远大公司高层管理团队组织冲突的案例

远大公司高层管理团队组织冲突的案例 第二章远大高层管理团队的冲突与危机 2.1企业概况 2.1.1焦点人物 江东明，远大公司总经理，43岁，厦门大学化学系硕士。 曾志伟，远大副总经理，50岁，高中毕业，曾经为多家大型制造企业担任管 理咨询顾问。 陈芸，远大总经理助理兼市场部经理，32岁，自考大专，多年总经理助理工 作经验。2002年进入远大，2005年3月离职。江东明的同乡，两家交往甚密，在 位期间是江东明最得力的助手。 王季清，财务部经理，30岁，大专毕业，CPA，多年财务经验，2000年进入 远大，升任财务经理已有3年时间。 杨子乔，管理部经理，30岁，中专学历，2003年进入远大，大型制造业3 年的行政部管理经验。 洪建勤，技术部经理兼研发部经理，30岁，中专学历。从一名化验员成长为 部门经理，远大的元老之一。 2.1.2世界级的电镀供应商 远大的诞生源于远大创始人江东明对时机的把握。1990年江东明获得厦门大 学的电化学硕士学位，分配到厦门最大的电镀厂，担任技术主管职位。资质甚高 的江东明很快在电镀领域崭露头角，并无师自通地研制了平生第一个贵金属电镀 的添加剂配方，依靠出售配方的第一桶金，江东明创办了远大公司，从此翻开了 他创意人生的新篇章。 电镀是传统产业，90年代初期，电镀厂以中小型企业居多，从业人员素质普 遍不高，基本上是属于经验式管理，电镀师父虽然小学没毕业，靠日积月累也摸 索出一些实用技术，但是工艺落后，产品质量很不稳定。整个电镀添加剂行业更 是处于蹒跚学步的阶段，江总93年创办远大公司时，据说是这个行业里学历最高 的老板。 2000年前后，以安美特为首的国际巨头纷纷瞄准中国市场，竞争开始白热化， 到如今全国大大小小的添加剂厂也已经数不胜数。在东莞宏骐电镀城，不到300 家的电镀厂，提供电镀原材料、添加剂的化工企业就有不下50家，其中不乏美国、 德国、日本等知名品牌的代表处和分公司。经过12年的发展远大已今非昔比，产 品由最初的贵金属电镀添加剂发展到从普通电镀、化学镀、功能性电镀和防护性 镀4个系列上百种产品，以国内长三角和珠三角为核心，销售网络遍布国内主要 工业城市。不仅如此，更让江东明欢欣鼓舞的是05年新成立的国际贸易部已初见 成效，产品远销欧美、北美市场，其中三价铬钝化产品已通过了沃尔沃公司的产 品质量论证。前景不可估量。江东明在近期的电镀行业会议上自豪地宣称远大已 经是世界级的电镀供应商。 2.1.3确定研发课 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 远大成立之初就瞄准了当时的较为尖端的技术——轮毂电镀。作为摩托车、 汽车的关键部件，轮毂电镀对功能性要求极高，国内有能力开发的企业寥寥无几。 1994年的远大注册资金50万，所有员工包括仓管在内不超过10人，研发队伍就 只有江东明1人。江总成了名副其实的“总管”，事无巨细都必须由江总亲自把关。 江东明出生在偏远的福建山区，幼年因贫穷而备受歧视的经历在他心里打下 深深的烙印，也造就了他不服输的性格。多年来学业上的顺利以及在电镀领域的 成就使得江东明坚信，只要有决心，没有攻克不了的难题。远大的第一个研发课 题——轮毂电镀就这样在江总经理的雄心壮志中诞生了。 为了充实研发力量，江东明说服了一个厦大博士毕业的老同学加盟远大，同 时开始了远大第一次较大规模的招兵买马，现任研发部经理洪建勤就是当时进入 远大的实验员。 之后的两年，远大倾其所有全力投入到轮毂电镀的研发项目，但是这一次幸 运之神没有额外恩赐，远大由于人力和财力的严重不足而经历了创办以来的第一 次滑铁卢。博士黯然离去，轮毂项目宣告流产。 低谷中的江东明想到时任某大型制造厂副总的曾志伟，两人就远大的发展方 向进行多次探讨，期间江东明回到母校，和电化学的著名教授共同研究了电镀行 业的发展动向和市场前景，最终结合自己的优势，确定了远大赖以翻身的明星产品——酸性镀锌添加剂921。该产品针对市场上现有产品高温下不稳定的缺陷， 采用醛类体系代替丙酮体系，引入高温载体，提高了镀槽在高温下产品的光亮度 和稳定性。由于国内电镀厂普遍设备简陋，基本没有降温装置，远大921产品一 投入市场，立即引起市场强烈反响，远大也一举成名，江东明在客户中赢得了“921 老板”的头衔。 江东明认识到研发课题的设立关系到远大的生死存亡，单凭信心和雄心是不 够的。每年的年终会议确定来年的研发方向都是远大的重大事项。2005年当江东 明在确定远大的研发方向时已是成竹在胸，在他的笔记中这样记载:新产品高科 技含量(如221)，传统产品降低成本(如921)。科技新产品是指科技含量高，“国 内领先，国际先进”，具有5年以上生命力的产品。主要体现功能性(可焊、耐磨、 高耐蚀)，环保型(无氰、无六价铬、无铅)，装饰性为辅，广泛应用于汽车与电 子产品。汽车行业是中国目前发展最快的行业，汽车电镀镀种齐全，汽车电镀代 表先进的电镀技术，因此要主攻汽车行业。新产品开发当然不能太超前，应有较 大的市场潜力。 2.1.4高管离职 2006年新年将至，在研发部忙碌了几天的远大总经理抽身回到总部的办公 室，办公桌上除了照常摆放的各类报告、报销单据外，让江总意外的是一封远大 副总经理曾志伟的辞职报告。虽然近来和曾志伟的分歧却来越大，江总还是没想 到他这么快就决定离开远大，新产品配方升级带给他的自信和喜悦一扫而空。 90年江东明在电镀厂工作时，曾志伟就已经是这家电镀厂的咨询顾问，两人 私交颇深。远大创办之初，江东明常常泡在曾志伟家中，就企业管理问题彻夜长 谈。2000年时在江东明的竭力请求下，曾志伟出任远大的副总经理，全面负责远 大的市场和行政管理工作，江东明希望自己能有更多的时间精力投入他最擅长的 研发工作。远大有今天的发展，曾志伟可谓功不可没。看着眼前的离职报告，江 东明的思绪又回到了几年来经历的风风雨雨。 2.2领导班子的兴衰 2.2.1走马上任 由于921产品的空前成功，远大快速完成了原始资本积累，进入了高速发展 阶段。2001年是远大的幸运年，公司的市场部、技术部、财务部、研发部、管理 部的经理都相继到位，加之好友曾志伟的加盟，使得江东明更加踌躇满志，他感 觉远大成为“老大”的日子似乎已经指日可待了。 江东明为了抽出更多的时间投入他酷爱的研发工作，江东明决定授权副总曾 志伟组建领导班子，所有事项均由领导班子讨论决策。于是又由副总曾志伟、财 务部经理王季清、总经理助理陈芸、技术部兼研发部经理洪建勤组成在4人领导 班子正式成立，由曾志伟负责向总经理汇报工作。 曾志伟是老三届，从小优秀出众的他由于众所周知的原因错过了上大学的机 会，但是天资聪慧加上勤奋好学的品性使得他在财务、管理、计算机和网络等多 个领域颇有建树，多年的咨询顾问工作养成了中庸、含蓄的性格，尤其在公开及 正式场合从不轻易发表意见，对于不同意见通常会委婉的提出反方论据，而不会 直接否定，所以在领导班子中，曾志伟的人缘极好。 财务部经理王季清是典型的“老黄牛”，对于江总交待的工作总是勤勤恳恳 任劳任怨地完成，几乎每个月都是加班最多的一个。王季清对本专业可谓驾轻就 熟，对数字比文字敏感，逻辑思维强，这一年公司进行质量体系认证时，很多管 理规定都是由他主笔或审核。虽然言语不多，看似随和，但是讲出来的话通常都 是掷地有声，不容反驳。 总经理助理陈芸虽然不是科班出身，但是反应快，领悟力极强，讲话条理清 晰，一眼便知是个聪明绝顶的女子。多年在大型企业担任总经理助理的工作经验 练就了处理复杂状况的能力，能够处变不惊，用江总的话说“是个见过世面的人”。 进远大这年她的女儿2岁，由于天生体弱多病，始终是陈芸最大的牵挂。 洪建勤进远大7年的时间，从一个实验员成长为身兼技术部、研发部两大重 要部门的经理，期间跟随江总在最初木板搭建的实验台研制921，到如今代表远 大公司出访公司重要客户，现场解决重大技术难题，是远大绝无仅有的重量级人 物。洪建勤对江总、对远大的忠诚和感情也不是公司其他人可比，但是专注于技 术，管理能力在领导班子中较弱。第二章远大高层管理团队的冲突与危机 经过正式任命、通告之后，领导班子正式运行，从人事、行政甚至财务小额 审批权都下放到4人身上。这一年公司取得了不俗的成绩，销售额翻了一番，员 工人数长了一倍，公司通过了质量体系认证，并且在全公司范围内试行了绩效管 理。但是问题也随之出现，尤其是泉州分公司事件直接导致4人领导班子的解体。 2.2.2分公司经理哗变 福建是远大的基地，2001年曾一度占领了整个福建的镀锌市场。泉州分公司 的林经理表现尤为突出，并深得曾志伟的青睐和重用。林经理的才干和能力为远 大上下一致公认，甚至自公司创办至今尚无人能敌。林经理人缘甚好，每次从泉 州回总部都不忘给公司每个部门带些小礼物，和曾志伟更是成为莫逆之交。在每 个人都觉得这个明星人物在远大的前途不可限量之时，令人意想不到的事情发生 了。 2002年的新年前夕，林经理离开了远大，同时带走了手下的业务骨干。显然 这个举动早有预谋，因为江东明严格保密的921配方很快被仿照得可以以假乱真， 并且以远远低于921的价格投放市场。而且由林经手赊账的业务很多都没有书面 凭证，无论林是否早与客户串通，公司收回货款的难度相当大。经过这次事变， 远大不仅失去了得力干将，也失去了921产品的垄断优势，泉州市场从此一蹶不 振。 林自立门户以来成为远大在泉州的劲敌。 2.3人治与法治 2002年春节过后，远大发生了很大变化。 虽然没有正式解散，4人领导班子已形同虚设。江东明又回到创业之初事无 巨细统抓统管的状态。不久研发部搬迁，地址不仅对外，对公司内部也严格保密。 研发部所有对外联系均透过研发部经理洪建勤进行。同时江东明亲自主持的《保 密管理规定》的制定，包括标点符号都由他亲自审核。表面开来，江东明和4位 高层干部的身影经常出现在会议室，所有的事项还是一如既往地讨论决定，但是 真正的决策权已经回到了江东明手中。曾志伟继续担任副总一职，但是和江东明 的关系发生了微妙的变化。在公司高层会议上，江东明依然每件事都虚心而礼貌 地征求曾志伟的意见，但是这些意见对最终决策的影响越来越小，而曾志伟则越 来越寡言，言语也更加委婉含蓄。几年下来，江东明发现自己的副总充当了出色 的管理顾问角色，每件事都能从正反两个方面分析和阐述，但是很少直接得出结 论。作为副总经理，没有表现出江总期望的魄力和执行力。 2002年陈芸作为总经理助理担当起总管市场和行政人事的重任，2005年3 月离职。在职期间陈芸表现出作为企业高管人员良好的职业素养和职业道德，公 司的规范化管理渐入正轨，市场开拓也表现出女性少有的魄力，在她的努力下建 立了新产品碱性无氰镀锌的样板客户，为长三角新产品的推广立下了汗马功劳。 但是陈芸体会不到工作带来的成就感。自己分管的工作实际上完全在江总的严格 监督下进行，自己似乎并没有赢得江总的肯定，无论是工作方面或是其他方面。 由于长期出差在外，对女儿的愧疚与日俱增。而江总每次在强调工作重要性时， 陈芸总是为自己把亲情凌驾于工作之上而感到惭愧，她深深地感受到在远大，只 有工作是唯一重要的事情。而自己崇尚的人性化管理在哪里呢,最终电话里稚嫩 的童音占了上风，距离 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 期满6个月时陈芸不顾江总的竭力挽留离开了远大。 让江东明感触最深的是人心难测，自己一向惜才爱才，而象原泉州林经理这 样的“偏才”却不为己用。自己对曾志伟如此信赖，没想到公司出了重大的纰漏， 使得远大险遭灭顶之灾。对陈芸重用的结果也让他大失所望，能力强的人选择的 余地大，未必肯为远大全心付出。江东明得出结论，远大要发展，不能受制于“人”， 而必须规范 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，人治不如法治，必须要让管理出成效。 2.4管理出成效 2.4.1管理的“三套马车” 江东明总结了多年的经验教训，形成了自己独特的看法。他常常谈到远大管 理上有三套马车——行政奖惩管人的思想意识形态，绩效考核管工作的结果，奖 金调动人的积极性。其中最难的就是管人的思想，这是他对管理部经理杨子乔最 常说的一句话。 2003年底管理部经理杨子乔走马上任，主要职责首先是健全公司的各项规章 制度，要把公司的管理思想贯穿到制度中，并保障制度的贯彻执行。3年来杨子 乔几乎有一半的时间用来拟定或修改制度，但是总感觉跟不上江总的节奏，有的 制度反复修改数月依然不能达到江总的要求，有时刚刚签署实施的管理规定不到 一个月就推倒重来。刚进远大时的锋芒和睿智随着时间的推移，渐渐在大大小小 的会议中消耗下去。 2005年6月的一天会议之前五分钟，杨子乔看着投影仪打在屏幕上的《行政 奖惩管理规定》，她已经对反反复复的讨论感到麻木，每次讨论的细节不同，但结 果都是无功而返。杨子乔接受修改《行政奖惩管理规定》的任务是在2005年3 月初，江总认为公司应该发挥3大法宝:行政奖惩、奖金激励和绩效考核的作用。 而原来的《行政奖惩管理规定》已经不能适应公司的发展，所有要立即修改，并 且尽快实施。杨子乔还记得当初振奋的感觉，因为公司自成立以来一向是罚得多， 奖得少(事实上几乎没有)，公司士气低下，员工的工作被动，作为管理部经理时 常和各个部门沟通，她对大家心底的怨气感觉最为深切。看来江总打算彻底改变 这种状况，管理部经理作为《行政奖惩管理规定》的执行者，可以不再充当风箱 里的老鼠了。 可是事情的进展没有杨子乔想象的乐观。杨子乔牢记江总的指示:“你要多 学一学共产党的干部，要走群众路线，多了解一下他们是怎么想的。闭门造车是 没有用的。”她花了一整天的时间精心设计了一份调查问卷，与公司各个部门反复 沟通，经过管理部一个星期的加班加点后，杨子乔交出了一份自认为十分满意的 答卷。在第一次专案会议上，杨子乔作为会议主持人首先介绍了《行政奖惩管理 规定》修改的重点，主要是增加了对员工的奖励范围，删除了大家认为过于苛刻 的惩罚条款，目的是为了奖励先进典型，帮助落后员工，最后谦虚地表示这是大 家集体智慧的结晶，然后踌躇满志地等待着江总的赞扬。参会的各个部门经理起 初都交口称赞，突然发现江总拉长着脸一言不发，大家面面相觑，会议室一下子 安静下来。江总语气缓慢而严厉:“你们认为这样就可以了吗,你们总是说公司罚 得太多，那为什么不去预防呢,”江总的声调提高，“我就是要每个人都积极去预 防，谁要是敢触犯公司制度，我就杀鸡给猴看。”啪的一声手里的笔摔在桌上，“你 们方向偏了，这个方案重做。”第一次专案会议在圆珠笔的滚动声中结束。 接下来的3个月，杨子乔奔波在江总和各部门经理之间，有的问题经过反反 复复的讨论，增加后删除，删除后又恢复，大家明显表现出不胜其烦的情绪，技 术部经理洪建勤明确表态:“每次都要讨论，但哪次不是江总说了算，不用再找我 了，你们定下来照着执行就是了。”作为部门经理，每次会议不得无故缺席，而且 参会人员必须轮流发言，尽管结果往往是江总个人意见形成的会议纪要，但是， 每个参会人员在会议纪要上签名之后，就上升为“集体决议”，用江总的话说，“我 们公司不是领导说了算，而是大家说了算。”如此折腾了3个月，杨子乔觉得从头 到尾已经找不到自己的文字。 这时大家陆续就座，在江总进来之前，杨子乔要求大家仔细阅读最新版的《行 政奖惩管理规定》，同时提醒大家，第三条“奖惩原则”是新增加的内容。技术部 经理洪建勤把其中一句念了一遍，“公司各部门每月必须执行《行政奖惩管理规 定》，是什么意思，是不是每个月都必须有人被处分,”直到江总走了进来，大 家不再做声，江总坐下来很轻松地说:“大家都谈谈自己的看法。”等了片刻江总 有些不耐烦，“抓紧时间，我还有很多事情要做。”于是曾副总发言，语气温和: “公司不一定每个月都有典型的、具有模范作用或具有反面教材作用、需引以为 戒的事情发生，每个月抓典型容易流于形式。况且一个制度可以约束人的行为， 要想靠它控制人的思想就不太可能了。除了制度本身，关键还要看执行，员工的 积极性和主动性单靠这个制度是很难调动起来的。”江总渐渐沉了脸下来，犀利的 眼神在眼镜片后奕奕发光，“你们是不是怀疑这套制度的可行性,怎么做不到，你 们去看一看共产党的政工干部是怎么做思想工作的，关键是我们的管理者能力不 够，工作方法不对。这一版和旧制度的主要区别有三点，一是更注重思想意识形 态，二是要大家更积极主动去工作，三是强调预防控制，而不是结果处理。我这 次修改这套制度就是要整顿我们的管理层，管人最重要的是管思想，我就是要从 公司管理者的思想抓起。”一看抓到自己头上，在座的部门经理都低头不语听江总 继续发话，“我要你们每个月写报告，那么多先进事迹怎么不能写，我可以给他嘉 奖吗。要把重点事项进行评比，还有最重要的是思想动态给我报上来，我就不信 抓不到典型。”曾志伟明白江总的想法，公司一向集权管理，江总对不同意见所持 的态度，用他自己的话说就“解决冲突最好的办法就是令行禁止。”管理人员因不 同看法和江总发生争执的结果，通常都是以江总“照我说的做”为结束语，久而 久之管理人员私下评论的多，向上汇报的就越来越少。曾志伟由于工作和性格的 关系，大家向他倾诉的机会很多，江总也时常透过曾志伟了解大家的想法。曾志 伟明白，江总希望通过主管的“小报告”来了解员工的思想动态，从而把危机扼 杀在摇篮里，决不是简单地对结果进行奖惩。但是这个《行政奖惩管理规定》怎 样才能成为攻心的利器呢, 2.4.2奖金风波 远大作为民营高科技企业，技术是远大的第一核心竞争力，技术部和研发部 是公司最重要的部门，洪建勤身兼两个部门的经理，可见江总对他的信任和器重。 人事主管曾说过这样的话:“远大公司所有的人员都可以离职，只有洪经理不能 走。”江总也时常表示，公司的市场是龙头，技术是后盾，只要抓好市场和技术， 远大就能打遍天下无敌手。 1993年江总在租来的民房里搭起了实验台，从贵金属电镀配方里挖到了第一 桶金，从此迈开了远大事业的第一步。技术出身的江总对技术部有着深厚的情感。 由于行业的特殊性，公司的技术服务工程师不仅要求有电镀的专业知识，而且要 有丰富的电镀故障处理经验。在远大，技术服务工程师的平均收入在所有岗位中 是最高的。一个优秀的技术服务工程师不仅熟悉公司重要的产品技术，而且还掌 握着公司大量的客户资源。远大的命脉有一半在技术，一半在资金。江总时常说 “公司有两大至高原则，一个是保密原则，一个是货款原则”。《保密管理规定》 中技术、薪资、奖金等等保密的内容繁多。技术部最近不小心就触犯了公司的至 高原则，从而引发了洪建勤和江总之间不小的冲突。 远大的薪资结构是这样的:底薪，补贴，奖金，周六加班费，业务人员、技 术服务工程师和内务人员的奖金计算方法各不相同，员工之间严禁询问或透露彼 此薪资，违者按《保密管理规定》进行惩罚。实际上业务人员的业绩提成早已是 公开的秘密，要求提高抽成点数的呼声此起彼伏，为此，销售部召开专案会议， 商讨业务员的业绩奖金问题。在江总没有明确表态之前，商讨自然是议而不决。 就在这时，传出技术部也在开会讨论奖金问题，江总终于按捺不住，立即通知技 术部经理马上到总经理办公室。两人隔着大班桌沉默了许久，江总竭力控制自己 的怒气，“洪经理，你是公司资格最老的员工，也是公司最重要的管理人员，我知 道你对公司是有感情的，不会做损害公司利益的事。但是你知不知道你已经犯了 公司的大忌，这是你这辈子做出的最愚蠢的事情～”洪建勤觉得委屈，“他们销售 部不也在讨论奖金问题吗,”江总啪的一拍桌子，“这是在造反～兵权在他们手上， 我还动他们不得，我要快速进人，公司才能掌握主动，谁敢向公司挑战，我就让 他滚蛋～”江总的语气缓和下来，“作为领导干部要有起码的工作技巧，敏感的问 题只能单独谈话，各个击破。技术部是公司最重要的部门，绝对不能出任何问题， 这件事情到此为止。” 洪建勤有种如梗在喉的感觉，毕竟有的事情可以不说，但是不能不想。 2.4.3落实岗位责任制 自从陈芸离职后，总经理助理的位置始终虚席以待。江东明认为远大除了自 己之外，任何人不能集中太多的权力。自己不在时助理的权力过大似乎总有些不 妥。于是他想出了分而治之的办法，远大的任何一件事都必须经过申请、审核批 准的程序。 江东明在05年的工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 中写到:“要深入落实岗位责任制，首先要明确管 理层次分离的重要性。从组织架构来分，分为决策层，控制层，管理层及执行层。 总经理为决策层，决定公司的经营方针及各种政策。财务总监和营销副总、为控 制层，贯彻、控制公司经营方针及各种政策的实现，防止各部门执行中偏离公司 的方针政策。财务总监贯彻控制财务、采购的方针政策。营销副总控制市场、技 术服务、人事行政及后勤的方针政策。各部门经理为管理层，组织领导部门员工 共同完成部门任务。其他为执行层，执行部门主管下达的具体任务。各阶层要定 位明确，避免一人身兼几个阶层的职务，特别是执行与监督要坚决分离，对同一 件事，要自动避嫌既是执行者又是监督者，如，会计不可兼出纳，客户代表不可 兼市场代表，报销者不可是审核者，服务工程师提出的重要技术方案必须经主任 级工程师以上的人员审核方可实施。不重视管理层次的分离就会重蹈2004年的管 理失误，很多政策没有办法实施，如，“工作指令管理规定”执行不力甚至无法 执行的现象就与此有关。另外，从一个具体案件来看，一个人在其职责与权限内， 可能同时是决策者、控制者和执行者，如，一个技术故障，服务工程师首先要提 出原因分析与解决方案(决策)，并且自我验证方案的可行性(监督)，然后到客 户工厂解决故障(执行)。由此看来，对于那些原则性问题，“报告,审核,批准” 的工作模式不可忽略，各责任者不可越权，否则会给公司与个人造成重大损失。 请牢记预防远胜于纠正。 其次要修改完善管理制度，明确各个岗位的责权利。要弄清楚每个岗位处于 什么管理层次(决策层、控制层、管理层、执行层)，不能错位，要明确每个岗位 的具体工作职责、拥有什么权利、可所得到什么样的待遇、失职会有什么结果。 那如何明确呢,当然是规范的管理制度与管理办法来赋予。每条管理制度、每条 管理办法应明确规定每个工作流程的岗位责任人并赋予权利。责任与权利是孪生 姐妹，不可分离，在给予责任的同时应赋予权利。每个人明确自己的工作职责， 做到在其位，谋其职，责无旁贷。目前，公司制度已齐全，但不完善，很多地方 责权利仍不明确，大部分人能够独挡一面，勇于负责，敢做敢为，但也出现个别人不敢负责任、不敢行使权利、遇事优柔寡断的现象，这跟制度赋予责任与权利 不明确有关。因此管理部必须立即修改岗位说明书，各部门主管也应立即汇同管 理顾问、管理代表、管理部主管、人事、行政进行公司管理制度与管理办法的修 改完善。这次修改重点在于明确到责权利，并做到“坚持原则性、赋予灵活性、 重视可行性”。公司的原则性必须明确、严密、不可模棱两可，如欠款必须有审批 手续。灵活性可以通过岗位授权与因地制宜来实现，切勿生搬硬套，要抓住重点， 抛弃繁文缛节，如欠款来不及审批，当地经理可以起用制度赋予的“货款特殊状 况使用权”。“货特殊状况使用权”明确规定什么是特殊状况、特殊时间段、欠款 金额、发生死款时经理必须负应负的责任等等。制度不可太超前、太理论化、太 多设防，只要预防大风险即可，无需顾忌太多小风小浪，衡量一个制度的好坏不 是严密性，而是适应性与实用性。目前急需修改的制度有很多，如，业务方面―― 可取消货款专员与价格专员、缩短出货流程、客户信用价值量化评估、货款的权 利与责任下放、价格因地制宜„„，管理方面:招聘、培训、稽核、奖惩、电脑 管理、办公室管理、员工工手册„„技术服务——效率管理„„奖金制度:业务 逐渐独立核算(年终奖金)，权利下放„„福利制度——综合量化评分等等。在 2005年3月底前，岗位说明书必须修改完毕并获批准实施，而各项制度与管理办 法的修改计划(时间、修改方向)应在2005年2月中旬完成，并在在4月底修改 完毕。 再次，人员重组，全员落实岗位责任制。明确了各岗位的责权利，并有了完 善的管理办法，但这只是基础，关键在于落实，要落实到责任人。落实关键在于 人，特别是干部。因此，必须做好人员调动与任免工作，进行人力资源重组，并 通过绩效考核与奖惩来等管理措施来推动落实岗位责任制。” 对于自己想法好不好，他一时无处求证。以前管理方面的老师曾志伟现在难 有新意。现在最缺的就是能实现他远大理想的“能人”，江东明万分感慨，远大最 大的障碍就是“人”。 2.5管理部的难题 2.5.1招聘 接下来的招聘工作忙碌了许多，但是电镀行业不比快速消费品，入行难，见 效慢，业务员没有3个月很难出业绩，技术服务人员的招聘范围就更小。江总是 个追求完美的人，在他的办公室挂着一个横幅，写着“止于至善”四个大字，远 大的用人 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 也不例外。 根据远大的《人员招聘、录用、离职管理规定》，所有人员的招聘、录用、 离职都必须经过总经理批准，作为管理部经理，杨子乔时常感到无所适从，管理 部任何一份文件，从通知到任命书都要经过江总逐字逐句的修改，甚至连标点符 号都不放过。很多事情积压久了最后就不了了之。 根据公司需要，管理部近期的工作重点在人力资源。而江总大部分时间在研 发部，一周连一次面试的时间都不能保证，初试和复试的周期就拉得很长。有时 候好不容易碰到杨子乔满意的“人才”，还没等到江总面试，“人才”已经另谋高 就。江总也觉得有必要“充分授权”，让自己“减负”，这样才能有更多的时间考 虑公司的重大问题。基于这种考虑，江总决定把业务员的的录用权力下放给管理 部经理，自己只决定主管以上的人员录用。 杨子乔觉得自己大显身手的时候到了。根据《人员招聘、录用、离职管理规 定》应聘人员首先要填写《求职登记表》，完整填写需要1个小时，很多应聘者反 映该表涉及个人隐私太多，因此拒绝填写，有人甚至当场撕毁表格愤然离去。杨 子桥在决定省略这个环节的时候，并不知道这份表格是江总亲自设计的得意之作。 第二项改革是把2个小时的综合测试放在复试之后，至少初试70,的淘汰者免去 不必要的考试，行政主管免去大量阅卷时间，人事主管省去了成堆的试卷浪费， 如此一来招聘进度大大加快。杨子乔第一次行驶自己的人事权，亲自录用了一个 业务人员。 没想到新人报道的第一天就碰到难题。江总迟迟没有在入职通知书上签字， 他把文件摔在桌上，问杨子乔:“这个人你打算怎么用,给他安排什么工作内容, 如果不称职由谁负责,”在翻看人事资料时又发现重大问题，“怎么没有《求职登 记表》,公司的制度是原则问题，为什么不按照招聘流程执行,”杨子乔的申辩 让江总不耐烦，“不用你来教我管理问题，我是公司的决策层，你作为公司的执行 层，原则问题不能碰。” 不久，江总收回了人事权。一次私下的场合，江总问了副总曾志伟这样一个 问题，“公司的制度修改就是权力的再分配，我想把招聘流程简化，跳过管理部经 理，由我直接抓人事工作，你看这样好不好,” 2.5.2广东办事处联名上书 远大在全国有6个办事处，每个办事处有经理、业务员、技术服务工程师和 化验员等，技术人员的日常工作由办事处主管管理，技术工作直接向技术部经理 汇报。办事处人员每月有300元的驻外补贴，一年一次回总部述职可报销路费。 由于驻外人员大多家在厦门，除了年终述职，大部分人在“五一”和国庆节都自 费返厦省亲。今年4月底公司收到一份特殊的传真，来自公司业绩最好的广东办 事处。 申请 尊敬的公司各级领导: 感谢你们在百忙之中阅读此邮件，这是我们全体外派人员的心声，这是我们 全体外派人员的期望，这更是我们全体外派人员所盼望的。我们作为公司的最前 线、最基层人员，我们来自全国各地，汇聚到厦门，我们很荣幸的进入远大大家 庭，愉快地为公司、为工作尽心尽责，把工作做好是我们应该的，而做不好则是 我们的责任。 只是公司是否应该明白，在我们这些人员当中，有些是热恋中的，有些则是 有家庭的，更有些是家庭中上有老、下有小的顶梁柱，试想，在这些人员当中， 有谁能够做的到一年中只回家一次,夫妻长时间两地分居或长时间家庭无法照 顾,如果让恋人或家属来一次或两次各分支机构，那这所有的费用又不是我们这 些基层人员能负担的，而且公司的制度也不允许这样，这些因素都足以影响我们 所有员工的工作情绪，都让我们无法安心地、全身心地投入工作。而所有的调查 研究都表明，一个人没有安全可靠的后盾是不可能安心、成功地做成一件事，设 想，如果长时间这样，恋人因此提出分手，夫妻因此闹离婚，那么有谁还能安安 心心、高高兴兴的去工作。我们这些路途遥远的外派员工，长期在外奔波，真的 很不容易，每个人都一样有家庭，而距离让我们无法顾及到家，那种想念家的心 情相信大家都深有体会，我们的心情真的好沉重。这样下去，还有谁会愿意被外 派到各地上班。 公司作为我们的后盾，你们是我们的领导，希望能够切身的为我们这些冲锋 陷阵的人员着想，我们也不敢有太高的奢望，如今国家给了我们五一和十一两次 长假日，我们只希望在这期间能够回家探亲，而我们当初也是到厦门工作的，我 们的总公司地处厦门，当初面试时也有提到一年有两次回厦门的机会，可以报销 往返费用，再说，以前也有员工有报销的。我们只希望公司能够为我们报销往返 厦门总公司的车费，这样可以一:让我们回公司述职，总结近期工作，找出存在 问题，提出解决方案;二:让我们回厦门探亲，解决后顾之忧，可以更加努力、 安心的工作。 今天我们写这份报告的主要目的就是申请报销五一、十一回厦门的往返车 费，公司应该从员工福利角度出发，允许报销一年两次或一次(除春节外)的往 返厦门的车费，减轻我们的负担，体现公司的企业文化，加强公司团队凝聚力， 让每个员工都能够得到远大大家庭的关怀。我们期盼着，我们希望公司能够真正 地为我们着想，让我们大家为了远大公司的美好未来添砖加瓦。 此致 敬礼 远大公司广东办全体人员 2005年4月25日 杨子乔很快接到江总指示，由管理部召集主要干部开会，提出解决方案。江 总指示的大方向让杨子乔颇感为难，作为公司员工，她希望江总多考虑员工的利 益，作为管理部经理，她必须站在公司的立场考虑问题，尽量把矛盾化解，即要 让江总满意，又要让员工接受。这个会议与其说是解决问题，不如说让干部统一 认识。 尽管问题很棘手，江总不在的时候会议气氛还是比较轻松。财务部薛经理在 远大有四年的时间，参与了公司的薪酬设计和大部分的企划方案的讨论，对江总 的思想理念领悟最为透彻。薛经理话不多，态度很明确，公司不会同意。技术部 洪经理已经了解到这次“事件的主谋”是自己的心腹部下——外派广东的技术服 务工程师刘工。自从上次部门讨论奖金问题让江总痛恨不已，洪经理和江总家人 般的感情多多少少受到些影响，其实他心里和部下的想法一样，觉得自己付出得 多，得到的少，心里也有不平衡的时候。看公司怎么决定就怎么执行吧，自己不 要多事了。众说纷纭，又是议而不决。 杨子乔想起江总会前的指示: 1、广东办是公司的主要业务基地，要保证广东办人员及业务的稳定。 2、联名上书对公司进行要挟，对这种行为公司绝对不会妥协。3、对广东办的答复以集体决议，而不是江总个人 4、由管理部出面安抚驻外人员，并尽快找出主使人。 究竟怎样处理才能把事情圆满解决,1个月后还没有等到公司答复，广东传 言某业务骨干合同期满不再续约。 2.5.3成立管理督导小组 在公司的公告栏上出现了新的内容: 通知 公司各位员工: 为了更好地促进各位员工在自己的岗位上尽职尽责，加强公司各项管理规定 的执行力度，经研究决定，成立管理督导小组，对公司各项规定的执行状况进行 监督。 督导小组工作内容如下: 1.管理督导内容的宣导(每次管理督导前3天)。 2.每月底召开一次例会，总结本月管理督导状况，确定下月管理督导的重点 内容，涉及的相关部门等。管理督导组长主持，时间以1小时为限。 3.小组成员对管理督导的项目进行管理督导，形成记录，并于管理督导完成 的当天将记录汇总于管理督导组长，组长将内容整理成管理督导报告，呈总经理。 4.管理督导的具体内容规定参照《内部稽核管理规定》(GL-P-08)。 请各位同仁给予大力配合。 2.5.4紧急会议 早晨8点半正在休假的曾志伟接到杨子乔通知，取消假期，参加下午的紧急 会议。会议的主题是有关公司近期大量客户丢失的原因分析及紧急对策。原来管 理督导小组的第一个工作重点就是对市场人员进行整顿，在对广东办事处的稽核 中，发现业务员小高负责的客户中，有13个已经放弃了远大的产品，改用其他品 牌。江总闻讯立即飞赴广东，亲自走访了几家客户，据说昨天深夜回到厦门，早 晨8点正电话通知管理部召集下午的紧急会议。 远大的业务奖金与其他公司有很大的不同。在远大品牌没有打开知名度之 前，主要靠的是销售人员的推广，公司为鼓励拓展新客户，对第一笔订单给予高 额奖励，业务员可以一次性领取数额不菲的一笔拓展奖金，但是如果客户改用其 他品牌，业务员必须全额退还拓展奖。公司规定，丢失客户必须上报，隐瞒不报 者不仅要退还拓展奖，还要按《行政奖惩管理规定》严处。电镀添加剂属于消耗 型辅助材料，第一次由远大公司的技术服务工程师开槽，配置电镀液。由于添加 剂在电镀过程中很快消耗掉，每个月都必须补充大量的添加剂，通常每个月的耗 量会超过第一笔业务量。业务员拿到一笔拓展奖后，必须负责这个客户的日常维 护，包括客情维护、送货、安排技术人员解决故障等，但是没有其他的业务提成， 也就是说，拓展奖是业务员的主要奖金。 技术服务工程师的奖金主要由第一次开槽、平时的故障排除等项目分别计 算，如果开槽失败或故障没有解决，则不计算奖金，虽然开槽的奖金远远低于业 务员的拓展奖，但是没有其他的处罚规定，加上技术人员的底薪普遍高于业务员， 所以技术人员的总收入通常是公司所有岗位中最高的。尽管如此，技术部始终认 为技术人员所起的作用是至关重要的，假如没有技术服务工程师，业务员根本不 可能达成订单，而业务员的拓展奖远远高于技术人员的开槽奖，这显然是不公平 的。 客户流失的原因很多，除了公司外部的原因，内部原因始终众说纷纭，业务 抱怨客户的技术问题没有及时解决，技术人员认为自己已经尽到职责，是业务员 没有处理好客户关系。公司除了扣回业务员的拓展奖，也没有采取其他措施从根 本上解决问题。 下午曾志伟走进会议室时，投影仪打出了业务员小高的客户丢失分析报告， 主要原因有三条:一是另一家公司的产品价格更低，客户出于成本考虑更换品牌; 二是其他竞争对手的货款政策很宽松，允许客户欠款，而远大必须现款现货;三 是产品不能达到客户的技术要求。 江总进来后大家都不作声，照例等着江总开口。江总用笔敲打着桌面，一字 一句地说道，“每一次的业务报告都写得很好，一夜之间丢失了13个客户，这是 谁的错,在座的都是管理层，你们分析一下原因。”他指着小高的报告说，“说来 说去都是产品的原因，现在的产品差异越来越小，难道商场之战仅仅是产品之战 吗,我们打市场三分靠得是技术，七分靠得是经营，除了产品和技术问题，我们 的管理层起到了什么作用,” “作为小高的主管，区域经理有没有责任,督促不利吗。管理部有没有责 任,冰冻三尺非一日之寒，为什么没有早发现问题早作预防,技术人员有没有问 题,”江总转向洪经理，“有没有去了解情况,”洪经理回答:“我问过刘工程 师„„”江总打断他:“有没有问客户,”洪经理申辩:“我也问过小高和黄经 理„„”江总猛地一拍桌子，再次打断洪经理“:我问你为什么不直接和客户沟通, 我说过很多次，内部问题要外部解决。远大是以客户为中心，我们的干部为什么 不能多接近客户,” 江总转向大家继续说道，“我亲自拜访了我们的分销商，你们知道客户对我 们什么地方不满意吗,你们关心过吗,你们了解过竞争对手吗,要知道我们今天 走上国际化，管理层肩负更大的责任，可是我们的干部没有一点危机意识，一夜 间丢了这么多客户，我不明白你们怎么可以如此冷漠。” “对分销商的管理，由于我的营销政策很成功，分销商不得不听我的。但是 由于我们服务不到位，分销商好不容易打下的客户，产品都送到客户厂里了，我 们的技术人员却迟迟不去配槽，客户当然要跑掉了。是我们的错，我们就要承担， 为了安抚分销商，我不得不让出5,的利润，这究竟是谁之过,” 洪经理辨白:“按照公司流程，技术配槽的时间是由业务安排的。况且没有 超出15天，都是在公司制度规定的期限内完成的。” 江总大怒，“制度是什么，制度是双刃剑。制度规定15天，明明一天能做完 的事，也要15天做完吗,这是态度问题，是干部管理的问题。技术和业务配合不 好，黄经理没有意见吗,他为什么不提,无非是怕得罪技术，以后的工作不好配 合。这是团队合作的问题，但是团队合作不等于一团和气，顾念同事之情，有问 题都隐瞒不报，结果客户都跑光光。” “还有客户投诉技术问题没有解决，技术部对每一个问题有没有查明原因提 出解决方案,方案是治标还是治本,作为一个学者，对技术问题一定要追根究底， 不找出答案决不罢休，你们做到了吗,有些问题提出来还可以成为研发部研究的 课题。技术部要好好总结一下，加强管理，督促反馈，要提出整改意见。” “还有管理部，对于外地办事处，将在外主令有所不授，靠的是监督，我设 计的交叉监督机制是不会有错的，你们的执行有问题。有没有查过这几家客户的 服务拜访率有多高,故障解决率有多高,你们能不能回答这个问题,监督不利， 这是客户流失的首要原因。” 同往常一样，大家轮流发言，在江总的基调上对客户流失的原因进行更为深 刻的剖析，并要求相关人员会后提交整改方案。曾志伟作为副总，要从公司全局 出发，设计完整的预警机制，各个部门、各个岗位、各个环节都要从不同的角度 进行控制，发现异常，立即反馈，及时解决，要真正做到防患于未然。 2.6远大的战略规划 2.6.1副总经理的困惑 曾志伟迎来了在远大的第五个年关，做为远大管理团队中最年长、经验最丰 富、对远大最了解的成员，而且作为江东明多年的故交，曾志伟为远大这些年取 得的成就感到欣慰，同时也对远大管理层存在的隐患感到担忧。由于这个行业的 入行门槛低，不少销售人员在远大学到技术又掌握了销售网络后纷纷自立门户和 远大争夺市场份额。江东明对此可谓深感切肤之痛，因此对市场人员尤其是销售 主管格外防范，分别通过商务助理控制客户关系、技术服务人员掌握技术、管理 部监督思想动态、财务部严守货款等管理手段严格控制。所有这些管理手段都让 曾志伟着实佩服这个总经理的思维缜密，但是江东明有意无意将销售主管排除在 公司的决策层之外，曾志伟对此不以为然。市场是龙头，江东明非常清楚市场的 重要性，平均每个月都要到分支机构去巡视一番，公司的重要客户从客情维护到 解决技术故障都由他亲自安排，甚至明确指示重要客户的工作由他亲自指定专人 负责，当地区域经理不得介入。不可否认，江东明无论是技术、市场还是管理都 有过人之处，也多少有些自负。曾志伟感觉江东明越来越难听取别人的意见了。 远大的战略规划是在江东明的脑海中酝酿成熟的。在2005年底召开的由远 大高层管理人员参加的年度会议上，江东明提出了他的目标和计划，会议纪要中 有这样一段内容: 到2010年远大要在防护性电镀、功能性电镀、电子电镀、化学镀四个领域 成为领导者，销售额超过1亿美元，并且要在境内或境外上市。为了实现这个目 标，2006年的销售额必须在2005年3千万的基础上翻一番。具体销售目标分解 由曾副总负责。 江东明对于公司的产品研发方向大多来自电镀行业学术交流中的灵感，研发 部经理对于研发课题基本处于接受和执行的角色。对于远大在市场中要处于什么 地位，要采用什么样的竞争策略，曾志伟与江东明一直存在分歧。曾志伟看来， 以远大今天的实力以及江东明谨小慎微的行事风格，远大很难达到江东明期望的 扩展速度。2006年计划销售额的数量销售人员抵触很大，05年由于生产能力和技 术力量的不足，业务人员丢掉了很多眼看到手的单子。而06年公司要求全力推广 新产品，对销售稳定的老产品921等取消赊销的优惠政策，这就意味着6千万中 绝大部分都要靠新产品销售。在与区域经理沟通计划目标时，曾志伟听到的频率 最高的就是“公司以什么为根据确定6千万的目标,”“我们地区无氰镀锌市场根 本不成熟，现在根本推不动。”“比我们名气大的品牌都在赊销，谁会用现款买 921,”“计划达不成我们的奖金岂不是要被绩效考核砍掉一半,”曾志伟眼前浮 现出江东明充满自信的表情，他的话还言犹在耳，“市场容量这么大，我只要简单 计算就知道我们能做到多少销售额。现在远大名气在国内没人能比，我们的竞争 对手就只有国外几个老品牌。我们的新产品性能是世界上最好的，没有必要牺牲 货款来讨好客户。达不到销售目标是人的问题，是我们公司没有厉害的人，不是 公司的问题。”曾志伟明显感觉自己在远大已经是力不从心了。 2.6.2远大何去何从 96年1公斤酸性镀锌添加剂921的市场价是38元，现在只有16元，有些作 坊配制的三无产品，甚至只有6元左右。公司的利润主要靠新开发的环保碱性无 氰镀锌、三价铬钝化等高科技产品。远大的无氰镀锌经过严格检测，各项性能均 超过了美国安美特和哥伦比亚的同类产品，三价铬钝化由于采用最新的纳米封孔 技术，盐雾实验的结果令业界刮目相看。远大依靠江总带领的研发队伍创造了一 个又一个奇迹，成为防护型电镀和功能型电镀的后起之秀。有消息透露多家跨国 公司通过各种渠道收集远大的技术资料，法国科文特亚公司已经透过上海的投资 顾问公司向远大提出合作意向。 对于竞争对手抛来的橄榄枝，江总自有打算。他对曾志伟谈起他的战略思想， “在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人，远大永远不能失去主动权，合作 要谈，市场照打，对竞争对手的打击力度越大，谈判的筹码就越多。”江总颇为自 己的成就感到自豪，“远大已经名声自外，我们的产品是当之无愧的世界第一，现 在我们已经是世界级的公司，公司现在的人员素质已经跟不上公司的发展。”曾志 伟表示赞同，认为远大所处行业的特殊性，外招人员需要较长时间的适应期，公 司应该加大内部培养的力度。江总的结论是:“公司要对付众多的竞争对手，攘外 必先安内，要让公司的管理上一个台阶，就要先从干部队伍抓起。” 江东明对公司前景充满信心，96年抓住酸性镀锌的机会一举成名，如今他要 抓住国际市场环保高性能产品重新洗牌的机会，让远大成为真正世界级的电镀供 应商。远大正面临千载难逢的机遇，欧盟于2003年在布鲁塞尔签署了一项法令， 规定从2003年1月1日起禁止车辆材料和部件中使用六价铬，根据该法令，每 辆汽车的六价铬含量不超过2g。2004年8月14日，欧盟《电子垃圾处理法》 正式出台，2005年8月13日。这一法规将正式开始实施。该法令是依据2002 年欧盟的两个指令完成的。这两个指令分别是《关于报废电子电器设备指令》 (WEEE)和《关于在电子电器设备中禁止使用某些有害物质指令》(ROHS)，要 求成员国确保从2006年7月1日起，投放于市场的新电子和电器设备不包含铅、 汞、镉、六价铬、聚溴二苯醚和聚溴联苯等6种有害物质。而面对国际电镀行业 的工业革命，目前国内电镀业正面临重新洗牌，即无氰取代氰化，三价铬取代六 价铬，而远大在无氰镀锌及三价铬钝化处于行业领先。目前公司已进军国际市场， 是唯一与国际公司抗争高端市场的国内企业。江东明对于实现2006年战略目标充 满信心，凭远大的实力与市场份额，一定能让竞争对手、客户及整个行业认可远 大，创世界名牌。并在防护性电镀达到国际领先水平。 但是副总经理的离职书让江东明百思不得其解，自己对公司的领导班子一直 寄予厚望，正当公司用人之际，这些领导干部为什么不能和自己同舟共济，问题 出在哪里呢, 第四章远大高层管理团队的冲突 4.1远大高层管理团队 HAMBRICK提出从三个方面描述和测量高层管理团队，包括团队组成、团 队过程与团队结构[27]。远大的高层管理团队成员中年龄从30岁到50岁，教育程 度从中专到硕士，资历更是包含了多行业、多岗位的工作经验，职权结构基本合 理，包括管理、财务、研发、技术和人力资源的主要管理岗位。在高层管理团队 的运作过程，包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等行为。 由于远大采取交叉管理的模式，直接主管和职能主管必须要协同合作才能把工作 做好。他们组成了企业的战略制定与执行层，在团队运作中虽然存在冲突，但是 总体上形成良性互动，团队成员认同共同目标，体现了追求资源整合优化和高效 能的团队运作。 以上这些都充分地表明远大公司高层管理者的集合具有高层管理团队所要 求的基本特征，可以称之为高层管理团队。 4.2远大高层管理团队组织冲突 4.2.1远大高层管理团队冲突分析 4.2.1.1冲突产生的基础 高层管理团队所面临任务的复杂性使得高管人员不可能依靠自己的能力去 实现团队的目标，于是团队的目标成为了所有成员相互合作、协调行动的成果， 即为了实现团队目标的同时实现自己的目标，高层管理团队成员在团队运行过程 中加强相互依赖性，加强相互间的协作、信息沟通和保证行动的相互调整。正是 这种相互依赖性提高了对对方行为进行控制的可能性，成为了冲突出现的基础。 相互的依赖意味着团队成员对对方拥有一定的权力，这个权力并非我们通常 所理解的由于所处组织的不同层次而产生的一种垂直性质的权力，而是因为团队 成员对不同资源的控制权或对某一专业知识的独占所造成的一种优势。根据团队 成员双方的依赖的性质，可以把团队中的依赖关系划分为三种形式:(1)单向依 赖:(2)间接依赖;(3)双向依赖。 远大的高层管理团队存在严重的单向依赖，经常出现团队成员的权力不对等 的情况，某一团队成员的价值可能会受控于其他的团队成员，此时成员根本就无 法平等地进行团队的运行活动，成员之间极易出现情绪冲突。这是因为权力占优 的团队成员可以通过牺牲其他成员的利益而达到自身利益的最大化，而利益受到 损害的成员缺乏有效的手段来保护自身的利益。远大的高层管理团队成员对既是 远大所有者又是经营者的江东明就存在这样的单项依赖关系，另外江东明经常采 用临时授权的方式在团队中制造和加剧这样的依赖关系。例如在奖金风波中，冲 突成为了洪建勤保护自身利益的唯一方法，这种冲突就容易转化为情绪冲突。 远大也存在间接依赖，团队成员双方共同依赖于同一竞争性资源，从远大的 组织结果中可以看到，远大的销售部门中有一个业务处，江东明戏称为“总部的 嫡系部队”，业务范围不受地区限制，公司有权力将任一区域的重要客户划归业务 处负责。此时对客户资源来说，团队某一成员的成功必然是另一团队成员的利益 受损害为前提条件，团队成员围绕这一竞争性资源展开的冲突必然也会降低团队 的运行效率和企业的绩效。 双向依赖是远大高层管理团队中存在的最基础的依赖关系，这是一种逻辑循 环的关系，双方在权力上是对等的，可以相互影响到对方的行为。由于权力上的 对等关系，双向依赖引起冲突的可能性最大，但是它更多地表现为双方减少冲突 的趋势，因为双方都意识到了对方利益的减少必将伴随着自身利益的减少。这种 意识上的共识更可能导致团队成员充分利用其共同利益的一面。此时团队成员之 间的冲突是完全从提高企业绩效的角度出发的，因为对于其他成员利益的损害只 会造成自身利益的减少，提高企业绩效成为了高层管理团队成员获得自身利益的 最大化的唯一途径。因此，团队成员之间的双向依赖性可以保证冲突对团队效率 产生更多积极的影响。 4.2.1.2远大TMT组织冲突程度及原因 EISENHARDT认为高层管理团队发生冲突的一个原因可能是强硬的CEO们 压制了不同意见[26]。远大虽然很注重集体决议，但是会议常常在江东明的震怒之 下以全体成员沉默不语而草草收场，高层管理团队的成员并没有能够真正表达自 己的真实想法，因此看起来远大的冲突程度很高，但是对团队决策起积极作用的 认知冲突的程度是很低的。无独有偶，克莱斯勒汽车在上世纪80年代IACOCCA 的明显独裁的管理揭示了这种领导风格能够压制冲突。另一个可能是众所周知的 “从众”。那就是说，高层管理人员更看重同事间的友情而不是认真地思考问题。 他们压抑了自己有冲突的观点，进行自我审查以保持外表的和谐。第三种原因可 能是管理人员觉得冲突令人不愉快。很多人害怕冲突会引起人与人之间的敌意， 这种敌意会伤害工作关系。他们也避开冲突来避免出现不合作，攻击性，甚至鲁 莽。最后，一些高层管理团队可能避免冲突只是因为害怕没完没了的辩论会降低 决策速度和从重要问题上转移注意力。总的来说，冲突会被认知、感情、权力等 因素阻碍其发挥作用。 4.2.1.3传统垂直权利结构对冲突的影响 远大和大多数的中小型民营企业一样，属于直线职能型组织结构，分工明 确、部门边界明显、权责分明、集权化、等级化的金字塔式的架构。部门经理管 理各个部门的过程中，已经习惯了大权独揽发号施令，并取得了较高的成就。但 是，高层管理团队的有效运作依赖于互相负责，共同承诺绩效目标。当管理人员 到达高层的位置后，他们认为要控制业绩，个人负责是必须的，他们已经熟识了 基于个人负责的管理体制的运行规则，所以，培养互相负责的态度和相互信任的 机制是非常困难的。在远大的高层管理团队内，较为缺乏相互负责精神和共同“实 现目的”的做法。当团队成员彼此之间不能很好地沟通、协作，甚至丧失了信任， 冲突的发生就不可避免了。 4.2.1.4缺乏知识技能组合 SCHWEIGER等人(1986，1989)发现互补的技术促使团队成员认识不一致 和争论可供选择的价值实现方案以产生较好的决策[17]。例如，复杂的决策最好在 “一个有技能、知识、能力和观点多样性”的TMT解决，因此，认知冲突的出 现完全是功能的，不妨碍决策质量[7]。实践证明，合理的知识技能互补有利于企 业高层合作、高效完成组织的战略决策工作(HAMBRICK，ETAL，1992)。所 以，一开始，团队就应该基于技能选择成员。但是远大的高层管理团队是基于正 式的职位而不是真正的技能进行配置的，加上江总对市场人员的心理设防，在助 理总经理陈芸离职之后，高层管理团队中缺乏市场人才，导致在市场定位上没有人可以给予更有价值的建议。 4.2.1.5成员之间缺乏互动、交流和信任 THOMAS等人对高层管理人员调查的结果表明，高层团队的冲突产生的根源 主要在于心理方面，如误解，沟通失败，人际冲突以及强烈的个人主义的存在等 等。在远大每逢会议时，高管人员作为班子聚到一起，他们的目标是在一起用的 时间越少越好，所以总是希望尽快结束，当然，不会产生满意的讨论效果，也不 会做出有效决定。在出现了泉州经理哗变的事件后，总经理江东明对团队其他成 员产生了顾虑，也严重防碍了团队成员之间的交流，凝聚力更是无从谈起，互动、 默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。 4.2.1.6缺乏共同合作激励体制 TJOSVOLD(1990)的研究表明在缺乏共同合作激励体制的时候，成员将变 得更加自私和投机[5]。缺乏协同性时，成员都认为其他成员的目的和动机是出于 自身的考虑而不是团队的利益，他们会错误认为存在着他人对自己利益的威胁。 在这种情况下，成员之间的差异性将会转变引发情绪冲突。从远大发生的奖金风 波中，可以看出，在技术部门和市场部门缺乏共同合作激励体制的时候，双方都 更关注于自身的利益而产生冲突。再者，当洪建勤对奖金制度的不认同产生认知 冲突时，总经理不恰当的处理发生使得洪建勤的认知冲突转变为情绪冲突，对部 门合作产生了更坏的影响。 4.2.1.7一言堂现象 在远大看似民主风格背后，是典型的总经理“一言堂”作风。高层管理团队 的其他成员惟惟诺诺，不能或不敢发表自己的意见;另一方面，由于远大产品配 方一度泄密，导致公司过分强调保密，甚至对高层管理团队成员也有许多内容属 于严禁涉及的禁地。团队成员猜疑、不信任或害怕报复，在交谈时常常隐瞒重要 信息，不提出真实想法或发表正面意见，甚至转为私下的指责，从而无法实现有 效沟通，激发情绪冲突。 4.2.1.8团队目标不明确 远大的高层管理团队目标不明确，没有侧重点，在某种程度上团队成员没有 对公司战略问题从战略的高度去思考和辩论，仅仅关注于那些琐碎的事情，进行 一些冗长但无实际意义的讨论，甚至滑向情感性冲突的深渊。 4.2.2冲突解决方案 在管理学的书籍中，我们会经常看到“解决冲突”、“消除冲突”等类似的字 样，而实际上冲突只能进行管理，而不能消除或解决[25]。因此要坚持权变的观点， 正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，防止认知性冲突转化为情 感性冲突，使冲突的负面作用减少，最大限度地发挥冲突的积极作用。冲突管理 不是尽力避免冲突，消除它的存在，而是要追求一种平衡的发展状态，积极发展 认知性冲突，避免情感性冲突的蔓延，使之成为增强高层管理团队凝聚力，提高 团队绩效的有利手段[13]。针对远大管理管理团队存在的问题，冲突管理从以下三 个层面开展:(1)减少不同层次上的情绪冲突;(2)获得并保持适当程度的认知 冲突;(3)选择和使用适当的冲突处理策略。 4.2.2.1减少不同层次上的情绪冲突 实证研究发现认知冲突和情绪冲突之间存在着正相关性，认知冲突往往引起 TMT成员之间的分歧并由此激发情绪冲突，这表明认知冲突和情绪冲突往往是同 时出现在团队中的[19][20]。根据社会判断理论的研究，当一些成员的观点引起其他 成员争议时，会感到别的成员不尊重他们的判断。因此，当人们面对任何冲突， 无论是认知冲突还是情绪冲突，就会自然而然地怀疑到最坏的情况，于是对所有 的冲突做出反应，就好像他们都是人身攻击一样。结果是，即使团队努力提倡任 务型的认知冲突，他们的努力却常常导致团队成员的不满情绪，因此在激发认知 冲突的同时应特别注意减少不同层次的情绪冲突。 1、以合作为团队主导模式，培养团队协作精神，增加协同性。 协同性可以降低TMT内部的情绪冲突的程度，尤其是当团队中有较高的公 开交流程度时。如果在做决策的过程中，仅仅是少数人在发挥着积极的作用，那 么建立高层管理团队的价值也就不存在了。因此，高层管理团队的领导要营造一 种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。允许成员们自由发言，对别人的观点提出质疑，而不必担心有愤怒、憎恨、报复 或威胁。特别要听主流之外的意见，目的是要在一种开放的环境中产生尽可能多 的观点和方案。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决 策质量，加强了高层管理团队的共识和认可;只要团队成员认识到冲突是任务导 向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。 2、提高团队的内聚力，弱化异质性的负面影响。 内聚力是指团队内成员之间相互吸引的程度，具有内聚力的团队成员会对别 的成员表现出深厚的感情，更多的信任和更高水平的满意感，会对整个团队表现 出情感性的吸引力。由于成员之间相互熟悉，所以具有内聚力的团队与那些内聚 力低的团队相比，具有更高水平的认知冲突和较低水平的情绪冲突。由于认知冲 突和情绪冲突之间存在着正相关性，当异质性促进认知冲突的同时也埋下了情绪 冲突的隐患，使冲突管理陷入两难。所以，当各种冲突发生时，内聚力是凝聚团 队成员的强大向心力[7]。当团队成员意见发生分歧时，误解导致过激反应的机会 增大。然而内聚力提高了这种反应的最低限值。具有内聚力的团队成员存在意见 分歧时，很少将他们的分歧针对个人，当团队成员相互批评时，很少会对批评产 生猜忌。于是认知冲突导致情绪冲突的可能性大大减少，具有内聚力的团队对争 论和不满有更多的宽容性，因而会经历更多的认知冲突。 4.2.2.2获得并保持适当程度的认知冲突 尽管大量研究证明认知冲突的积极作用，但是它也会减少群体的忠诚、工作 组的承诺、留在本组织的意愿以及工作满意度，同时冲突也能够减慢决策进度、 削弱满意度并且阻碍坦率的互动，放任而不受控制的冲突又会使组织机能运行失 常。因此，适量的冲突对于获得组织最佳的效能是必要的[28]。冲突与绩效之间的 关系可用图4-1的倒U形来说明。 根据AMASON和JEHN的研究，这种关系对于实质(认知)冲突是恰当的， 而不是针对情绪冲突[13]。 以下方式可以有效地获得并保持适度的认知冲突: 1、组建不同类型的团队 创造高冲突高层管理团队的简单方法是组成不同类型的团队。团队由不同传 记特征的成员组成，例如教育背景、性别、职能背景、种族和出身，特别是年龄 的差异，都可能产生冲突。高冲突管理团队经常包括年龄跨度20岁甚至更大的成 员[26]。 2、创造频繁的交互作用 高层管理人员之间的互动能让更多的问题从经常互相交谈而产生的冲突中 浮现出来，更重要的是，互动使得个人的观点更鲜明。人们对问题是怎样的意见， 特别是复杂的问题，在彼此的辩论和讨论中更加清楚。这样的接触迫使高管人员 更有效的完善和说明自己的观点以便说服他人，而且在这个过程中，高层管理人 员不仅学习和形成自己的观点，而且也在向其他人学习。他们在表达自己的意见 时更加自信。互动增进高层管理人员之间的相互了解，甚至使得人们更少感觉到 礼貌带来的拘谨，所以更加自信也更愿意主张冲突的观点，对允许表达否定意见 有种安全和自在的感觉。与之对照的是，缺少互动使得高层管理人员之间互相不 甚了解，因为害怕敌对和冒犯他人很难表达有冲突的观点。远大确定轮毂项目这 样的战略决策时，没有这样的互动，也没有人提出反对意见，结果公司遭受重大 损失，类似的事情不仅发生在国内的民营企业，同样发生在地球的另一半， AMASON等人访问的2000万进出口批发商进一步说明认知冲突对团队效力是多 么重要。在公司总裁的心里认知冲突是如此的重要以至于他举例说明他的管理团 队所作出的最糟糕的决策就是因为缺少认知冲突。他说，如果那个决策有经过深 入的讨论，团队就会认识到决策所依据的假设存在缺陷。因为团队接受的没有挑 战的假设，公司建造了一个大型的，艺术化的仓储设施，结果发现他们不能吸引 新的生意来充分利用多余的空间[26]。 3、塑造鲜明的角色 在高层管理团队中塑造交响乐般截然不同的角色。这些鲜明而多样的角色是 围绕业务核心组织而成，包括行动派、稳重派、未来派、顾问派和反对派。 行动派给人的感觉是“实干家”，“非常积极能干的人”，“实时导向”，“现在 正在发生什么,”，还有就是“没耐性”。远大总经理江东明有时就表现出这种类 型的特点，总是促使快速，直接关心的事情和机会，用他经常讲的话说，“要快速。” 有时甚至忽略长期的战略影响，显得更关心立即做些什么。 稳重派经常被用描述为“老爸”，“直布罗陀的岩石”，“中庸的人”或者“固 体”等，他们主张谨慎和保持现状。例如远大公司的副总曾志伟，他表现自己的 特点就像水准测量，衡量团队中适度的热情。他不停地提出细节问题，保证没有 任何遗漏。在公司的战略决策中，他能够促使大家做更多的计划，特别是新产品 的市场定位方面。 未来派通常被看作“梦想家”，“精神领袖”，“火箭科学家”。他们关心制定 公司的战略方向，以及“别人将来要用到的东西。”他们“对行业具有非凡的洞察 力”，始终紧跟最新技术和市场动向[26]。在远大的高层管理团队中，除了江东明 没有人对行业动向和最新技术更为关注，但是江东明事务缠身，时间精力显然有 限，远大的高层管理团队中缺少真正能够规划未来的战略家。 顾问派一般是团队中的长者，也是团队成员的宣传者和私人顾问[26]。远大副 总曾志伟就经常在问题出现的初期阶段提供一些私人意见帮助其他的经理们，也 会以自己多年的经验向团队提供个人经验和教训。他们的意见往往被看作是特别 智慧和公正的，而不是出于私利和政治动机。 反对派被形容为挑战者和不同的声音。他们的行为被看出是提供反方意见和 候选方案。离职的原总经理助理陈芸就扮演了这个角色，她听起来不对的事情就 要求别人解释，并加以阻止。可惜她的离去是远大高层管理团队中少了不同的声 音。 高冲突的团队设计的角色架构中，最重要的角色就CEO。高效率的CEO鼓 励其他的成员扮演不同的角色，就像交响乐队的指挥，他们知道每一个管理人员 的强项，然后以他们的强项满足团队在辩论中发表独特的观点的需要。通过精心 设计的角色安排分别聚焦管理基本的不同层面。远大的高层管理团队成员中，应 该要补充未来派和反对派的力量，这些角色使得企业面临竞争所需要考虑的问题 得到系统的思考和解决。 4、多角度尝试法 最后一个创造冲突的关键是运用多角度的尝试法，包括:多种候选方案法、 多种情境法、竞争对手扮演法和分组法。这些尝试方法着重于多种角度的创造性 或者透视高层管理团队所面临的战略问题，和快速决策及团队协作起到相互促进 的作用。 多种候选方案法包括明确地建立至少3种而且经常是4种或5种的有关战略 问题的选择，有些方法可能并不是建议者喜欢的方法，但是作为多种候选方案提出尽快摆在桌面上。多种候选方案法迫使高层管理人员超越显而易见的解决方案， 找出更有创造性的方法，另辟蹊径解决问题。 多种情境法包括根据未来需求和竞争状态对战略决策的系统思维。与之对照 的多种选择方案法是在一种情境下的选择，而多种情境法描述了不同背景条件下 未来可能发生的事情。例如在表面处理行业，可能的情境包括远大超越目前的竞 争对手成为行业领导者和远大在竞争中失利处于劣势等。情境法思维不仅要考虑 今天的选择将导致什么结果，而且要考虑每种可能的事件将会产生什么情境。大 部分人瞬间会直线思维或从今天到明天式的前向思维，相反，情境思维法迫使团 队成员们从未来向当前逆向思考。特别是远大这类团队预想最乐观的结果，例如 公司成为市场的主导，接着向前推导怎样才能保证这个结果出现，然后比较现有 的候选方案。多种情境法这种与常规背道而驰的思维方式用一种新的视角来透视 公司的战略问题。 第三种多角度的策略是高层管理团队中1个或多个成员进行竞争对手的角色 扮演来识别主要竞争对手或者其他相关组织的意图然后将这种想法付诸实现。这 种方法改变了决策问题的常见的和表面的框架，用新的角度去思考旧问题因而决 策和其他可能产生的结果就比较容易预料。 以上三种策略是在特定的形势下去创造冲突，而最后一种策略分组法是启发 式的保证高层管理团队中的正在进行的冲突，包括把高层管理团队分成小组，这 些小队通常关注特定的问题，例如战略方向，联盟关系等。这些小组人数不多， 一般只有三五个人，以保证成员之间以及对正在探讨的问题有足够的认识。 这些多角度的尝试法能够给高层管理团队带来新的视角，而且这些方法本来 就是明显的暗示辩论和不同意见是可以接受甚至是深受欢迎的。 4.2.2.3选择和使用适当的冲突处理策略 1、选择恰当的情境处理方式 对于管理来说，没有一种最好的方式。权变的方法是当代管理的特征，代替 了简单的“最好的”方法。一般来说，整合和某种程度的妥协方式对于处理战略 问题是适当的。其余方式可以用来处理策略的或者日常问题。如果某种方式可以 更有效地解决问题，那么这种方式对于冲突情境来说是恰当的。处理人际冲突的 方式和适当及不适当的情境用表4-1总结。 冲突。比较理想的权利结构是，最高管理者比其他管理者多一点权威，但是每位 团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人 都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地做出贡献。 3、培训团队成员提高团队冲突管理能力 SCHWEIGER和SANDBERG发现团队是以经验的改变的方式处理冲突。无 处理冲突经验的团队，相对于那些更有经验的团队，更可能经历了他们的认知冲 突引发情绪性的冲突[28]。因此，加强团队冲突处理的培训实践，对于有效处理人 际间冲突、增强团队和谐，更多关注于个体、团队和组织绩效的提高是必要的。 培训内容包括:(1)提前发布完整的议程;(2)规定团队的处事哲学并且坚 持这个哲学思想;(3)为会议提供适宜的环境;(4)在会议开始之前制定行动战 略并且在头脑中预演;(5)时刻留意争论的核心是什么;(6)从情绪冲突转换到 认知冲突;(7)支持团队;(8)事前预计和积极应对而不是被动应对。 4、高层管理团队领导的介入 当冲突出现时，团队成员自己可能已经无法有效地解决，冲突的双方表现出 如下的特征:紧张的情绪、沟通不畅、不断重复的否定行为、对于冲突背后的实 质问题的认识不一致、双方存在不能协调的不相容利益、不必要的价位差异使双 方产生隔阂。此时高层管理团队领导者总经理的介入就显得尤为重要了。领导者 作为第三方可以为冲突的双方制造一定的缓冲或冷却区间，通过调解和过程咨询 的方式使得双方的讨论集中于实质问题而非各自的立场。