哈佛大学公开课,领袖心理学字幕[第10集] 玛丽福丽特

哈佛大学公开课,领袖心理学字幕[第10集] 玛丽福丽特 1 翻译:Teresa;Jenny;Julie;Jennie 2 时间轴:蜗牛;阿龟龟;啊鳖;hljlbz;玖玖 3 校对:灿翻翻;Alan;两只老虎Alex;Susan 4 制作:HA字幕组 5 早上好 欢迎各位 6 我想马上就开始 因为我们今天的日程很满 7 非常荣幸今天能够从弗吉尼亚州里士满请来Eylon教授 8 她在组织行为学 9 和社会心理学领域 享誉世界 大名鼎鼎 10 她今天将和我们一起探讨 11 玛丽?帕克?福丽特 12 我曾经在课上提过她 她在管理学领域所起的作用无可替代 13 她在历史上是组织行为学领域领军学者之一 14 但由于某些原因 她并没有很出名 15 回到我们无条件接纳的前提 16 在我看来 她就是一颗种子 17 有无限的潜能 18 会对未来数十年甚至整个世纪组织行为学的研究产生重大影响 19 我们今天要做的就是让这颗种子接受阳光的照射 20 去欣赏它 让它茁壮成长 谢谢 21 真的非常荣幸能够邀请到Eylon 教授 22 谢谢 23 谢谢 谢谢泰尔 24 首先 要澄清两点 25 我不知道大家是否清楚 26 泰尔说的并不是我 他说的是玛丽?帕克?福丽特 27 要成为像她那样的英雄 我依然要不懈努力才行 28 第二件事是我很荣幸收到你们备受敬重的教授邀请来到这里 29 他登上了波士顿环球报的头版 30 所以 此处应该有掌声 31 如果你在网上没有看到这条消息 32 如果你们看到波士顿环球报报纸 33 那上面有他的一张很棒的照片 他坐在你们的前面 34 是坐在一张没有扶手的椅子上 35 所以我今天准备站着讲 36 我们现在就开始 37 因为关于玛丽?帕克?福丽特 真的有很多内容要讲 38 今天我主要想要讲三件事情 达成三个教学目标 39 第一我希望可以将她的见解整合到当前对于赋权的理解 40 其次 我希望可以简单解释一下到底什么是赋权 41 赋权的作用和局限性都是哪些 42 我们从组织中了解到 43 在组织当中设立赋权利了的组织和正在赋权中的组织 44 并不是向我们想象的那样 是一件小事 45 第三点是 赋权的悖论 46 我想要简单的说一下 47 我们来看看 关于赋权悖论 48 玛丽?帕克?福丽特给出了怎么样的建议 49 什么是赋权 50 首先 赋权的概念备受推崇 对吗, 51 每个人都想手握重权 52 我们都希望自己所在的工作和生活的组织 53 是可以进行赋权或已经赋权的地方 54 带来的表面效度也很客观 对吗 55 听起来是件好事 56 我们似乎非常推崇赋权这个概念 57 但是 当我们真正进行研究的时候 58 关于赋权不赋权是很难划清界限的 59 赋权有很多种定义 我们今天就不一一列举了 60 我们主要会用到“赋权是个过程”这个定义 61 接下来要讲这点非常重要 62 赋权不仅仅被视作一种状态 还被当作一个过程 63 当我们赋权看成是一个状态 就比如说我现在接受赋权了 这是静止的 64 这种赋权是转瞬即逝的 非常容易实现 65 如果这就是我们寻找的结果 66 我们能够实现 我们有一个努力的方向 67 我们只需要确保 我们需要制造的东西都制造出来就行了 68 我们只需要把个人、团队或者组织 69 摆放在正确的位置就可以了 就足够了 70 实际上 赋权是一个过程 是一个持续不断的、长期的过程 71 赋权是相互关联的 这是一个相当大的难题 72 当人们在经受接受赋权的过程 73 他们完全获得赋权或者正在接受赋权 74 此时 他们完全改变了 75 那些能够创造赋权的条件 76 这当然就变成了一个棘手的问题 77 在继续讲之前 我们一起来做一个练习 78 你们回想一下 79 回想一下自己是否有过被赋予权利或者被剥夺掉权利的经历 80 你再想一下 你是否曾经 81 帮助过他人获取权利或者剥夺过他人的权利 82 在你们做练习之前 我先告诉你们这样做的意义是什么 83 赋权的力量很强大 84 这种感觉 不到20分钟的文件篮情境模拟就可以体验到 85 评价中心经常会用到文件篮情境模拟 86 这种模拟里面 你会遇到各种典型的问题 87 举个例子 比如说经理通常会遇到的问题 88 然后你需要对此作出反应 如此一来 我们就创造出了评价的条件 89 他们写的邮件怎样、语音邮件的声音听起来怎样 90 我们可以感受到他人受重视的程度 并用这种感受去影响他们的工作表现 91 只需要20分钟 92 用心智理论(指个体理解自己与他人的心理状态) 93 我们共通的思想和经历 94 我想让你们在脑海里想象一个你们经历过的场景 95 我想让你们回想你曾经获得权利或者被剥夺权利的情景 96 或设想一个你帮助他人获得权利或剥夺他人权利的情景 97 我想让你们只选两个 98 虽然我们有四个选项 99 因为我们没有时间把四个都选上 100 这就是我要让你们做的事情 明白了吗, 101 仔细想这两个场景 102 我希望你们写下如下几点: 103 什么因素促成了这些情景, 104 在这些情境中你是如何表现的 你的感觉如何, 105 有一点要特别留意 106 写下实际发生的情况 而不是你希望这些情景怎么进展 107 或者应该发生些什么 只要自己看到就可以了 108知道吗, 你可以写下曾经可能发生过的最糟糕的事情 109 所以 110 或者你最糟糕的感觉 111 但是你写的东西必须真实 112 把这些写下来 113 我希望你们写下的是什么要素促成了这件事情 114 每个情境中 你是如何表现的 你的感觉是怎样, 115 只写两个 因为我们没有时间把四个都做完 116 我需要你们每个人都参与其中 117 因为我需要你们基于这些练习给我一些反馈 118 我们会用到接下来的课程当中 119 再等一分钟 120 你要提供尽可能多的细节 让你的故事更丰满 121 好 开始举手示意 122 你们都写了两个场景 123 把上面的情景标号为一二三四 124 多少人设想的是你自己获得赋权的, 125 请举手 好 很多 126 多少人设想的是你自己被削弱权利的, 127 少一些 128 有多少人设想的是你帮助他人获得权利, 129 好的 看到没,也很多 130 有多少人设想的是你削弱他人权利, 131 很少 好的 132 认识到这个结果是非常重要的 133 这意味着什么, 134 这意味着坐这里的我们都是好人吗, 135 我们从没削弱过他人权利吗, 136 我听到有人说是 哈哈 很好 137 这可能吗,我们真的这么好, 138 是的 我们确实很优秀 我们都会有偏见 这叫做归因偏见 139 但不可避免 140 你们知道归因偏见吗,你们知道归因理论是什么吗, 141 好 我们简单解释一下什么是归因偏见 142 归因就是我们对 143 发生在自己身上事情的所作出的解释 144 但是偏见则是 145 我们对发生在自己和别人身上的同一件事 146 有不同的解释 147 举个例子 我考试取得了非常好的成绩 148 很显然 我成绩很好 149 我聪明 学习认真 150 我很清楚这门课程该学点什么 151 假设我考试成绩不好 那为什么我考试成绩不好呢, 152 153 是我很蠢, 154 当然不是 那我为什么没考好, 155 因为我没有认真学习 156 我去参加了一个重要派对 157 还有没有别的原因, 158 试卷出的超烂 对不对, 159 这个原因也很重要 对吧, 160 教授没设计好试卷 161 或者说题出得很偏 162 我根本不可能知道这些答案 163 注意这两种归因的区别 164 我成功的原因是内在的 165 我失败的原因是外在的 166 这就是有趣的地方 167 假设你考试成绩非常好 168 我会怎么说, 169 而我没考好 但是你考得很好 我会怎么说, 170 什么, 171 对的 你们都听见了吗,“运气” 172 “这次考试很简单,” 173 “或者这门课程他早学过了” 174 所以 在我看来 你成功的原因是外在的 175 那么我对你的失败又会如何归因呢, 176 要是你考试考砸了 我会怎么说, 177 对 你很蠢 对吧 178 所以我认为你的失败是内部因素导致的 179 这就是我们刚刚模拟出来的结果 180 我自己在归因的时候同样不会意识到自己的偏差 181 并不是说我从没削弱过别人的权利 182 只是我在帮助他们获得权利和削弱他们权利的时候 183 没有运用相同的归因 184 实际上 我跟你们这么大的时候 也犯过同样的归因偏见 185 然而 领导者们随着经验积累和见识增加 186 他们会很少犯归因偏见这样的错 187 这也就是为什么我们愿意追随领导者的原因 188 领导者非常善于赋权给别人 189 很显然 削弱我们权利的领导者 190 不会得到我们心甘情愿的追随 191 这就是归因偏见 192 赋权最重要的一点是 193 不仅要意识到我们赋权给别人的时 194 也要开始意识到我们削弱别人权利的时候 195 因为在我们被别人削弱权利的时候 我们要少找些外部原因 在我们被赋权的时候 我们要多找些外部原因 196 197获得和剥夺权利需要什么样的条件呢, 现在 198 我们都非常清楚 对吗, 199 我们需要回答这些问题 200 不仅仅是为自己好 更是为别人 201 这是你和别人共同会遇到的事情 202 谈这个问题之前 我们来谈一谈最后一个问题 203 作为领导者我们如何赋权和限制权利 204 为什么赋权和限权如此重要 205 不管你是手握大权 还是一点跟权利不沾 206 为什么这点如此重要, 207 这叫做自我监察 208 因为我们需要知道别人如何评价我们 209 而不想知道我们希望他们如何评价我们 210 我们想知道的是 他们究竟如何评价我们 211 别人如何解读我的一言一行, 212 杰出的领导者通常非常善于自我监察 213 他们还特别擅长另外一件事 214 即情商非常高 215 我们愿意追随那些关心我们感受的领导者 216 我们愿意追随那些清楚我们感受的领导者 217 所以 我们会追随这样的领导者 218 他们不仅仅能够和我们一起促成情境 219 同时也很明确自己在情景中的角色 220 能够理解特定情境下我们的感受和反应 221 可惜的是 我们没有时间去倾听你们所有人的感受 222 又是什么因素促成了这些情境 223 但我想跟你们讲讲 224 我们研究所发现的东西 225 我们从那些接受赋权的人身上所学到的东 226 你们不需要记下来 227 这些你们基本上都知道 228 我们调查显示 229 被赋予权利的人们更喜欢冒险 230 乐意去试验 乐于信任他人 231 被赋予权利的人总是不断内省以提升自己 232 他们总是不断伸展向外 233 探求知识和信息 234 他们热衷于工作 哇 这点我倒是没想到 不过很好 235 他们从不吝啬赞美整个组织 236 这对于一个组织来说至关重要 237 他们认可他人的工作 238 他们乐于赞扬别人 239 也相信别人 而那些被削弱权利的人 240 241 他们不愿意与他人交流想法 242 他们浪费大把的时间去猜 243 绞尽脑汁得想应该干些什么 244 他们行事是否正确 245 所以他们与其付诸行动 246 只会忧心忡忡地思考 247 即使他们看起来很狼狈也迟迟不愿寻求帮助 248 他们为失败找借口 249 找各种外因 250 包括在他们表现欠佳时把责任推到别人身上 251 所以 接受赋权和被削弱权利的人在感受上也会迥然不同 对吗, 252 行为受到感受的影响 253 被赋予权利的人受人赏识 备受尊敬 254 能量充沛 善于与人商讨和懂得感恩 255 他们很有安全感 他们很有能力 256 他们有创新精神 他们备受支持 257 他们觉得自己能够自由支配时间和安排工作 258 人们认为他们是善意的 259 看下你们的笔记 260 我猜你们肯定早就知道这些了吧 261 这点很重要 262 与那些被削弱权利的人相比 263 接受赋权的人能够全身心地投入到工作当中 264 为什么我们不喜欢被削弱权利, 265 因为我们觉得自己被忽视了 266 觉得别人在利用我们 267 我们害怕受赏识的是别人 而不是自己 268 于是把我们努力想让别人知道 269 我们做了些什么 270 而不是专注于如何达成目标 271我们一般不会把权利给其他人 因此 272 因为我们觉得与其与他人合作 培养他们 273 还不如自己动手 以得到别人的赏识 274 接下来我要讲讲玛丽?帕克?芙丽特是如何的传奇 275 一个世纪前 玛丽?帕克?芙丽特就认识到了这所有的一切 276 注意一下 她生活在泰罗主义时代 277 泰罗主义与这些观点截然不同 278 芙丽特出生于1863年 卒于1933年 279 芙丽特的大部分著作是在20年代完成的 280 芙丽特是一位哲学家 但非常注重实践出真知 281 芙丽特做了许多实践工作 282 与商界人士联系密切 283 我希望你们记住 芙丽特的奇特之处不仅只是因为她生活在泰罗主义时代 284 285 更是因为她是一位女性 286 一位生活在一个女性地位卑微时代的女性 287 女性在商业世界里是得不到承认的 对不对, 288 尽管得不到认可 芙丽特还是成果斐然 289 早在那个时候 她就已经开始谈论 290 我们在十年前才开始关注的赋权问题 291 最为关键的是 292 她提出了人们想要自我管理的思想 293 这跟泰罗主义观点完全相反 294 不仅如此 她认为人们希望自我管理 295 人们希望对社会做出贡献 296 他们希望能实现目标 297 他们希望成长 有什么问题, 298 什么是泰罗主义, 299 哦 不好意思 所谓泰罗主义 就是 300 你们当中有谁熟悉泰罗主义吗, 301 你们都听到了吗, 302 非常谢谢你 很棒 303 弗雷德里?泰罗 提出了科学管理这个理念 304 类似工厂流水线 305 他认为 306 工作可以划分成更小的部分 307 选择合适的人 308 把他们放在他们擅长的领域 309 如此一来 310 人们就会全身心地投入工作 效率会更高 311 然而 玛丽?帕克?芙丽特指出 312 这些人不可能全身心地投入工作 313 他们像机器人那样工作 314 芙丽特指出 315尤其指的是工作中的男性 这些人 316 他们活跃于各类社会组织 317 宗教团体之间 318 他们对家庭也是非常投入的 319 他们可以贡献很多 320 而这些组织并没有激发出他们的潜能 321 为了提高效率 他们被放置在一个所谓的科学管理框架下 322 如果你考虑一下当时的社会背景 323 你就会意识到她的理论是多么超前 324 谢谢提问 325 刚刚回答很不错 326 芙丽特认为 所有人都希望能够自我管理 327 这是个非常好的理论 为什么, 我不知道我们有没有机会接触到 328 329我们又回到了这个问题 五六十年后 330 而芙丽特早已否定 认为 人们其实并不懒惰 331 人们想要得到成长 她不止说了这些 332 人们不仅想要自我管理 333 而且 如果你给机会的话让他们成长 334 人们所在的组织会蓬勃成长起来 335 如果让人们真正实现自我成长 只我成长并不会损害他人的利益 336 相反 人们会做出贡献 337 用好这股巨大的力量、他人的成就和特质 338 团体会得到发展 组织会得到发展 339 据说芙丽特把这个叫做一个“辩证的过程” 这是黑格尔用过的术语 340 在“辩证过程”里面 两种不同的力量交汇到一起 341 这两种力量会创造出完全不同的一种力量 342 这股力量可以改变局面 343 同样 另一股力量也会加入 344 又带来另外一种改变 345 她还谈到了另外一个观点 346 以为人们希望自我管理 并且这在团体或组织中是个辩证的过程 347 商业的目的是为了培养个人 348 并不仅仅是因为要让社会更加美好 349 更是因为组织也会变得更好 350 因为你也会从中受益 351 受益于辩证过程中所有牵扯到一起的力量 352 好的 很好 我刚刚说了什么, 353 这不就是常识吗, 354 我的意思是 显然 这个法子可行 355 我并不是说别的什么 356 这些虽然看起来一目了然 但并不是说这具有广适性 357 你们可能会说并不是啊 358 好吧 显然 你们很聪明 对不对,并不是啊 我们没有亲眼目睹 359 因为没有发生 360 她是100多年前说的 361 所以 会发生些什么,当时很多人很恐惧 362 人们都不愿意赋权给别人 363 他们害怕失去控制 对不对, 364 如果赋权是一个相互关联的辩证过程 你不会永远拥有控制权 365 你需要相信形势 366 你担心别人会受到认可 367 你担心自己不再是众人的焦点 368 你担心如果让别人成长起来 别人就会认为你并不是那么得有权势 369 接下来会发生些什么,你可能会失去工作 370 再让我们看看领导们是怎么做的 371 一些杰出领导 他们在培养自己的接班人上想得非常周到 372 因为他们觉得 如果我可以培养别人来接替我的工作 373 并不意味着我会失去工作 374 这意味着我有机会去做其他的事情了 对不对, 375 记得那个前提吗, 每个人想要获得自我成长 376 所以 如果你只关注自己所有的东西 自我发展就无从谈起 377 自我发展就会陷入停滞 杰出的领导者早已准备好候选人替补自己 378 随时都有可以接替自己位置的人 这样他们可以做得更多其他的事情 379 我们还会有其他的忧虑 380 我的天啊 假如我有权利了 或许我需要干更多的活 381 会有人怨恨我 382 而且可能还不会有酬劳 这很关键 383 我们知道动力 你们中有多少人看过电影《上班一条虫》, 384 嗯 很好 好的 还记得那个人吗, 385 他可以准确得知道 这个组织里做什么会得到奖励 386 有人记得他发现 一周需要工作多少分钟获得薪水吗, 387 有人记得吗, 388 多少分钟,很好 大约15到20分钟 389 他发现 他只需要在所在组织工作15-20分钟 390 就可以获得酬劳 391 这意味着什么, 392 人们非常清楚在组织当中怎样做才能获得回报 393 我们的行为会受到回报的导向 394 口头承诺的奖励是没有用的 395 如果有人告诉你 你如果有创意 我们会用金钱奖励你 396 但是我们看到的是 有创意有冒险精神的人 397 但是有时 他们的创新失败了 而他们却因此失去了工作 398 你们猜猜会如何,我们发现有创意并不真正和获得回报挂钩 399 事实上 这也是组织中的进退两难局面 很有趣吧 400 你要如何奖励有创意的人 才能让他们充满创意, 401 你会如何奖励他们,这里有很大的风险 402 没有人愿意失败 403 在创新上非常成功的一个组织 404 他们的奖励机制当中有一条就是 405 在一定时间内 你的失败必须达到一定的数量 406 为什么呢,为了鼓励你去冒险 407 如果你做的都是辅助性创新呢,这并不是创 408 所以回报需要体现鼓励冒险的 409 为什么人们都担心赋权呢, 410 因为 单单是口头上说要冒险 口头上说我们相信你是远远不够的 411 我们事实上受到回报的导向 我们很聪明 412 那么什么是赋权呢, 413 好的 我们谈了很多赋权的局限性 414 了解了赋权的困难所在 415 赋权的定义主要强调了赋权是一个持续的的过程 赋权是持续增长的 416不断增强的 417 这就不得不又谈到芙丽特 人们想要自我监察 418 个体和组织只需要建立切实联系 419 怎么建立这种联系 还要取决于组织的文化 420 以及在这个过程当中所有人发挥的作用 421 个人和组织的信任感和控制力都得到了增强 422 我们必须具备这点 423 不仅要相信自己 更要对这个组织有信心 424 要营造一个支持性的氛围 425 将回报真正回馈组织所倡导的 426 让支持组织所倡导的个人得到回报 427 当然 就表现和满意度来说 428 这是一个每一个人都满意的结果 429 但是我们真正应该如何去做呢, 430 对吧 听起来相当简单易行 431 要记住 赋权是一个持续过程 432 尽管只是从定义上来说是这样的 433 但是赋权是持续的 那要怎么样才能实现赋权, 434 好的 芙丽特告诉了我们什么, 435 第一 你必须看重能力 436 人们能做些什么, 437 想想任务设计 人们能干什么, 438 这就是你该关注的地方 439 不是地位 不是等级 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 440 你要记住的是所有的成员都是平等的 441 他们必须有一个共同的目标 442 我们之间有什么共同点, 443 这是我们需要强调的地方 444 这是我们需要关注的地方 445 并不是你可以获得什么 我可以获得什么 446 物质上的东西我们都能获得 447 那些只是我们在组织之中感兴趣的结果 448 但我们之间有什么为之共同奋斗的相同点呢, 449 这就是为什么任务宣言显得如此重要 450 这也是为什么 451 领导者可以用雄辩的口才将自己的愿景传递给别人的原因 452 为什么民众需要如此强硬善于沟通的人 453 信息可以自由交换 454 信息即是组织的力量 455 愿意放弃权利把权利分给其他人绝不是一件简单的事 456 会遇到不计其数的困难 457 假如我将权利分给别人 并不意味着我放弃了什么 458 实际上我创造了更多 459 如果我这门课可以考得很好 我很乐意帮助其他同学在这门课取得好成绩 460 461 并不是影响我的好成绩 462 为了帮助其他人 我必须相信我这点 463 因为如果不这样想的话 我就会被两种不同类型的奖励拉锯战似得折磨着 464 在帮助他人和成为班级成绩第一之间反复挣扎 465 而且这会是一个持续的过程 466 好的 我将分几个小点进行讲解 467 首先 背景很重要 468 组织的文化氛围是怎样的, 469 个人都经历过什么样的事情, 470 有多少人, 471 让我们从组织的角度看看 472 我们需要实现这些赋权的过程 473 这些都是人际交往问题 都发生了什么, 474 第一 信息 475 这是我要特别阐明的一点 476 人们总是认为只要分享信息就够了 不是这样的 477 我们实际上已经信息过载了 478 这是90世纪初关于赋权犯的一个最大的错误 479 我们一味地大量输送信息 480 却没有没有人去优化信息 481 人们不断被各种信息轰炸 却不知道怎样利用这些信息 482 你知道吗,他们都在分享错误的信息 483 在组织中 我们需要关注两类信息 484 一类是模糊信息 有待讨论的信息 485 另一类是具体信息 486 客观信息 只需要传递就可以了 487 你们觉得在组织中哪类信息更加重要 488 当然是模糊的 你们知道为什么吗, 489 因为模糊信息能够体现个体在组织之中的价值 490 你怎么理解哪些需要完成, 491 你怎么解读这个情况, 492 模糊信息是成长的机会 493 这也正是我们需要共享的 494 模糊信息也是人们不愿意分享的 495 因为他们不愿意将这个机会拱手让给别人 496 因为这是有所作为的机会 497 这是做出决策的机会 498 譬如 扩大组织市场份额的想法 499 所有这些信息都是模糊的 500 我们现在的市场份额多少, 501 这个数字 比如说是11% 502 我们需要知道组织正在做什么 503 我们需要自愿分享模糊信息 我在研究中发现了一些东西 504 505 这就是我的底线 506 当你问人们 507 愿意和在一起工作的人分享些什么样的信息, 508 人们回答说:"当然都会分享" 509 模糊的和具体的都会有 大部分是模糊信息 510 但是瞧瞧人们真正分享的信息 511 看看他们真正都分享了哪些信息,他们分享的信息都是具体的 512 他们分不清模糊和具体的界限 513 这对组织和个人都是不利的 514 这是个悖论 515 人们正在做的和他们想做的是不一样的 516 为什么我要花这么多时间讲这些 517 想要成为成功的领导者 我们要能很好地自我监控 518 分享正确信息很关键 519 我们需要团结起来 共同为组织出力 520 这意味着 我们需要分享一些我们并不想要分享的信息 521 去分享那些模糊的信息 分享那些让我们忧心忡忡的信息 522 分享那些可能招致误会的信息 523 很显然 我们要分享一些责任 一些积极的信念 524 什么是积极的信念呢, 525 积极的信念就是了解与你一起工作的人的优势 526 并将这些优势作为共事的基础 527 有些人能够看见你看不到的新机遇 528 他们可能正处在你认为拥有赋权的区间 529 我们会追随那些能够帮助我们成长的人 530 一个优秀的领导者能看见我们身上的那些自己都看不见的优点 531 会让我们发扬自己的优势 532 这就是积极的信念 533 杰出的领导者完全的信任那些有能力的人 并将这些能力发挥出来 534 那么所有这些能力都是通过什么实现的, 535 通过内心对比来实现: 536 自我效能、心理控制点和自尊 537 三者之中 在组织的背景之下 538 最容易改变的是自我效能 539 即是坚信自己能够在特定的任务中成功的信念 540 所以如果我想培养自己的沟通能力 541 通过参加培训 接受教练的辅助可以帮助我变得更善于沟通 542 我坚信这点 这对赋权过程也会有帮助 543 自尊是相对而言比较稳定的优点 544 而且在美国文化下 大部分人都有相对比较强的自尊 545 心理控制点 即是我认为是谁能够控制我的行为 546 是我自己么,是内在的, 547 或者是我丈夫,我的教授,上帝, 幸运之神,因果报应,这些外部因素, 你们大多数人 548相对而言都有比较高的内控型心理控制点 你们也不会坐在这儿 549 否则 550 因为如果你们有较高的外控型心理控制点 551 你们就不会付出艰辛努力来到这里 552 因此 组织里 553 实现自我提高的人 554 是那些相对来说心理状态比较成熟的 555 为什么不是较高的的心理控制点呢, 556 我为什么说相对比较高的, 557 而不是高的, 558 为什么不是高水平的内控型心理控制点, 559 为什么这不是成功的标志, 560 相信你能控制一切 561 相信你能完全掌控自己的命运 562 好的 有两点原因 563 第一 这样设想容易产生挫败感 564 你会发现很多事情我们都无法克服 565 第二点 我们可能由于这种挫败感 566 而看不到失败 获得不了成长 567 这是事实 有很多事情我们无能为力 568 我们要接受那些我们无能为力的现实 569 而不是去竭尽全力改变那些我们不能改变的 570 一句忠告 你们当中应该大多数没有结婚吧, 571 让我看下你们中有多少人有伴侣 572 好的 极少数人 关于婚姻的一句忠告 573 当你决定和某个人一起生活 574 是的 这就意味着你的这一生都会有这么一个同伴 575 不要对自己说: 576 “啊 这个人太适合我了 577 除了一些我能改变她的小问题” 578 如果你自己说:"我真的需要改变了"那是明智的 579 你需要记住 580 即使你可能具有相对较高的内控型心理控制点 581 你不可能控制所有事情 而且改变其他人是很难的 582 所以要么你改变自己 要么接受 不是么, 583 虽然你有很高的心理控制点 584 但是你也得接受你不能完全控制所有事 585 我们必须明确这一点 586 想让人们要拥有很高水平的外控型心理控制点是很困难的 587 非常非常困难 588 因为他们认为大多数都是与他们没有关系的 589 而大多数人没有达到这种境界 590 我们在研究人时会发现 591 大多数人都不是外控型的 我们反而会看到更多的内控型的人 592 593这就是我们刚刚讲到的 现在我们了解 594 必须通过这三者去调节 595 那么我们所期待的是什么呢 596 满足感和杰出表现成果 597 现在我们分别来谈谈这二个 598 满足感 组织普遍用满足感来衡量表现的好坏 599 是表现的指标 600 相对于衡量行为而言 衡量一个人的态度更加容易 601 那我怎样衡量态度呢, 602 我问你 你喜欢这个组织么, 603 你想成为组织的一员么,如果答案是愿意 604 你感到满意 我就可以说赋权相当成功 605 但是仅仅满意就能让我们对这个组织感兴趣吗, 606 并不是 我们并不仅仅是因为满意度而对这个组织感兴趣 607 我们当然对于满意度感兴趣 608 因为我们想要让人们愉快地工作 609 就正如我之前提到的原因一样 610 还有就是缺勤率的下降 611 我们对组织相关的表现也 612 感兴趣 613 为什么特别呢,因为你需要提前想好 614 你想看到发生什么样的改变,大的改变不会很多 615 你优先考虑的事情是什么, 616 你最想看到组织改变哪些地方 617 这些地方就是卓越表现的结果 618 而且这是在人们控制范围之内的 619 你们知道动机期望理论么, 620 那么我来简单介绍一下 泰尔 期望理论 621 那么我简单介绍一下动机期望理论 622 这跟我要讲的内容关联很大 623 人们会对自己表现得好的领域 624 付诸努力 625 想想为了一次考试学习 626 你会怎样来备考呢, 627 你会选择一个 628 能让你考个好成绩的学习方法 629 你没必要耗费你所有时间 630 来学习一项你感兴趣的事情 631 尽管你可能会从中学到很多东西 632 尽管我们都在推崇深入地学习 633 这非常好 634 你会说:"等下 635 现在我想要实现在考试中获得好成绩 这是非常合理的 636也是非常相关的 637 这就会决定你会朝哪个方向去努力 638 领导者需要告诉组织里的人 639 为了得到更好得业绩 人们应该朝着哪个方向去努力 640 仅仅工作刻苦是不够的 641 为什么,因为这太一般了 642 工作刻苦意味着什么, 643 告诉我什么样的刻苦, 644 所以 例如 如果泰尔想帮助我准备今天的讲座 645 他可以说:"有趣就行" 646 当然我知道你不会这么说 647 因为他本身就是一个风趣的人 648 我觉得这仅仅是他想的 对我没有任何帮助 649 所以我该做什么呢,打开一本笑话书, 650 我的意思是这肯定会很差劲 也不会成功 651 为了表现好一些 652 我需要一些更加具体的东西 653 但是如果我的经理或者领导给我的反馈 654 让我知道怎么样才可以表现更好 655 然后如果我表现得好 656 就会有回报 这就是期望理论 657 期望理论意味着 658 杰出的领导者知道怎样去鼓励人们 659 告诉人们怎样努力可以获得好的成果 660 这就会给组织带来回报 661 这就是意识干预 662 如果你想赋权给人们 663 告诉他们应该把重点放在什么上 是自愿的 664 我们可以进行选择 我们不笨 况且这也不是猜谜游戏 665 所以告诉我们我们现在关注的焦点是什么 我们应该要怎么做 666 正如福丽特所说 人们想做出贡献 667 我们需要让他们知道应该怎样去贡献 668 那么现在讲讲不在这个范畴的另一点 669 但也是非常重要的 670 我们需要确保他们具有KSA, 也就是知识 技能以及能力 671 如果他们不具备这些的话 那么公司就有义务对他们进行培训 672 知识 技能 以及能力 673 如果我们没有知识 技能 和能力 674 我们就无法执行任务 675 所以公司需要提供这样的培训 676 不能指望员工自己去获取这些知识和技能 677 与此同时 678 我想和大家分享一些安迪?杰卢说过的话 679 泰尔也说过类似的话 他是对我们所有人说的 将目光放长远些680 681 观察事物变化发展的方向 682 确保自己具备未来发展 683 所需要的知识 技能和能力 684 这样在未来才有我的用武之地 685 也许现在必需的知识技能能力将来并不需要 686 好了 这是我们要学习的赋权过程 这是我们遇到的悖论 687 赋权的悖论在于 在完全相同的情况下 688 一种能够创造赋权条件、分享权利的条件 689 反而会损害赋权本质 690 这意味着一方的权利大于另一方 691 这就是悖论的所在 692 因为当一方权利大于另一方 693 就会出现上下级关系 就会出现地位的不对等 694 就会有权利的大小区别 695 权利大的一方就有权对另一方进行评价 696 有权提供资源或是限制资源使用 限制信息 697 所以这并不是对权利的分配 而仍旧是等级制的管理 698 这就是矛盾的所在 699 那也是赋权所面临的最大挑战之一 700 芙丽特在一百多年前就意识到了这个悖论 701 已经提及这个悖论 并提出解决这个悖论的方法 702 这是她所说的 703 她说 赋权是一项连续交互的影响 704 是一种改变他人行为的力量 705 这是是积极的 所带来的影响也是正面的 706 接受这点:身处组织的所有人都能够影响到你 707 而这是因为他们的职能而不是他们的地位 708 因为他们在公司的所作所为 709 也会对你有影响 他们影响你就像你影响他们一样 710 另外一点在于一个领导的职责不是赋权 711 而是清除障碍 712 一个领导的职责是为人们开辟道路 713 提供给他们发展的空间 714 这样的领导者才是杰出的领导者 715 他们知道我们需要什么 716 他们会提供资源并且能够消除所有障碍 717 充满期待然后去创造改变 期待然后经历辩证过程 718 整个不断变化的概念贯穿始终 719 我们无法总是预知未来 720 但只要我们追随着它的脚步 721 正如安迪?杰卢所说 722 寻找反转点 寻找事物变化的方向 723 寻找那些我们直到今天都难以预测的东西 接下来我想和你们说的是 724 725 整节课所讲的概念追根结底还是回到了工作设计上 726 回到了个人的职能上面 727 回到了他们做的什么事情是具有贡献意义的 728 我们又要怎么样才能让他们贡献更多 729 你们应该还会发现 730 从这里 从定义和我们刚刚看过的模型上 731 我们看到的是一个过程 732 Terry Michel写过很多关于组织激励方面的书籍 733 她说 总体上来说 无论是经理还是领导者 734 都会犯的一个巨大错误是 735 就是他们在解决问题时 常常是归罪于个人 736 最常见的就是解雇他们 737 然而真正的问题通常是存在于这个组织流程当中 738 但是为什么他们不去考虑组织流程本身, 739 因为这很难 740 而且通常这些组织流程正是他们自己设计出来的 741 所以那才是我们真正要去考虑的地方 742 我们该如何看待赋权的过程? 743 我推荐4“M”s 法 744 微观层面 我们来看个体 745 他们是否具备知识 技能以及能力, 746 我们能帮助他们去提高他们的自我效能么, 747 再来看具有相关性的中观层面 748 积极信仰 分享信息和分担责任 749 然后我们再看宏观层面 750 公司价值 公司文化 751 最后看要讲的也是最实际的 赋权的误用 虚假赋权 752 我们如此努力争取的真的就是赋权吗, 753 公司里的每个人都是在自己的岗位 754 做好份内的事情吗, 755 公司为不同等级的个人不都提供工作方面的帮助么, 756 我们是在关注个人的职能 还是在关注公司等级制度, 757 我们是将目光放在我们小小的“王国”上 758 还是将目光放在培养人才消除障碍上, 759 以下这些问题 760 是每一个人都需要知道答案的 761 我们为什么要通过这样的方法处理问题, 762 我们理解所有的处理过程么, 763 什么是可以获得奖励的, 764 那些我们得到的回报是真的值得被奖励么, 765 那些你们所感兴趣的 766 这里有一篇非常好的文章 作者是Steven Curl 767 文章标题是《适得其反》 非常好的文章!768 769 这篇文章是讲解组织出现的一些事与愿违的结果 770 因为他们的奖励机制结构设计不合理 771 我怎样才能获得资源呢, 772 我的任务 价值观和目标分别是什么, 773 如果不是每个人都能回答这个问题 774 那么我们就会遇到麻烦 因为没有一个共同的目标 775 不知道应该采取什么样的必要行动 776 大家回想一下期望值理论 777 我们要怎样做才能完成我们的任务 778 实现我们的目标以及人生价值, 779 领导者必须要非常清楚地知道这个组织的价值观是什么 780 我们接下来再深入了解这一点 781 我最近的一项研究提出 782 你知道么 783 你会发现那些已经逝去的领导者 784 他们更多被人称颂 785 在他们死后我们总是会称颂他们 786 除了一种情况 他们本身就道德败坏 787 在他们死后 他们会受到指点 788 我们无法容忍那些和我们价值观不一样的人 789 或者与我们的行动不统一的人 790 因为各种各样的原因 有时我们会保持沉默 791 揭发者也是寥寥无几 792 但是当一个领导逝世后 793 如果我们发现他们其实是道德败坏的人 794 我们就会抛弃他们 795 这就是我希望你们所有人都会记住的 796 我们需要确保作为一个领导 797 必须对自己的价值观 以及我们的奋斗目标非常明确 798 作为一个领导 799 这是出自中国的谚语(诗) 800 融入群体 向他们学习 爱戴他们 801 知人善任 用之所长 802 好领导者皆在大功告成之后 803 功成事遂 百姓皆谓我自然 804 我有另一个意图 这是我希望你们能去做到的 805 我们是靠自己完成的 806 在最后的15分钟里 807 我希望你们能够学到一件事情是什么呢, 808 由于神经网络的限制 我所讲的你们不能全部都记得 809 选一样事情 想想我们做过的练习 810 心智理论 811 想想什么是能够帮助你更好的赋权, 同时也有益你自身的发展呢, 812 813 赋权给自己 814 记住今天对你影响最深的理论 815 我给你们的临别赠言是 816 “领导者与追随者之间的相互理解是不堪一击的 817 要知道 真正的参与对于我们所有人来说 818 都是一个不断接近的过程 永远不可能到达” 819 祝你们所有人好运～ 820 哇 谢谢～