生产现场管理

生产定置 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 为更进一步用科学的现代化管理手段和方法来加强我公司企业管理的基础工作，现场 实施有效的控制，特制定如下管理办法： 一、现场管理要求 1、整理要求： a) 不用的东西及废品必须从现场清除，防止混杂不清； b) 对不常用的工模夹具及其它工位器具，要分类存放； c) 偶尔使用的东西，集中存放； d) 经常使用的，要存放有序，放置在作业区内。 2、整顿的要求： a) 需要的东西，定置摆放，做到物各有位，物在其位； b) 对现场实行挂牌和目视管理，做到心中有数，物品随用随还、取用方便； c) 各类工模夹具，分型号规格、统一存放，一目了然。 3、清扫的要求： a) 工作场地经常清扫，滴油、滴水随时擦洗；有油污的车间每周洗刷一次，时刻保持现场 清洁； b) 在对设备清扫时，要同时检查设备是否有异常现象，时刻保持设备的润滑； 4、清洁的要求： a) 操作者要保持工作环境每时每刻都清洁、美化； b) 要对现场进行随时清扫，要做到无铁屑、无滴漏、无积灰、无油污。 5、素养要求： 培养操作者自我管理和自我约束，提高员工自我管理水平的意识。 二、工艺要求 1、要求生产车间必须现场挂工艺卡片和作业指导书。 2、工艺的制定必须满足生产的需要和产品检验要求。如特殊原因不能满足产品和检验要求， 一定要通过评审后，签字才能生效。 3、操作者必须严格执行工艺操作规程。 4、发现不合理的工艺要求要及时反馈，以便及时更改或更换，使之达到合理的工 5、加工 零件不落地，工件转序用工位器具，确保工件无磕碰划伤。 三、现场检验要求 1、以车间主任为第一责任人，对工序工件实行三检：即操作者自检、操作者同专职检验人 员检查、操作者之间互检。 2、检查过程中，要自检、自分、自打标记，不让废品转入下工序。 四、建立三板制 1、建立现场定置管理图板：车间需要的设备及工位器具均应反映在定置图上。凡定置图没 有的，应视为车间不用的，应清除出车间。 2、建立生产计划进度展示板，板中应反映出当月计划，计划完成情况等。 3、建立综合管理板，板中应反映出技术质量、设备情况。 五、检查考核标准 1、加工件不落地，配件、半成品、产成品整齐摆放在指定位置。 2、不合格品与合格品严格区分，标志明显。 3、不野蛮移动工件，工件无磕碰划伤。 4、边角余料不乱堆、乱放，必须放在工位器具架上或铁箱内。一个批次生产任务完工后必 须立即清理出现场。 5、工具、量具必须按定置管理要求摆放，不得乱放。 6、工位器具架、车，按定置管理要求摆放，不得乱停、乱放。 7、工作完后必须清擦设备，保证设备干净无积灰、黄袍。 8、不许在通道上作业，通道上无工件、车辆、杂物等。 9、工作完后必须对周边的卫生进行清理和清扫，保持地面清洁。 10、车间内无乱堆、乱放，无卫生死角。 11、工具箱、窗台、设备上洁净无物。 12、门窗无破损，玻璃清净。 13、水池洁净，无长流水，下水畅通。 14、对加工过程中形成的铁屑需及时清理，班后必须及时清理干净。 15、保持工作服洁净，无油污。 16、在工作现场不许晾晒任何衣物、鞋、袜等。 17、一切与现场无关的东西，必须清理出现场，不许在现场存放。 第四章 定置管理的实施 来源: 发表日期: 2005-7-7 访问次数:3371 4.1 定置管理的含义“定置”是定置管理中的一个专业术语。是根据安全、质量、 效率、效益和物品身身的特殊要求，而科学地规定物品在放的特定位置。 “定置管理”是企事业单位在工作现场活动中研究人、物、场所三者关系，科学 地将物品放在场所（空间）的特定位置的一门管理科学。说它是科学，是因为它 是研究物品的特定位置，从人、物、场所相互关系的内在联系上寻找解决生产现 场各工序存在问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的方法。它要为生产、工作的现场物品的定置进行设计、组织、 实施、调整，使其达到科学化、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 化、标准化，从而优化企业物流系统，改善 现场管理，建立起现场的文件明生产秩序，为企业实现人尽其力，物尽其用、时 尽其效而开辟新的有效途径。 2. 4.2 定置管理的类型定置管理范围不同，可把定置管理分为五种类型。a) 全 系统定置管理：即在整个企业各系统各部门实行定置管理；b) 区域定置管理：即 按工艺流程把生产现场分为若干定置区域，对每个区域实行定置管理；c) 职能部 门定置管理：即企业的各职能部门对各种物品和文件资料实行定置管理；d) 仓库 定置管理：即对仓库内存放物实行定置管理；e) 特别定置管理：即对影响质量和 安全的薄弱环节包括易燃易爆、有面变质的毒物品等的定置管理。 1. 4.3 定置管理内容这里所说的内容就是根据不同位置进行设计的定置内容 .4.3.1 生产厂区的定置内容 a) 根据工厂占地，合理设计厂区定置图，对场所 和物件实行全面定置；b) 对易燃、易爆、有毒、易变质容易发生机构伤人和污染 环境的物品及重要场所、消防设施等实行特殊定置；c) 对绿化区域和卫生区实行 责任定置；d) 确定物品的停放（成品、半成品、材料、工具）区域；e) 对垃圾、 废品回收点定置；f) 对车辆停放定置；g) 按定置图要求，清除无关的物品。 2. 4.3.2 车间定置内容 a) 根据车间生产需要、合理设计车间定置图；b) 对物 品临时停滞区域定置；c) 对工段、班组及工序、工位、机台定置；d) 对工具箱 定置；e) 设备定置；f) 检查现场定置。 .4.3.3 库房定置内容 a) 设计库房定置图，悬挂在库房的醒目处；b) 对易燃易 爆有毒及污染环境、限制贮存物，物品实行特别定置；c) 限期贮存物品要用特定 的信息表示接近储存期；d) 帐簿前页应有序号、物品 目录 工贸企业有限空间作业目录特种设备作业人员作业种类与目录特种设备作业人员目录1类医疗器械目录高值医用耗材参考目录 及存放点； .e) 特别定置区域，要用标准符号和无标准符号规定符号表示；f) 物品存放的 区域、架号、序号必须和帐卡物目录相符。 3. 4.3.4 办公室定置内容 a) 设计各类文件资料流程；b) 办公桌定置；c) 文件 资料柜定置；d) 卫生及生活用品定置；e) 急办文件、信息特殊定置；f) 座椅定 置表示主人去向。 4. 4.4 定置管理的通用设计原则设计时应遵循的基本准则。a) 整体性与相关 性；要按照工艺要求的内在规律，从整体和全局观念来协调各定置内容之间的关 系，使定置功能达到最优化程度。b) 适应性和灵活性；环境是变化的，要研究定 置的适应环境变化能力。c) 最大的操作方便和最小的不愉快。以减轻操作者的疲 劳程序、保证其旺盛的精力愉快的工作情绪，大大提高生产效率。 4.5 定置管理技法 定置管理是一个动态的整理整顿体系，是在物流系统各工序实现人与物的最佳结 合。因此要根据场所现有的实际情况，运用现场诊断作业研究、工艺分析、动作 分析、环境因素分析等基本技法，对现场进行科学的分析，然后进行定置管理设 计。 .4.5.1 现场诊断对现场的现状进行分析，找出存在问题及原因，设计 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，使 其达到 .预定管理目标。a) 工作现场有哪些工具，物品需定置管理；b) 采用什么方法、 方便。 .4.5.2 作业研究分析操作者与机器的位置，需定置什么工具、物品。操作者动 作分析，设置合理定置管理。通过作业者和班组作业的分析，人和机械的配置分 析，研究作业者的 .工作效率，去掉作业中不合理状态，清除人和物结合的不紧密状态，消除生产、 工作现场无秩序状态，从而建立起高效率，合理文明生产秩序。 .4.5.3 工艺分析 .以工艺分析为原则，按物的加工处理过程，分成加工、搬运、检查、停滞、储 存等五个环节。同时分析工序的加工条件、经过时间、移动距离， 从而确定合理 的工艺路线、运输路线，使改进后的现场环境达到人、物、场所一体化。 .4.5.4 动作分析 .研究作业者动作，分析人与物的结合状态，发现合理的人、物结合状态，使作 业标准化，使物品定置规范化，使人、物、场所结合高效化。 .4.5.5 环境因素分析 .凡环境因素有不符合国家环境标准要求的情况都必须改善，达到国家标准。 .4.6 定置管理图 .对现场进行诊断、分析、研究后，绘制新的人与物，人与场所，物与场所的相 互关系的定置管理平面图。 .4.6.1 车间定置图 .要求图形醒目、清晰、且易于修改、便于管理，应将图放大，做成彩色图板， 悬挂在车间的醒目处。 .4.6.2 区域定置图 .车间的某一工段、班组或工序的定置图，定置蓝图可张贴在班组园地中。 2. 4.6.3 办公室定置图要做定置图示板，悬挂有办公室的醒目处。 3. 4.6.4 库房定置图做成定置图示板悬挂在库房醒目处。 4. 4.6.5 工具箱定置图绘成定置蓝图，贴在工具箱门内。 5. 4.6.6 办公室定置图统一绘制蓝图，贴于办公桌上。 6. 4.6.7 文件资料柜定置图统一绘制蓝图，贴于资料柜内。 7. 4.7 定置管理的操作 8. 4.7.1 整理（第一个 S） 区分要用和与不要用的东西。 .4.7.2 整顿（第二个 S） .将要用的东西定出位置摆放，用完成放回原位 9. 4.7.3 清扫（第三个 S） 将不要用的东西彻底去掉，打扫干净。 10. 4.7.4 清洁（第四个 S） 时时保持美观、干净。 11. 4.7.5 修养（第五个 S） 使员工养成良好习惯，遵守各种规定制度。 现场管理三大工具：标准化、目视管理和管理看板 一、 标准化 标准化是企业提升管理水平的两大车轮之一，是企业追求效率、减少差错的重要 手段。 标准化的四大目的 在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀，符合规 格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更， 或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的 产品。因此必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标 准化。 标准化有以下四大目的，技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的 作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而 不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知 道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化， 每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。 如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技 巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接 时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒 弟，其工作结果的一致性可想而知。 良好标准的制定要求 很多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析，你会发现许多标准存在操作性差、 不明确等问题，例如，“要求冷却水流量适中”。什么是流量适中？不可操作。 “要求小心的插入”，什么是小心？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有 要求的，要满足以下六点： 1． 目标指向。标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质 的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。 2． 显示原因和结果。比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何 上紧螺丝。又如，“焊接厚度应是 3 微米。”这是一个结果，应该描述为：“焊 接工作施加 3.0A 电流 20 分钟来获得 3.0 微米的厚度”。 3． 准确。要避免抽象，“上紧螺丝要小心”，什么才算是要小心？不宜出现概 念模糊的词语。 4． 数量化—具体。每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这 一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用 离心机 A以 100+/-50rpm 转动 5-6 分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表 达。 5． 现实。标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作 性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设 备保养等标准，我们比较以下两个表，感受一下什么是可操作性。 下面是某企业的《空气压缩机操作规程》： 一、 操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。 二、 检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。 三、 定期检查显示屏上的读数和信息。 四、 检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机 后排放冷凝液。 五、 当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。 表一是某外资企业《设备月点检表》 表一 某某设备月点检表（每月一日实施，遇假顺延） 担当者 李四 设备 机能 机能零件 方法 判断基准 结果 凸缘压入 光鼓搬送 送 PIN 汽缸 目视 送 PIN 穴最大偏移 3以内 左右凸缘压入 压入汽缸外筒 目视、手触 无外观龟裂、变形 压入汽缸本体 听音、手触 无空气泄露 剂滴下位置及吐出量 左右平衡筒外筒 目视、手触 能平缓运动 左右平衡筒本体 1#专用工具、手触 OR 值小于 1，开放时指示 O点 6． 修订。标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按照标准进行的，因 此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不会有十全十美的标 准。在以下的情况下修订标准： 内容难，或难以执行定义的任务； 当产品的质量水平已经改变时； 当发现问题及改变步骤时； 当部件或材料已经改变时； 当机器工具或仪器已经改变时； 当工作程序已经改变时； 当方法、工具或机器已经改变时； 当要适应外部因素改变时； 当法律和规章已经改变时； 标准（ISO 等）已经改变。 二、 目视管理 目视管理实施的如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现 场还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大 量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。 高效率的管理方法 管理对管理者而言也许体现了优越感，但对被管理者来说并不是一件愉快的事 情，“尽量减少管理，尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目 视管理中才能发挥的淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相 互了解，但通过眼睛观察就能正确地把握企业的现场运行情况，判断工作的正常 与异常，这就能够实现自主管理目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使 得管理系统能高效率的运作。 对错一目了然的方法 很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定 对错对现场管理来说是多么的重要。 目视管理的水准 目视管理可以分为 3个水准： 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断良否 高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 三、 管理看板 管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管 理必不可少的工具之一。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然的进 行的透明化的管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文 件上、脑子里或现场隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状 和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间管理看板和班组管 理看板三类。（如下表所示） 区分 公司管理看板 部门车间管理看板 班组管理看板 责任主管 高层领导 中层管理干部 基层班组长 常用形式 各种 ERP 系统大型标语/镜框匾/现况板移动看板 标语/现况板/图表 移动看板/电子屏 现况板/活动板图表/移动看板活动日志/ 项目内容 企业愿景或口号企业经营方针/战略质量或环境方针核心目标指标目 标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示员工才艺展 示总经理日程表生产销售计划 部门车间口号部门方针战略公司分解目标指标费 用分解体系图 PQCDSM 月别指标设备 MTBF/MTTR 改善提案活性化班组评比目标考 核管理 QC 工序基准部门优秀员工部门日程表进度管理板员工去向板部门生产计 划安全保健现况板 区域分担图清扫责任表小组活动现况板设备日常检查表定期 更换板活动日志变更点管理作业指导书个人目标考核管理班组管理现状报表物 品状况板 TPM 诊断现状板 目视管理的应用案例与实施办法 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现 场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上， 大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。 1、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方 法。 2、 目视管理三要点： ① 无论是谁都能判明是好是坏（异常） ② 能迅速判断，精度高 ③ 断结果不会因人而异 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触 摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的 60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管 理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性 地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 我们先举几个简单的事例： •交通用的红绿灯 红灯停、绿灯行 •饮水机 红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水 •排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行 在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的 需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现 场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做为一种管理手段，能使企业全体人 员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。 国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在 工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例 如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防 止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口 是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又 准。又快又准既效率高、不易错正是很多情况下目视管理所带来的结果。 以人为本的工作方法 笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各 种大小的阀门时，我问操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候 开吗？回答是可以。我再问有没有出现过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这 就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里 上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以人为 本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我 们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方 面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能 全部记得什么范围内是正常什么范围内是异常。纸上考试 100 分与每天八小时盯 着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员能更加轻松更加准确 地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图 1、图 2就知道了。“以人为本”决 不应停在口号上。 高效率的管理方法 对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来 说却并不是件愉快的事情。“尽量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求 的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门 之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行 状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无 谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。 对错一目了然的方法 很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文 件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。 目视管理的水准 目视管理可以分为 3个水准： ① 初级水准：有表示，能明白现在的状态 ② 中级水准：谁都能判断良否 ③ 高级水准：管理方法（异常处置等）都列明 在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水 准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、 中、高 3个水准的区别。 目视管理的实施方法 目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有 什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立 样板区，然后在公司全面展开是可取的。 目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度 到高级水准。 在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。 目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但 是，仅仅使用颜色，不依具体情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。 因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家都能用、都好用是实施目视管理的重要之 所在。 现场管理三大工具之三---管理看板 管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管 理必不可少的工具之一 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的 状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。 它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏 的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够 快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且 直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。 按照责任主管的不同，一般可以分为公司管理看板、部门车间 管理看板、班组管理看板三类。如下表所示。 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。 “目标分解展示板” 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目 标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证 图。（如图 1所示）制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解 管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定 1个指 标或 2~3 个指标，大多数情况不超过 4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。 （如表 1所示） 表 1 综合目标的设定事例 第二、目标展开：按 TP（综合生产力）目标展开，树立对策 体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况， 如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序 来展开。表 2所示是具体展开方式选定的事例。 ★：非常适合 ☆：适合 △：无意义 ※：不适合 表 2 目标展开方式的选定事例 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。 为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企 业在以 BOTTOM UP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目 而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是根据以往的 经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其 改善成果。 为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段 开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。 “设备计划保全日历” “设备计划保全日历”是指设备预防保全计划，包括定期检 查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是 就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做好标 记。 “区域分担图” “区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设 备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点 是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。 “安全无灾害板” “安全无灾害板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展 的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信 息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。 “班组管理现况板” “班组管理现况板”是集合部门目标、出勤管理、业务联络、 通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置 在休息室或早会的地方。 “定期更换板” “定期更换板”是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理 看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文 件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。 “QC 工具” “QC 工具”开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工 作失误或品质不良运用 QC 工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的 地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论 修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题 都这样。 “TPM 诊断现况板” “TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶 段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。 总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看 板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响： 1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感 2、营造竞争的氛围 3、营造现场活力的强有力手段。 4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推 进。 5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公 司的管理水平） 6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。 管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企 业管理者来说是一种管理上的大解放。 现场管理三大工具之二---目视管理的应用案例与实施办法 目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场，还是在办公 室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内 部管理带来巨大的好处。 1、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 2、 目视管理三要点： ① 无论是谁都能判明是好是坏（异常） ② 能迅速判断，精度高 ③ 断结果不会因人而异 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其 中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的 60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业 管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目了然」，从而容易明白、易于遵守， 让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。 我们先举几个简单的事例： ?交通用的红绿灯 红灯停、绿灯行 ?饮水机 红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水 ?排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到正在运行 在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不 进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理做 为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行的各种管理工作。 国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而 且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、 扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状 各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快 又准。又快又准既效率高、不易错正是很多情况下目视管理所带来的结果。 以人为本的工作方法 笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问 操作人员，你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？回答是可以。我再问有没有出现 过错开或错关的情况。回答是偶尔有。这就对了，如果有人说从来就没有过我是不会相信的。该 车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！我们许多管理者大谈“以 人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下让我们的现场操 作人员能更加轻松更加准确地完成好就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对 几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常什么范围内是异 常。纸上考试 100 分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。那么怎么实现现场操作人员 能更加轻松更加准确地完成好工作的以人为本的方式呢，看看图 1、图 2 就知道了。“以人为本” 决不应停在口号上。 高效率的管理方法 对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。“尽 量减少管理、尽量自主管理”这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓 尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握 企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现“自主管理”目的。省却了许多无 谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。 对错一目了然的方法 很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场 管理来说是多么的重要。 目视管理的水准 目视管理可以分为 3 个水准： ① 初级水准：有表示，能明白现在的状态 ② 中级水准：谁都能判断良否 ③ 高级水准：管理方法（异常处置等）都列明 在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水 准的更是凤毛麟角。以下我们用一个事例来说明初、中、高 3 个水准的区别。 目视管理的实施方法 目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说 一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。 目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。 在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。 目视管理做为使问题“显露化”的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体 情况在“便于使用”上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家都能 用、都好用是实施目视管理的重要之所在。 定置管理 作者：internet 2002-09-23 19:53:23 阅读： 8402 次 定置管理 一、定置管理的含义 定置管理起源于日本，由日本青木能率（工业工程）研究所的艾明生产创导者青木龟 男先生始创。他从 50 年代开始，根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提 出了定置管理这一新的概念，后来、又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基 础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法，并于 1982 年出版了《定置管理入门》一书。以后，这一科学方法在日本许多公司得到推广应用， 都取得了明显的效果。 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之 达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的 信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿， 把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进 生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。定置管理是“5S" 活动的一顶基本内容，是"5S"活动的深入和发展。 二、开展定置管理的步骤 开展定置管理应按照以下六个步骤进行： （一）进行工艺研究 工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、 工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是 否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路 线和搬运路线。工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三 个步骤： 1．对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录，是为工艺研究提供基础资料， 所以，要求记录详尽准确。由于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现 行方法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。在调查过程中可运用工业工程中的一些标准 符号和图表来记录，则可一目了然。 2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有 的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。 3．拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理人员要对新的玫进方案作具体的技术经济分析，并和旧的 工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。在确认是比较理想的方案后，才可作为标准 化的方法实施。 （二）对人、物结合的状态分析 人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。在生产过程中必不可少 的是人与物，只有人与物的结合才能进行工作。而工作效果如何，则需要根据人与物 的结合状态来定。人与物的结合是定置管理的本质和主体。定置管理要在生产现场实 现人、物、场所三者最佳结合，首先应解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、 物结合状态进行分析。 在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要 的东西能文即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半 成品就在自己岗位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随 手即得。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息 媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。 按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为 ABC 三种基本状态：A 状态， 表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者使用的各种工具， 由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手，B 状态， 表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如，一个操作者想加工 一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因 寻找而浪费了时间；又如，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯 腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。C 状态，是指人与物没有 联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例如，生产现场中存在 的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现 场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。因此，定置管理就是要 通过相应的设计、改进和控制，消除 C 状态，改进 B 状态，使之都成为 A 状态，并长 期保持下去。 （三）开展对信息流的分析 信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载 体。由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都放置在操作者的手边，如 何找到各种物品，需要有一定的信息来指引；许多物品在流动中是不回归的，它们的 流向和数量也要有信息来指导和控制；为了便于寻找和避免混放物品，也需要有信息 来确认，因此，在定置管理中，完善而准确的信息媒介是很重要的，它影响到人、物、 场所的有效结合程度。 人与物的结合，需要有四个信息媒介物：第一个信息媒介物是位置台帐，它表明“该物 在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所，第二个信息媒介物是平 面布置图，它表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。 第三个信息媒介物是场所标志，它表明“”这儿就是该处”。它是指物品存放场所的标志， 通常用名称、图示、编号等表示。第四个信息媒介物是现货标示，它表明“此物即该物”。 它是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及有关事项。 在寻找物品的过程中，人们通过第一个、第二个媒介物，被引导到目的场所。因此， 称第一个、第二个媒介物为引导媒介物。再通过第三个、第四个媒介物来确认需要结 合的物品。因此，称第三个、第四个媒介物为确认媒介物。人与物结合的这四个信息 媒介物缺一不可。 建立人与物之间的连接信息，是定置管理这一管理技术的特色。是否能按照定置管理 的要求，认真地建立、健全连接信息系统，并形成通畅的信息流，有效地引导和控制 物流，是推行定置管理成败的关键。 （四）定置管理设计 定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、 工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。定置管理设计主要包括定置图设计和 信息媒介物设计。 l．定置图设计 定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调蹩物品来改善场所中人与物、人与场 所、物与场所相互关系的综合反映图。其种类有室外区域定置图，车间定置图，各作 业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等走置图和特殊要求定置图（如 工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。定置图绘制的 原则有：①现场中的所有物均应绘制在图上；②定置图绘制以简明、扼要、完整为原 则，物形为大概轮腕、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；③生产现 场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之 物不得在图上出现；④定置物可用标准信息符号或自定信息 符号进行标注，并均在图上加以说明；⑤定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应 随着定置关系的变化而进行修改。 2．信息媒介物设计 信息媒介物设计，包括信息符号设计和示板图、标牌设计。在推行定置管理，进行工 艺研究、各类物品停放布置、场所区域划分等都需要运用各种信息符号表示，以便人 们形象地、直观地分析问题和实现目视管理，各个企业应根据实际情况设计和应用有 关信息符号，并纳入定置管理标准。在信息符号设计时，如有国家规定的（如安全、 环保、搬运、消防、交通等）应直接采用国家标准。其他符号，企业应根据行业特点、 产品特点、生产特点进行设计。设计符号应简明、形象、美观。 定置示板图是现场定置情况的综合信息标志，它是定置图的艺术表现和反陕。标牌是 指示定置物所处状态、标志区域、指示定置类型的标志，包括建筑物标碑，货架、货 柜标牌，原材料、在制品、成品标牌等。它们都是实现目视管理的手段。各生产现场、 库房、办公室及其他场所都应悬挂示板图和标牌，示板图中内容应与蓝图一致。示板 图和标牌的底色宜选用淡色调，图面应清洁、醒目且不易脱落。各类定置物、区（点） 应分类规定颜色标准。 （五）定置实施 定置实施是理论付诸实践的阶段，也是定置管理工作的重点。其包括以下三个步骤： 1．清除与生产无关之物 生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。清除与生产无关的物品应本着“双增双 节”精神，能转变利用便转变利用，不能转变利用时，可以变卖，化为资金。 2．按定置图实施定置 各车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬、转、 调整并予定位。定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。可 移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。 3．放置标准信息名牌 放置标准信息名脾要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。要以醒目和 不妨碍生产操作为原则。 总之，定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按 图定置，按类存放，帐（图）物一致。 （六）定置检查与考核 定置管理的一条重要原则就是持之以恒。只有这祥，才能巩固定置成果，并使之不断 发展。因此，必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，井按标准 进行奖罚，以实现定置故长期化、制度化和标准化。 定置管理的检查与考核一般分为两种情况：一是定置后的验收检查，检查不合格的不 予通过，必须重新定置，直到合格为止。二是定期对定置管理进行检查与考核。这是 要长期进行的工作，它比定置后的验收检查工作更为复杂，更为重要。 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程 度。其计算公式是： 定置率＝实际定置的物品个数（种数）/定置图规定的定置物品个数（种数）×100％. 目视管理的含义 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知资讯来组织现场生産活动，达到提高劳动生 産率目的的一种管理方式。它是以视觉信号爲基本手段，以公开化爲基本原则，尽可能地将管理 者的要求和意图让大家都看得见，藉以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种一公开化 和视觉显示爲特徵的管理方式，也可称之爲“看得见的管理”。 2.目视管理的优点 2.1 目视管理形象直观，有利於提高工作效率 现场管理人员组织指挥生産，实质是在发布各种资讯。操作工人有秩序地进行生産作业，就是接 收资讯後采取行动的过程。在机器生産条件下，生産系统高速运转，要求资讯传递和处理既快又 准。如果与每个操作工人有关的资讯都要由管理人员直接传达，那麽不难想象，拥有成百上千工 人的生産现场，将要配备多少管理人员。 目视管理爲解决这个问题找到了简捷之路。它告诉我们，迄今爲止，操作工人接受资讯最常用的 感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最爲普遍。 可以发出视觉信号的手段有仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认 读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递资 讯，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生産。 2.2 目视管理透明度高，便於现场人员互相监督，发挥激励作用 实行目视管理，对生産作业的各种要求可以做到公开化。干什麽、怎样干、干多少、什麽时间干、 在何处干等问题一目了然，这就有利於人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易 隐藏。 例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、 串岗聊天的人处於衆目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。又如，有些地方对企业实 行了挂牌制度，单位经过考核，按优秀、良好、较差、劣等四个等级挂上不同顔色的标志牌；个 人经过考核，有序与合格者佩戴不同顔色的臂章，不合格者无标志。这样，目视管理就能起到鼓 励先进，鞭策後进的激励作用。 总之，大机器生産既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目 视管理爲此提供了有效的具体方式。 2.3 目视管理有利於産生良好的生理和心理效应 对於改善生産条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理 和社会特点。例如，控制机器设备和生産流程的仪器、仪表必须配齐，这是加强现场管理不可缺 少的物质条件。 不过，如果要问：哪种形状的刻度表容易认读?数位元元和字母的线条粗细的比例多少才最好? 白底黑字是否优於黑底白字?等等，人们对此一般考虑不多。然而这些却是降低误读率、减少事 故所必须认真考虑的生理和心理需要。又如，谁都承认车间环境必须乾净整洁。但是，不同车间 （如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的顔色?什麽顔色最 适宜?诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特徵有关。 目视管理的长处就在於，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究 成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求， 又适应人们的生理和心理特点，这样，就会産生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生産 积极性。 3.目视管理的内容 3.1 规章制度与工作标准的公开化 爲了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生産所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳 动生産率，实现安全生産和文明生産，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都 需要公布於衆；与岗位工人