。1999年，上海的联华便利、良友便利、可的便利和罗森便利都呈现成倍增长的好势头。到2001年，上海便利店发展进入高峰期，在经历了5年的兼并整合期后，已形成“五虎割据”的局面：华联罗森、联华、良友、可的和梅林正广和。好德便利的加入使上海便利店的竞争更加激烈。2001年6月29日，沪上知名的农工商超市在便利店领域又刮起一阵旋风，到2002年底时其门店已超过500家。　　据上海当地一家媒体报道说，“目前上海的便利店全部亏损，十几家公司没有一家是赚钱的。”文章指出，上海连锁便利店目前正热火朝天地处于高速发展期，4500多家的规模已使上海平均3800人就拥有一家便利店。然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入全线亏损的窘境。　　种种举动似乎都在印证着上海便利店经营状况并不理想这一事实。　　谨慎布点有亏有赢广东便利店一半是海水一半是火焰尽管深圳是我国便利店发展最早的城市，但与上海相比，其店铺数量明显少得多。用深圳市零售商业行业协会秘书长助理张晓东的话说，深圳各商家都在谨慎从事。在深圳市，发展比较成熟的便利店是香港7－11和本土万店通便利。2001年，万店通便利计划两年内开店500家，而从目前的情况看，由于经营状况不理想，这一目标并没有实现。而香港7－11由于设备成本过高，目前也没有逃脱亏损的窘境到目前为止，广州市便利店数量达近千家。据广东省连锁经营协会透露，从总体上看，广州便利店呈现直营店亏损，而加盟店赢利的发展趋势。东莞市以本土的美宜佳便利店最为突出。现已有480家的规模。据公司相关领导介绍，到2004年年底准备再开出250家，包括在广州的40家！且2004年向深圳进军。由于公司发展策略能就市场变化而变化。目前来看90%以上的门店都处赢利状态！多元化格局北京便利店尚处快速发展前期　　相对于上海的热火朝天，北京便利店业态尚处在快速发展的前期，无论便利公司自已的直营店还是以加盟形式开店的创业者，似乎都享受着阳光灿烂的日子。　　便利店业态是目前北京市商业主管部门重点推动的零售业态之一,北京市政府已将大力发展便利店写进了第十个五年计划的规划内。　　北京市政府主管部门从2002年开始大力推进便利店业态的发展，不仅引入了联华这样的国内便利店巨头，而且出台了诸多政策鼓励物美、超市发、京客隆、好邻居等本土超市企业加大进入这一业态的力度,不久前更出台了专门针对那些总部设在北京的便利店公司的财政贴息贷款政策，极大地刺激了这一市场的竞争。　　据北京市商务局连锁办有关负责人介绍，目前北京具备便利功能的便利店与便利超市已达1300多家。但是，北京便利店的门店资源正处于紧缺的尴尬状态。大企业“试水”天津便利店步入起步期　　以天津津工和北京物美集团为代表的超市企业，在天津开始进行便利店的尝试性探索。由于正处于起步期，加之规模有限，目前天津便利店并没有赢利。 遍地开花南京便利店热闹背后是亏损　　南京连锁便利店遍地开花，主城区内达900多家，平均4200人就拥有一家便利店，与日本及美国的平均水平相接近。但是在这种热闹的场景背后，却是大规模的亏损。　　目前，南京的便利店亏损面在7成以上。业内人士称，这已是公开的秘密。但南京市商贸局的官员认为，目前的亏损属于投资性亏损而非经营性亏损。 赚少亏多杭州市区便利店亮红灯据统计，杭城除了极个别的便利店略有盈余外，大多数处于亏损经营状态。据介绍，造成亏损的主要原因是经营成本高,其中房租成本是大头。 连锁化程度不高福州便利店不景气　　目前，福州的品牌便利店只有“易喜”、“1＋1”和“多乐氏”3家，他们分别只有8家、4家、16家分店。这些便利店均呈区域性发展，且还处于小心谨慎的尝试阶段，规模数量都不大。”开开关关南昌便利店生存艰难难如人意沈阳便利店步履维艰　　目前沈阳市民熟悉的便利店是深入社区的小型超市，但是在商品种类和服务功能上还不能尽如人意。定位模糊长春便利店独存概念　　便利店的概念对长春商家而言并不陌生，但诸多因素导致长春的便利店基本上属于小型超市，而偏离了便利店的内涵。艰难支撑加油站便利店欲罢不能据中国连锁经营协会负责人透露，加油站便利店在中国的发展并不成熟，无论是通过品牌合作，还是自营便利店，成功的少，失败的多。业态发展中存在的问题与成因　　尽管业内人士普遍认为便利店发展商机巨大，然而，目前连锁便利店的营业实际显示，经营性亏损比比皆是，这既让业内人头痛，也让外人看不懂：便利店到底怎幺了？　　中国人民大学商学院副教授黄江明对便利店业态颇有研究，他认为，目前，我国便利店业态处于健康发展的轨道上，也培养出了一批经济效益和社会效益好的标准店铺，但与日本等便利店发达国家相比，我国便利店业态还存在着很大差距。　　首先，忽视以便利店总部为主导的商品供应链管理体系的建设，商品开发滞后。各大便利店公司基本上是在沿用传统的一对一交易制采购模式，极少与制造企业合作开展以便利店总部为主导的商品共同开发。其结果是便利店普遍缺乏有竞争力的战略性商品，导致便利店商品结构与超市雷同，难以开展有效的业态之间的差别化竞争。　　其次，注重对便利店外在形态的模仿与引入，忽视对便利店业态本身的开发和创新。　　另外，对特许加盟形式缺乏全面认识，对加盟店铺的支持力度不够。与日本96％的特许加盟和80％以上的业种转型店比例相比，我国便利店业态在这方面的差距巨大。与此同时，总部对特许加盟店铺的支持，尤其是技术和业务指导方面，仍然存在许多诸如指导时间难以保证、缺乏针对性和个性化指导、解决问题缓慢等问题。　　所以全国的便利店的发展上来看，广东，北京等城市仍是大有空间，各路英雄齐上阵，大有异彩纷呈的景象，只有把握机遇，把握时间才能最终取得胜利！便利店在中国最有广阔的市场　　从定义上说，便利店是既具有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场销售方式和经营管理技术的零售商业组织。便利店由于其对消费者需求满足的特殊功能，已成为世界上发展十分迅速，又具有很大市场竞争力的零售商业业态。在便利店运用了连锁店的经营方式后，在分布和规模上更分散、更小单个性的便利店也已经成为零售业中具有组织规模和经营规模的一种主要业态。目前，便利店在世界发达国家，尤其在日本获得了相当大的发展。在我国，近几年便利店在深圳和上海率先地导入了，如“7－11”已在深圳开设了近30家便利店连锁店，日本的罗森（LAWSON）也已在上海开设了5家连锁店，香港的“百式”在上海已开设20多家连锁店。世界上一些规模巨大的便利店连锁公司也已纷纷准备进入中国大陆市场。　　曾有许多人问过我，我国这几年连锁商业的发展，便民店连锁店发展的规模店数比超级市场还要大，便民店是不是就是便利店？中国便民店的发展形态就是便利店？如何看待便民店发展这个中国连锁商业的大热点？这些问题，正是作者想在这一篇中与大家共同讨论的。　　一、零售业态中只有便利店没有便民店　　一种零售店要成为一种业态店的话，那就必须具有与其它的商店十分明显的区别特征，必须确定自己的目标顾客，或满足顾客某一方面的特殊需求，也必须具有区别与其它商店的主力商品和服务方式。我国目前数量十分巨大的便民店，显然不具有以上这些作为一种业态店的基本特征。因为我们目前所倡导的便民店的宗旨是：“便民利民”，而这一宗旨是任何一种零售业都应必须具备的。所以把企业的一种服务宗旨，或增设一些服务项目来作为一种商店的业态特征，是缺乏依据的。　　但又如何看待我国目前大量存在的便民店这一现象呢？我认为这是中国的连锁商业在导入期阶段，出现的一种以特有的销售方式和经营方式为突破的新的业态店形成过程中的特有现象。我国零售商业中导入连锁经营的方式，选择了超级市场和便民店这两种与人民群众生活最密切相关的形态进行重点推进，因为这两种商店形式至少在销售方式和经营方式上是一致的，但由于在经营管理、技术、方法和手段上的不成熟，也由于市场的发育条件还不充分，因此超级市场和便民店并没有出现明显的业态分流，使便民店从超级市场的业态中分离出来，向不同于超级市场的便利店发展，而是仍与超级市场一样停留在零售店现代化的初级阶段，即销售方式的自助化和经营方式的连锁化，便民店由于店铺规模较小，因而是小型化的超市。　　超级市场与便民店现在是呈混合型的共同发展，这种混合型的发展，主要表现在三个方面：第一，超级市场和便民店除了在经营面积和经营商品品种上有一定的差异外（如以300平方米和2000种商品为差别的划分标准），在门店选址、目标顾客选择与确定、经营商品诸方面是基本一致的；第二，我国最早开设的一些超级市场其门店的经营面积大都在200平方米左右，与目前的一些便民店十分接近；第三，目前我国的超级市场和便民店在经营的商品结构上差别还不大，都是以包装食品和杂货为主，唯一有些差别的，在冷冻食品供应上超级市场要多与和好与便民店。超级市场和便民店的混合型发展，从另一个方面说明了中国连锁商业发展的年轻化和不成熟。但随着连锁商业的发展，便民店和超级市场必须要实行业态分流，否则，由于中国的便民店无法确定自己的在市场中的服务对象，也就无法确定自己的商品与服务，就将以一种游离的店铺形态在商业的竞争中走向消亡。　　把便民店从超级市场中分离出去，使其向便利店业态发展与转化，是中国连锁商业十分艰巨和重要的任务。但要清醒地认识到，从便民店转向便利店是一个较长的企业经营形态转变的过程，也是一个便利店的目标培养和市场发育的过程，因此，中国便民店的向便利店的转型要有一个逐步到位的发展过程。由于这个过程的客观存在，把便利店与超级市场混合型发展的形态称作是便民店也是可以的。中国人往往喜欢从一个店的名称上来认识服务内容和服务宗旨，这是中国文化的一个很大的特色，从这一点出发把便民店改成便利店更好，因为从名称上看，便利店最容易使人联想出“便民、利民”。　　从便利店的称谓以便民店的形式出现，我觉得有必要提出这样一个问题。随着零售业的不断现代化并向国外开放，许多新的业态店都将进入中国市场，对这些业态店的名称，我真诚地恳请翻译家们一定要考虑中国文化的特点，考虑消费者的接受习惯。比如当超级市场在上海刚刚开始规模推进的时候，的确发生过许多消费者一种趋同的认识，即超级市场是与“超豪华装修、商品的高档化、价格的高定价”相一致的，甚至发生过在全国各地，许多消费者不敢走进这种“高档”商店的现象。在80年代我国第一次超市热中，许多超市的经营者就是根据他们对名称的认识理解，把超级市场开成了以上所说的“三高商店”，最终导致了失败。正是由于这种翻译上的直译方法与中国文化的背离性，使我们走了许多弯路，付出了很大的代价，这种经验是要记取的。我曾和台湾与香港的一些学者探讨过，他们也认为把Supermarket直译成超级市场，很容易造成许多中国人的曲解。当然现在大家对超级市场的认识一致了，认为是满足消费者基本生活需求的商店。　　在便利店连锁经营的推行中，如果当初没有因为政策和政治的需要而进行的便利店更名，将会为便利店的发展创造好一点的条件。我认为根据世界上发展便利店的成功经验和我国便利店发展在阶段上初级特性，确定一下便利店的过渡期的业态特征与成型期中的业态特征是十分必要的。　　1、过渡期中便利店的业态特征　　由于我国目前许多的便民店都是从粮食系统、副食品系统和糖烟酒等系统转型过来的，　　其业态特征应该是：　　（1）在商品经营品种上保持原有行业特色的食品店和杂货店的结合，以保证业种店向业　　态店过渡的顺利性。　　（2）在销售方式上实行开架售货与柜台售货相结合，以开架自选为主。　　（3）在服务项目上，较之超级市场更多、更符合地区特点和自身行业特点的特色服务。　　（4）在主力商品上，选定方便食品为主的即食品、预煮食品和有限品种的地方快餐。　　（5）导入连锁经营的方式。　　（6）学习和运用超级市场的连锁经营管理技术、方法和手段。　　（7）在连锁经营规模有限的发展时期，寻求社会配货。　　2、成型期中便利店的业态特征　　便利店在经过了过渡期，其业态特征逐步与国际接轨，主要体现在：　　（1）目标顾客以追求高生活质量的年轻人为主，以从事夜工作和习惯于“夜生活”的人为主，以追求舒适、快乐和更欲摆脱家务所困的“自由人”和“懒人”为主，以生活快节奏追求购物快速便利的人为主，以满足生活中某种“急需”的人为主。　　（2）便利店除选址在居民区外，还可设在街头巷尾、车站码头或交通干线旁等，以便于居民、来往行人和旅客随时购买食品和生活杂货。　　（3）便利店经营的商品主要以选择在超级市场中高比例销售品种中的一部分为主，品种一般在1000种左右。主力商品是即食品、饮料和报刊杂志。生鲜食品仅限于适宜门店冷藏中销售的包装商品。　　（4）便利店的标准经营面积一般为100~130平方米，非标准的面积，下限为50平方米左右，上限为200平方米左右。　　（5）便利店一般不设生鲜食品整理工场，但要配备饮料机、快餐品加温设备、即食品保温设备。　　（6）便利店较之超级市场营业时间更长，甚至24小时全天候营业，节假日照常营业。　　（7）便利店由于较之超级市场向顾客提供了更快更便利的服务，其商品售价可高出超级　　市场10~20％，利润率则高于超级市场2~3％。　　二、有了发达完善的超级市场才能发展便利店吗？　　这一问题的提出，依据是从业态的发展先后顺序，先有了超级市场，后有了便利店，因为便利店的一个基本特征是，运用了超级市场的销售方式和经营管理技术。从这一点上说，问题的答案是明确和肯定的。这个问题告诉我们，一般在超级市场还没有发达和功能完善的地方，便利店是不可能发展起来的。因为从便利店这种业态本身的原型出处来说，它是从超级市场中分离出来的。客观来说，从便利店这种业态发展史来看，它一般是在超级市场发展到一定阶段，已为消费大众普遍接受，当消费者收入水准进一步提高，处于家庭前期的年青人主导着消费潮流时，从超级市场中分离出来的一种业态。便利店如果超前于或者与超级市场一起起步发展的话，其限制条件是十分明显的。　　1、便利店超前和同等于超级市场发展的限制条件　　（1）销售方式和经营方式缺乏借鉴的限制。现代的便利店与传统的食品杂货店最大的两点区别是，自选与连锁化。而这两方面恰恰是超级市场首创和最大规模推进的。我国便利店的发展是与超级市场同时进行的，但由于超级市场在发展初期本身的不成熟，可供便利店在这两方面的借鉴就很少，就是有，也是很表面的。这种发展便利店在借鉴上的限制，从一个侧面说明了，这几年连锁商业的发展，在超市连锁中已涌现出一些（尽管是少数）明星企业，但至今在便利店中没有连锁经营得很成功的公司这样一个基本事实。　　（2）缺乏消费层支持的市场条件限制。超级市场是以消费大众收入水平普遍得到提高为支撑的发展，而便利店的支撑的发展是一个比超级市场更高的收入水准。显然，在超级市场发展的初期，便利店所需要的消费层客观上是缺乏的。这种缺乏是一个规模的消费层，而不是个别的消费者，这样，便利店要以连锁经营方式实行规模发展的话，就受到客观的市场条件限制。比如说，世界著名的“7－11”便利店，在我国深圳费了几年时间开设了几十家店后，一直没有在国内其它地方发展，除了政策上的原因外，有规模的消费层还没形成是一个重要的原因。　　（3）商品条件的限制。一般来说，便利店所销售的商品大部分是从超级市场的商品中选择出来的，或在超级市场的商品基础上进行更加方便的改造加工，但明显的是，在超级市场的商品供应还有许多缺陷和不足的情况下，就要能保证便利店商品的齐全性和适应性，客观上存在着一个生产水平的发展限制。我曾对日本罗森的便利店作过分析比较，发现它在中国上海开设的便利店，其商品品种只有其日本本土便利店的1／3，可见，确实存在着商品制约。当便利店与超级市场在同一条起跑线上发展时，由于在商品的选择与销售上没有什幺大的区别，那幺面积大得多的超级市场在单店规模和商品品种上都胜过了便利店，这就是为什幺至今我国的便利店数量几倍于超级市场，但真正成功的却很少的原因之一。我认为，在超级市场与便民店共同和混合式发展时，超级市场的成功率要高于便民店，这种成功率越高，酝酿着便利店从超级市场中分离出来的可能性越大。　　2、便利店在中国发展的早期突破与便民店成型化　　从整体上看，我国目前还不具备发展便利店的条件，但市场的复杂性在于，中国是一个收入水平低，但在消费上往往具备早熟特点的国家。当超市还刚刚导入，国外的一些便利店公司也抢滩中国大陆市场，当超级市场已被消费者逐步接受，则有一部分人更喜欢便利店，虽然人数不多，但由于中国人口基数大，这些小比例人数的加总也往往能形成一定规模的市场消费。从目前来看，便利店已在长江以南、沿海的发展城市盈利了一些发展，从顾客群来看，高中生是顾客群中的主体，从主力商品来看，即食品（如三明治、饭团等）和休闲食品仍占主力地位。中国超级市场和便利店的发展由于面临着国际成型化的超级市场和便利店的激烈竞争，这既为我们借鉴国外超级市场和便利店经营管理提供了很好的机会，但同时从竞争角度来言，也在催化着中国超级市场的早熟，催化着便利店这种业态从超级市场中分离出来。从商业创造消费来说，零售业态在便利店上的超前发展便是这种“创造”的范例之一。从这个意义上说，便利店在中国的发展可以越过以上几项限制性条件，进行着重于市场长期发展战略的导入式突破。许多国外的便利店公司迟迟没有登陆中国市场，他们认为条件尚不成熟。需要记取的经验是，中国的市场特性是，在中国某一样东西一旦为消费者所接受，会在很短的时间普及化，这样，前期导入者将获得巨大的利益。　　标准的、成型化的便利店在中国的发展进行早期突破时，目前我国数以万计的便民店何去何从？应该说，便民店作为我国便利店发展的初级形态，它在对我国的一些传统的小型商店的改造上是成功的，主要体现在，一是在销售方式上突破了，二是在经营方式导入了连锁经营机制，这对中国小型零售商店实行规模经营创造了一种可能，提供了一种可操作的方式，这个意义是十分巨大的。另外，必须在功能上进行开发，使便民店在业态的功能上与超级市场不同。超级市场是满足消费者基本需求品的需要，而便利店则是满足消费者的某种急需，为顾客提供购物的便利和快捷。所以便民店要根据当地消费者的需求特点，以便利和快捷为经营宗旨，着意开发快餐品、即食品和预煮品，提供各种急用的小商品、小药品和身边细物等，设置各项不同于超级市场的服务，如公用事业费收取、复印、胶卷冲扩、公用电话等。对我国许多地方的便民店来说，由于当地市场条件的限制，必须寻求与标准化和成型化的便利店不同的商品与服务，来满足当地消费者的便利需求。我国许多地方的便利店在发展过程中，在遇到困难时，往往在商品采购、总部管理和配送中心功能等问题寻求解题的方案，但恰恰在功能上为顾客提供更多的便利和快捷的商品和服务上注意不够，努力更不够。所以，要寻求中国便利店发展的道路，除了有待市场条件逐步具备外，拓展它的服务功能是相当关键的，要使它成为一个地区，一个街区或一个小城镇的服务中心，使便利店的服务走出店门、进入消费者的家中，而且讲究这种服务功能的多元化，对中国家庭的小型化和人口的老龄化有着十分重要的意义，它的市场也是十分广阔的。　　三、便利店是最具竞争力的零售业态　　1995年2月我们上海市商业代表团访日期间曾拜访过日本流通产业研究所，所长小山吉周先生向我们介绍说，在日本所有的零售业态中，便利店在利用了现代化信息技术手段的基础上，是最有竞争力的。　　1、便利店的竞争优势　　这主要表现在这样几个方面：　　（1）从零售业各种业态与消费者的紧密程度来看，消费者大约每月去一次百货商店，每星期去一次折扣商品，每天去一次超级市场，但随时去便利店。　　（2）从商品的便利性和购物的快捷上看，到超级市场买回商品如食品需要经过加工，而到便利店买回的食品是成品，可立即食用，或经过简单与方便的加工就可食用。到便利店购物的时间一般只占到超级市场购物的时间的1／5。因为便利店规模小，商品品项少，陈列位置明确，消费者所花选购时间少，能迅速完成交易过程。便利店与超级市场相比，对消费者来说更方便，并能立即解决生活的急需。　　（3）从价格竞争上看，便利店与其它商店（除超级市场外）相比，具有一定的价格优势，如便利店的盒饭价格就比快餐店便宜得多。　　（4）从经营上看，便利店较之其它的业态店更好地解决了毛利增加问题、库存减少问题和商品卖不掉的处理问题。因为便利店的规模一般在100~130平方米，品种在3000种左右，最适合规模的标准化和产品的规格化管理。由于单店规模小，船小调头快，对社会的适应性就比其它的任何店铺系统要强，因为品种有限，更适应商品的单品管理。　　可以说，便利店的竞争优势是相对的，这种优势也必须建立在庞大的连锁店铺网络和信息技术网络的基础上。便利店的优势还在于它用特许连锁的方式，迅速地扩大了经营规模，确立了网点数广、多，组织化程度高，规模大的竞争优势。便利店的竞争优势还体现在调高速准确的信息反馈系统。在日本的整个零售业中，便利店系统已成为制造商和供应商开发新品时预测市场的最理想的信道。如厂家一旦有新产品投入市场，首先去规模大的便利店连锁公司销售，如“7－11”LAWSON等，一般是三个月，如在便利店系统中合格通过，再扩展到其它业态中去销售。厂家选择便利店作为最有效的市场调查理由是，便利店系统有高速准确的信息反馈系统，通过这个系统所得到的信息资料是最符合实际，精确度相当高。具体体现在：第一，能收集到厂家最需要的数据，如市场对新产品的反应度和具体销售实绩细分的数据反馈，这些数据包括新商品在哪些区域中销售、这些区域中的商圈特性、是哪些消费层中意这些新商品、便利店用什幺方法销售等等。这些信息资料最具创意的是，使厂家能十分清楚地看到一般无法看到的消费者的实际情况与其动向，而这恰恰减轻了厂家对市场预测的风险。便利店如此高效的信息反馈信道，用日本资深的零售业专家的话来说：“可以说几乎还没有”。第二，便利店的顾客主要是对新产品特别敏感的年轻人，一般占顾客总数的60％以上。这些人不是通过广告宣传去购买新商品的追新族，而是对宣传之前的新产品信息灵敏度特别高的年轻人，他们是新消费趋势的导向者。这些信息使厂家能始终掌握消费新潮流的源头，其市场价值是极高的。第三，便利店系统对厂家和供应商的订货精确度非常高，一旦进货，就一定要保证全部卖完。如果增加了订货量就能反映市场的真实情况，可靠性高，使厂家对增加产量有了信心。便利店的信息系统是其主导供应商和竞争优势的主要利器。特许连锁是便利店规模经营的基本方式，下面的表5-1和表5－2是特许连锁的便利店与个人或参加自愿加盟连锁便利店的优劣势比较。　　　　表5－1　　　　个人开设的便利店特许连锁的便利店　　存货?难于储存流行商品?难于小批量存货?必得到市场上采购?必须和批发商商量价格?能快速确保流行商品?能小批量存货?无需到市场上去采购?一切磋商均由总店负责　　销售?只有等顾客上门?信用传递与销售增加?滞销商品折价出售（无利）?总店实行合适的市场调研?顾客只购买自己所需（现金交易）?可以经常提供新商品，无须折价（可营利）　　簿记?耗时，经常至深夜?总店全部负责所有簿记　　资金?耗时筹资，兑款?耗时与银行磋商?一切均现金结帐?总店负责资金管理　　信息?无法得知消费趋势和好销商品的数据?无法得知竞争者的数据?总店负责所有必要的信息和提供简洁指导?总店开展调查，提供竞争对手信息　　雇员?很难确保和培训?工资很难上涨?总店提供雇佣培训手册?可以给雇员利润回报　　商店?需要大量投资（借贷、债券、存款）?轻型重建资金不能很快积累?总店无偿提供商店装备，所以起始投资不大　　装备?很难修理或购买新装备?总店及时修理，提供新装备　　收入?不稳定?不保险?收入稳定?紧急事件时提供最低保证　　　　　　　　　表5－2　　　　项目自愿加盟便利店特许连锁便利店　　（1）定义?商店通过共同努力加　　强管理的线性关系?通过给零售商提供商　　品来获利?总店与特许店具有共　　同目标的垂直关系?总店给特许店设计商　　务活动，参与投资管　　理，分享利润　　（2）总店?总店大多数是批发或零售商?总店大多数是特许总店　　（3）优点?联合储货来节约费用?通过总店大量存货来　　减少费用、加强管理　　（4）设备投资?因为商店要购置设备，　　所以投资负担沉重?总店提供设备、所以投　　资负担不重　　（5）红利?1~3%和销售额?50000~300000日元的　　固定数额?毛利的25~40％　　（6）平均毛利率?约20％（当商店兼售烟酒）?约25％（当商店兼售烟　　酒）　　（7）平均销售额商品类型数量?1亿日元（当商店兼售　　烟酒?2000~2500项?投资负担沉重，如初始　　投资?1亿五千万日元（当商　　店兼售烟酒）?3000~3500项?投资额负担不重，因为　　总店提供设备装备　　（8）商店意见?总店不提供指导?无法从总店得到所需商品?当酒类好销时，其它商品反之?每个商店要完成支付　　工作?总店提供指导?通过计算机订货实行　　小批量畅销商品运送?销售上升，利润提高?总店负责支付工作，可　　以集中于商店的商务　　活动　　　　2、经济持续增长的中国需要便利店　　在中国，现在就来谈便利店的竞争优势似乎尚早，但根据世界发达国家，尤其是日本便利店的迅速发展，来预先设计中国零售业现代化的发展在业态上的选择是十分有意义的。其意义还在于，中国连锁商业的发展，在业态选择上是把便利店的初级形态――便民店当作重点来进行推进的，因此，强化这种便民店的功能，促使其向成型的标准化的便利店转换，实际上就是确立优势化零售业态的发展过程，因为中国社会也会按照市场的客观发展规律，逐步具备便利店发展的市场条件。我手中有日本Sukus公司社长桔高隆哉先生提供的一份资料，该资料显示了日本便利店之所以迅速发展的一些理由：　　（1）迅速增长的就职妇女（全职妇女的增加；60％的家庭主妇就职）；　　（2）迅速增加的单身家庭（五分之一的家庭只在一个成员）；　　（3）做饭减少的趋势（家庭妇女越来越多地在餐桌上使用预煮食物）；　　（4）处于“在家里”和“上馆子吃”之间的“中间方式”；　　（5）双份收入的家庭在增加；　　（6）娱乐活动的增加；　　目前在日本，顾客光顾便利店的频率大致如下；略　　　　从以上便利店在日本发展的理由来看，是社会结构的变化，导致了顾客生活方式的变化和购物方式对业态选择的变化。综观中国的情况来看，除第二项外，其它的十分相同。只要收入水准进一步提高，必然会形成对便利店的巨大需求。所以中国的便利店在量上的积累，只是一个时间问题。况且，中国还是一个人口老龄化迅速加剧的国家，发展便利店意义也十分巨大。另外，从中国人外出购物的方式上来说，由于交通条件和收入水准的限制，大多数中国人购物是步行与骑自行车，那幺贴近消费者，分散而又连锁的小店――便利店就会创造市场的满足性。我曾经对上海华联罗森有限公司在上海开设的几家便利店顾客作过调查，开设在居民区的主要顾客是双职工且收入较高的家庭成员，且这种家庭往往不以谁为主，而是全体成员各自光顾；开设在学校区的以高中生为主，这是因为他们已具有一定的货币支配权，容易接受新事物，开始懂得追求高品质的商品和服务，这些人再过几年将主导流行性商品和服务的消费潮流。随着中国经济的持续增长，人民收入水准的进一步提高必然带来生活方式（首先是在食品的消费方式上）的变化，便利店在这种变化中将起着巨大的满足这种变化所产生的便利与快捷的需求。　　3、零售业的现代化需要便利店　　中国目前的零售业中小型零售店占了绝大多数。在这些小型店中，粮店、食品店、烟　　酒杂货店和饮食店又占了绝大多数。这些小型商店由于规模小、资金少和市场竞争力不高、对消费者的适应性差，都面临着业态转换的变革。从业态的转换能适应快节奏的消费生活方式，并具有现代零售业的特征来说，转向便利店是一种可能的、较好的业态选择。传统的小型商店转向便利店的意义在于：　　（1）现代的零售业除了在业态发展上要体现现代化的特征外，还必须提高其组织化的程度和经营规模。便利店正因为运用了超级市场的销售方式和经营管理技术，因此也最易导入和运用连锁经营的方式，因此也可以实现小型零售店的规模经营。目前在国营流通企业改革中，我们推行的是“抓大放小”的方针，小的放掉后变活了，仅仅是增强了市场的适应性，调动了劳动者的积极性，但从根本上来说没有解决规模经营和提高其市场竞争力的问题。如果对一些放掉了小企业实行连锁经营，就会较好地解决这些问题。便利店的连锁经营由于正好是在小型商店的基础上开展的，它的发展对我国小型商店的改革是一种正确的导向。我认为必须把小型商店的规模化和竞争力问题提出来，这样可能会避免过去在改革中出现的一个偏向，即只考虑搞活动和调动经营者的积极性，而忽视了流通企业的规模化的竞争力的提高问题，不要等问题显现出来才去解决它。也就是说，现在就要考虑小型商店的规模化问题，现期可以在便利店的连锁经营方面作出努力。　　（2）小型零售商店的特性不仅仅在单个店的规模小上，还在于企业行为和利益的私人化倾向，这种倾向随着我国零售业中小型商店的数目急剧增加，且大多数为私人投资，而成为流通中一种不可忽视的力量。由于私人化倾向中会大量地表现许多不规范的市场行为，往往造成流通秩序的不稳定和混乱。这一现象现在已十分严重。除市场法制建设和市场管理的问题外，小型商店组织化程度低是流通秩序失衡的重要起因。因此，推行便利店的连锁经营，尤其是特许经营，就可以把千百万人私人小店纳入连锁店体系中，在实现了规模经营和提高了小型商店组织化程度的同时，由于企业组织的规模化，其在经营管理上的科学性和规范化程度也就大大提高了，也使流通秩序得以正常，也为国家在特定条件下调控市场，稳定市场创造了对象上和调控有效的条件。　　（3）“搞活大中型企业”这一改革重点，在零售业中就意味着“搞活大中型企业”，那幺在坚持市场公平、反垄断的原则下，社会主义的市场经济必须要考虑小型零售商店的保护问题，因为如果小型零售商店的发展和利益得不到保护，必然导致大型零售企业对市场的垄断，而垄断的形成就会削弱了竞争这一市场经济基本机制的作用，对生产、消费和流通的健康发展是极为不利的。而通过便利店连锁经营这种提高小型商店组织化程度的过程，既能够克服小型商店量多分散，只带来零售市场表面繁荣和活跃，以及交易成本不断提高，消费者利益得不到保障的现象，又避免了由于小型零售店的缺乏所造成的市场垄断和消费者购物的不便。　　中国的便利店连锁经营已率先导入了，它必将与超级市场的连锁经营一样，为中国的零售业现代化和规模化创造出前期的经验，尤其为中国小型零售商店规模化的组织与运行创造出可借鉴和推广的模式，其意义实在是十分巨大的。　　四、便利店在中国农村现代化商业网络中的作用　　随着生产力水平和收入水平的提高，我国农村的零售市场正日益庞大和向规模化发展。在一位外国企业家曾对我说：“中国的农村市场是世界上仅存的，唯一的最大和最具潜力的市场。可惜，你们中国人没有很好地去开发。”可喜的是，中央已开始高度重视农村商品市场的开发，并已作出具体的部署。在这一部署中，主导思想是要以连锁商业的形式去构建农村市场的现代化商业网络。连锁的便利店系统将在农村的商业网络中发挥积极的作用。　　1、便利店是中国小城镇市场的中坚　　在中国经济持续增长的过程中，农村的发展与世界一样，正在加速城市化的进程。农　　村城市化的进程一个显着的标志是，小城镇呈快速增长趋势，至1996年8月，我国已在小城镇（建制镇）近1.7万个，非建制镇则更多。农村小城镇的飞速发展，预示着非农业人口增长率提高。1996年我国特大城市中非农业人口的增长率为2.32%，而小城镇中非农业人口的增长率为4.19%。小城镇中非农业人口的增长，表明在小城镇中的人口对市场和商业的依赖性增强，也表明中国商业的农村市场网络构建要以小城镇为据点进行市场网络的扩散。由于小城镇的人口相对大城市而言，人口少，稳定性强、流动性差，所以开设的商店规模不可能很大。因而便利店这种单体规模小，商品与服务又与人民群众生活密切相关的商店，又显示出市场的适应性和竞争性。又由于便利店能很好地运用连锁经营的方式，又使其经营达到规模的程度，在农村市场上就具有更强的生命力。　　2、便利店在中国具在最广阔的市场空间　　便利店不但在特大城市和大中城市具有很大的市场空间，它的商业功能在这些城市也　　许是对大中型商业的一种补充和完善。但在农村市场上，尤其是在急速增长的小城镇中，它的市场空间更大，其商业功能可能是主导性质的，这种主导性质是指它所代表着的现代的零售形式，以及在小城镇中大型零售商业形式的开设造成可能的规模不经济，使其地位由此而突现。中国平均城市化水平1995年达到22.74%，这种发展速度，实际上为便利店的发展拓展着广阔的市场空间，因为其中小城镇的发展速度最快，这是一片便利店有待开发的最广阔的市场，便利店的发展将大有可为。　　3、便利店对开发中西部地区市场的意义　　这几年来我国的中西部地区的城市化水平都高于全国的平均水平，城市化热点开始向中西部转移，尤其是中西部小城镇的发展取得突破性的进展，下一世纪我国的经济重点将逐步移向中西部，以缩小这一地区与沿海发达地区的经济差距。中国的商业在开发中西部市场的进程中，便利店将是一支主要的力量。　　由于中国的城市与农村至今还存在着较大的差异，因此，便利店在开发农村市场的时候，必须注意这种差距在商品和服务上的具体差异，坚持商品和服务的地方适应性，坚持连锁经营，这是便利店在农村市场生存的关键的因素。我国的广东东莞美佳超市公司和上海华联超市公司，在广东和浙江等省的一些小城镇中开设一些小型超市（便利店）都取得了出乎意料的成功，他们成功的实践也许预示着便利店在农村市场广阔的发展前景。国内便利店发展之时机问题　　一方面，针对当下国内便业连锁业蜂拥而上的市场形势，7－11认为大举扩张的时机还没到来———道理很简单，在市场进入者急剧上升的时期，“选点与开店成本最高”。另一方面，便利业虽然是一个“不起眼”的行业，但是要求高水平的管理能力与强大的资金支持。因此，世界大规模而且高质量的便利巨头并不多见，“攥紧了授权”甚至向潜在的弱势竞争群体伸出橄榄枝意向及强势舆论导向之下，不仅间接刺激一批弱势而是新入行者狂疯扩张，而且，后者在扩张的狂想中要幺虚火上身，要幺将被迫成为真实的被并购者，同时，“市场消费习惯也被后者迅速加热起来”。尤其对属于即将失去“庇护”的零售业来说，更是大兵压境，迫在眉睫。因此，本土企业“做大做强”的呼声一浪高过一浪。零售业似乎是在一夜之间发现，必须要去寻求突围之路，而发展零售连锁便利几乎让一些传统的零售企业当成是业态革命。还有一些不具备零售连锁业经验刚刚起步的商业零售企业也在扩张开店，一时间，选点告急,因而加大了成本。　　“便利业的一个特质是‘拾遗补缺’，就是它的服务的补偿性，它的选点一般会在夜生活发达区域，而相对一个区域，这种补偿性服务之间的差异很难体现。因此，网点过于集中，就会出现一个恶果，大家都没钱赚。不过，很多人也并不是想通过自己开店自己赚钱，事实也的确如此。很多投资连锁便利决策者的判断就是，在明年政府根据WTO协议取消对商业零售业的保护之前要找到自己的出路，要幺做强自己的品牌，可以在超级对手到来之时加重谈判的砝码，要幺借自己的本土网络优势，直接卖个好价钱。而发挥本土网络优势，一条捷径就是“抢点”，先抢占有利位置，再慢慢竞争。而这样做的一个结果就是导致更多的开店方式是不求大小，不计盈亏，只求市口的好坏。目的很简单，等待“收购”。而理想的买家自然是7－11这样的连锁便利店大鳄。　　上海目前的便利店有3500家，业内的一个共识是，上海市场总容量也就是5000家。而按照这个趋势，有业内人士警告说，在2005年，将会有一大批零售连锁店死掉。“到那时，可能不是购并狂潮，而是倒闭风潮。”　　但我们显然需要在强大的竞争者到来之前做强自己，正因为这样，我们也更需要投资决策的理智性。一颗还没有吃到嘴的葡萄，你不仅可以想象它很酸，也可以想象它很甜，而投资简单的失误是基于对市场的狂想，更高一点的失误就是基于对自己的狂想。台湾统一超商：便利商店未来5-10年在中国还不是适当时机2004/03/19记者杨伶雯／专题报导统一超商转投资菲律宾7-11，3年转亏为盈，成功将台湾经验移植到第一个海外市场，未来布局的方向在那里特别引人关注，副总经理谢健南强调，统一超的核心企业是零售及餐饮，未来也是以这个大方向布局，至于便利商店在中国市场5-10年内都还不是适当时机。谢健南指出，统一超商的核心事业锁定零售及餐饮业，以这两个业态来看，中国大陆的市场很大，加上统一企业在大陆耕耘10余年的基础，中国的零售市场是一定要加以布局的重要市场。但他也表示，零售业并不是只有一个便利商店，包括量贩、超市、药妆店等都是，随着中国零售业即将开放，全球业者卡位动作积极，除予1连锁便利商店外，统一超商也在其它方面加以布局，继量贩、超市、及星巴克之后，康是美也将跟进登陆。由于持股比例太低，不符合董事长高清愿的期望，统一超并未参与北京7-11的投资，转而思考进军其它零业态的方向，继在山东投资银座超商、银座物流后，将以自创品牌的康是美经验再度移植至中国大陆，投资成立(深圳)统一康是美责任有限公司，持股比率65%，初期资本额5000万人民币，同时透过广东丽珠集团，取得中国大陆药商执照，首家店预定第2季开幕，地点落在深圳。康是美药妆连锁店是统一超100%转投资的统一生活公司旗下品牌，主要业务为化妆品、西药、日用品零售，前年首次转亏为盈余，目前在台湾有110家连锁店。统一企业在1978年率先开拓便利商店市场，成立「统一超商」，1980年与美国7-11签订合作契约，引进know-how，1987年首度转亏为盈，成立「统一超商股份有限公司」，现有3600家连锁店，稳居国内便利商店龙头，统一集团一直想把经营7-11的经验移植到海外，但除了菲律宾7-11外，最具发展潜力的中国市场一直无法顺利成行，逼使统一超商开始思考其它模式布局大陆零售业。统一超目前在中国的布局上，在山东地区与当地业者合资银座超商、银座物流，华南地区由康是美药妆打头阵，至于华北地区，北京7-11由于三方的持股比率谈不拢，将先行以技术支持身分参与。另外，统一超商旗下的零售事业中，已有星巴克顺利在大上海地区展店，统杰也将北京展店列为重点，与法商Aubergine共同合资成立统杰法宝公司，在北京朝阳区积极展店。以目前的布局情况来，还是独缺便利商店的这块大饼，不过高清愿曾表示，绝不会放弃，统一超也是信心满满，强调在有台湾及移植台湾经验成功的菲律宾7-11，在便利商店的经营上具有相当的竞争优势，这也是未来谈判沟通最重要的筹码。便利店在国外的发展历史　　便利店是既有食品杂货店供应的便利，又使用超级市场的销售方式和经营管理技术的零售商业组织，是以“便利”作为吸引顾客为主要手段，来满足顾客简单购物和应急之需的一种零售业态。作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场步入大型化与郊外化后，给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结帐之苦。以上种种都使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此，促成了便利店的出现。１９４６年，美国德克萨斯州的南方公司（SouthlandCorporation）创立了世界上第一家便利店―７－Eleven。在美国，１９５７年，只有５００家便利店，到１９９０年，美国共有便利店８４５００家，网点密度为2940人/店，销售额接近１０００亿美元，因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。　　日本于６０年代从美国引进便利店，由于迅速增长的就业妇女、迅速增长单身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提高以及娱乐活动的增加等原因，使人们更加追求购物的便利性，为便利店的发展创造了有利的客观条件。便利店在日本的发展是成功的，１９９１年，日本共有41050家便利店、网点密度为3045人/店，便利店在日本零售业销售总额中所占的比例为５％。特别值得一提的是，７－Eleven连锁便利店，１９９１年的利润高达24.4%，位居日本零售业之首。　　便利店在美国、日本等国家出现的时间和发展的背景并不完全相同。但从总体上来看，便利店是超级市场发展到相对较为成熟的阶段后，从超级市场中分化出来的一种零售业态：一方面，超市的发展有其自身难以克服的障碍，即“购物的不便利”；另一方面，超市的发展为便利店提供了先进的销售方式和经营管理技术。便利店之所以能够出现并迅速发展，其原因还在于随着生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式和购物方式发生了很大的变化，主要体现为对“购物便利”的强烈需求，便利店正是能够满足这种需求的零售业态。具体地说，便利店具有与超市相区别的四个“便利性”业态特征：１．距离的便利性便利店与超市相比，在距离上更靠近消费者，一般情况下，步行５至１０分钟便可到达。２．购物的便利性便利店商品突出的是即时性消费、小容量、急需性等特性，品种在２０００种至３０００左右。与超级市场相比，便利店的卖场面积小（５０至２００Ｍ２）、商品种类少，而且商品陈列简单明了，货架比超市的要低，使顾客能在最短的时间内找到所需的商品。实行进出口同一的服务台收款方式避免了超市结帐大排长龙的现象。据统计，顾客从进入便利店到付款结束平均只需三分钟的时间。３．时间的便利性一般便利店的营业时间为１６至２４小时，全年无休，所以有的学者称便利店为消费者提供“AnyTime”式的购物方式。４．服务的便利性很多便利店将其塑造成社区服务中心，努力为顾客提供多层次的服务，例如：速递、存取款、发传真、复印、代收公用事业费、代售邮票、代订车票和飞机票、代冲胶卷等等。对购物便利的追求是社会发展的大趋势，这就决定了便利店具有强大的生命力和竞争力。便利店（ConVenienceStore）历史　　便利店（ConVenienceStore）简称（CVS）起源于美国，发展在日本。目前，亚洲的CVS是发展得最好的。　　　1927年，美国桑斯兰德（Southland）公司首创便利店原型，1948年正式将店名定为7-Eleven,店铺达47家，1964年开始特许加盟（FC）经营。　　　1973年，日本伊藤洋华堂公司与桑斯兰德公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业（营业至今）。　　　1991年，桑斯兰德公司被7-Eleven日本公司收购。日本7-Eleven发展至今已拥有7600余家门店。据今年3月份消息，美国桑斯兰德公司正在寻求将公司名称改为7-Eleven。　　　1975年，日本罗森（Lawson）东京店开业，1996年罗森进入上海开店。发展至1999年，罗森在日本本土上已有6300余家店。　　　1977年台湾统一超商成立，1979年与桑斯兰德公司签约合作，1980年第一家7-Eleven长安门店开幕。1998年1月加盟店比例超过65%，到1999年3月，门店数已达2009家。关于可的的一些报道“好德”与“可的”联姻？可的总经理称：这是单相思2003-9-22　　中国最大商业航母———百联集团浮出水面以来，有关沪上商业企业间整合的消息一直不断。同属农工商集团的好德便利与可的便利会不会“合并同类项”？记者昨天就此事专门向农工商超市高层及可的便利有关负责人分别求证。农工商超市有关负责人表示，便利行业的整合是大趋势，“好德与可的合作是十分自然的事情”；但可的总经理邱源昶则断然称，这是好德便利的“单相思”，购并、合作都谈不上，可的便利目前“专注于自己的发展”。　　好德、可的两家便利企业间有任何重组计划，业内都不会觉得唐突。好德与可的是天然的“表亲”，两家共有一个“爷爷”———农工商集团，可的的大股东光明乳业与好德的大股东农工商超市同是农工商集团旗下的子公司，若农工商集团有意让光明乳业更加专注于乳业发展，让农工商超市进一步做大做强流通业的话，把好德与可的撮合到一起是很自然的事。　　业内人士认为，好德相中可的大致有三个原因：第一，好德便利于2001年4月在上海亮相，短短两年多，就已达到800多家门店的规模，年内完成开店1000家的目标十拿九稳。好德一直想做“中国便利业第一品牌”，一旦与可的联手成功，两家企业的门店数相加，马上就可以把占据上海便利店头把交椅的联华快客甩在后面；第二，由于目前沪上商铺租金日长夜大，新店的开业门槛已经越来越高，与可的联手，不失为一条迅速做大的捷径；第三，目前沪上各路便利大军中，可的较早入行，所抢占的地段都不错，也形成了一批稳定的客户群，可的便利在信息技术方面更是一路领先，要是两家联手，以后很多资源可以共享。　　有专家分析，好德与可的联手，有4种方式可以选择。第一种是类似于先前美亚对“21世纪便利”的操作办法，由好德对可的实施全面收购；第二种是好德购买可的部分股权，实现好德对可的控股；第三种是好德的大股东农工商超市与可的大股东光明乳业实行互相换股，如果光明乳业愿意的话，这样做的益处是能与沪上最重要的流通渠道之一———农工商超市形成更紧密的供应链关系；第四种也是最富创意的是好德与可的成立合资公司，共同取得世界便利业巨头“7－11”在上海的特许经营权，以占领中国加入WTO以后便利业发展的制高点。这位专家认为，如果两家能够走到一起的话，究竟会采取何种方式，关键还是要看大股东。杭州便利店竞争加剧可的便利关闭8家店2004-4-13来源:现代金报　　近段时间，细心的杭州市民发现：数家原本开在杭城主要街道上的“可的好便利”突然人去楼空，而像“喜事多”、“千家伴”等其它品牌的便利店却越开越多。杭州各个便利店之间的竞争似乎在一夜之间骤然升温。　　关一批可的是为了开更多？　　为什幺刚开业不久，就有一批连锁店相继关门呢？可的杭州分公司的经理潘兴龙告诉记者，关门是为了整顿、调查。潘经理说，目前杭州市区内共有72家可的便利店，日前关闭了8家，主要目的是对这几家连锁店进行重新整合。“我们关掉一批，是为了以后开更多的连锁店！”潘经理说。　　杭州曙光路一家可的便利店里，收银员提及：这批关闭的“可的”原本分别开于体育场路、清泰街等人气较旺的马路上，可生意却并不理想；而杭州马市街上的“可的好便利”服务员直接告诉记者，清泰街上的“可的”连锁是因为竞争不过其它便利店，效益不明显而被迫关门的。　　杭城便利店竞争白热化　　据业内人士分析，杭州城区经营的便利店分三股势力：一股来自上海，代表企业是“可的”和“联华快客”；一股来自台湾，“喜士多”和“每日”属于此类；还有就是以“千家伴”为代表的本地便利店。这三股势力正以惊人的速度在浙江落地生根。　　在杭州市贸易局统计数据中，“联华快客”从开始仅4家发展到现在的66家，只花了两年不到的时间。“每日”便利去年2月份才进入杭州，最近已经有20多家门店相继亮相。而“喜士多”刚刚又在杭州招进人马，并专门送去上海培训。　　杭州便利店仍有发展空间　　杭州的便利店越开越多，是否这块市场将很快达到饱和？业内人士称，杭州仍然还有便利店发展的空间，“而且市场潜力还是巨大的。”　　据了解，上海市社区便利店数已经达到3500家，平均3800人就拥有一家店，而杭州城区目前为止才开了不到400家便利店。“在快速扩张中，亏损不可避免。”一位经理直言。但即使是亏损，仍然不能挡住便利店扩张的步伐，因为规模优势形成后的“钱景”实在诱人。可的便利店与台湾餐饮企业双华合作全面推出快餐2004-6-8来源:绍兴天天商报　　２４小时营业的“可的”便利店对绍兴零售市场的强劲渗透效果刚刚凸现，眼下又要对绍兴的快餐市场发起新一轮进攻。据上海“可的”绍兴分公司经理黄建海透露，他们已跟台湾快餐连锁企业“双华”集团正式签署协议，将于７月份在绍兴“可的”连锁店全面推出“双华”快餐。　　“我们引进的经营品种达５０多个，从稀饭、饭团、汤面到盒饭，应有尽有，价格从１元至８元不等，快餐则每天早上由双华公司的配货车专程从上海送来，一天一送，确保新鲜。”黄建海说。　　据了解，在正式签署协议之前，“双华”快餐曾于５月中旬在市区“可的”各门店试销三天，结果每天都卖得精光，特别是劳动路店、华谊店等地段较好的门店，日销量达到４０多盒。　　那幺，拥有网点优势、便利店遍布市区主要街道的“可的”推出标准式快餐，会不会对市区的快餐行业造成较大冲击？对此，黄建海解释说，“可的”的目标消费群体主要为写字楼里的商务人士及夜生活的群体。因为受场地限制，他们把主要销售方式定位在“送餐制”，与市区快餐店的经营方式有所错位。　　市区老牌快餐企业“荣禄春”的有关负责人则认为，绍兴的小公司并不十分密集，这就意味着“送餐”的市场容量还相对有限。当然，“双华”快餐可能会具备绍兴本土快餐所没有的优势，这也值得他们学习。　　在“可的”推出“双华”快餐之前，市区曾有“咸亨快餐”扬言要改写绍兴快餐业现状，但时过不久即因种种原因以关门告终。看来，“双华”快餐能否在绍兴市场上站稳脚跟，还有待时间的检验。“要靠灵魂凝聚企业”——访上海可的便利有限公司总经理邱源昶　　上海——一个大家再熟悉不过的城市，一个走在中国经济发展前沿的商业中心。　　邱源昶，本次采访的对象，一个带领可的便利店在上海这片商业热土创造神话的传奇人物。　　在上海的几天，总是细雨霏霏，与邱源昶相约的日子也不例外。于是记者和邱总一见面便笑称，邱总是要把可的便利店的雨滴洒满中国大地。从不想做商业到成为便利店老总　　和生活在那个年代的其它年轻人一样，邱源昶18岁的时候去了农场，开始了他住草棚、睡地铺的农场生涯，而这一住就是近20年的时光。在农场的日子，他很踏实，脚踏实地地一直干到连长。　　现在回想起来，邱源昶充满感激。他说，一个连队，看似不大，但却像一个小社会，能从带连队中学到好多管理上的东西，这为他现在管理这幺大的一个企业打下了良好的基础。　　邱源昶坦言，那个时候从来没有想过要从事商业，他说如果把商业和农场摆在那个年代的每一个年轻人面前，他相信当时大多数人都会选择去农场。当时人们认为做营业员是很没面子的事情，有人想过怎样去做生意。直到1992年,他出任驾驶员中心总经理一职，他才与企业近了一步并在在这个岗位上一干就是4年，这段时间对于他的领导才能有相当促进。　　1996年，邱源昶回到上海市区，并选择了光明牛奶公司旗下的可的公司作为他新的起点。自此邱源昶开始真正涉足商业，这一选择,在8年后他给人们带来了一个全国最大的便利店公司。要把可的推上金字塔顶端　　如果说人是一本书的话，在邱源昶这本书中，除了具有丰富的人生阅历外，还有深厚的理论知识。恢复高考后，他曾就读于复旦大学经济管理系，后求学于加拿大学习管理。这为他领导一个企业打下了现代管理理论的基础，并为此而孜孜以求。他说,可的在将自己打造成现代化连锁企业的路上，经历了一个从无到有、从小到大、从大到强的过程。每走出一步，可的就会向大发展一点，而自己也随之提高许多。　　在可的创业之初，邱源昶面临的最大问题是国有企业的改制。解决这一个问题,邱源昶用了一年半的时间。作为一个企业的领路人，在下决心的时候是需要勇气的。邱源昶首先从人的问题开始，这为以后实施现代化的连锁经营理念奠定了良好的基础。当时,可的员工还都是原有的国有企业老员工，劳动积极性差、工作效率不高、人浮于事等问题直接制约了可的的发展。只保留部分固定岗位，其它全部面向社会招聘。在当时的情况下作出这样的决定需要顶住极大的压力。　　在集团领导的支持下，邱源昶大刀阔斧，义无返顾，最终解决了最为头疼的人员问题。随后，邱源昶又趁热打铁，制定了一系列规章制度，从机制上彻底解决了可的所存在的问题。作为一个连锁企业，只要一上规模，随之而来的就是总部如何有效控制各门店的问题。邱源昶诚恳地说，在这方面，可的是吃过亏的。因为信息的不通畅,在可的曾经出现过店长卷款而逃，两个月后才被发现的事情。有一点坎坷是好事,会更加坚定改变现状的决心。邱源昶清楚地认识到了建立企业信息系统、再造流程已经成了当务之急。1999年到2001年，邱源昶把主要精力都放在了改造企业流程上。　　在经过了一次次的实践后，邱源昶终于为可的打造了一套“四自动”运营控制流程，他们以单品为基础，采用了自动补货、自动配货、自动结算、自动付款的信息应用系统。这一次，邱源昶成功了，可的向着他的零售便利王国又向前迈进了一步。　　企业做大了，在经历了从无到有、从小到大的两次飞跃以后，可的终于跻身于中国连锁诸雄之中，并凭借着惟一盈利企业走到了便利店业态的前沿。1000多家门店如何管理？怎样把企业不仅做大而且做强？问题很现实地摆在了邱源昶的面前，这对邱源昶也绝对是一个考验。　　“一个好的企业家应该是哲学家，要靠灵魂凝聚企业。”邱源昶意味深长地说。邱源昶把企业建设比喻成金字塔，他说前两过程都是他的底部和中部，最后一个阶段是塔尖。在这个阶段，作为一个企业的老总，更多的不应该是靠现有的制度来约束了。好的企业是要通过企业的文化建设，通过领导者的人格魅力来凝聚整个企业。在可的的企业中，几乎所有的员工都认为，邱总决不是一个刻薄而严厉的老总，但在邱总的平和与慈善中充满着许多大家不能抗拒的东西，这就是魅力。事实证明，邱源昶是具备这种素质的，他的严以律己、宽以待人、永远不盛气凌人的做人态度足以让他的员工们折服。　　为了能把可的便利推上金字塔的顶端，为了能够实现可的的再一次飞跃，邱源昶鞠躬尽瘁。他说，为了这一天，他从8年前就开始潜心研究企业文化建设，一直在为能爬上“塔尖”而准备着。8年的准备没有白费，今天终于派上了用场。作为一个优秀的大型零售企业的老总，眼光要比其它人放得更为长远，邱源昶确实做到了这一点。稳扎稳打，不怕竞争　　听到邱源昶四处奔波的经历，看到他目光背后隐含的一丝疲倦，我不禁问了一句：“您想过要退下来好好休息一下吗？”　　“我的确很累，我相信每一位从事零售业的老总没有不累的，但我还不能休息，把可的变成中国便利店行业中真正意义上的领头羊是我毕生的愿望，现在我还没有实现，我要做的事情还有很多。”他不无感慨地说，自从从事了零售业，就再也没有休过礼拜天了。　　邱源昶告诉记者，虽然零售业是一个没有朝夕的行业，却有这幺多人去从事零售业，热爱零售业，就是因为零售业是一个充满挑战的行业，很刺激。他说，在商品流通领域，这里每天都是最直接面对消费者的一个环节，能不能把产品卖出去，每天能创造多少价值，是一目了然的，这是对自己的一种挑战，每天都会有很强的成就感和满足感。　　在提到罗森、7－11等国际便利店巨头的到来时，他笑着说：“我就曾向罗森学过艺嘛，我不怕竞争，这些国际巨头来了，未必就是坏事，他会给我们提供更多的学习的机会。找出自己的个性，找出自己的核心竞争力，就一定会有你的生存空间。虽然竞争越来越剧烈，但可的2005年力争门店达到1500家，营业额超过25亿元的目标不会变。”邱源昶的脸上显得很泰然，的确，自信、坚强就是他的性格。　　其实，在邱源昶的身上还有另外一个值得学习的东西，就是稳健。邱源昶经常会提醒现在的零售业从业者一定要克服浮躁的心理，稳扎稳打。他说，可的的扩张速度虽然很快，但每一步都是踏实的，这也是他并不惧怕各种竞争的原因。　　采访结束时，记者告诉他，商业圈子里很多人都说可的的邱源昶有一个好人缘，他开心地笑了。他说：“什幺样的人缘我不知道，但我始终奉行的一点就是，踏踏实实做事，诚诚恳恳做人。”邱源昶-可的便利店总经理采访记录二　　在10年前全国多数地方传统商业还一统天下的时候，上海便开始萌发现代商业的新芽。而邱源昶，便是一位率先在国内开展便利连锁，并带领公司成为国内最大的便利连锁企业之一的上海人。　　和很多从事商业的老总不同的是，邱源昶直到1996年才走入零售这扇大门。1996年之前，邱源昶从事过多个职业。从种植业、养殖业、农场管理、工业、后勤、建筑施工到后来成为上海驾驶员培训中心总经理，邱源昶戏称自己农工商三大产业都涉足过，他至今还清楚记得1968年11月的那个晚上，因为就在那一天，18岁的他和许许多多的上海知青一样，从上海人民广场出发，来到位于杭州湾的上海某郊县农场插队。他说用现在的眼光衡量，在农场插队的时候自己属于老实的那种人，领导安排什幺，自己就认真去做，工作踏踏实实。因此，很快领导便安排他当排长，带领30多个人劳动，到23岁时，他已经成为所在连队的负责人，下属有400多人。直到今天邱源昶还认为，农场的长期生活让自己受益匪浅，而他在此过程之中打造出的韧性也一直延续到了今天。　　至于商业，邱源昶坦言自己年轻时曾对商业有一定的偏见，因为当时他和班上多数同学一样，宁愿下农场，都不愿到商场或菜场工作。但最初的看法，并没有阻碍他带领可的成为中国最优秀的连锁便利集团。1996年回到上海市区后，邱源昶选择了光明牛奶集团下属的可的公司，从这一年起，邱源昶开始了他的商业生涯。　　可的便利店有限公司的前身是上海可的食品公司。1996年邱源昶来到可的之后，将可的食品和牛奶公司下属的另外两家企业合并，可的便利有限公司的雏形初步建立。因为当时还没有便利店这样的公司划分，可的只好改名为可的便利超市有限公司。直到1998年，可的公司才把超市两个字从名字中去除，成为一家纯粹的便利连锁公司。　　在可的便利店组建初期，原有门店多数采用柜台式销售，企业想改进却苦于没有一种可参照的模板。当时虽然百式、百佳等便利店已经进入上海，但经营很不成功，影响也小。然而，日本罗森的到来，却给了邱源昶和可的巨大的帮助。那段时间，邱源昶经常到罗森的“门店”学习，从门店的摆设到商品的结构，邱源昶心里逐渐有了底。就这样，可的在当时对便利店没有多少概念的情况下，公司很快摸索出了便利店的基本经营之道。到1997年，可的基本完成了对原有门店的全面改造，门店全部实行开架自选式销售。在学习的过程中，邱源昶也逐渐树立起“亲切、清新、自然”的形象与风格，即便到了今天，邱源昶还保持着向竞争对手虚心学习的习惯。　　可的发展起来之后，门店迅速增加。门店多了，企业规模大了，部门之间的协调与合作的矛盾会随之增多，总部与门店间的距离越来越大，决策层与操作层越来越陌生。这些问题都将直接影响公司的运行质量和门店的销售业绩。邱源昶要求可的从两个方面着手解决这个问题。　　一是管理方法的变革。传统的管理方法以人治管理为主，强调个人权威；尽管要求“领导在场与不在场一个样”，但并不容易做到，因此，建立系统与流程显得尤为重要。可的公司在原有的基础上强化了门店运营、市场营销、采购供应链、人力资源、财务核算、网点开发等六大系统运行职能，同时制订了相关的工作业务流程：新开门店流程、商品进入、供应、结款流程，人员招聘、培训、使用、考核流程，加盟店操作流程。流程的内容是规程，也是标准，同时流程还是权限与职责的界定，更是一个无形的而又时时刻刻在发挥作用的“领导者”。　　二是组织创新，邱源昶要求总部更贴近第一线。连锁企业要求高度统一，强调总部的控制力，这点无可非议。但作为第一线的门店每天会出现新的情况与新的需求，门店由于其权力与能力有限，希望解决的问题，不一定能在较短时间内从总部得到回应。那幺，就需要建立一套满足门店需要的组织管理体系。“可的”对比进行了组织调整，增设了地区管理部这一机构，规定了其对门店服务、指导、控制的职能。把门店长的任免权、人员调配与考核权、日常费用的审核权、日常维护的管理权和工程质量的验收权等都下移到地区管理部，让地区管理部“求快求近”，及时解决门店的问题，了解门店的第一手资料。为了方便门店，可的还派出了服务班车，每周一次到地区提供服务。在强化地区对门店的贴近管理与服务后，总部条线也必须加强系统建设。这样地区营运管理在于“细”与“近”，条线系统管理在于“专”与“精”，从而形成了较理想的组织体系。　　保证企业始终处于持续、稳定发展的状态，是邱源昶在企业新发展阶段的基本思路。“我希望到2005年，可的门店数将达1500家以上，营业额将超过25个亿，可的将根据社会的发展、消费的需求，不断地推出更多、更新、更好的服务项目，以服务于大众、服务于社会，让‘可的便利’真正成为老百姓的好邻居。同时力争使可的成为规模、业绩、效益、服务均达国际一流水平的便利店公司，成为国内便利店连锁企业的领头羊。”邱源昶最后说。台湾便利店的资料2003台湾便利店业大盘点台湾便利商店总家数已经超过7000家，密度高居全球第一，便利商店业者也进入「肉搏战」，但是便利商店龙头统一超商即7-11，去年开始采取结合集团资源，推出综合商场（powercenter）的经营模式，展现成效，加上转投资陆续转亏为盈，去年以本业、转投资两得意的姿态，缴出去年营收达776.24亿元，财测达标率100.74%，税前净利39.78亿元，年成长率28.75%，达成财测104.68%，EPS4.63元的亮丽成绩单。由于台湾的便利商店在密度上，已经进入高饱和期，7-11统一超商今年在策略上，除了提高单店的营业额与获利外，也将改采「团体战」模式，不再以单点的统一超商数量扩增为目标，改以结合集团资源的综合商场模式，以集团资源整合的概念，结合旗下的各个品牌，如：7-ELEVEN、统一星巴克、圣娜多堡、康是美…等，再整合其它型态厂商，提供符合当地商圈的商品及服务，可提高营收以及集团获利，并降低成本。今年开春，统一超商就在国立台湾科学教育馆及万芳医院设立了综合商场新据点，使得综合商场总数增加到9个，综合商场也将是统一超商流通次集团今年的营运重点。在便利商店中，去年展店速度成长最快，以及获利成长幅度最大的，为市占率一举冲上20%的全家便利商店，全家去年由于展店效益发酵，获利能力大幅提升，去年营收224.1亿元，虽仅较前年218.3亿元成长11.8%，但是在获利方面，去年税前盈余达7.03亿元，较前年大幅成长50.04%，每股税前盈余达3.8元，财测达标率118.78%，税后盈余也达5.51亿元，每股税后盈余2.98元，同样超越财测。全家便利商店去年展店数超过262家，年成长率超过2成，从1200多家店，迅速成长至突破1500家，由于达到经济规模，使得获利能力大幅提升，展望今年，全家便利商店将继续朝向东部地区展店，内部预定的展店目标为200家店，同时全家也将把展店触角伸向大陆地区，只等取得执照，就将在大陆上海地区展开大幅展店动作。今年全家将以特许加盟及复数加盟为开发主轴，2004年预定总店数目标为约1700店，加盟比例可达9成，2005年则以2000店为目标。除了便利商店之外，上柜百货通路商宝雅国际，去年也同样因为展店效应发酵，加上采取联合采购，降低成本，在百货通路业中，也是持续稳健成长的绩优生。台湾各超商便利店凉面热战■记者陈慧敏／台北报导乍暖还寒的梅雨季，超商的凉面已经开始上架，展开初夏的第一波凉面战。统一超商7-11便利和全家便利各以大陆和台湾酱料打擂台，莱尔富便利加重面体份量和配菜用料强调主食化，福客多便利以健康风为特点。统一超商/7-11收比前年成长一成。统一超商7-11理苏嘉麒说，去年推出面体改良的黄金凉面，以试吃价20元和定价28元的价格，力拼传统面店的20元黄油面凉面，带动高成长，今年有信心以大陆口味的酱料为第一波主打商品，接着看气温推出冷汤面和健康风的凉面，有信心达成三成成长率。全家的第一波凉面商品延续「发现台湾」主题，推出传统的台式口味凉面，5月中鲜食商品将全面推出健康清凉主题商品。去年凉面营收7,000万元，今年预估可成长一成。统一超和全家以大陆酱料和台式酱料打对台。统一超推出大陆风味酱料的「一代名酱」凉面，在台式和日式酱料外，走出一条新路。此外，统一超也将赏味期从三天缩短到两天，以保持凉面的最佳风味，同时丰富食材的选择，增加甜椒和腌渍腿肉等新食材。全家则以国人习惯的台式凉面口味为主力应战。莱尔富行销处副理赵坤仁说，莱尔富的凉面主力放在本月底的「重量级商品」，首波以去年畅销商品的改装版上市。改装版加重面体份量，增加配菜的丰富和精致度，其中，「不爽」产品面体240克，采用鱼板和日式蛋卷等配菜，定价42元，是超商凉面份量的最高吨位，也是超商凉面的最高价位。去年6,500万元，今年预计达成1亿元的营收目标。福客多的凉面今年最早刮健康风，从面体和酱料口味下工夫研发，以果醋、抹茶等健康食材，变化多种口味，企图吸引女性消费者，价格拉高在35到40元，外包装系上纸缎带提升质感。福客多商品部课长陈志平说，凉面营收从去年的4,300万元，预计成长五成，达到6,500万元。全家凉面的价格上限则从去年的40元，下修到38元；统一超则从一开始就以38元为最高上限。苏嘉麒表示，超商消费者心目中有容易接受的价格带，根据分析，超商消费者不会期待超商提供超过38元的凉面，而超商凉面最大的竞争对手是传统凉面店的20元简便凉面。台电与全家首度合作复合式便利商店仁爱雾社店开幕　记者杨伶雯／台北报导台湾电力公司首宗服务据点释出与通路业者合作案，台电雾峰办事处由全家便利商店(5903)承标，将在1月10日正式开幕，店名为仁爱雾社店，今年全家的总店数将拓达1700店，加盟比例约9成，希望在2006年达成2000店目标。全家便利商店副总经理叶荣廷表示，有鉴于都会型便利商店店数趋于饱和，近年来致力在郊区及特殊商圈型的店铺开发，包括学校内、工业区、车站附近及观光景点，且尝试与其它业界合作开发店铺，与台糖蜜邻合作承租43个店铺，现已陆续开始营业，同时进行人员教育训练的作业。叶荣廷说，未来全家将以特许加盟及复数加盟为开发主轴，2004年预定总店数目标为约1700店，加盟比例可达9成，希望在2006年即可达成2000店的开店目标。全家指出，仁爱雾社店位于南投县仁爱乡雾社风景区内，是通往庐山温泉、清境农场、奥万大等风景区的必经要道，原先的用途为台湾电力公司的雾峰办事处，由全家便利商店承租后，融合当地原住民特殊的眼镜蛇图腾作为店铺装潢的主要风格，同时配合当地观光型态，特别设计观光地图、休憩咖啡座、洗手间、育婴台等方便来往的观光客休息及用餐。7-eleven莱尔富全家超商便当升级战林佳珍／台北报导　　超商便当升级战，年度限定版成了新年热战发烧版。曾食用人次已是台湾人口数1.6倍的「国民便当」打头阵，7-eleven新推出93年限定纪念版─超级大国民便当，周末将限量发售一定增值的桧木精装盒；无独有偶，全家便利商店也集合92年的畅销便当推出精选版便当；莱尔富的铁路便当也打出最新的升级版。7-eleven的米饭产品经理梁文源表示，2年来国内已有3700万人次吃过国民便当，消费者购买超商便当的频率、忠诚度都最高。广告界闻人智得沟通董事长沈吕百即以爱好者的身份分享心得，国民便当在很不景气的时候推出，当时只想藉40元7配菜的超值便当「卧薪尝胆」解决一餐，后来不知不觉吃上瘾，曾有1天吃3个的记录。7-eleven这个周末在台北火车站商圈的亿翔门市将以58元限量发售3百个国宝桧木精装盒供消费者收藏，明年不打算收藏者，7-eleven将以1千元收购这款铁定会升值的便当。台湾：三大便利商店系统选址卡位战术大剖析三大便利商店系统卡位战术大剖析台湾便利商店竞争进入短兵相接的阶段，包括7-11统一超商、FAMILY全家便利商店与莱尔富便利商店的展店策略也各有战术。统一超商看好综合商场发展前景，集合所有零售事业资源形成堡垒战；全家便利商店采取稳固商圈与贴身肉搏战的双轨策略，兼具游击战与立地战；莱尔富便利商店则发挥围棋理论，强化区域商圈发展，透过星罗棋布、相互掩护大打团体战。统一超商总经理徐重仁不只一次指出，综合商场是便利商店展店的新天地，该公司不只集结旗下零售业共同展店，还负起招商的工作，透过异业结盟的策略合作，达到产品互补、共荣商圈的目的，形同堡垒作战。而为落实各个堡垒的特色化经营，该公司甚至推动责任销售制度，除了鼓励加盟主根据当地商圈特性，调整货架陈列，更鼓励发挥创意，弹性摆设台帐，创造更高坪效，做为带动业绩成长的机制之一。这套开店的战模式，将成为统一超商巩固龙头地位的秘密武器。全家便利商店目前采取稳固商圈与贴身肉搏战的双轨策略，首先针对既有的市场商圈落实阵地战，进行强化与防堵的工作，在可能被竞争店取得的地点，抢先一步进行卡位，一来可防止竞争店来分食市场，再者也能提升在该商圈的品牌知名度。第二步，全家同时瞄准竞争店的主要商圈展开游击战，在外围寻找合适的地点展店，虽可能无法找到最好的立地位置，但退而求其次找到第二立地，由于租金成本较低，单店的获利能力，却可能比在第一立地的竞争店还要好。全家便利在攻防之间，持续展店，正步步进逼挑战统一超商龙头的地位。排名老三莱尔富的展店策略，虽然开店总数仍不及统一超商与全家便利商店双雄，却是以围棋理论为依据，强化区域商圈集合作战的重要性，认为区域作战就如同下围棋，如何联机、护城并留下活眼，将成为决胜的关键。且莱尔富过去的展店重点，多锁定大台北外围，今年该公司特别重视都心与主要干道，透过商圈集体作战的模式，掌握黄金据点，有效提升品牌知名度。整个便利商店的市场随着超商三大系统的前进卡位，将是愈来愈激烈，彼此的较劲也跟着升高对战的气氛，究竟各家如何显神通，所催动的各家战术中，在如此充满火药味的肉搏战胜出，不仅攸关各业者市场版图的布局，也是未来各业者能否保持获利的关键。台湾便利商店肉搏战开打陈彦淳／台北报导　　便利商店已超过六千家，但包括统一超商、全家与莱尔富等三大系统，在近两年内的净展店计划仍高达近千家，主要系无形的商品如预购、代收业务的收入已愈来愈重要，便利商店代收的金额，每年即以三○％至四○％的速度成长，可观的收益将弥补市场分食所造成的营收下滑；而且，近来许多的公家机构，如邮局、农会、自来水公司、台电等单位，都有意释出适合的地点与便利商店进行合作，也将成为便利商店业者持续展店的新标的，并不断得以扩张市场版图，从猴年起两年内，整个便利商店将全面进入短兵交接的肉搏战。便利商店的展店策略，从原本偌大的空白区自由展店，至今已发展到街头巷尾的短兵相接，便利商店莫不绞尽脑汁思考新的展店策略；即使市场高度竞争，但前三大便利商店系统来看，两年内的净展店计划将近千家，其中统一超商即有六百店的净展店规划，全家与莱尔富则以每年净展店一百多家的速度成长。事实上，支撑便利商店在面临高度竞争时，仍有展店空间的强势后盾，来自于门市无形商品的操作，包括预购与代收业务等，藉以降低市场商圈因为同业竞争，所造成的单店营收下滑。统一超商总经理徐重仁指出，预购就像经营门市的第二个层楼，不但产品能无限延伸，对于营收也有正面帮助，为此统一超商还推出专属的预购志，期许每年预购业务量能以一倍幅度成长。全家便利商店董事长潘进丁则以实例指出，代收业务每年以三到四成的速度成长，该公司去年代收共有三千三百一十万笔，金额达到二百二十七亿元，直逼全家去年营收的二百四十八亿元，而且，全家从中抽取手续费，去年就赚进一亿五千万元的获利。有趣的是，全家有鉴于消费者到便利商店缴交水电费的习惯日渐成熟，更进一步与水电业结合，自二月份开始推动「水电叫修服务」，未来消费者遇到水电问题，可直接到全家的门市叫修，并透过全家整合后端的承包商，以统一而公开的价码，提供消费者便利的服务。便利商店不仅从增加服务来提高展店空间，随着部份公家机构的据点释出，过去在都心或者观光景点的黄金据点，未来都可透过开标的模式取得，成为便利商店在物色据点的新标的。统一超商集结旗下的零售资源，今年展店目标之一，将以综合商场的模式持续展店，计划再增加二十个据点，进驻社区、医院、高速公路休息站、各地休闲农场；其次，统一超商也转进次干道与乡村地区等空白商圈外，并在徐重仁的指示下，从强调数量走向重视质量，更是今年展店的核心概念，预计未来两年将再增加六百家新店。目前与公家机构积极接触的全家便利商店，初步目标已锁定农会系统面为合作对象，全家便利商店协理吴胜福指出，该公司率先从商品开发着手，再进一步寻找适合的展店位置。莱尔富便利商店行销协理赵坤仁，该公司正与邮局、自来水公司等机构已搭上线，洽询相互合作展店的可能性，尤其邮局据点是人潮聚集地，地利条件十分优越，若能顺利释出，势必将再度点燃便利商店争相抢进的战火，今年展店数也将超过百家以上。