《让管理回归简单 讲义教程

《让管理回归简单 讲义教程 《让管理回归简单-宋新宇博士帮你抓住管理的要害》 内容简介 全书共分6大篇分别是“管理目标”、“管理组织”、“管理决策”、“管理授权”、“管理人才”和“管理自己”。简化企业管理的关键在于管理者为企业找到目标和方向将组织分而治之多做企业管理的实验做到有效监控和授权为企业培养人才和管理好自己的角色。管理者抓住这6个企业管理的要害自然就能让管理回归简单让企业的管理变得高效。 个人简介 中国最贴心的老板顾问北京易中创业科技有限公司的创始人董事长德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾创建欧洲最大的管理咨询公司罗兰??贝格中国区并任董事总经理。他被业界推为“中国老板学”创始人中国第一老板顾问受益于他的企业客户近50万家。出版著作与培训教程《赢在战略》、《企业成功的八大原则》、《S.o.S—宋博士论战略》《有效管理者八大工具》、《控制与激励的5个系统》、《营销久赢的八大方法》、《成长与转型》和《老板学》。 推荐 “宋新宇是中国最成功的战略专家、管理大师” ——德国最大的财经日报《商报》 “宋是第一个进入德国大公司管理层的中国人。” ——德国最大的日报《法兰克福报》 化繁为简就是管理实践的最高境界企业因简单而专注因专注而高效因高效而成功。这本书将帮助读者把管理回归简单。 ——冯仑 万通集团董事长 宋博士以特有的德国式严谨态度、务实的语言总结成长型企业在管理中的成败得失。复杂的事简单来做正是他为成长型企业开出的管理良方。 ——牛文文 《创业家》杂志社社长 管理类的书籍数不胜数但宋博士的这本书简单而又深刻。沉稳的文字里透着真挚轻松的实例中到处是价值颇丰的宝贵经验能解决管理中的实际问题。 ——茅理翔 原方太集团董事长 在许多专家、学者、培训师把管理讲得高深、玄妙、繁复的时候宋博士“让管理回归简单”告诉我们企业管理至简、至明、至易、至中的道理和方法实在是大家风范难能可贵。 ——池向东 北京稻香村食品有限责任公司 常务副总经理 推荐序白立新 自序 前言 管理就是“管”“理” 第1篇管理目标 1 不做第二重要的事情 2 管理就是指出目标和方向 3 管理就是胜而后战 4 管理就是以终为始 5 用市场的方式管理企业 6 解决管理难题办法常常在管理之外 第2篇管理组织 7 组织如何分而治之 8 如何 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 合理的组织架构 9 管理者也应该学习“井冈山精神” 10 管理就是每天进步1 11 用数字提高执行力 12 管理就是讲故事 13 管理就是正面思维 第3篇管理决策 14 如何处理管理中的两难问题 15 在已知选择之外总还有其他选择 16 管理就是算账 17 管理就是做实验 18 做调查不如做实验 19 梦想与实验——向阿里巴巴学习 20 补足企业的“短缺元素” 21 坏消息拖久了就是地狱 第4篇管理授权 22 不要让自己成为公司的瓶颈 23 更好的授权更多的人才 24 管理就是信任 25 如何做到有效监控 26 监控不是不信任 27 控制6个关键数据 第5篇管理人才 28 人才几乎只能从内部培养 29 管理就是知人善用 30 管理就是用平凡人做出不平凡的事 31 经理人要上的3个台阶 32 如何让好骨干变成好领导 33 管理者的第6项任务管理幸福 34 沟通的3大纪律8项注意 第6篇管理自己 35 给管理者的21个建议 36 管理者唯一能改变的是自己 37 如何做快乐的管理者 38 管理就是做主人翁 39 放风筝中的“管理哲学” 40 放下才能更好地拿起 41 应对职场压力的8个要点 42 德国人、美国人和中国人 43 做好人不吃亏 44 影响我一生的三句格言 后记 向登山者学管理智慧 作者侧记 中央人民广播电台 经济之声 宋新宇博士访谈录 给企业家一把“金斧头” 推荐序 靠近本质远离“企业文学化” ——IBM中国运营战略首席顾问 白立新博士 有人说成长型企业一旦请管理顾问入场发展速度就会放慢。 这话有些刺耳不过发生 在我身上的一件事和它还真的很像。 去年我拜访了一位正在卧薪尝胆的CEO他判断未来3年他所在的行业将重新洗牌。为此他决定借助咨询机构的经验苦练内功以便把握住产业整合的机会。 看到有生意做我当然很兴奋。从会议室到餐厅再到宾馆我引经据典海阔天空力图证明现在正是全面转型的最佳时机。随后在便签纸上我列举了CEO应该做的9件事 1. 贵公司需要用1年的时间建立集成的信息管理系统以提升管理的可视化。 2. 为此贵公司首先需要梳理岗位体系明确130个岗位的职责及胜任能力需求。 3. 为了梳理岗位体系及实施信息系统贵公司需要优化200个三级 流程 快递问题件怎么处理流程河南自建厂房流程下载关于规范招聘需求审批流程制作流程表下载邮件下载流程设计 。 4. 在梳理流程之前贵公司需要首先确定管理模式和组织架构。 5. 为了确保组织架构的平稳过渡以及与业务的协同贵公司需要优化运营模式。 6. 运营模式必须支撑商业模式所以贵公司将先期进行商业模式的研究。 7. 商业模式的基础在于企业的使命远景及战略定位贵公司需要事先予以研究。 8. 战略升级的根本在于干部队伍的建设所以贵公司需要同时进行领导力建设。 9. 领导力最终将转化为执行力所以必须与文化的提炼与推广相结合。 这位CEO接过我的便签纸看了看放下又拿起来然后 “我看还有第10件事我这CEO看来是干不下去了我把企业送给你算平静地跟我 说 了。” 我上面说的9条可是句句在理的为什么会落得如此下场后来有高人指点我才明白我把人家辛辛苦苦做出来的企业当作文学作品了也就是“企业文学化”了。 遥想当年国门突然打开大家期盼已久的国外管理最佳实践呈现在眼前。国际咨询机构的管理顾问自然捷足先登他们深入公司知识库将大把大把的PPT资料整理翻译出来展现给求知若渴的中国企业。目前这种“企业文学化”倾向从国际咨询机构延展到国内咨询公司从大公司延续到小公司。现在在企业中还可以经常听到“顾问们又帮我们写了好几本书”的说法。 之所以出现“企业文学化”根本原因是我们没能认清问题的本质。并非建立了管理体系就是管理。管理的本质是什么是激发员工的潜力达成企业的目标。企业的目标是什么为客户提供一流的价值。如何为客户创造最大的价值 在《让管理回归简单》一书中作者宋新宇博士讲的这个小故事很能说明问题。 一位老企业家的儿子问父亲怎么做管理。老企业家拿了一根绳子放在桌上让儿子把绳子往前推。儿子就从后面往前推这根绳子但怎么推都不行一推绳子就弯了。 这时候老企业家说你试试从前面去拉这个绳子看会怎么样儿子一拉自然就把绳子拉动了。老企业家说管理其实非常简单你需要用目标把大家拉动起来。 在前面所讨论的“企业文学化”故事中我要求CEO将几乎全部精力用于构建内部的管理体系也就是要他去“推”绳子。事实上为了“拉动”企业这根绳子唯一正确的做法是从客户那一端发力。 宋新宇博士说表面看似是管理的问题其实80的解决办法要在业务和业务模式上去寻找而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式以便最终降低管理对人的要求。 《基业常青》的作者吉姆〃柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一 家具有上百年历史的家族企业——花岗岩石材公司。在这家企业流程越来越完备制度越来越完善战略越来越完美。然而员工似乎总是提不起精神客户也总是找不到感觉并且市场份额在明显下滑。 走投无路之时这家公司的CEO想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少企业绝不与客户讨价还价客户只需要填写一张简单的表格说明原因即可没有任何附带条件。 “减免付款”确保了客户的需求?筒宦 梢灾苯亓说钡卮 莸狡笠的诓俊,虼似笠狄簿徒 约撼嗦懵愕乇?队谕 獠渴谐〉姆绶缬暧辍,庾钪杖霉 镜娜 逶惫ざ钥突У男枨笫贾毡,肿抛罡叱潭鹊木 鹾凸刈??在这样的背景情况下企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低反而比市场平均价格高出6。 “减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的 机制 综治信访维稳工作机制反恐怖工作机制企业员工晋升机制公司员工晋升机制员工晋升机制图 这种机制包含两个要素第一是将客户无声的呼唤Silent Voice Of Customers无遮挡地传递到企业内部第二是将其转化为推动变革的驱动力。 管理体系是基础但是缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动管理体系就与一本书无异了。 我发现差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。万科有句话说得很好要让客户的心跟着你走就得让客户说话算数。扪心自问客户的话在你们这算数吗换句话说针对客户无声的呼唤存在着畅通的传导路径和驱动机制吗 我们的研究发现当企业不能正面回答这两个问题的时候当企业的“领导力”或者“客户驱动力”脆弱的时候所谓的管理提升就逃不过“企业文学化”的厄运。 今天面临着激烈的竞争格局企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。像以前那样简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。 100的企业都明白为客户服务的道理但只有10的企业真正服务好了客户最后不到1的企业能够洞察到客户也可以为企业服务“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。 张瑞敏说得很清楚“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难关键是领导领导只要看不到问题的本质就简化不了流程。就事论事会越办越复杂。” 我觉着宋新宇博士就是张瑞敏所期待的、能够看得到问题本质的人。 自序 让管理回归简单 自己的新书就要出版了出版社要我写个自序。我想最简单的方法莫过于回答读者及我自己关心的问题这既能帮助读者朋友做看与不看的决定也符合自己在这本书中提倡的简单原则。 一、为什么要出这本书 不久前我接到生活在慕尼黑的大学同学发来的邀请说要在上海举行留德同学30周年庆典。我突然意识到从1981年开始到现在学习管理已经30年了。从1991年加入德意志银行、1993年进入罗兰贝格至今从事管理工作也已经20年了。而创建并领导易中公司至今也已经有10年之久。在漫长的时间里我对管理的理解从书本到实际从自信到怀疑从大公司到小公司从外国公司到国内公司从拾人牙慧到自己思考实在是有太多个人的感悟和总结。 我平时有写文章的习惯文章发表在管理类杂志以及我主编的《老板顾问》 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 和《易友》杂志里。几年来陆续有喜欢我文章的出版社朋友找到我希望能把这些文章结集出版。但我觉得文章虽然有些价值但杂乱无章自己又没有时间整理就一直没有做这件事。直到我图书行业的一个客户博瑞森的张本心先生找到我说他可以帮我组织编辑这些文章我才答应此事。 为什么要出这本书我相信这本书中我对易中客户及易中自身管理问题痛苦的思考能够帮助中小企业、成长型企业的管理者找到适合自己的管理方法和模式。事实上我最近10年来最引以为豪的是易中客户对我管理课程内容的共鸣和肯定。 让我感动并鼓励我继续研究下去的一个小例子是深圳一位身价几十亿的客户告诉我他只读三类书儿子的教科书毛主席的书和宋新宇的书。 还有一个小例子河北一家有几百名员工的企业老总几年来组织自己的员工学习我的课程不下500遍。 我不是一个自恋和喜欢张扬的人如果不是亲耳听他们这么说我是不会相信的。既然有一些朋友喜欢我的思考把它以书的形式呈现给大家应该是一件好事。 二、为什么这本书的名字是《让管理回归简单》 出版界的朋友说书名的好坏决定40的销量。最初的时候我的想 法是像一般的文集那样以一篇文章的标题作为全书的标题。我选择的标题是书中一篇文章的标题《管理就是管理》。原因是我认为这本书虽然有40多篇文章讲到了管理的方方面面但管理最根本的做法不外是监管、管教和梳理。 博瑞森的编辑王祖贵先生帮助我梳理了书的结构他提出给这本书起名为《让管理回归简单》是更合适的做法。我们讨论越多我越相信他的看法是对的。《让管理回归简单》其实正是我给成长型企业管理者最终的建议。 面临成长烦恼的中小企业往往在两个方向上犹豫不决是按照学院派老师及大企业背景顾问们的说法把自己企业弄得像大企业一样完善还是根据自己的“企情”创造一个适合自己公司简单的管理体系我的答案肯定是后者。我看到太多的因为把简单事情做复杂而失败的实例。只有回归简单的管理才是适合中小企业与成长型企业的管理。 三、这本书对谁有用对谁没用 如果您是大型企业的管理者我讲的道理及案例大部分会过于浅显不值得一看。 如果您是创业阶段的企业老板或员工这本书也不适合因为创业阶段的企业需要的是不停地试错不需要太多的管理太多的管理反而限制您的发展。 如果您是管理专业的学生这本书可能对您的未来有用但要小心这里的内容可能是您的导师不能接受的因为这本书只有一些实用价值没有学术价值。 我相信读这本书收获最大的群体是中小企业、成长型企业的老板、管理者及骨干员工。这类企业的员工人数通常在302000人之间。这些企业的特点要么是快速成长、快速变化要么是徘徊不前、找不到下一个发展突破口。 快速发展企业的老板、管理者、骨干员工要不断适应公司新的发展阶段学习新方法解决新问题。徘徊不前的企业则需要寻找发现新的突破点。 而我书中的观点、案例、故事、方法及诀窍也许能帮助您理清思路找到模仿的对象以及给您一些马上就可以试用的做法。 四、读者能得到什么 我追求的理念是带给客户实用、系统、简单的管理知识和亲自经历的管 理感悟。我希望读者得到的是读完就能用、相对全面、简单明了的管理知识。 这是容易理解的目标但却是很难做到的目标。 实用这件事每个人的理解都不相同同一个人在不同时间的理解也不相同。我理解的实用是当您看完一篇文章时就有马上要做事的冲动。我不知道您是否会这样但这是我的目标。 系统性也是很难做到的一件事我试图从对目标的管理、对组织结构的管理、对决策的管理、对人才的管理、对授权的管理以及对自己的管理带给您系统的管理感悟。 简单也是很难做到的事情我理解的简单是宁可冒着被人评价为肤浅的危险也不做故弄玄虚的文章。管理的道理应该是每个成年人都能理解的。 最后我要借这个机会对以下所有人表示感谢。 感谢我的客户尤其是那些一年又一年跟我们共同成长的客户。你们是我的衣食父母是我的研究对象也是我工作的动力和思考的源泉。 感谢刚刚去世的父亲正直和大度的您是我永远的榜样您对人生的思考和您的人生经历是我巨大的精神财富。 感谢博瑞森管理咨询公司及中央编译出版社的朋友你们的坚持和努力让这本书有面世的机会。 感谢梁利平总经理带领的易中公司同事们。你们的辛勤和忠诚让我有足够的时间做自己想做的事情你们的问题及创新带给我思考的灵感。 感谢我的家人你们的关怀让我有时间和精力在正常工作的同时把这本书整理出来而你们的调侃让我知道自己永远不会是大人物而是一个平凡的管理智慧追寻者。 宋新宇博士 2010年6月8日于保福寺 前言 管理就是“管”“理” 一位老板给我提出了这样一个问题 他有一个业务部门由一位业务经理主管。这个部门有十几个人其中有两个人业务做得最好但是这两个人和其他同事关系不太好。关系不好的原因在其他同事看来是这两个人不合群而且老抢他们的生意致使他们的业绩不好。在这两个人看来是 由于别人不像他们那样努力而嫉妒他们。部门主管向老板建议把这两个人赶走以便重新建立部门的和谐。老板左右为难是迁就那两个能干的人还是迁就大家 我问这位老板这两个业务好的人在人品上有问题吗老板说人品没问题但个性有问题。我说那真正的问题在于你的部门经理因为他没有起到应有的作用。 这样的事情在每个企业中天天都在发生。同事间出现矛盾管理者就做出一个简单的反应这个人对那个人错。我们往往把问题归罪于某个人以为把一个人处理了我们就万事大吉了。但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了企业缺少了不同的声音和竞争的动力公司的业绩也就跟着下来了。 正确的做法是让管理者成为真正的管理者。 什么是真正的管理者真正的管理者一要“管”二要“理”。 “管”意味着管理者学会看大局。什么是大局就是企业的整体、企业的目标而不仅是部门内部短暂的“和谐” “管”意味着管理者自己成为大家的榜样让大家向自己看齐 “管”意味着和下属打成一片包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人 “管”意味着知人善用能把像“顺溜”那样难管的人用好而不是简单地把不好管的人开除 “管”意味着要学会授权授压也意味着帮助下 ”意味着学会激励学会表扬与批评尤其是批评的艺术 “管”意味着自属解决问题 “管 己承担自己部门的责任而不是简单地把问题看成是下属的责任自己却高高在上当裁判 “管”更意味着结果导向解决部门里出现的问题。 把这些道理运用到前面的例子中就意味着部门经理要从改变自己的做法来着手解决自己部门的问题而不是把两难的决定推给老板。 通常“管”的道理还是比较容易理解的。随着时间的推移一个管理 ”因为很多管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。而管理者真正难于做到的是“理者根本不知道这也是自己的职责而是把管理简单地等同于指挥等同于命令。 而“理”是什么“理”就是梳理就是总结经验总结教训就是想办法从根本上改变一件事情“理”就是重新定规则从规则的角度彻底消灭问题。 “管”的着力点在于改变人改变人的态度改变人的能力而“理”的着力点在于改变事改变流程改变不合理的做法。 如果管理者只“管”不“理”即使你“管”的能力再好以后还会出现同样的问题。就像本文中的例子如果管理者不敏感地意识到并尽快解决部门内任务分配规则的问题以后类似的矛盾还是会出现只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。但这一问题总是存在的总在影响部门效率。 对管理有了这样的理解我们就可以回答这个问题了管10个人和管1000个人有什么区别 我想在“管”的方面没有太多的区别但在“理”的方面有非常大的区别。换句话说管理者管理的部门越大管理的人数越多就越应该学会“理”学会建立规则和调整规则。而这些需要“理”的事情分别是 1 2 3 4 5 6不是靠惩罚来确保做事的质量。 管理并不是很难理解的一件事。管理其实很简单管理就是“管理”。 第一篇 管理目标第一节 不做第二重要的事情 一个目标是容易实现的三个目标还有实现的可能但同时实现五个目标则是奇迹。作为普通的管理者我们还是不要相信奇迹为好因为奇迹出现的概率太小了。 年前是每个企业做总结、定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的时候也是上上下下最忙的时候。作为几家企业的常年顾问我多次参加了这些企业的年终总结会。总结会上我发现管理层在庆贺取得成绩的同时都有一个共同的感叹一年又过去了为什么我们定的很多计划又没有完成为什么很多决定.