全球十大最经典“商业间谍案”[精彩]

全球十大最经典“商业间谍案”[精彩] 全球十大最经典“商业间谍案” 尽管信息仍未明朗，但可以肯定的是，台湾陶氏化学股份有限公司惊爆的前经理涉嫌“商业间谍”案仅仅是商业竞争中的一个注脚。在激烈的商业竞争中，情报已然成为获取核心机密和知己知彼战术的延伸，惊人的利益诱惑让员工和雇主们屡屡铤而走险。而这其间表现的，已不仅仅是情报，还有战略和策略的思考——商业间谍战和反商业间谍战亦包含了企业战略战术的需要。上海侨报排行榜团队，希望透过十大商业间谍案的回顾，和读者一起谨记这些没有硝烟的商业战争。 1、FBI参与的日美商业间谍案商业间谍方:日立制作所和三菱电机反商业间谍方:IBM公司案例看点:IBM一战成名1982年6月23日早7时，6名日本人被FBI警员押解。被逮捕的是日本日立制作所和三菱电机两家著名电气公司的6名雇员，另有12名雇员被美方发出了逮捕令，理由是“非法获取有关世界头号计算机生产商IBM的基本软件(OS操作系统)和硬件的最新技术情报，并偷运至美国境外”。1983年2月，日立三菱公司在承认雇员有罪的前提下与原告方达成和解。经此一役，IBM的OS操作系统的著作权在世界主要工业国家得到了全面的承认。 2、杜邦公司诉克里斯托夫商业秘密侵权案商业间谍方:克氏兄弟反商业间谍方:杜邦公司案例看点:商业机密至上杜邦公司在德克萨斯的比尔蒙特开设了一家工厂， 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 生产甲醇。由于工厂还在建设之中，厂房尚未加顶。1969年3月19日，受身份不明的第三人的雇佣，比尔蒙特的摄影师克里斯托夫兄弟驾驶飞机，在空中对杜邦公司的新建厂房进行了拍摄。冲洗后交给了身份不明的第三人。杜邦公司就对克氏兄弟进行起诉其商业机密。法院最终判决该公司正在建设的厂房属于商业秘密，克氏兄弟以不正当手段窃取信息，属于侵犯杜邦公司的商业秘密，同时要按照杜邦的要求披露其雇佣者。 3、宝洁联合利华商业间谍案商业间谍商业间谍方:宝洁(P,G)公司反商业间谍方:联合利华(Unilever)案例看点:垃圾窃密2001年初，宝洁(P&&G)公司和联合利华(Unilever)公司之间爆发了情报纠纷事件。2001年4月，面对主要竞争对手联合利华的强烈质疑，宝洁公司公开承认，该公司员工通过一些不太光明正大的途径获取了联合利华的产品资料，而这80多份重要的机密文件中居然有相当比例是宝洁的情报人员从联合利华扔出的“垃圾”里找到的。后来，宝洁公司归还了那些文件，并保证不会使用得来的情报，沸沸扬扬的“间谍案”就此不了了之。 4、通用大众商业间谍案,G)公司商业间谍方:通用反商业间谍方:大众案例看点:两巨头相争，难言谁获利2002年5月，通用汽车公司的一名前主管被起诉。据调查，他在1996年携带着通用的一些重要文件，包括新车型计划、供货价格和即将投产的一条新车型生产线的详细 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 加入德国大众公司。有关方面认定，该名主管所带走的那些资料对大众有着重要的情报价值。最终，作为了结，大众公司向通用公司赔偿了1亿美元。 5、Oracle派私人侦探调查微软商业间谍方:Oracle反商业间谍方:媒体案例看点:为达目的，无所不为2002年，Oracle的CEO拉里。埃里森面对外界的追问承认，Oracle一直在雇用私人侦探调查微软的违法行为，比如派私人侦探去翻竞争技术协会的垃圾桶，试图找到微软公司向这个组织行贿以便影响其反托拉斯案审理的证据。埃里森的做法暴露了企业竞争潜 规则，在大多数情况下，利用一切可以利用的手段来尽可能多的获取外界的信息也是每家公司每天都必须要做和正在做的事情。 6、威盛涉嫌商业间谍间谍案商业间谍方:威盛反商业间谍方:友讯案例看点:主角夫妇齐步登场2003年12月5初，威盛董事长王雪红、总经理陈文琦被起诉，涉嫌派遣商业间谍盗取同业研发的电脑程序著作。检方认定，王、陈二与张至皓均为共犯，已涉嫌背信、违反著作权法等罪嫌，将王雪红、陈文琦夫妇起诉，并各要求判刑4年，涉嫌担任商业间谍的张至皓则被要求判刑3年。据传，此事后由威盛花费17亿新台币摆平。 7、日本医学家窃密案商业间谍方:高岛反商业间谍方:美国检察部门案件看点:商业间谍上升到国家政治2001年5月，美国检察部门以阴谋罪、经济间谍罪和跨州运送盗窃财物罪等起诉高岛，并向日本方面提出了引渡高岛的要求。美方认为，日本医学家高岛冈在离开美国时，从实验室带走了一些高尖端生物基因材料，并将这些材料交给他在日本东京任职的物理化学研究所，并且破坏了实验室里的一些生物材料，使该实验室两年来的研究全部化成灰烬。不过，日方并未按照美方要求同意引渡。 8、香港首名“电脑商业间谍”被囚商业间谍方:仲量联行龚杏明反商业间谍方:某物业代理公司案件看点:香港首宗2002年11月，香港首宗被成功定罪的“电脑商业间谍案”中，31岁的女被告承认20项非法入侵电脑罪名。女被告龚杏明，于2000年受雇于一公司任职物业代理，一个月后离职转投仲量行。被告在仲量行(现称仲量联行)任职高级磋商员时，通过新加坡互联网供应商的联机服务，连日入侵旧公司著名跨国地产公司的电脑，盗取81封涉及楼宇报价及市场 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 的电邮。 9、爱立信公司5名职员涉嫌参与间谍案商业间谍方:爱立信员工反商业间谍方:爱立信公司案例看点:为保密不惜曝家丑2002年11月8日，瑞典爱立信公司8日宣布，该公司5名职员因涉嫌参与一起间谍案，其中3人已于5日被捕，另有2人被停职。爱立信公司称，这3名被捕的嫌疑犯是或者曾是该公司研发部门的职员，另外2名职员因向间谍嫌疑犯提供信息而“违反了爱立信公司内部安全和保密的规定”，于6日被停职。此案涉及的外国情报人员是一名俄罗斯外交官。 10、华药Vc厂曝出离奇的技术偷窃案商业间谍方:维尔康药业反商业间谍方:江山制药案例看点:间谍就躲在你的门后1999年开始，4名华北制药集团旗下的维尔康药业“卧底”分布在江山制药的4个生产车间，分别对应VC生产过程中提取、发酵、转化等4道工序。直到2001年5、6月间，江山制药才初步察觉到技术失窃事件的存在。江苏警方后逮捕了唐清海、毛雷等5人，另外在网上通缉了其他两位维尔康方面的人士，但至今未能抓获。正是窃密使维尔康企业的生产 工艺 钢结构制作工艺流程车尿素生产工艺流程自动玻璃钢生产工艺2工艺纪律检查制度q345焊接工艺规程 迅速赶上了江苏江山制药企业。 海尔集团竞争情报系统应用案例 摘要:为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔不断推进企业信息化建设，实施了以市场链为纽带的业务流程再造。 "以前需要整天的信息收集和整理工作,现在通过这套系统只需要3个小时,信息采集的效率提高了200%多，" "百度eCIS已经成为我们获取竞争对手、外部环境和内部信息的主要渠道,情报部门的作用和业绩也更加突出，" 鲜为人知的是,6月份在美国对中国家电的反倾销案中,海尔的情报人员显得格外游刃有余。"我们几乎在第一时间给出管理层家电行业反倾销项目的报告,报告的速度和质量都受到了高层领导的肯定。"海尔中央研究院研发部信息科竞争情报系统的负责人王瑞峰说。 "以前我们碰到这种事情都要加班加点,忙得焦头烂额还完不成报告。"王瑞峰庆幸海尔从5月份就开始使用百度的企业竞争情报系统,在这次的实战中"帮了大忙"。 缘起 海尔集团创立于1984年,18年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。2002年,实现全球营业额723亿元,实现海外营业额10亿美元。 为应对网络经济和加入WTO的挑战,海尔不断推进企业信息化建设,实施了以市场链为纽带的业务流程再造,同时加强了对外部信息的收集,分析整理加工能力。 随着网络的发展,竞争情报理念深入企业,海尔也逐步意识到建立一套作为企业神经系统的竞争情报系统越来越重要。并指定了相关部门研发推进本部下的技术转化部来研究如何设计这套重要的系统。 作为信息情报系统的主要负责部门,技术转化部根据自身需求自己先搭建出一个应用原型系统,但由于情报信息的采集、分类、检索等涉及到较多的核心技术,继续使用和完善应 用原型系统代价巨大。因此,海尔想到了采购国内专业厂商生产的企业竞争情报系统,通过了解比较,海尔发现百度企业竞争情报系统具有流程设计规范合理,信息抓取能力强,系统稳定,安全控制机制严格等诸多优势,于是将目标锁定到百度上。经过海尔企业内部的认真探讨,和邀请专家进行详细的评测,海尔最终选择了百度企业竞争情报系统作为海尔集团竞争情报系统搭建的软件平台。 倒置的漏斗 海尔以前收集、准备企业竞争情报工作的一般流程是,人工上网搜索,定期剪报,然后将这些情报素材进行人工分类、整理、分析,形成满足各个部门需求的竞争情报报告。这种情报处理流程不仅收集的情报零散,缺乏系统性,而且情报不易统一存储,情报的实时性也很差。"情报人员80%的时间都花在了情报的收集、分类、整理的前期工作上,而最终由人来做判断、分析信息得出结果的后期过程只有20%,"王瑞峰说,"这种情形下我们收集商业情报的效果可想而知。" "这相当于一个漏斗,道理很简单,只不过我们原来将这个漏斗放倒了。"王瑞峰说。现在海尔将收集情报的漏斗摆正,前期的工作由"机器"(即百度eCIS)来做,收集、整理归类情报大大简化,所需时间只占到总的情报处理时间的20%,情报人员可以腾出剩下80%的时间来进行判断、分析等高等级的意识能动作用,比如情报的分析处理和情报产品的制作工作。比如通过百度竞争情报系统中关键情报课题(KIT)的功能,管理层提出课题后该课题就会上传到系统,再由管理人员根据相关内容建成相应的子课题,然后对系统自动采集搜索得到并自动归类到各子课题中的信息进行深度的分析加工,形成如本文开头所提到的情报项目报告。 海尔竞争情报系统的情报流转模式图 转变 在实施百度企业竞争情报系统之后,经过短短3个月的运作,目前海尔eCIS系统中日常情报信息流量为20多万条,有价值的供决策层参考辅助决策的情报4000多条。 "情报是一个更新和积累的过程,这个过程不通过计算机和强有力的搜索系统来完成,效率之低是不可想象的。"王瑞峰深有感触,"以前需要整天的信息收集和整理工作,现在通过这套系统 只需要3个小时,信息采集的效率提高了十几倍，" 由于现在海尔各种情报信息的发布完全通过百度eCIS以Web的方式进行,情报信息发布的效率也极大提高了。"一个转变是,企业情报不再是企业最高层几个管理者才能看到的特权产品了,现在我们每个事业本部,如海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等事业本部的中高层负责人每天上班后第一件事情就是打开浏览器登录百度eCIS系统查看最新行业信息和相关情报分析。"王瑞峰介绍。据他估计,有些热点信息每天的访问量高达数百次,百度eCIS已经成为海尔内部人员获取竞争对手、外部环境和内部信息的主要渠道,而且情报部门的研究成果在第一时间为各个产品线服务,情报部门的作用和业绩也更加突出,这也就出现了本文开头的一幕。 内外兼修百度的eCIS产品在企业中得到应用,海尔并不是第一家。2002年7月百度正式推出该eCIS软件后,神州数码、中国移动通信集团、亿阳信通、中国石化集团、罗氏制药有限公司、上海港集装箱股份有限公司、上海汽车工业(集团)总公司、汇众汽车制造有限公司、荣昌制药、娃哈哈集团等30多家企业都已经陆续签约采用了这套系统。,完, 默洛尼分销供应链管理系统应用案例 在经历了一场秋雨之后，上海的气温仿佛一夜之间骤降了许多。一阵阵秋风袭来，让人开始感到丝丝凉意。而在小家电市场，热水器的销售旺季正伴随着这场秋雨悄然而至，一场看不到硝烟的热水器市场大战正在持续升温。 为了迎接这个热水器销售"炎炎夏天"的到来，作为世界级的热水器生产厂商，默洛尼坐落于江苏无锡新加坡工业园内的生产、研究和销售基地---默洛尼卫生洁具(中国)有限公司，接连几个月来，机器轰鸣的声音一直连绵不绝。 这也让身为默洛尼卫生洁具(中国)有限公司信息技术及物流经理彭元华忙碌不已。虽然只有30多岁，但彭元华在默洛尼，却已经是老员工了，"以前，一辆接一辆的卡车，像长龙一样在工厂里面，等候着发货，根本不需要仓库。生产多少热水器，就能销售多少。现在时过境迁，小家电产业竞争越来越激烈，市场早已供大于求，我们的物流经理，现在都忙着在全国寻找仓库。"望着空旷的工厂大院，彭元华发出了如此感慨。 的确，虽然默洛尼在中国市场一直保持着长足的发展，旗下的阿里斯顿品牌在中国市场更是家喻户晓，并且截至2003年底，阿里斯顿热水器市场占有率达到了10.03%，仅次于以12.08%位于榜首的海尔，但是面对国内和全球市场的竞争者，这家意大利出身的家族企业对中国市场依然不敢掉以轻心。 为了保证在中国市场持续的竞争力，以及不断扩大市场份额，8月22日，默洛尼签约明基逐鹿协同分销供应链管理系统，希望借助信息系统，实现对企业外部资源的管理。保证在中国市场的竞争力，以更好地应对即将到来的热水器大战。 攫取小家电最后一桶金 默洛尼旗下的阿里斯顿是全球知名的热水器品牌 "在以前，我们根本不会关注企业外部资源的管理，因为市场处于供不应求的状态，所有的产品，生产出来，马上就会销售到市场上去。但是现在小家电行业表面上看来依然风光依旧，但市场早已潜伏着危机，利润正在不断下滑中。作为小家电的热水器行业同样面临着这种问题。"彭元华所表达的正是默洛尼整个中国集团的担忧。 随着家电行业竞争的日益激烈，尤其在大家电经历了此起彼伏的价格战后，大家电已慢慢步入微利时代。而小家电则正以铺天盖地之势向市场涌来，成为家电行业新兴的阵地。据有关调查显示，目前小家电的利润率是大家电的一倍。而权威部门预测，未来几年是我国小家电市场的黄金时期，小家电的市场容量有望突破3000亿元。一度不被重视的小家电如今已成为众商家竞相争夺的一块肥肉，成为一个新的利润增长点。 巨大的市场空间和利润也吸引了广大投资商的眼球。因为小家电普遍技术含量不高，制造工艺简单，因此进入门槛较低，各路厂商纷纷将目光投向小家电这一块，扩军小家电市场，希望能在激烈的市场竞争中分得一杯羹。今年5月,荣事达在东北宣布全面进军小家电，放言欲做小家电的"领袖品牌"。国内的空调巨头美的也宣布斥巨资进入小家电行业。不仅国内这些大家电企业纷纷加速向小家电领域扩张，同时国外洋品牌也纷纷涌入国内小家电市场，开始重视扩大中国市场份额，加快本土化步伐。最近南京的史密斯也宣布在国内进行增资。"随着市场开放程度不断增加，政策性的壁垒正逐步取消，进入小家电、热水器行业的厂商越来越多，以前我们是大海里的一叶扁舟，现在是汪洋里的一片树叶。"彭元华如此形容默洛尼现在面临的外部竞争环境。 伴随着小家电市场的竞争白热化，小家电产品的利润水平也在不断下降，许多产品的毛利空间从以前的50%以上下降到目前的平均30%，而管理、营销费用不断上扬，导致费用实效比不断下降，小家电企业发展速度受到进一步的制约。作为小家电的热水器行业同样难逃此劫。 "今年默洛尼的销售业绩虽然比去年有很大的提高，但是利润空间却在逐渐缩小。"彭元华对此表示忧虑。伴随着利润的下滑，传统的总经销渠道模式开始受到越来越大的挑战，走向直营成为越来越多小家电企业的选择。伴随着渠道成为了竞争的焦点，越来越多的小家电企业开始关注对企业内外部资源的整合，供应链管理也逐渐在小家电行业被提上了日程。 渠道变革 一直以来，小家电的销售模式和专业销售渠道不同于大家电的销售模式和销售渠道，小家电的销售模式更加灵活，而且在销售渠道上表现得更为多样化。相对于大家电销售渠道过分依赖大卖场的状况，小家电在营销渠道上则趋于分散。因为厂家在产品的定价上拥有更多的掌控权，能保证留存合理的利润，因此小家电更多的是依赖传统的经销商模式，实行超市、百货商场与大卖场并重的策略。但是，这属于过去的状况。伴随着小家电利润的下滑，现在，除了本土品牌海尔---在国内的长期耕作，品牌知名度很高，渠道规模已然成形，它依然采取传统的模式之外。越来越多的小家电企业开始转变渠道模式，更加偏重连锁大卖场(KA客户，如苏宁、国美等)以及区域大代理商。国内主要以飞利浦、默洛尼为代表。过去，默洛尼的老竞争对手史密斯自建营销网络，采用在各省设立专卖店，在市县设立连锁店或专卖店形式，如今也逐渐调整渠道管理模式，向KA客户靠拢。这样的转变，主要依赖于近几年专业连锁渠道商以其不断扩张的连锁店经营形式不但成为家电市场上的主流业态，而且随着这些专业连锁渠道商的规模与知名度的越来越大，其他的业态似乎都处于岌岌可危的境地。小家电厂商在选择渠道的时候自然是择大树而傍。而另外一个重要的原因就是，随着小家电利润的下滑，也不足以支持传统多层级的渠道结构，传统的渠道模式已经不适应业务的发展，走向直营便成为大势所趋。 伴随着默洛尼新战略的调整，渠道模式从传统总经销走向了直营，对默洛尼的信息系统提出了挑战。 默洛尼以前采取的渠道模式，就是传统的总经销制，这种模式有五大主要问题:适应性不强、可控性不强、透明度低、成员界限不明、渠道运行效率低下。"市场中的二八原则，在渠道中体现明显。20%的核心经销商，掌握了默洛尼近80%的市场销量，任何一家代理商的倒戈都会给公司带来巨大的风险。"彭元华对原有的渠道运作模式乏善可陈。"另外一个致命的弱点就是，这种总经销制，因为经过的渠道层级过多，使得厂商无法掌控市场，无法了解产品的实际销量。特别到了年底，一些大经销商为了能够拿到更多的返利，大规模进货。而实际上这些货物只是储存在他们的仓库里，并没有流向终端市场，往往给厂商造成错觉，影响厂商对市场的判断。等到这些经销商拿到返利，各种弊端才开始逐步显现，厂商的出货量急剧下降。"深谙其中危害的默洛尼，去年年底调整了新时期战略规划。在品牌定位上，重走中高端路线，调整全线产品结构。以服务质量取胜、避免陷入价格战的泥沼。同时在渠道策略上，从传统的经销商模式走向直营，限制一级，扶持二级，决胜终端。这种转变对企业本身管理的要求增加，不仅需要关注内部资源，同时对外部资源的管理开始加大重视力度，因此显得困难重重。 对于默洛尼而言，自从其进入中国市场，长期以来实行的是区域多级代理制，很难马上转变适应直营的经营方式，整个管理体系无法马上跟上。默洛尼以前采取的总经销方式，所有物流、配送的压力都压给了总代，厂商只需要给渠道留出足够的利润空间，因此压力相对较小。同时采用的是款到发货的方式，也没有应收账款的风险。但是采用直营的模式后，销售网点分散，目前，默洛尼在全国已经有9大分公司，30个办事处，近千家终端网点，对管理的要求增加。"特别是KA渠道，库存都压在了厂商头上，卖场只是提供一个产品展示的平台，同时厂商还要缴纳各种名目繁多的进场费，货款要等到消费者买完，安装商安装完，才会和厂商结账。这种时间差，造成厂商与卖场之间对账困难，资金风险非常大。"我们已经发现很多烂账了，加上人员的流动，这些账款永远都搞不清楚。"对此，彭元华非常不满，并且一年之内，默洛尼的销售经理已经连续换了4、5个。"不是他们工作不努力，而是现在网点太分散，虽然公司也使用了BPCS ERP系统，但是渠道及促销都缺乏专门的管理系统，ERP套件与自行开发的系统也没有完全整合起来，数据的分散造成信息孤岛。由于缺乏有效的信息工具的支持，造成销售经理永远不清楚库存、销量究竟有多少。" 必须有一个有效的信息管理工具将企业的数字神经延伸到分销供应链，来解决这些问题了，这在默洛尼上下都达成了一致的认识。 信息系统助力 为此，作为默洛尼卫生洁具(中国)有限公司IT经理彭元华花了近一年的时间寻找分销供应链管理系统。一次偶然的机会，彭元华在参观明基的过程中，与明基逐鹿软件企业e化服务事业部经理汪忠田会面。当汪忠田谈到逐鹿为惠而浦(中国)、美的、格兰仕、华强三洋国内几家家电企业实施分销供应链项目时，彭元华顿时感觉找到了知音。"大家都是同属于制造企业，有相同的企业背景，并且都是使用BPCS ERP系统，我们在经营中遇到的困难，明基都相当清楚，为了解决这些问题，他们专门开发了近100多个模块。当我见到这套系统时，感觉就像是为默洛尼量身定制的一般。"彭元华掩饰不住内心的喜悦。在彭元华的主导下，默洛尼采用了明基逐鹿分销管理系统中的Guru eOrder(电子订单)，Guru eChannel(渠道管理)，Guru ePromotion(促销管理)，Guru ePromoter(促销人员管理)，Guru eService(服务管 理)等五个子系统。 之所以会选择这几个子系统，是因为在默洛尼原有的信息系统结构中，订单作业采用以手工与BPCS相结合的方式进行，流程复杂，速度慢。只适合总经销模式下，经销商大批量、频率低的订单作业方式。伴随着默洛尼渠道模式的调整，直营模式下，订单作业开始出现新的特点。因为销售网点不断增多，订单随时随地都在发生，但是这些订单规模通常较小。这种小批量、高频率发生的订单，原有的ERP订单处理系统，因为速度慢，内部逻辑检查繁琐，无法满足作业要求。但是明基逐鹿的订单管理系统却很好地满足了在直营模式下，对订单处理的要求。 而对于小家电而言，市场上的促销方式可谓名目繁多。目前国内电热水器生产厂家为了提高市场占有率，各自使出了"浑身解数"。打折、赠品销售是一般厂商惯用"伎俩"。其中有买冰箱送健康秤、买洗衣机送雨伞等等。 每一年，默洛尼投入在这些市场促销活动上的费用都非常可观，但是对于促销费用的发生却无法进行有效的预算控制和效果评估。并且由于销售网点的不断增多，促销员的数量也急剧增加，单是全国促销员的工资结算就是一个非常庞大的数目，如果缺乏有效的信息系统管理工具，出现一个人冒领工资的情况都有可能发生。通过对促销员的有效管理，不仅规避了这些问题，同时通过他们，及时地将一线的销售数据反馈到总部，管理层足不出户，就可以了解销售后端的各种信息数据。 其实作为热水器而言，有一个非常重要的特点是不容忽视的。就是热水器是一种半成品，需要有专业人员安装后才算完成全部销售过程。因此售后服务和订单系统是同步完成的。彭元华曾经组织IT部门独立开发过一个售后服务CSS系统，但由于该系统和订单系统是两层皮，无法实现信息的共享，造成很多单据最后都没有办法对齐。 而现在借助明基逐鹿的服务管理系统，销售员接到订单，就直接可以在系统里面对安装人员下工单，订单和安装工单同步完成，售后服务人员从网上直接就可以知道一天的工作任务，大家职责明确，有效提高了工作效率。 "所有的这些模块都是根据默洛尼的业务需求决定的，要解决的是默洛尼目前面临的最迫切的问题。"彭元华如此表示。现在这些信息系统在默洛尼正在紧锣密鼓的实施过程中，伴随着整个信息系统的完善，默洛尼将可以全面控制市场推广活动的预算及执行情况，加强费用报销管理，并且正确评估活动效益。有效加强对终端网点的资源管理及赠品库存管理;解决配件库存管理、与费用结算管理，维修网点配件管理、信息管理和费用结算管理的难题;实现网点数据实时掌控与收集;加强维修运作效率;有效完成维修网点绩效考评，完善服务网络、分公司客服工作的考评等工作。而以前围绕在默洛尼工作人员周围的管理乌云，也将随之烟消云散。 竞争情报的一个鲜活案例 竞争情报，价值几何, 文主任是中国百强企业之一的某大型国企Y工业集团的信息中心主任，这些天正在为一个新名词而激动不已，就是“eCIS——企业竞争情报”。 原来半个月前，文主任受邀参加了一场关于企业如何应用竞争情报为企业战略和决策服务的高级研讨会。在会上，国内的竞争情报专家对竞争情报在企业运营发展中的重要地位和关键作用，以及如何运用竞争情报等作了精彩讲解。 这次会议之后，文主任对于企业竞争情报有了深刻的了解，更是为竞争情报为企业发展中所贡献的重大价值而感到兴奋万分。恨不得一回到单位就能够立刻开始竞争情报工作，让Y集团尽快从竞争情报中受益。因此，文主任这些天仔细研读了一些相关书籍和资料，并请教了一些业内专家，就等着找一个适当的时机向集团王总进行汇报，等王总拍板立项。每当想象着王总听完汇报后，同样激动兴奋着说:“好，就这样办吧～”文主任总是忍不住开心地笑出声来，觉得自己马上就像研讨会上专家所说的成为集团的“参谋长”，为王总的各项决策提供锦囊妙计的诸葛孔明一般。 在一个星期二的集团例会后，文主任敲开了王总办公室的大门。 经过半个小时的汇报后，王总的第一句话中的一个老名词就让文主任懵在那里，“文主任，你说的这个竞争情报想法很不错，不过你能不能给我详细说明一下它的ROI是多少,”“ROI,～”文主任对这个名词再熟悉不过了，作为Y集团的信息化主管，从上OA系统、CRM到ERP，每一个信息化项目都会做ROI评估，而这回的企业竞争情报系统eCIS建设项目中为什么没有做ROI评估呢,文主任自己清楚，并不是自己遗漏的ROI评估，而是因为企业竞争情报系统eCIS和OA、CRM、ERP等业务系统不同，它不像这些系统直接就能够挂接到企业业务数据上，能够通过具体直接的业务数据变化计算出具体的ROI。竞争情报虽然和企业业务密切相关，但是它并不能直接反映出业务数据的变化，也不易通过业务数据的变化衡量竞争情报的价值。因此，文主任在汇报中就回避了ROI情况，没想到还是被敏感的王总一下抓住了要害。是啊，作为以盈利和效益为根本目的的企业，任何一项投资都是需要考虑回报率的。如果不清楚ROI，那投资将是盲人摸象，成本和收益也将完全失控。 从王总办公室到文主任自己的办公室，文主任脑子里只有ROI三个字母，以至于当作在自己办公室椅子上的时候，都记不得自己是一路怎么走回来的。喝了一杯浓茶，文主任清醒了一些，但王总的那句话还一直在耳边回响:“没有ROI，就没有投资。文主任，准备好你的ROI评估，再来向我汇报这个项目。”文主任不由得自言自语:“竞争情报，我知道你很重要，王总也知道，但是你的价值究竟几何呢,” 这时文主任突然想起了在那次竞争情报研讨会上，有位专家的演讲幻灯中提到过一组国外厂商应用竞争情报的贡献率，这个似乎是估算ROI的希望。打开当时的记录文件查找，原来是2000年可口可乐、摩托罗拉、IBM和柯达四个企业的竞争情报贡献率数据，分别是可口可乐18%、摩托罗拉12%、IBM 9%和柯达5%。这四个数据是文主任手头和ROI最相关的数据了，但是这些数据是怎样计算出来的呢,如果不知道计算 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，又怎样能评估出Y集团实施eCIS的ROI呢,这两个问题将文主任刚刚燃起的希望之火熄灭了。 既然自己不清楚，那就问清楚的人～文主任翻开在那次研讨会上收集的一张张专家名片开始逐个电话咨询。功夫不负有心人，其中一位专家说，那四个数据的计算似乎是按照那些 公司年度业绩，然后根据各个部门的权重和一些指标将公司整体收益分摊到每个部门，其中竞争情报部门折算下来的收益是公司整体收益的百分之多少。但具体的计算方法这位专家也不是很清楚。不过那位专家倒是建议在这种ROI的评估上，厂商往往因为实施客户多，也应该协助客户作过此类评估，有一定的经验，不妨去咨询一下提供eCIS的厂商，也许会有收获。文主任一想，“对呀～肯定也有其他企业在实施eCIS的时候也遇到过同样的问题，他们能够成功地实施应用，必然是做了ROI评估。那就找实施企业最多，经验比较丰富的厂商咨询一下，让他们给我做一个ROI评估不就行了。好，就这么办～” 经过一番查找对比，文主任将电话打到了国内一家做eCIS产品知名公司的负责人那里。对方听了文主任的问题之后，说他们在实施五十多家大中型企业的过程中，很多企业都要求有ROI或类似的评估,他们都会协助企业完成这样的工作，积累的经验也有一些，可以为文主任提供一些框架性原则的参考，主要有: 1(首先由于eCIS和CRM、ERP等业务系统不同，因此不能直接套用它们的ROI计算方法，即不能单纯从企业营收业绩来计算eCIS的回报率。 2(企业竞争情报工作涉及到企业的方方面面和各层级员工，因此对该工作的业绩评估必然是多方面多角度的。 3(对eCIS为企业带来的收益可以从以下几个角度计算评估: 1)因一则情报信息所做出的决策为企业带来的直接收益机会和最终的直接收益。如长虹老总倪润峰通过海湾战争打响的消息，做出大量购入用于制造电视外壳的原材料聚苯乙烯的决定。为企业带来直接收入500万元。这500万元就是竞争情报带来的直接收益。 2)及时的情报信息所避免的错误决策所带来的损失。 3)及时的情报信息所挽回的可能造成的经济损失，如公关危机的化解避免的后续损失。 4)eCIS实施后提高的决策效率和准确率评估，即实施前企业主要决策中有效的、为企业带来期望收益的决策共多少，占百分之多少，带来的收益多少。实施后该比例上升到多少，实际决策数提升了多少，收益减去其他相关增加的成本后比去年增长了多少。以及实施后降低的失败或错误决策数，百分比和估算损失是多少。这些也都是eCIS带来的可计算收益。 5)信息情报周转率和传递率的提高，即实施后信息情报从出现到情报工作人员的加工后，再到企业决策者所需要的周转时间和传递时间的提高。 6)信息使用率的提高，即实施前和实施后一则信息情报在一定时间范围内的使用人次的变化对比。 4(注意信息情报产品的特殊性。eCIS所生产的是情报产品，本质上就是信息产品。它和普通产品不同，信息产品在使用过程中，随着周转传递次数和范围的增加，将存在增值和提供多次多种价值的现象。因此，其收益将允许被多次累加计算，而且不存在折旧率的概念。 听过eCIS产品负责人的一番建议，文主任的心情顿时阴转晴，脸上的阴霾消散殆尽，ROI这三个字母也变得亲切起来。此时的文主任觉得自己不仅不在郁闷竞争情报如何评估RO I的事情，而且自己对于竞争情报给企业带来的效益又有了进一步的深刻理解。 竞争情报成功案例 案例1 施乐公司是美国复印机产业的巨人之一，在七十年代由于忽视了全球性的竞争威胁而被迫进入防御状态。从六十年代和七十年代初在世界复印机市场一直保持垄断地位。但由于忽视了竞争的存在，从1976年到1981年，施乐公司遭遇到了全方位的挑战，其中最具威胁的竞争对手是日本的佳能公司，该公司竟然推出了以施乐公司的成本价销售复印机的惊人举措，竞争结果是施乐公司的复印机全球市场份额从82,直线下降到35,。为了弄清佳能公司的降价策略，施乐公司开展了大量的竞争情报研究，通过对竞争对手和自身的对比分析，施乐公司多方面调整了复印机产品的战略和战术，以降低生产成本，提高产品质量，最终从日本佳能公司夺回了市场份额。施乐公司认为:如果没有竞争情报，今天得天复印机产业就不会有他们的一席之地了。 (2) 案例2 美国通用电器公司在六十年代和七十年代初一直是全球消费电器和小家电产业的领导者，但由于公司没有跟踪全球竞争对手的信息，在产品的研制、生产和销售策略上固步自封，不愿关注世界竞争环境的变化，掌握产品的国际通用标准，学习竞争对手先进的产品生产和管理经验，到了七十年代末，通用电器公司陷入困境，此时公司才感受到来自日本公司优良产品的压力，开始寻求提高公司运营效率的方法，这些方法虽然在一些产品上获得成功，但为时已晚，无力改变通用电器公司失去世界消费电器和小家电产业霸主地位的现实。 (3) 案例3 摩托罗拉公司在七十年代曾因不关注日本竞争对手的信息，在彩色电视机产业中败于竞争对手，与1974年退出彩电产业。到了八十年代，摩托罗拉公司开始将精力从单纯的指责日本公司转移到想了解日本公司是如何获得全球领先地位的。首先，摩托罗拉公司成立了竞争情报部门，全面了解竞争对手的实力，将自己的运作模式与日本公司进行比较，通过比较，公司开始重视产品质量和生产管理，将生产出超过日本标准的产品确定为公司新的战略目标，对公司产品的研制、生产、销售及售后服务质量进行了严格的检测，制定了较高的管理标准，最终生产出竞争力很强的产品，成为国际移动通信设备市场的巨人。 情报失误原因何在, 不久前，在美国会参院情报委员会发表报告批评有关伊拉克的情报的质量还不到一周，英国的一个类似调查小组又于晚些时候公布他们的调查结论。两份报告拥有一个共同的特点，就是对作为发动伊拉克战争依据的“情报”进行了全面检讨，结论都是美英两国的在伊拉克上的情报工作存在着重大失误。 美国和英国都是情报大国，他们的情报人员可谓无孔不入。可为什么在伊拉克大规模杀伤性武器问题上发生如此重大的失误呢,当然，不同的专家对此有不同的解读，而从情报学的角度看,这只是在情报失败的漫长历史上又增添了不光彩的一页。 情报失误的历史可以追溯到近神话时代，荷马史诗中的特洛伊木马计就是一个再好不过的范例。到了近现代，斯大林在拒绝相信法西斯德国将在1941年入侵苏联、英国在1982年认为自己有把握仅靠警告就可以把阿根廷人从马尔维纳斯群岛(福克兰群岛)上吓退，这些都是情报失误史上的“闪光点”。美国遭受的两次突然袭击，一次是1941年发生的珍珠港事件，另一次是在2001年发生的9?11事件，同样是因为情报预警失误。 发生情报失误的原因主要有以下几个方面: (1)过高估计:其典型的特征就是受到片面信息的影响而作出决定，从而导致失误。 美国参议院的报告认为，美国情报部门就是过高地估计了伊拉克的大规模杀伤性武器的能力，导致政府作出了发动战争的决定。当然，冷战时期也有类似的例子，不过最终没有酿成大祸。这件事的代号为“瑞恩行动”，内容是以核武器发动攻击。它不是西方的行动，而是前苏联克格勃在1980年代早期拟定的计划。这一行动是基于对美国将对前苏联发动核攻击的对抗性行动。散布在全球的克格勃间谍在不同的时间，接到了同样的命令:监视任何异常的军事行动，并及时汇报。格迪耶夫斯基从苏联叛逃，并且向西方透露了苏联的战略构想。西方世界迅速调整了全盘计划，核大战的威胁才逐渐淡去。 (2)过低估计:同样地，情报机构和政治领导层可能因此完全误解敌方的意图。 斯大林忽略德国积极准备入侵苏联的明显证据。1941年，尽管德国已经在苏联边境布下重兵，美国和英国发来急电警告，但是斯大林仍然坚持认为希特勒不可能会入侵苏联。当时邱吉尔甚至向斯大林转交了一些最高机密——英国破译德国埃尼格马密码机获得的情报——德国在波兰南部集结了大量装甲精锐部队，随时准备对苏开战～同时，一名安插在瑞士的苏联间谍搞到了德国准备入侵的具体时间——6月22日，并将其传回莫斯科。可是，斯大林对此甚至不愿花时间去了解。 (3)过于自信:一方对自己的实力是如此的自信，以至于将对方的行为完全归结于受到自己的影响而决定，并且认为只要自己没有采取行动，对方也不会单方面行动。 这里面最经典的要数1973年10月的“赎罪日”战争。当时的以色列存在这样一种“观念”，认为埃及无法在战争当中取胜，因此埃及不会发动战争。但实际上，埃及并没有谋求取得全面的胜利，而是希望跨过苏伊士运河建立桥头堡，并以此作为外交胜利，埃及真的这样做了。 (4)安于现状:这种情况发生在你明白敌人将会采取行动，但是你并不清楚是什么样的行动，在什么时候展开，因此你自己没有采取应对措施。 1990年，萨达姆的军队入侵了科威特。此前，人们都相信他有可能这样做，只是希望他克制，而且没有采取任何的应对措施。其实，当一个独裁者发出威胁并且开始集结军队的时候，仅仅担心最坏的可能会发生是远远不够的。 (5)忽视现实:1941年，种种迹象显示，日本侵略的步伐已经迈向美国，但是美国高层无人相信日本会拿珍珠港开刀。对珍珠港的偷袭，是一场具有极高的水平和大规模的突然性战役。分析认为，单纯的忽视现实不足以导致珍珠港毫无准备:美国国会的一份报告认为，珍珠港自身没有准备及合适的措施，是造成美国太平洋舰队损失惨重的最大因素。尽管雷达发现了入侵的日本飞机，但是没有人辨认出来，更没有飞机准备升空迎敌。 (6)缺乏综合分析情报的能力:也就是说，虽然掌握许多零零碎碎的情报，可是分析人员缺乏综合分析情报的能力，无法将零碎的情报归纳出有重要价值的情报。 对美国中央情报局和联邦调查局的主要指控，就是在9?11事件发生之前，两家情报机构没有能够及时将各种迹象整编为全局的计划:美国境内可疑人员的情况、超出以往的中东人员学习飞行技术、已经知道基地组织准备使用飞机发动恐怖袭击等等。 神州数码公司竞争情报系统应用案例