第九章 利益相关者分析

第九章 利益相关者分析 第九章 权力与利益相关者分析 提要 本章从企业利益相关者的利益追求、冲突、均衡以及利益相关者权力的来源、运用等角度研究企业战略制定和实施的另一个重要基础。 1美国管理学家卡斯特、罗森茨韦克在其代表作《组织与管理:系统与权变的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 》一书中指出:“目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。”事实上，公司的使命、战略展望与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。因此，权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施与其各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。 第二章和第三章分析了企业的外部环境和内部资源与能力，这些分析对于战略的形成、选择与实施都是十分重要的。但是，我们还必须看到组织中人的因素在战略演化过程中的复杂作用。面对同样的环境，甚至资源和能力类似的企业，其组织行为却不一定相同，有时甚至差异很大。事实上，一个组织的目标往往是组织的利益相关者的利益与权力均衡的结果。因此，权力与利益相关者分析是企业战略分析的重要组成部分。 第一节 利益相关者 有关利益相关者的定义很多，本书采用如下定义:利益相关者是对企业产生影响的、或 2者受企业行为影响的任何团体和个人。利益相关者理论认为企业各类利益相关者的利益期望、利益冲突、利益均衡以及相对权力是问题的关键。 一、企业主要的利益相关者 企业主要利益相关者可分为内部利益相关者及外部利益相关者。 (一)内部利益相关者及其利益期望 企业内部利益相关者主要有: 1、向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。投资者向企业提供资本，资本不仅是机器设备、厂房建筑、原料动力以及土地资源的一般形式，而且是获得其他生产要素，如一般劳动力、信息技术及管理人才的必要前提，有些投资者直接经营企业，在现代企业制度中，投资者一般不直接经营企业，而是将企业委托经理人员经营。不论投资者是否直接经营企业，他们都要直接参与企业的利益分配。投资者对企业主要的利益期望就是资本收益——股息、红利。 由于股息、红利是以企业利润为基础，按股权进行分配，所以投资者对企业的主要期望就是利润最大化。如果对一个企业的投资者不止一方，那么，争得多数股权也是各方股东的利益所在。 2、经理阶层。一般指对企业经营负责的高、中层管理人员。他们向企业提供管理知识和技能，将各种生产力要素结合成整体。由于现代企业制度中所有权与经营权的相对分离，经理人员可以利用信息不对称控制企业。企业使预期利润最大化是大多数经济理论的一个假定，然而，普遍的感觉是，在现实中企业经理有其他目标。例如，使企业的规模、成长以及管理职位津贴最大化。企业的增长能够给经理人员带来金钱和非金钱方面的好处，例如，增长能够给经理和员工以职业发展的机会，尽管这种增长未必会带来符合股东利益的企业利润的增长。企业增长又主要表现在销售额的增长，所以，经理对企业的主要利益期望是销售额最大化。 1rd Kast, F.E and Rosenzweig, J.E.,”Organization and Management: A Systems and Contingency Approach”,3 ed,1979. 2 此定义选自[英]托马斯?加拉文、杰拉德?菲茨杰拉尔德、迈克?莫利著，马春光等译，《企业分析》，生活?读书?新知三联书店1997年出版，第119页。 230 3、企业员工。企业员工是一个包括企业操作层劳动者、专业技术人员，基层管理人员及职员在内的具有相当厚度的阶层。他们向企业提供各种基本要素，是企业的基本力量。企业员工对企业的利益期望是多方面的，但从影响企业目标选择角度看，企业员工主要追求个人收入和职业稳定的极大化。 (二)外部利益相关者及其利益期望 企业外部利益相关者主要有: 1、政府。政府向企业提供许多公共设施及服务，如道路、通讯、教育、安全等，制定各种政策法规，协调国内外各种关系，这些因素都是企业生产经营必不可少的环境条件。政府对企业的期望也是多方面的，例如政府力图使企业在提供就业、支付税款、履行法律责任、促进经济增长、确保国际支付平衡等多个方面做出贡献。其中最直接的利益期望是政府对企业的税收。 2、购买者和供应者。购买者包括消费者和推销商，他们是企业产品(或服务)的直接承受者，是企业产品实现价值的基本条件。供应者为企业提供必须的生产要素，与企业、购买者一道构成产业价值链中的一个组成部分。如第二章所述，购买者与供应者对企业的期望是在他们各自的阶段增加更多的价值。 3、贷款人。贷款人与投资者一道，向企业提供资金，但与投资者不同的是，企业以偿付贷款本金和利息的方式给予贷款人回报。因此，贷款人期望企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力。 4、社会公众。企业是社会经济生活的一部分，它的行为会给社会公众各种影响。社会公众期望企业能够承担一系列的社会责任，包括保护自然环境、赞助和支持社会公益事业等。值得一提的是，对于股票上市公司来说，社会公众中还有相当一批企业的股民，这是企业内部利益相关者与外部利益相关者的交集部分。这些股民对企业的期望除了利润最大化以外，还要求企业对广大股民负责，遵循正确的会计制度，提供公司财务绩效的适当信息，制止包括内幕交易、非法操纵股票和隐瞒财务数据等在内的不道德行为。 二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡 企业的发展是企业各种利益实现的根本条件，是企业利益相关者的共同利益所在。但是，由于利益相关者的利益期望不同，他们对企业发展的方向和路径也就有不同的要求，因而会产生利益的矛盾和冲突。这些矛盾和均衡冲突主要表现在以下几方面。 (一)投资者与经理人员的矛盾与均衡 关于投资者与经理人员利益的矛盾与冲突，经济学家们已有不少论述。以下的三个模型具有一定的代表性。 3,、鲍莫尔(Baumol, W. J.)“销售最大化”模型。 鲍莫尔用“销售最大化”模型表达了他对经理人员强调销售额的重要性的理解。见图9-1。在OQ1产出点上，企业将获得最大化销售收益，但它赚得的利润并不一定能满足股东对红利的需求，也不一定能达到资本市场的需求(如果它要筹集补充资金的话);另一方面利润最大化的产出点OQ2则要求企业的经营活动低于其全部生产能力。事实上，往往企业并不会去追求这两种产出量中的任何一种，各方利益均衡的结果，企业的利润约束线被固定在图9-1中的πm线上。这条利润约束线可以是股东利益的反映，也可以是行业平均数和其他方面的反映。由此，分别代表经理人员和股东利益的销售额最大化与利润最大化的均衡结果便是企业将生产OQ3。一家公司为了达到追加的产出Q2Q3，可能愿意按较低价出售，以便增加它在特定地区的市场份额。 4 ,、马里斯(Marris, R. L.)的增长模型。 3 Baumol, W. J., Business Behaviour, Value and Growth, New York: Harcourt, Brace, Jovanovich, 1967. 4 Marris, R. L., Economic Theory of Managerial Capitalism, London: Macmillan, 1964. 231 马里斯的增长模型是一种“平衡状态”模型，即企业对它所追求的(以后永远追求的)不变的增长率作一次性的选择。企业经理人员的主要目标是公司规模的增长，但这将受到那些分享某些共同利益的股东们利益的制约。当然，较高的股票市场价格对经理和股东双方都有利，它有助于新资本证券发行和资产估价，有助于避免被廉价兼并等。在以下的图9—2中，经理和股东的利益是由股票的现有定价()对稳定的增长率()转移曲线上不同GV 的位置来表示的。股票定价是股东福利的主要决定因素，因而点是股东偏好的战略。从YX点到点，企业增长率和企业股票估定的价值同时增长，因此，经理与股东很少有利益冲Y 突;从开始更高的增长率则只能靠较低的红利来维持。到的范围包含着经理们偏好YYZ 的战略。事实上，由于市场评价、兼并的风险和其他共同利益，经理与股东利益均衡的结果可能会在图中的和点之间确定一个“安全”的经营范围。 MN 利润收益TC 和成本TR ,m ,0QQQ数量321 图9—1鲍莫尔“销售最大化”模型 企业的Y 股票定NM 价比率 X(V) Z 企业的增长率(G) 图9—2马里斯增长模型 5 ,、威廉森(Williamson, O. E.)的管理权限理论和彭罗斯(Penrose, E. T.)的最佳投 6资战略理论。 威廉森在他的管理权限理论中也很强调经理人员的管理动机。他的基本论点是:在从事经营活动中，经理们必须有一种非同寻常的理性，经理们必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。威廉森强调，经理们将按他们各自最佳利益来使企业运转，他们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。这主要体现在,个重要变量:雇员开支(雇用人员的数量和质量)、酬金开支(支出帐目、高质量办公服务等)和可支配的投资开支(超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资)。威廉森的主张可以简化为下面的管理效用函数: 5 Williamson, O. E., The Economics of Discretionary Behavior: Managerial Objectives in a Theory of the Firm, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1964. 6] Penrose, E. T., The Theory of the Growth of the Firm, Oxford: Blackwell, 1959. 232 U,f(S,M,I) d 其中，S,雇员开支;M,管理酬金;Id,可支配的投资(按正规定义为申报的利润减去可接受的最低利润，再减去税收)。 彭罗斯则从动态角度强调经理的最佳投资战略在决定企业的总体增长中所起的作用。经理将努力在任何 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 项目中选择最有利可图的投资，以便从现有的收益中为未来投资提供资金。时期t实行这种方法，将保证时期t+,的新投资(假定实行限制股息政策)，这又为时期t+,和以后的扩张提供了资金。这个模型中的增长是通过有控制权的经理们的利润留置政策来保证的。在另一种情况下，经理的作用也具有决定性意义。即增长的过程不仅受资金的约束，而且也受经理班子资源的约束。这个管理小组的内聚力、技能和经验在计划和资助一个最佳 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 中具有决定性的作用。 威廉森和彭罗斯的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求。这正是近年来经济学的又一门新学科??信息经济学研究的重点问题:作为知情者(informed player)的代理人和作为不知情者(uninformed player)的委托人之间的非对称信息的交易。特别是那些在市场上具有一定程度垄断力量的大公司，这些大公司大到足以使经理们抵制来自广泛的股东集团要求利润最大化的压力。 (二)企业员工与企业(股东或经理)之间的利益矛盾与均衡 7列昂惕夫(Leontief, W.)模型描述了企业员工与企业之间的利益的矛盾与均衡。在这个模型中，企业员工的代表企业工会决定工资，企业决定就业水平。设工会的效用函数为 ,,wUUU(w,L)，这里，是工资水平，是就业水平，假定,,，,,，即工会的效用是LwL 工资和就业的递增函数(这两个指标体现了企业员工追求个人收入和职业稳定的要求)。设 ,,,企业的利润函数是,(w,L),R(L),wLR(L)，假定是严格递增的凹函数，即,,，,RR,。那么，企业工会和企业都要最大化他们的利益，双方讨价还价结果应满足:maxU(w,L)(R(L),wL) L,0,w,0 由此可得一个帕累托最优 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 : ,,,UR,wLL,,,, ,,LUWw 即企业等利润曲线的斜率等于工会无差异曲线的斜率。见图8-3(注意较低的企业等利润曲线代表较高的利润水平，较高的工会无差异曲线代表较高的效用水平)。 7转选自张维迎:《博弈论与信息经济学》，1996年，上海三联书店、上海人民出版社出版，第197—200。 233 W 合同曲线B A U,,112 U2 企业等利润曲线工会无差异曲线 L 图8-—3 工会与企业的博弈 (三)企业利益与社会效益的矛盾与均衡 这里我们用“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。企业外部利益者对企业共同期望是企业应承担一系列社会责任。这些社会责任包括三个方面: 1、保证企业利益相关者的基本利益要求。例如，履行缴纳国家税金的义务;保证按时按量偿还贷款人的债务;保护广大股民的基本权益;正确处理与供应者、购买者的利益分配等。 2、保护自然环境。例如，处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料;制定安全政策，减少可能引起的灾难性环境问题的事故;珍惜稀缺资源等。 3、赞助和支持社会公益事业。例如，赞助慈善事业和非盈利基金会或协会;积极支持公共卫生和教育事业;反对世界上存在的政治不平等，如种族隔离和独裁政治等;支援落后地区和国家;等等。 但是，企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。例如，企业要照章纳税，必然会降低企业的盈利水平;企业要保护环境，就需要加大在环保方面的投入，而这些投入与企业的直接效益是背道而驰的;企业要赞助公益事业，无异于从企业收益中拿出一块奉献给社会。 企业如何对待社会效益，被称为“商业伦理”问题。商业伦理的实质是一个企业或组织在社会中应发挥什么作用和负什么责任的问题。这不仅涉及到企业外部利益相关者的利益或期望能否得到满足，而且也涉及到企业的长远目标能否实现以及一个社会的均衡发展问题。 企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美。米尔顿?弗里德曼(Milton Friedman)认为;“企业的任务就是经营企业”，“企业的唯一目标就是追求利润最大化。”8这种伦理观念认为关心社会问题不是企业的责任，企业关心社会问题会使其对社会做贡献的最主要方式(如上缴税金和利润)受到破坏。因此，政府的主要责任是通过立法来阐明社会对企业追求效益所应施加的约束和限制。应该说，这种伦理观念有一定道理。如在计划经济体制下，国有大中型企业就是因为过多地承担了政府和社会应承担的责任，从而使包袱越来越重，削弱了竞争能力;又如，世界各国以满足社会需要而不以盈利为目标的公共服务部门，虽然一般都有一个听起来很神圣的服务宗旨，但实际上，由于组织内部缺乏以利润最大化为目标的激励机制，滋长了官僚习气与懒惰作风，从而大大降低了组织的效率，也降低了组织对社会作贡献的能力。 但是，强调企业自身经济利益决不意味着企业在追求利润最大化时，可以不负相应的社会责任。例如，一个医疗单位首先应该救死扶伤，其次才是追求经济目标，否则会受到社会公众的谴责;林业生产企业如果只图眼前经济效益，一味大规模砍伐树木，将导致严重的环境问题，最终也将失去自身的经济利益。所以，在社会效益与企业效益之间，企业实际上也 8 选自金占明编著，《战略管理》，清华大学出版社1999年出版，第191页。 234 总是处于一个讨价还价的均衡点。 以上我们所讨论的是企业利益相关者利益矛盾与均衡的几个主要方面。如果将利益相关者再进行细分，企业利益相关者的矛盾与均衡问题还涉及许多方面。例如，投资者之间的股权之争;各级经理人员集权与分权的关系;企业员工中专业技术人员与企业的矛盾;政府税收与企业利润最大化的矛盾;等。在跨国经营的企业中，企业利益相关者的利益矛盾还体现在跨国公司进入东道国市场的利益追求与东道国政府吸引外资目标的差异上。 9西尔特(Cyert, R. M.)和马奇(March, J. G.)的论述可作为对以上各利益相关者利益博弈的总结。他们认为，企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望(相对于不组成该企业时的情况)，从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值的，这就是所谓的“组织呆滞”。由于承认这种低效率，上述呆滞导致的额外“支付”由各成员分摊，这个集团才能团结一致。这些支付或许是现金、实物，或是能对政策发生影响的权利。有关谈判进程是在不断的审议之中进行的，因此在企业经营过程中，企业目标会有变化。 最近由美国康奈尔大学的翰逊商学院针对美国250名公司高级主管的调查表明，几乎90%的高级主管认为，“一个公司领导人的责任是确保最大数量的利益相关者的最大利益。”过去，企业主管们也谈利益相关者，但实际上只关心股东的利益，现在，他们开始认为，着眼于更广泛的利益相关群体，归根结底有利于公司的发展。美国公司主管们这种变化，并不 10意味着他们较少关心利润，而是他们用更长远的目光看待利润。 三、企业利益相关者的讨价还价的行为模式 企业利益相关者利益的均衡是各方利益相关者讨价还价的结果。如果用合作性和坚定性 11两维坐标来描述各方利益相关者讨价还价的行为模式，可以分为以下五种类型。见图8-4。 坚定性 ?对抗 ?协作 ?折衷 ?规避 ?和解 合作性 图8—4 对待矛盾与冲突的行为模式 (一)对抗 对抗是坚定行为和不合作行为的组合。企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。例如，1997年，我国一家国有特大型远洋运输企业的总公司管理层考虑到业务重组的需要，决定将原有按地区划分的事业部组织结构改为按产品进行划分。这样，原来的一家子公司的资产被合并至另一家子公司，致使这家子公司的员工大部分处于“待岗”状态。这家子公司的全体员工联合起来，为捍卫自己的基本权益进行了坚决的抗争，最后，总公司不得不做出让步，恢复该公司的船主地位。子公司全体员工以对抗的行为赢得了自己的利益。 (二)和解 和解是不坚定行为与合作行为的组合。一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。和解模式通常表现为默认和让步。例如， 9 Cyert, R. M. And March, J. G., A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1963. 10 以上资料选自李令德等主编，《企业战略管理》，华东理工大学出版社1998年版，第19页。 11 这一模型设计参考了以下资料:[英]托马斯?加拉文、杰拉德?菲茨杰拉尔德、迈克?莫利著，马春光等译，《企业分析》，生活?读书?新知三联书店1997年出版，第126页;腾维藻等主编，《跨国公司战略管理》，上海人民出版社1992年版，第371-374页。 235 在前一例中，对于该远洋运输公司总公司的管理层来说，他们对待这场冲突的策略就是和解。 (三)协作 协作是坚定与合作行为的组合。在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。例如，跨国公司进入东道国市场，一个很主要的目的，是将其产品打入该国市场;而东道国引进外资，一个主要目的又是利用外资的国际销售渠道将本国产品打到国际市场上去。这是一对针锋相对的矛盾。80年代，中国政府提出了“以市场换技术”的利用外资政策，在中国投资的外资企业积极配合，向“二型”企业——先进技术型或产品出口型企业发展:要么，投入先进技术，获取中国市场;要么利用其自身的外销渠道将我国具有优势的传统工业产品打入国际市场。中外双方的协作使得双方的优势得到最佳的结合，也使双方不同的市场目标得以统一。 (四)折衷 折衷是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。折衷模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步;后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。多数场合，则是双管齐下。例如，在各级部门的机构改革中，面对大大超编的行政干部队伍，许多单位都采用升级、补贴等“赎买”政策，动员一部分行政人员提前退休，让出手中权力;又如，经营卫生洗涤用品的P&G公司在与中国北京日化二厂合资时，不得不根据中方的要求，同时采用汰渍(外方商标)和熊猫(中方商标)两个商标。 (五)规避 规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况:一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，例如，我国政府曾酝酿出台公车改革方案，由于考虑到可能导致的各种利益矛盾，时机尚不成熟，暂停执行;另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动撤出，如90年代初，海湾战争爆发时，伊拉克在全球掀起对美国跨国公司的恐怖主义活动，大量美国的跨国公司被迫从东道国撤出。 第二节 权力与战略过程 如前所述，利益相关者可以采取不同的方式施加他们对企业战略的影响，并确定他们在讨价还价中的位置。但是，各利益相关者对企业战略影响的程度取决于以下三方面的因素:利益相关者所拥有的权力;利益相关者实现某些目标的决心;利益相关者运用权力时所采用的政治手段。本节将专门研究权力与战略过程。 由于权力(power)和与其相关的术语被广泛地运用于学术界和商业界，因而它们的含义很多且很容易混淆。在这里我们采用一个简单明了的概念:将权力定义为个人或利益相关者能够采取(或者说服其他有关方面采取)某些行动的能力。权力不同于职权(authority),它们主要有以下四点区别:第一，权力的影响力在各个方面;而职权沿着企业的管理层次方向至上而下。第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力;而职权一般能够被下属接受。第三，权力来自各个方面;而职权包含在企业指定的职位或功能之内。第四，权力很难识别和标榜;而职权在企业的组织结构图上很容易确定。还应该将权力与政治区别开来。政治是权力的运用，它是由具体的战略和策略组成的。 一、企业利益相关者的权力来源 (一)对资源的控制与交换的权力 企业的利益相关者控制着企业所须的具体资源，而存在着许多交换权力的机会。他们可 236 以利用这些权力争取和保卫自己的利益。如投资者可通过增、减资本的投入，劳动者可通过增减单位时间内体力、脑力的支出，经营者可能表现不同业绩，政府可通过对企业的政策来争取和保卫自己的利益，等等。但是他们争取和保卫利益行动的有效性取决于他们所提供的资源的稀缺程度与企业对这些资源的依赖程度。例如股票价格与资本供求情况有关，在资本过剩的不景气时期，股息自然下跌;职工工资与劳动力供求有关;有卓越经营才能的经理人员和掌握专用技术的专业人员由于掌握关键资源往往可争取到数倍于普通劳动力的薪酬;在波特的五种竞争力模型中，企业对其供应者和购买者的资源越依赖，供应者和购买者讨价还价能力就越强;等等。 米歇尔?克罗泽(Crozier, M.)在他著名的法国烟草企业的案例研究中，提供了一个通 12过控制关键信息而获得权力的生动实例。该企业是政府控制的垄断企业，面临着不变的竞争环境和不变的产品需求。因而，生产中的关键环节是保持机器的运行和避免在生产中突然出现故障。而企业中维修工人处理故障、保证机器运行的技术和经验是通过口头培养工程师的传统进行，而不是通过 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的图纸。一些年后，这些机器的原有资料不见了，这些维修工人和工程师由此获得了相对于管理层和操作工人更大的权力。然而，如果工厂管理者能建议工厂更换机器设备，由于新设备的资料容易获得，维修工人和工程师的权力来源就会减少。 (二)在管理层次中的地位 企业管理层次的不同地位使得处在这些位置上的人比其他人有着正式的权力，这种权力被称为职权。前面我们已经区分过权力与职权两种概念，职权也是权力的一种类型，但权力不一定是职权。由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础:法定权(legitimate power)、奖励权(reward power)和强制权(coercive power)。法定权力意味着通过他或她的职位优势，在做出具体决策时，企业中其他人要遵从。法定权力又来源于对奖励或惩罚的行使。奖励权的行使，会使下属执行命令，因为下属相信他们会因此得到某种金钱上的或者精神上的奖励;强制权(或惩罚权)也会有同样作用，下属由于怕受到惩罚或怕被剥夺奖励而不得不服从命令。奖励权与强制权的区别在于实施者和被实施者之间关系强度的含义不一样。强制权意味着实施者和被实施者之间产生一种敌对关系而且会减少长期合作的预期;而奖励权则更为积极并能发展为一种长期关系。 (三)个人的素质和影响 尽管因正式的职权而有决策权增加了管理者对下属的影响力，但是，来源于组织正式职权的权力是有限的，有两个因素会减弱正式职权的权力。第一，企业中不同部分的劳动分工意味着管理者必须把企业活动的具体细节授权给下属，使这些下属在工作中可以做出自己的判断;第二，存在许多客观因素限制了管理者监督下属的能力。因而，即使有正式的职权，管理人员仍要依靠下属。为维持管理者的权力，需要有除组织中正式职位和职务以外的东西。个人的素质和影响就是一种非正式职权的权力的重要来源。约翰?科特(Kotter, J.)提出，成功的管理者需要建立起一些基本权力，尤其是榜样权(referent power)和专家权(expert power)， 13这两者比正式职权、奖励权或强制权更具有持久性。榜样权和专家权是个人素质和影响的重要方面。专家权来源于对其他人或作为整体组织而言有价值的特殊知识的占有，它也可以被认为是在特定情景中对专家的理所当然的遵从。榜样权为那些受人尊敬的人所拥有，他们得到尊重是因为他们具有某些特殊的能力或性格特征，或是具有能保证他人服从的个人气质或形象。榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。 (四)参与或影响企业的战略决策与实施过程 参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。例如，那些有机会接触决策制定人的人们可以说具有一定的权力，“能够接近那些有权力的人”本身就是一种权力来源。财务 12 Crozier, M., The Bureaucratic Phenomenon, Chicago: University of Chicago Press, 1964, pp. 16-142. 13Kotter, J., “Power, Dependence, and Effective Management” , Harvard Business Review, July-August 1977, pp. 125-136. 237 专家们经常参与企业战略决策与实施过程，这种参与实际上给了他们运用权力的机会。又如，企业内部那些和外部环境打交道的个人或利益相关者，能够减少、控制或者吸收环境当中的不确定因素而影响战略的制定与实施，往往也因此而具有一定权力。再如，那些支持企业价值链上关键环节的外部利益相关者享有权力，因为这种参与企业内部管理的知识是企业外部利益相关者与企业讨价还价的一种本钱。此外，与国有企业相比，政府对民营企业的介入与干预要少得多，因而政府对民营企业的权力也小得多。 (五)利益相关者集中或联合的程度 团结就是力量，这是人所皆知的真理。股东、经理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。例如，目前通行世界的八小时工作制及法定最低工资制等，就是工人阶级坚持不懈的联合斗争的结果。西欧及北欧由于产业工会强大，他们在与雇主谈判决定工资福利方面发挥着重要作用，导致了这些国家同一产业的企业工资福利差别较小的格局;而日本产业工会对劳动力市场缺乏控制力，因此企业之间工资差别较大。又如，小股东们如果团结一致，运用“用脚投票”的市场机制，能够对不称职的经理形成制约;再如，供应商、购买者的权力在很大程度上受到他们集中程度所影响。他们的集中程度越高，讨价还价的潜力就越大，就越能够争取到较好的协议和合同。这一点，我们在第二章已经做过相关的阐述。 二、在战略决策与实施过程中的权力运用 权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。战略家应该是一个有效的政治家。下面介绍的是4种一般的政治性策略，这是从企业管 14理层角度研究在企业战略决策与实施过程中权力的应用。 (一)诱导 这是指决策者尽量与其他利益相关者沟通，以求改变他们看事物的角度，使他们感到决策者的意见对他们自己也是有利的，从而按照决策者所建议的方案行事。这种策略能够化解战略变革的阻力，使局势得到控制。但是，其不利方面在于当其他利益相关者不相信决策者的诱导时，这种方式可能会降低战略变革的速度。 (二)强迫 这是指决策者使用其权力强迫别人按照他的意愿去做。强迫的手段包括解聘的威胁、不给予提升、取消某些优惠等等。强迫能够在短期内尽快控制局面，加速战略变革的进程。但由于其方式消极的，所以可能会产生负作用。被强迫的利益相关者常常设法抵制战略变革，从而带来更大的阻力。 (三)劝说 这是指决策者给予其他利益相关者一定的好处或补偿，劝说他们放弃自己的部分利益。劝说可以包括奖励、提升、保证更大程度的工作稳定性和提供更多的权责等。这种方式也是积极的，但是会给企业增加额外的成本。被劝说者也可能不会相信决策者的许诺，同样会降低企业战略变革的速度。 (四)责任 这是指决策者要求人们按照一定的责任范围行事，这种责任可能是欠公司某些应尽的义务，或者是欠某些人的人情，或者是对某些人要尽一定的义务。这种方式不给企业增加额外成本，可能会加快战略变革的速度。这种方式特别适用于职工有高度责任感的企业，但是，在缺乏激励机制的条件下，职工责任感的持久性往往令人怀疑。 在很多情况下，这4种策略可能被同时运用。为了一个战略方案顺利地决策与实施，对于不同的利益相关者，或者对于各利益相关者中采用不同行为模式的个人或群体，采用不同的政治手段分而治之可能会获得政策的组合效果。但是，在选用这些政治手段中要注意它们 14 选自[英]托马斯?加拉文、杰拉德?菲茨杰拉尔德、迈克?莫利著，马春光等译，《企业分析》，生活?读书?新知三联书店1997年出版，第138-140页; 238 各自的利与弊。 本章小结 ?企业的主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者主要有投资者、经理、企业员工;外部利益相关者主要有政府、购买者和供应者、贷款人、和社会公众。 ?由于企业利益相关者利益追求不同，因而会产生利益的矛盾与冲突。这些矛盾与冲突主要表现在投资者利润最大化要求与经理人员销售额最大化要求的矛盾;员工高收入和工作稳定要求与企业利润最大化要求的矛盾;企业效益与社会效益的矛盾等。讨价还价的行为模式有协作、对抗、和解、规避、折衷等几种。 ?企业利益相关者讨价还价实力的大小取决于他们各自权力的大小及权力运用的手段。权力的来源于对资源的控制与交换的权力、在管理层次中的地位、个人素质和影响、参与或影响企业的战略决策与实施过程的程度、利益相关者集中或联合程度等方面。权力运用一般有诱导、强迫、劝说、责任等。 239