大蓉和[资料]

大蓉和[资料] 大蓉和 刘长明:成都大蓉和餐饮管理有限公司董事长作者:西安餐饮„ 文章来源:陕西美食娱乐网 点击数:349 更新时间:2009-10-12 刘长明，四川成都人，经济师。成都大蓉和餐饮管理有限公司董事长，中国餐饮文化大师、成都市人大代 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf ，成都味道十年总评榜“十大风云人物”、成都市餐饮同业公会副会长。1999年与李自康先生等人创建大蓉和企业。 楚佬酒店管理有限公司 1999年在成都，以“融合、创新”的理念为指导，全新打造出市场上独具影响力的融合菜，给人以清新靓丽、光彩照人的视觉冲击力和味觉颠覆力。“大蓉和”创立八年来，市场经营火爆异常、经久不衰，每天消费者排队候位就餐。目前，大蓉和在中国大陆区域先后发展了24个加盟、连锁企业，资产超两个亿，每年为国家上缴利税逾两千多万元，企业员工三千多人。 管理之道 ◎ 诚信务实、融合创新、和谐共生。 ◎ 海纳百川、有容乃大。 ◎ 先发展、后规范，先做强、后做大。 ◎ 搞好机制建设，就是要为企业 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 一条轨道,不管出现什么变化,企业都在这条轨道上运行。 ◎ 一是稳、二是改，“先发展、后规范”符合创业的实际。 ◎ 生意好不能滥用优势，要注意培育市场。 ◎ 企业做强有做强的成本，这种成本是一种投资，通过企业多活几年找回来。 ◎ 不但要把企业这块蛋糕做大，还要把蛋糕切好。 ◎ 建立利益共同体是企业与员工长期相处的根本出路。 经营之道 ◎ 精中求新，新中求精。 ◎ 厨师跟着老板走、老板跟着市场走。 ◎ 服务大众、好吃到永远。 ◎ 人气指标是第一指标。 ◎ 大众化不是简单化。 ◎ 把最好的、最廉的推荐给顾客。 ◎ 质量是核心是灵魂。 ◎ 与其让别人踩扁，不如自己踩扁自己。 ◎ 先做市场份额，后做市场利润。 ◎ 以融合创新的思想，做卖得出去的产品。 ◎ 单子越小越好，人越多越好。 ◎ 好吃、便宜、有面子。 ◎ 面对市场份额，企业要有竞争力拿下来，“留住客人”就是本事。 ◎ 企业创业之初是通过产品创造品牌，现在是通过品牌营销产品。 ◎ 实现产品价值的过程就是“做出来”与“卖出去”的关系;前后厅的关系是矛盾的对立统一体。 ◎ 创新产品就是创造需求，要形成创新机制和创新传统。 ◎ 精益求精是基本出路，做精就是特色，做精就有竞争力。 ◎ “有特色、创新快”是消费者不断光顾我们的根本原因。 ◎ 竞争的真正压力，不是对手，而是企业内部思想观念的落后。 ◎ 厨政工作应该求精求新，厨德厨艺双进步。 ◎ “好”是市场告诉我们的、是顾客告诉企业的，不是自己说的。 发展之道 ◎ 品牌发展的关键是准备好没有，要坚持“既谨慎，又大胆”的方针。 ◎ 坚持“诚信、双赢，和谐共生”的方针，是搞好企业品牌连锁发展的根本出路。 ◎ 发展一个，提升一个，成功一个。 ◎ 管好一个店 ，当开三个店。 ◎ 要用创业的精神开好每一个连锁店，条件好了，艰苦奋斗、勤俭办企业的精神不能变。 人力之道 ◎ 把员工当顾客看。 ◎ 低引高用，用年轻的人、用自己培养的人。 ◎ 员工的事，无小事。 ◎ “以人为本”不能挂在嘴上，说的和做的要一样;失去信任是企业最大的风险。 先有产品，后有企业 “先有产品，后有企业”，这是大蓉和董事长刘长明的经验之谈。他说，企业要立足市场，首先要有过硬的产品，作为餐饮企业，产品就是菜品，只有菜品适应了市场，赢得了市场，餐饮企业才能立足。 关于大蓉和的菜品，业内人士这样评价:如果川菜要设“百花奖”和“金鸡奖”的话，大蓉和的“融合菜”应该是成都当之无愧的得主。不论是从市场效果的角度，还是从学术研究的角度，大蓉和都抢了川菜的头彩，她翻开了新世纪川菜的第一页。 市场低迷 大蓉和产品创新制胜 熟悉大蓉和的餐饮人士都知道，大蓉和是在川菜创新处于低迷时冲杀出来的一支生力军， 她能在竞争激烈的成都市场站稳脚跟，靠的就是产品。大蓉和董事长刘长明说:“餐饮企业，卖的就是产品，顾客通过产品认识企业，这是第一印象。因此，产品好吃与否是经营策略中至关重要的一环，是与顾客接触的第一步。” 大蓉和初建时，当时的川菜市场除了传统经典川菜以外，便是江湖菜的天下:麻婆豆腐、夫妻肺片、宫爆鸡丁、鱼香肉丝、水煮牛肉、水煮毛血旺、泡椒墨鱼仔、泡菜老坛子、酸菜鱼、干煸苦瓜、黄焖兔、一鸡三吃、一兔三吃等菜品流行市场，万变不离其宗;从味型上看，麻辣味、香辣味、鱼香味、泡椒味、糊辣味、怪味占据着统治地位。当时的餐饮市场尽管也变来变去，但都是在传统的味型中打转转，没有真正的突破;从用料上看，始终局限于盆地土生土长的原材料;烹饪技法上也没有突破小煸、小炒、小煎、干烧、水煮的操作方式。 而大蓉和“融合菜”的出现，给川菜市场带来了革命性的变化，在借鉴和创新上为川菜拓宽了视野大蓉和极其注重菜品创新和研发，融合多种菜系的优势和精华，独创别具一格，后来风行全国餐饮市场的“融合菜”体系。比如，极受食客欢迎的“蓉和猪手”借鉴了东北菜酱卤 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ，为了保持川菜的特点并增加亮色，他们又加入了辣椒酱、红曲米，这是前所未有的卤菜方法。成菜后，无论色泽、口感、装盘 效果，都达到了较高的境界，一天要卖出上千份。“开门红”这款菜，也是“大蓉和”的当家菜，大红辣椒下面是借用湖南菜做的剁椒鱼头，口味鲜辣，因而大受川人欢迎。此外，“瓦缸煨汤”是学习江西的大瓦缸煨制法和广东菜老火靓汤的做法，做出了川人的口味。“火盆鱼”、“青菜钵”、“玉米金糕”等菜点，都是吸取了外菜系的长处，创出了让人耳目一新、口味一新的菜品，真正做到了菜系的“大融合、大创新”。 不固守一隅，思维方式、操作方式上不受盆地的局限，博采众长、兼容并蓄，但并非简单模仿，而是对准目标市场，走自己的路，是大蓉和菜品取胜的关键。有人说，大蓉和的开门红、奶芋排骨等菜品，不也是运用了川人常用的辣椒的冲击力吗,创新点在哪里呢,其实细心观察就会发现，川菜的辣椒一般是过油不过水，特点是香辣，而湘菜的辣椒一般是过水不过油，特点是鲜辣，过水的辣椒色泽鲜红，视觉效果好、喜气。把川湘两地辣椒的用法融合起来，这就是大蓉和“开门红”菜品的创新点所在。大蓉和把辣椒湘式用法运用到川菜制作上后，不仅给川菜增添了一种剁椒味型，而且提升了川菜的视觉冲击力。现在整个川菜市场都在大量运用剁椒味，应该说，大蓉和具有开创之功。 一开业，大蓉和就靠菜品创新迎来了“开门红”，排队等座现象持续了八年，被各大媒体誉为成都本土餐饮行业里当之无愧的“人气美食王”。 在产品上 大蓉和要永远走在前面 当大蓉和成了川菜市场的关注热点后，全国络绎不绝的川菜企业甚至外菜系企业纷纷来考察学习，甚至模仿、克隆。面对这样的情况，大蓉和还是坚持“产品立店”的理念，一方面不怕模仿、公开出售菜 谱，另一方面继续融合创新菜品。他们请来杭帮菜师傅、粤菜师傅一起研究，不断推出川粤结合、川浙结合的菜品。“你追，我又继续往前跑”，不多久，大蓉和许多带有西餐元素的菜品又问世了:“川式沙拉”、“铁板牛仔骨”、“雪梅娘”、“雪山包”、“油炸冰淇淋”，精彩纷呈。大蓉和创制的“葱椒鸡”，鲜花椒和葱香味浓郁，很受食客欢迎，成了川菜的一款经典菜品。乍看它和传统味型的川菜没有什么区别，但实际上调料中采用了日本烧汁，而非川式酱油，使味道更加鲜厚，这也是这道菜的秘密所在。难怪许多川菜馆的菜谱中也有葱椒鸡，但却始终做不出大蓉和葱椒鸡的味道来。 一个成功的企业，往往有一个正确的理念作为支撑，先有产品，后有企业，先把产品做强，才能把企业做稳，大蓉和始终把产品作为第一任务来抓。在“要做混血儿，反对近亲繁殖”的思想指导下，大蓉和形成了一个独特的“蓉和菜”体系;她在传承的基础上，摒弃了盆地意识，博采各大菜系之长，作出了与众不同、甚至超越传统川菜的尝试。食客能够感觉到她的品位，她的殊风别韵和震撼力;食客都认为她做的是川菜，但在这里却很难找到传统川菜的典型味型和经典菜品的影子，例如麻婆豆腐、凉拌白肉、盐煎肉、鱼香肉丝、宫爆鸡丁等，这里一概没有。 大蓉和就是在这样的环境下创出了“融合菜”，并赢得了市场，站稳了脚跟。这种对菜品风格的独特演绎，承自大蓉和企业的“融合、创新”精神，“海纳百川、有容乃大”的豪迈襟怀。经过蓉和人走湖南、下江西、过苏杭、取两广求取真经，反复推敲，创新出“形如淮扬，味在川;色及杭帮，精其粤;地道蜀风又似湘”的融合菜，循序渐进的款款新品亦如“混血儿”般，个性敏锐、兼容并蓄;美味淳香、精致凹凸，获得了市场和社会的高度认同，达到“观之提神、品之回味”的食之颠峰快感，物超所值，深受中外嘉宾喜爱，成为新世纪川菜消费的热点。 市场验证“产品第一” 如果说大蓉和创业初期，菜品是第一流的，餐厅的装修是三流的，那么八年后的今天，大蓉和的菜品仍然是第一流的，而她的装修和文化氛围已经达到了超一流的水平了。应该特别指出的是，大蓉和一品天下店的装修并非照搬、照抄的那种“同质”式文化:如果说巴国布衣展现的是川东的文化个性，那么大蓉和描写的是成都的风雅;如果说“皇城老妈”反映的是老成都的市井文化，那么大蓉和折射出的是老成都的经典文化。8200平方米的大蓉和一品天下店，以雄视天下的气势，带着成都历史文化的厚重感，以及与现代文明巧妙结合的独特个性，让广大食客感受到不一样的餐饮氛围。在这样的环境下，大蓉和仍不断地强调:先有产品，后有企业，不管环境怎样豪华，产品始终要放在第一位。 八年磨一剑，大蓉和重新诠释了川菜，提升了川菜的品味，给川菜搭建了一个个性化的大舞台。大蓉和的生意八年人满排队，创造了“大蓉和现象”，验证了餐饮业“先有产品、后有企业”的真理。 质量管理 永放第一 讲味觉 重视觉 大蓉和在产品上历来以“味”为先，一贯要求产品味道厚、浓，入味深，不喜欢平平淡淡。就拿“开门红”来说，上菜后先喝一口汤，让人大开胃口，给人很强的味觉冲击力;由于装盘漂亮，器皿大气，颜色鲜艳红亮，让人印象更加深刻。刘长明说，味觉冲击力并不是单纯意义上的麻和辣，清淡也有清淡的冲击力，比如“青菜钵”、“皇室全家福”等，它清淡过人，但同样让人印象深刻，回味无穷。一定要把每一种味型都做出极至，辣就是辣，淡就是淡，让产品个性鲜明，这样才能突出产品的特点，产生强烈的冲击力。 “美食”是一个概念，而不仅仅是一道菜，除了味觉上的冲击力以外，装盘效果也很重要。一桌菜，不仅要讲究颜色、器皿的搭配、点缀，更要从整体上突出它的味、形、色，提高菜品的审美价值，体现企业独特的文化韵律，让人过目不忘。餐饮器皿的搭配是很重要的一门学问，它可以体现高贵之美、奢华之美，就好比给产品穿上了一件漂亮的外衣，是一种包装。菜品的味道再好，如果从外观上不能达到吸引人的效果，那也不能说是成功的。大蓉和非常注重器皿的运用，比如“翅汤桂鱼”这道菜就是用一把古典的铜壶浇汤，使一般的菜品上升了档次。 发扬味系优势 大蓉和创立之初，凭着几个经典的系列产品成功打下了江山:开门红系列中的“开门红”、“奶芋排骨”;葱椒系列中的“葱椒鸡”、“葱椒肚”;蛋黄系列中的“蛋黄蟹”、“黄金虾”、“金沙玉米”、“蛋黄黄瓜”;酱猪手系列中的“酱猪手”、“酱猪尾”、“酱猪肘”，这些产品都受到了市场的普遍好评，使大蓉和站稳了脚跟。大蓉和近期的后起之秀有青椒系列、石锅系列、干锅系列等，其中“青椒鸡杂”、“石锅三角峰”、“清汤全家福”等产品也备受青睐。刘长明说:“餐饮理论上把复合味归结为家常味、鱼香味、酸辣味等二十三种，我们现有的产品还没有涵盖到所有类型，因此在味系方面还有很大提升空间，必须不断学习，戒骄戒躁，弥补空缺。” 刘长明说，经过这八年来的实践总结出:做餐饮不能停留在一个层次上，要在同一味系中变换不同的材料，开发后续产品，从而延伸味系。现在我们的产品可以说是经典突出、参差不齐，要好好地发扬我们的味系优势，增加产品厚度，增加产品的花色品种，让经常来大蓉和的人有调换口味的余地。 做精度 求稳定 做企业就是生产产品和经营产品，质量是核心，是企业安身立命之本。纵观优秀餐饮企业都有着共同的特点:一是产品“精度”高;二是产品质量稳定性好。刘长明说，餐饮业不像其他行业，有着具体、统一的质量标准，对质量的认识也没有形成规范化，这主要是手工加工业的性质决定的，由师傅带徒弟的传统操作模式带来的，现状是哪个企业的生意好哪个就是标准。师傅带徒弟，师傅就是标准，这也决定了产品质量很大程度上的随意性和不确定性。不同的是，优秀的企业可以把这种随意性和不确定性控制在最小范围内。 餐饮行业具有即时性消费的特点，产品生产出来后在多长时间内可以保持最佳的风味、色泽、口感，在时间段上也有一定的质量要求。刘长明说，我们只能依据经验，参照最高标准，把握好最佳时段，尽可能保持出品质量的稳定。 以往，总认为产品质量只和厨师的技术水平有关，刘长明说，这是片面的。从整个产品生产的过程来看，影响产品质量的因素从采购、运输，到操作、传递，每一个环节都存在质量管理，也就是说，质量问题贯穿整个生产过程，任何环节出了问题，都会直接影响到产品质量。大蓉和在质量管理上就是从整个生产流程上来把握。 刘长明认为，目前菜品没有质量标准，也没有卫生标准和营养标准。卫生标准是值得重视的原则问题，直接影响到消费者的身体健康和企业的生存，从进货把关、库存保管、生熟分开、冷藏时间、鲜活程度，防细菌性生物侵害，防时效性霉变等各个方面都要仔细把关。从实质上来讲，产品的质量管理应包括它的技术标准、卫生标准和营养标准。技术标准永远不会统一，这个师傅和那个师傅谁的手艺好,手工操作的魅力就在于各有千秋，这也是餐饮不可能被现代工业淘汰的原因，也是餐饮不易达到产业化的关口，但他的卫生标准和营养标准可以统一。 产品的稳定性是指整个产品层面的稳定，不管什么时间、什么季节、高峰期还是低谷期，无论一道菜还是所有菜品，质量水平都比较均衡，不会出现参差不齐的现象。 敢于创新 敢于不同 刘长明说，大蓉和的成功归结于创新，敢于创新，敢于不同，与时俱进。大蓉和在菜品创新上这样要求各店: 一、要设计领先菜品，关键靠思路。要用脑子“做菜”，要有大量的信息交流，扩大学习范围。 二、要把产品研发列入各店工作 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，要制定指标，配备足够的人员、资金。各店要重新根据新的市场要求，对产品奖励重新拿出方案，另外总公司也会对经典创新菜品进行再奖励。 三、大蓉和的菜品实际上是以川湘结合为基础的融合菜品体系，要把湖南、广州、浙江等地方好的产品搬回来。这些地方餐饮发展水平高，可以采取“请”进来、“人走菜留下”等政策，用高价把人请进来，没有见过的就是新的东西，就能引起别人的注意，就可以增强企业的吸引力，企业的前途存在于开放之中。 四、把成都地区作为考察的重点。成都有37000多家餐饮企业，各店都有各自的高招和特色，大店有大的优点，小店有小的优点，要放下架子，虚心学习。 菜品排列组合可促销 菜品也要排列组合 产品的结构管理就是排列组合，“配方子抓药”，怎么组合、怎 么搭配是通过科学管理实现的。它既是促销的手段，又帮助顾客实现消费愿望，其核心是需求管理，目的是把产品卖出去。 刘长明说，顾客需求的多样性，决定了产品结构的多样性，要针对不同档次、特点、消费群、季节、技术、产品特色、消费目的等多种因素做好产品结构的搭配，帮助消费者选择他们最适合、最需要的产品，帮他们“配方子”。不是用所有最好的、最贵的产品组合成一桌就能达到最好的效果，不仅要从我们专业的角度对产品做好颜色、味型、器皿的合理搭配，还要结合顾客的需求和定位来做，这样才能在效益上取“最大值”，让顾客用最合理的价格达到最满意的效果，与顾客“双赢”。 结构管理三环节 总经理、厨师长、点菜师 在一个餐饮企业里，总经理、厨师长、点菜师是结构管理中最重要的三个环节，缺一不可。 总经理在结构管理中起着“导向把关”的作用，他必须根据所在店的硬件、定位、消费群等客观因素，从实际出发，制定产品结构方略。例如，大蓉和一品天下店的定位及目标消费群与羊西老店就有很大区别，每个店总经理都要从本店的实际出发，把握市场需求点，制定出总体方向，为实现产品“卖出去”、“卖满意”打下基础。 在大蓉和，厨师长(包括行政总厨)的 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 非常重要。他要根据菜谱、不同的季节、产品特点、技术能力，在总经理制定的大框架下，制定具体的实施方案，是实际的操作者和落实者，是“动手的人”。在大蓉和，每天的进货、菜单的开出都由厨师长完成，因此他必须要 紧盯前厅，看准消费者的需求，并与企业要求有机结合，这样才能做出具有市场竞争力的产品。对于企业来说，厨师长是非常关键的人物，他对产品形成起着至关重要的作用，是产品销售过程中最重要的一线指挥官。 点菜师是结构管理的最后一个环节，是实现产品卖出去的最后一道关口。他必须具备较高的综合素质，熟悉业务知识，并能最快地理解消费者的意愿，给予顾客最专业的意见和建议，从而满足顾客的需求。他的工作质量直接关系到客人会不会再来，关系到餐饮企业的经营业绩。 这三个环节是一个有机的整体，是互相关联、相辅相成的。每一个环节都发挥着各自的重要作用，不可替代，但也不是孤立进行的。他们在整个生产过程中相互依存，相互扶持，共同的目的都是实现经营，因此要相互配合，相互帮助，共同进退。 差异化结构才能赢市场 对于经典川菜，过去我们不做是对的，现在做也是对的，这是事物发展的辩证法，也是企业结构管理的辩证法。 刘长明说，过去在创业阶段，我们不做经典川菜是因为那时川菜行业许多著名企业已将传统川菜做得很突出，如果我们再跟风做传统川菜就相当于与“对手”打阵地战，摆开阵式拼品牌、拼技术、拼资金、拼消耗。当时我们企业是初创时期，很困难、很弱小，无论是环境、技术和实力都拼不过对手，也摆不起那样的战场，别人是飞机、大炮，我们是小米加步枪，根本无法与别人抗衡。因此，如果当初我们一开始就做传统川菜的话就活不下来，只有靠“差异化”战略，走一条与众不同的路子，做“混血儿”式的“融合菜”，突出自己的特色，在差异化的领域内，竞争对手相对少些。这种做法在当时还是存在很大风险的，要么会死得更快，要么活得比别人好一些。事实证明 了我们当初的选择是正确的。 现在，大蓉和反而又回过头来选择做经典川菜，这是为什么呢,刘长明说，这是形势发展的需要，是正确的决定。第一，我们已是川菜的标志性企业之一，有了自己的品牌，并且在全国也非常有影响力，如果没有经典川菜，就不能称之为标志性企业。第二，精品川菜是世界性品牌，很多外国人不知道成都，但是知道川菜、熊猫，知道宫爆鸡丁和回锅肉。这些享誉全球的经典川菜都是经过了数百年历史长河的沉淀与洗礼，流传到今天已经成为四川引以自豪的文化遗产。再加上四川物产丰富、物价便宜，因此，川菜发展得非常好。中国国际美食节历年在成都举办，五湖四海的人到成都都是冲着川菜来的，我们不能让这些人失望而归。第三，作为川菜标志性企业，我们对这些经典产品肩负着责无旁贷的责任，那就是传承它、发扬它，让川菜文化更加充满生机。但是传承并不是简单的照搬照套，这是一个扬弃的过程。我们要在融合菜品的基本框架下，调整产品结构，把川菜的经典产品融入进来，取其精华，用现代人的审美观、价值观来包装它，让这些经典产品顽强的生命力和深远的影响力为我们企业注入新的活力，同时也更好地满足市场的需要。 据介绍，现在大蓉和一品天下店正推出一个新菜品系列:“金沙蜀宴”，号称“一宴品尽千年川菜文化”，成为成都市确定的一张川菜美食名片。一个企业结合了一个城市的营销是何等的气魄,大蓉和还打造了几种版本，从每桌一千多元的普通版、三千多元甚至到上万元至顶级的十八万多元一宴的豪华版都有，用这种阶梯型需求结构来满足不同层次消费者的需求，让不同层次的消费者都能在大蓉和吃到“金沙蜀宴”，这也是董事长刘长明“做高端市场的同时，不丢弃低端”的思想体现。 扩大市场占有率 刘长明说，把握市场需求是企业的生命线。大蓉和紫荆店开业之 初，有客人反映说我们的菜品档次低了、价格低了。我们尝试性地做了一些调整，许多客人又反映贵了，价格门槛太高。到底哪种需求真实的反应了市场,经过不断地调试，在做高端的同时，不丢弃低端，是我们把握市场后得出的结论。 刘长明说，大蓉和技术不是最好的，管理也不是最好的，但生意很好，是因为我们把握市场较好。需求是在不断发生变化的，把握需求的能力也是应该不断的提高，这是餐饮的难点，谁做好了，谁就领先。大蓉和的定位就是大众化: “好吃、便宜、有面子”，这让大蓉和最大限度地占有顾客群，适合各个消费层次，扩大了市场占有率。 迎合顾客需求 刘长明解释说，“好吃、便宜、有面子”是消费心理，也是消费需求。当餐饮进入大众消费期，买方市场形成，薄利多销、大打价格战就是餐饮业的重要特征。相对来说，大众消费的特征比较稳定，波动幅度不大，以大众化价格获得高档次享受是老百姓的首选。因此，既要吃得好，又要有面子，还要少花钱，谁能为顾客提供这一点，谁就能拥有更多的消费者，就能更有利地占有市场。对这一条经营策略的理解，应该从几个方面领会: “好吃”是产品占领市场的先决条件。餐饮企业，卖的就是产品，因此，产品好吃与否是经营策略中至关重要的一环，这是与顾客接触的第一步。所以必须严格把好产品的质量关，让顾客在大蓉和吃到好菜品，是经营企业的关键所在。 “便宜”指的是高性价比、大众化的消费价格。大蓉和是大众餐饮，普通百姓是主要的消费群，大蓉和的定位决定了人均消费水平控制在50-80元之间，这样的中档消费让人在“好吃”之余没有埋单的压力。但大众化、便宜并不是不重视产品质量，而是要让消费者花更少的钱享受到更美味的菜品。 “面子”一方面是投资带来的，另一方面也是管理带来的，是人的一种需求。受尊重是人的生存需要，从客人踏入大门的那一刻起，他就需要被在乎、被重视。人的消费心理总是希望在好吃、便宜的基础上，更享受到餐厅提供的高附加值产品，如良好的硬件、优质的服务、人性化的管理等，使每一位在大蓉和用餐的客人都感觉很有“面子”。面子不仅是硬件和管理带来的，更是人给的。餐饮是服务行业，所有工作都由人来完成，因此，我们所有的员工都要用最好的状态来迎接每一位客人。从每一个细节做起，用“尽心服务”赢得客人的赞许，从而给足客人面子。 餐饮的服务工作是产品的继续生产过程，服务水平的高低决定了产品附加值的高低，在同等条件下，附加值愈高的产品竞争力越强，而优秀的企业正是这几者的完美结合。 经营企业 就是经营团队 企业是经济活动的组织，通过经营活动实现企业成长。而效益则是团队价值的体现。企业家通过管理权，达到企业内部的有效治理，形成一种秩序，经营活动的实质就是在经营团队、经营人。 用人也要讲组合 企业是各种人才组合体。一个企业就像一部机器，是由各式各样零件组成的整体。经营是面对市场解决生产什么产品、怎样卖出去的问题，而管理则是掌控内部系统决定怎么做的问题，首要的前提是人才，而人才需要组合，多层次的人才合理匹配，才能实现不同岗位的职能作用。从总经理到厨师、大堂、服务员、小工、保洁、保安等都要有，层次结构的组合是实际的、生动的，就像玩麻将牌一样，要想 和牌，就要讲组合，该留的留下来，该打出去的就打出去，没有有序的组合，你就不可能取胜。有时候管理和技术上没有大的突破，而机制组合有突破也能使经营发生很大变化。我们讲合理搭配而非人才堆积，有的企业为了把生意搞上去，请了很多“名师”在一起，有位资深教授说:“十个大师窝里斗，多了就是劣势”。作为员工个人来讲，他们往往注重的是个人价值的实现，而领导注重的是整体的和谐。我们应该对企业各种层次、各不同工种的人才给予足够的尊重和重视，只要是必须的都是重要的。 办企业就是把大家组织起来。餐饮业是以人工为主的劳动密集型产业，有位知名企业家说，餐饮业“谋事在人，成事在人”讲得很深刻。在资产一次性投入后，经营上的投入主要是人的精力的投入，经营是一种智慧的活动，有什么样的思想，就有什么样的行动，收益的结果是大不相同的。目前的餐饮业还是手工操作为主，不是现代化生产线在出产品，经营行为还是通过人的劳动和人的服务实现产品价值，产品本身有严格的差异性和不稳定性，一切都跟人的精神、技能、状态有关。同样的人，不同时间段所出的产品都不一样。 整合能出高效率 大蓉和店有200多人，大家合作在一起，形成团队就产生良好的成绩，干企业不是一两个人的能力可以完成的经营企业就是经营团队。在市场经济时代，团队实力不在于大小之分，而在强弱之分。要提高团队的实力，企业家就要想办法把大家组织起来，培养、训练出高素质的经营队伍。整合资源是一种能力，是管理内部行为的治理。管理者通过权力的施展，从低能走向高能。就像一个中医师，面对多种不同的药，通过配方治好了病，整合就起效果了，有的治不了病，方子就有问题，我们办企业也同样的道理。 稳定队伍需要制度性的保证。企业创建之初，根本谈不上形成完 整的机制，都是一边干、一边摸索，许多习惯是初始化就形成了。企业发展上升后，没有一套切实可行的制度将严重制约企业的发展。在所有的制度里，人才制度首当其冲，知识经济是人才竞争，说到底是人才制度的竞争。你没有一套留住人的办法，不能提供人才发挥的宽松环境，人才流失必然失去优势。民营企业的发展离不开亲情维系，但企业发展到一定阶段后，应该采取“给待遇、腾位子”的办法，人才问题上应该按市场原则办，该怎么办就怎么办，要有一套人力资源管理方法，包括引进人才、定岗、考核、流动。 要用制度管人管事 企业进入发展期后，就应该从管事发展到管人，发展到用制度管事管人。 成功的企业在于成功的机制，大蓉和羊西店是理念的成功，紫荆店是品牌的成功，昆明店是模式的成功，我们的目的是达到机制的成功，从直线管理到责任管理，最后达到职能管理。只有达到这个境界，大蓉和才能再上台阶。事得一件一件办，路得一步一步走。企业提高竞争力的过程就是不断完善自己制度的过程。应该设计出一条轨道，大家都在轨道内行走，每个人体现的是团队行为，而不是个人行为，小的企业靠权力，大的企业则是靠机制。当企业形成一定的机制后，模式就发生作用了，从这个企业出来的人就带有这个企业典型的文化特征，无论换了多少，都是一个模子印出来的。 效益上一层，管理上一层。企业管理都是跟着效益增加而提升的，先有效益而后有管理。效益上台阶，管理才能上台阶。民营企业多是以家族式管理进入市场的，在原始积累阶段，家族式有它的先进性，体现在责任心强、团结、节省费用。企业生意起来了，管理要求就出来了，这时，精明的老板就可能请职业人、文化人和各种能人充实企业管理，提高企业运行质量，获取更大利益。创业之初，连生存都困难，哪谈得上请人才。 良好的效益会激发员工本身的活力。有的企业生意不好，老板总认为管理不到位，员工积极性调动不起来，实际上良好的经营状态能激发员工的积极性，一个人只有感到充实的时候，才会释放出干劲。有的企业，很大的一个店堂，零零星星几桌人，服务员你看我，我看你，有时后厨无事也站在门口看，十分尴尬。只有企业效益好了，生意好了，才能提高管理水平，才能产生良性循环。 办好连锁 先找准盈利点 找到盈利点是前提 刘长明说，搞了这几年大蓉和，一直持续火爆，其间有大量的人联系加盟事宜，我们很慎重地对待连锁加盟。一个企业在加盟连锁之前，一定慎重考虑。一个人最难控制的就是“扩张欲”，前几年大蓉和都在“屯兵垦田”夯实基础，但是，发展也是必须的。这几年来，大蓉和积聚了不少人才，客观上需要有一些空间来安放这些人，提升他们的责任和职务。不开店不行，开多了也不行，任何事物都是一分为二的，这就是矛盾。刘长明说，大蓉和从昆明、长沙开分店做起，一直到四川宜宾、湖南岳阳、四川达州，生意都迅速火爆，许多人沉浸在初始的成功之中。而我要想弄清楚的是，生意火红的形势下，客人到底认可了我们什么,为什么最看好的北京店却出现疲软,如果你开始挣钱了，要把能挣钱的原因说清楚是很难的事，说不清楚，生意就不能长久。所以，任何企业开分店,做连锁之前首先要清楚自己赚钱的原因，找到盈利点。 刘长明说，顾客是认可大蓉和品牌的，加盟商也是冲着品牌来入伙的，在市场经济中，品牌有巨大的作用，品牌的代名词就是市场份额。大蓉和长沙曙光店、迎宾店成为当地餐饮龙头企业;湖南岳阳和四川达州是二级城市，每月90多万的营业额，开业就出现排队现象;四川宜宾店日营业额2万元，生意也不错。尽管各分店生意都十分火 爆，但刘长明很冷静，他说，光有品牌是不行的，品牌只是一个名称符号，生意好就值钱，没有生意送人都不要，品牌所反映的经营理念、管理模式、产品技术等实际内容才是品牌的本质。我们追求名符其实的内容与形式统一，不要幻想靠着品牌就能做好生意。 从一般现象来讲，顾客认可一个企业，认可一个品牌首先是从形象上来感受。菜品是经营的主题。其次就是环境，对环境所表现的品牌文化元素、档次、亲和力、舒适度，顾客会迅速得到直接的感官刺激，尤其是对新开的连锁店，他们会寻找总店文化的影子，在产品和环境上进行消费评判。 所以，开一家分店，首先给自己提几个问题:产品和环境被顾客认可了吗,认可到什么程度,能不能吸引顾客再来,这些都是非常重要的问题。 解决人员问题是关键 两年前，大蓉和各地加盟店、连锁店普遍存在两个问题，一是人员超编，二是工资偏高。就是因为开分店之前没有事先做好营业计划，没有按营业收入定编，而是讲“整齐”、铺排场。二级城市一天两万元左右营业额，所配厨师数量和一天五万元营业额的一级城市相差无几，工资费用大大超标，针对这种情况，大蓉和进行整改:必须先定计划、定标准来配置人员。刘长明说，我们的合作者多是未经营过餐饮的，我们有责任把好关，不然就会出现“生意做起来了没钱赚”的现象。 开分店要重视结构调整。不同的地区，不同的经济发展水平，不同的消费习惯都不可能用同一套产品去应对，正确的东西在不同的时间就可能是错误。昆明店刚开业时，门口有不少观望的人不敢进来，进来消费的在大厅里多往低价位的菜单看，最好卖的酒是三十元一瓶的“全兴”。我们为克服这种“怕贵”的心理，从菜品结构上作了大 幅调整，以前卖18元一扎的豆浆卖不出去，降成9元一扎后销量就上来了。最近我们去昆明店，情况大大变化了，客人基本上搞懂了大蓉和，已不再怕贵，而今卖得最好的酒是二百多元一瓶的“剑南春”。 紧盯住前厅找问题 刘长明说:“怎样管理好各分店,怎么了解分店经营情况，发现经营问题并找到解决办法,那就是两眼要盯住前厅。” 餐饮企业是经营菜品的企业，菜品的好坏主要是由厨师决定的，我们把实现产品价值的过程看成是“做出来”与“卖出去”的关系。我们是经营企业，目的是要把产品卖出去，通过前厅的营销与服务才能实现，不管你技术多好，不管你认为你的菜多好，卖不出去就不能实现你的价值，就不能说“好”。“好”是顾客告诉我们的，是市场告诉我们的，而不是厨师说的。 前厅后厨的关系是餐饮经营中非常重要的问题，前厅后厨是对立统一的矛盾体，既相互联系又相互排斥。为什么前厅反映的意见后厨接受起来比较困难呢，多数人有这样一种想法—“听不听，反正你又管不到我”。有一位现担任领导职务的同志曾给我说过，他当厨师长时和大堂经理没有真正地配合，而现在他却更注意前厅的工作了。究其原因，前厅每天面对顾客，站在市场最前沿，每天都会收集、反馈很多消费者的意见需求和看法。 顾客是上帝，是我们的根，他们的话不听是不行的，这是经营的轴心点。而厨房是生产部门，他们每天听到的百分之八十是工作中的问题。我曾问过厨师长陈猛:“如果每天前厅给你反映十个问题，你能接受几个,”他说:“最多三、四个，而解决的就只有一、两个。”客观来说，前厅反映的问题也有难易之分，例如口味、菜品色泽、分 量、卫生等后厨相对容易操作的问题，改善起来比较容易。但涉及到原材料、菜品结构和器皿、灯光对菜品的影响等问题就并非厨师长能及时解决的，需要其它部门甚至请示总经理才能处理。在这一点上，前厅和后厨又是对立统一的，也更需要前厅后厨之间互相谅解，协作解决问题。 那么，怎样处理好前厅后厨关系呢,餐饮行业有句老话叫“一堂、二炉、三墩子”，道理说得再明白不过了。当厨师的要放下优越感，以开放的心态，虚心的态度接受前厅反映的顾客意见，眼睛紧紧盯住前厅，盯住需求，不断改进自己的产品，提高烹饪技术，只有你的产品被客人买了单，你的价值才能实现，谁是谁非不由你自己说，而是顾客说了算。以谁为中心的问题处理不好，工作是无法干好的。我们许多厨师往往是通过行业在看市场，如果你能换个角度，通过市场来看行业，视野就开阔了。 我们一直在强调产品的质量，更注重整体配合的结构感。以前就提出“后厨是核心，前厅是主体”的观点，在企业行为中，前厅后厨的作用都是十分重要的，相对于内部来讲后厨重要;相对于外部来讲，前厅重要。他们是一个问题的两个方面，他们的作用是相互联系、相互影响、相互转换的，绝不能顾此失彼。优秀的企业是一个整体，完美地处理好两者关系，在形成整体后，又给人留下独特个性，这种个性就是企业的生存竞争力。 资料链接 大蓉和所创造的融合菜品体系极具市场冲击力，经久不衰，全国各分店除大蓉和经典招牌产品外各具特色。大蓉和特有的“融合与创新”核心理念得到了淋漓尽致的发挥。每开拓一个新市场，企业必须聘用一部分本土厨艺员工并迅速予以融合改造，结合当地餐饮特性，开发出不离本土消费习惯而又高于本土产品特色的系列菜品，达到兼容并蓄、融汇贯通，集众多宠爱于一身，具有顽强的生命力。 大蓉和各店产品资源相互共享，每店采用月度销售点击率末位淘汰制度，保证了企业的新品不断，被众多消费者誉为“特色强、创新快”。为此，同行不少餐饮企业也打出了“融合创新菜”的概念予以市场营销，大蓉和每天的消费者中20,是外地及同行慕名观摩群体，其中不乏国际友人。2006年被行业及成都各大传媒誉为“川菜融合年”，“融合与创新”成为该年度美食时尚潮流。 做餐饮 要不断打造亮点 大蓉和作为最负盛名的川菜品牌和“人气美食王”，长期以来备受关注，业界对大蓉和的研究和探讨也从未停歇。不管生意多好，顾客有多认可，一个餐饮企业要想做得久，就必须不断制造亮点，给顾客增添新的感觉和冲击力。“与其让别人踩扁，不如自己踩扁自己”是大蓉和企业的生存理念。其实企业制造卖点、把握机会的方法很多，在此讲一个我们制作“金沙蜀宴”的过程，希望同行有所借鉴。 抓住美食节机会 2006年，中国贸促会、成都市人民政府主办的第三届中国国际美食旅游节，计划做一张成都美食名片—“金沙蜀宴”。因为大蓉和在成都享有知名度，尤其是刚落成的一品天下店宏伟、壮观，又是美食节主会场，占有天时地利。所以经过努力和争取，我们成为“金沙蜀宴”的主体制作和展示方。 “金沙蜀宴”号称“一宴品尽千年川菜文化”，是美食节的开宴仪式。经过大蓉和团队现场精心烹制和布展，最终打造出了川菜史无前例的高规格华宴，为川菜推向国际提升了品位，也为大蓉和争得了更多关注。 打造金沙蜀宴 “金沙蜀宴”共118款菜品，分为7个章节上菜，即原生态菜、历史名菜、传统老川菜及公馆菜、民间小菜、江湖菜、大师名菜、新派融合川菜。各个章节自成体系，也可分拆成无数种主题宴席。中间穿插歌舞表演、酒道表演、茶道表演等节目，伴以最有特色的《金沙》音乐剧的歌舞选段，不仅更好地为中外宾客服务，对于川菜行业的宴席的设计与推广也是一个极好的借鉴和推动。 “金沙蜀宴”是大蓉和与川菜大师、专家共同精心策划的一场盛宴，传承了川菜“一菜一格，百菜百味”的传统特色与制作工艺，具有原材料生态、健康的时代特色，有浓郁的巴蜀文化风情，具有营销推广的商业价值。 按照传统的前菜、冷菜、热菜、小吃、水果的组合，“金沙蜀宴”包括了从民间到海外的各种烹饪原材料，尽可能地包括了川菜的主要味型和主要烹饪方式，充分反映了川菜所具有的包容创新风格。 在“金沙蜀宴”展示会上，展厅中间有一个龙舟型的长条桌，金沙蜀宴所有118款菜品都摆在展示桌上，象征着川菜团结一致，乘风破浪，走向世界。当时，主持人在优美的音乐声中，对所展示的菜品的创作背景、味型特点等作了介绍。展台旁边还搭建了一个T字型舞台，身材曼妙的美女模特身着时尚的流行服饰，手持菜品，在音乐声中向观众一一作展示。做了一辈子川菜的行业泰斗—史正良先生在现场不无感叹地说:“这是最漂亮、最豪华的展台。” 借势品牌效应 后来，媒体纷纷报道“金沙蜀宴”，高度评价其“打造了川菜餐 饮文化的一张名片”。“金沙蜀宴”的价值不断被放大，吸引了海内外各地人士的关注。这是我们推“金沙蜀宴”时没有预料到的，能通过这么多好的渠道和平台输送“金沙蜀宴”所包含的文化、商业、历史的价值，我们当然愿意做这种尝试。当初我们只是想通过这样的尝试，推动川菜产业向高水平发展，没想到“金沙蜀宴”会迅速成为全国甚至海外的关注对象。做餐饮时，我们感觉有一种责任，那就是来传递大蓉和身处的时代和城市，以及通过城市的餐饮方式来张扬快乐、健康、文化等诸多味道。 “金沙蜀宴”成为成都餐饮界一种久违的期待。餐饮界需要一种有文化的、有历史沉淀的元素来代言川菜。而我们不过是在这个时候，抓住最适宜传播的东西和大家最关注的东西，表达了大蓉和企业的一种做餐饮的想法，以及对一个城市的思考和理解。“金沙蜀宴”是我们对成都城市的内心表达，就这么简单。 推出“金沙蜀宴”后，我们延续这个品牌做了不少营销活动，继续打造这个亮点。第三届国际美食旅游节闭幕后，“金沙蜀宴”并没有谢幕。为了满足人们品尝“金沙蜀宴“的意愿，我们特别推出了几个版本的金沙蜀宴，价格从1688元/宴—9988元/宴不等。我们还正在筹划的极品豪华版“金沙蜀宴”，价值18万多元一席，需要提前一个月预订。该豪华版华宴将创造川菜之最，改写川菜无豪宴的历史。 “金沙蜀宴”民间品尝宴共分为四道宴席，即金叟宴、金臣宴、金延宴和金尊宴，这四道宴席的菜品均是从“金沙蜀宴”全宴菜单中精选出来组合而成的，价格或高或低，完全可以满足人们的品味要求。由于这四道宴席是专为市民品尝美味而设计的，所以中间省略了展示宴和《金沙》的表演，人们通过餐桌上的菜品了解“金沙蜀宴”部分菜品的型状及滋味，所以这套菜单特别适合聚餐宴席所用。 在活动结束第二天，就有香港老板看到美食旅游节“金沙蜀宴”的相关报道而为之心动不已，专门托人到大蓉和点名要预订“金沙蜀宴”先品为快。目前，已经有欧美、日韩、东南亚等各国友人品尝了该宴席，并普遍赞赏。 我们将不断总结川菜饮食文化，积极地与政府、行业协作，主要借助成都现有城市营销和文化交流活动，借《金沙》音乐剧在国际演出的机会宣传“金沙蜀宴”，从视觉和感官上，从文化上和品牌上打造川菜著名品牌，树立起川菜的高端国际形象。看《金沙》歌舞，品“金沙蜀宴”，将“金沙蜀宴”推向国际，我们相信一定会有这么一天，只要努力，就会成功。这不是豪言，是我们马上要去做的事情。 做营销 要与顾客心灵感应 凡是搞经营的人一定都知道，市场营销主要是研究企业经营方略和生财之道，研究企业如何在激烈的市场竞争中求生存、求发展，也是研究企业如何更好的满足消费者或用户的需要与欲望的学问。多年的餐饮经营实践，使我深深体会到:基础理论是战略、是基准，灵活的战术才是制胜的法宝。 值得我们探讨的问题着实很多，在这里我只就营销问题谈一些自己的体会和看法，就是营销必须以满足顾客需求为目的，要与顾客“心灵感应”。 满足情调需求 消费者一旦选择了到餐厅就餐，从某种程度上就已经不光是追求满足口福的物质要求，他们同时希望得到精神层面的享受。因此，大蓉和紫荆店在保持传统的素雅、清静基础上，针对不同的消费者(婚宴、寿宴等)进行人性化的布置。如生日宴，在接到客人订餐电话时，前厅员工就着手策划工作。他们在墙壁上挂出有“生日快乐”的VI 宣传布、餐桌上摆放着鲜花、生日蛋糕、礼物等，营造一种热烈、喜庆的气氛，使客人一走进餐厅，就能感受到酒楼对其宴请的重视，更感到我们对其生日的诚挚祝福。 满足健康需求 随着人们对环境污染、自身健康等问题的关心，无公害、无污染的绿色食品、保健食品成了消费者的普遍追求。大蓉和的“蓉和青菜钵”采用广东无污染的青菜尖制作，“肉末地木耳”采用西岭雪山的野生地木耳，“蓉和基尾菜”采用峨眉山各种野菜，“白灼松柳”、“天目山笋尖”等均是采用纯天然的原料制作而成，受到消费者的热烈欢迎。 满足个性化需求 许多人在进行消费时，不仅消费商品本身，也消费商品的名气和通过商品体现出来的形象，因为形象具有一定的象征价值，能满足人们对身份地位等方面的追求，能让人产生自豪感，抑或给人们一种谈资、一种经历。大蓉和历经八年，在餐饮界树立了品牌，曾先后荣获了“中华餐饮名店”、“四川省餐饮名店”、“成都人气美食王”等称号，客人到大蓉和消费，既不失身份，又能满足消费需求。 满足情感、社交需求 近几年来兴起一股所谓“煽情”的营销方法，就是通过各种措施来刺激和调动人们的情感，以达到促销的目的。如大蓉和在太极集团周先生的父母金婚纪念日庆典宴席上，除赠送蛋糕、鲜花外，还给他们拍纪念照，留住美好瞬间。尤其是服务员在宴席中适时推出蛋糕，现场编唱《牵手》，二位老人随着歌声回忆一起走过的日子，激动得热泪盈眶，现场的亲朋好友都深受感动。两位老人回家后，把酒楼赠 送的纪念照放大，送给了从美国回来看望他们的侄儿，通过此事可看出二老对在大蓉和过金婚宴印象深刻。从此，周先生全家和朋友均成为大蓉和最忠实的客人。 满足新奇娱乐需求 俗话说“不怕千招会，只怕一招鲜”。大蓉和在一些不起眼的小礼品上下狠功夫，如抓住成都人玩“斗地主”扑克正火的时机，推出菜品扑克牌，一招就受到顾客的青睐。新奇性、娱乐性不在事物的大小，只要是别人没有想到、做到的，你想到了、做到了就是新，就是奇。大蓉和的菜品扑克牌，客人在等位或休息时玩耍不仅是娱乐过程，也是对我们企业进行了解的过程。这在成都餐饮市场的营销手段上可算第一家，也是我们在营销手段上的新奇所在。 满足对信息的需求 当今社会是高度信息化的社会，信息的重要性已得到人们的普遍认同。大蓉和从开业伊始就认识到了这一点，结合中餐和现代工作节奏快的特点，八年来为客人提供各种休闲信息杂志、大蓉和内刊、娱乐杂志，使客人不仅利用闲暇的时间了解等各大蓉和的文化，同时查阅到旅游、美食、休闲、娱乐方面的信息，还避免了等位时的烦心和无聊。 满足品位要求 大蓉和的店牌就注入了企业的经营理念和服务理念。大蓉和是“大融合”的谐音，而“大融合”是酒楼营销制胜的指导理念:一是菜系的融合，即以川菜为基础，博采众长，创新出“形如淮扬、味在川，色及杭帮、精其粤，地道蜀风又似湘”的融合菜。二是中低价位与高享用的融合。大蓉和设计有一套“大众消费、酒楼享受”的价格模式，从而吸引了各个层次的消费者。三是现代饮食与历史文化的融 合。四是人的融合，使顾客在大蓉和就餐，就像走亲戚一样。四大融合产生四大营销优势(“冲击力”)，成就了大蓉和“成都人气美食王”的美誉。 有句流行的话叫“得民心者得天下”，而谁得到消费者的心谁就得到了市场，这才是营销工作的关键和最终目的。 开分店 二级城市巧运作 大蓉和四川宜宾、达州、巴中;湖南岳阳、娄底等二级城市营业店的开业，预示着总公司发展二级城市的市场战略已开始实施。我随公司的“督导小组”先后在宜宾、达州工作了一段时间。现就二级城市分店经营该注意哪些问题，谈点个人看法。 规范标准和操作流程 二级店在整个工作的运行中，如不能深层次体会总店的经营理念和标准程序，会使二级分店的管理，处于表面模仿阶段，被动，所以，在二级城市开分店，规范行为标准和操作流程，真正体现总店的经营理念，是最关键的一步。当然，在规范统一的情况下，也要提倡当地管理者不要盲目服从，要结合当地实际情况去做，不照搬，充分发挥当地管理人员的能动性。 定位要区分 大蓉和是成都知名的大众消费餐饮企业，其特点是“好吃、便宜、有面子”，然而到了二级城市店相同的经营定位和价格定位就不适合了，因为消费水平和经济水平不同，在一级城市“大众化”，到二级城市就未必“大众化”了。 二级城市菜品价格与一级省会城市价格一致，是否适应二级城市 店,在一级省会城市做大众消费酒楼，是否到二级城市就做高端市场,二级城市分店的服务水平是否与一级城市一致,定位永远都是经营的前提。大蓉和在一级城市定位为大众餐饮，服务也比较随意，以亲切自然为主，但到二级城市这种模式一成不变就会出问题。以大蓉和达州分店为例，消费群分两部分:一部分是高档商务消费，这部分顾客对我们的评价是“装修上档次、环境好，菜品不错，但服务水平差，宴席标准不实惠”;另一部分是普通的单位和个人消费，他们的评价是“酒楼价格太高，不敢来消费”，这种情况使得“五一”和周末经营有下滑的现象。所以，我觉得，拿一级城市的标准和定位去经营二级城市分店，是不合适的。 经营思路要调整 在激烈的市场竞争中，要想获得较好的利润，就应从实际出发，结合当地的实际情况，做到既体现自身优势，又符合当地实际。 二级城市分店菜品变化要快。二级城市的特点是流动人员较少，来消费的顾客大多数是回头客，他们对菜品推陈出新的要求比一级省会城市更明显和迫切。 增强本土化意识。大蓉和董事长刘长明曾告诉我们:“把握市场需求是企业的生命线，谁做好了，谁就领先。”增强本土意识，并非失去自我，在做到原有特色不变的情况下，增设符合当地人生活习惯的消费方式，这方面采取先服从，后引导，边服从边引导的策略，让经营和消费互动。 控制人力成本 一说到成本控制，首先会立即想到厨房的管理。厨房管理固然重要，但其它环节也不能忽视，例如人力资源成本。二级城市店开业设 置人员时，几乎要达到一级省会城市店的标准，这样是否符合二级店的实际,它们是否能承受,二级店应本着每个部门和每个员工有分工，但不能分家，提倡“分工不分家”的原则，按照企业“先发展，后规范”的经营理念去贯彻。 努力创新 争取多活几年 ——在“2004中国餐饮企业高层峰会”上的讲话 大蓉和 董事长/刘长明 各位代表、各位同仁，下午好～欢迎大家来到成都，正逢“成都国际美食旅游”节召开之际，整个蓉城充满了“吃在成都”的气氛。我很高兴有机会和各位交换一些意见，就大家比较关心的餐饮企业如何做强做大的问题谈一点看法。 九十年代整个川菜市场很低迷，主要处于一种低层次、无序的竞争状态。众所周知，在我们全国各大菜系中，川菜虽是佼佼者，但那个时候川菜给人的印象多数是“苍蝇馆子”，无论是品质形象还是竞争力都不足，主要靠从数量上来占领市场，在四川餐饮市场格局中仍是以粤菜为主导，可以说“粤菜在那个时候是把川菜打趴下了。”96年以后，整个餐饮进入大众化时期，以巴国布衣为首的企业打出了“川菜保卫战”的旗帜，同时在这个时期也出现了一批优秀的餐饮企业，如红杏酒家、老房子等，我们“大蓉和”成立于1999年12月，到现在已经快六年了。 进入2000年后，现代川菜竞争日益成熟，而此时的竞争主要表现为品质的竞争、理性的竞争和企业文化的竞争。竞争的手段已经不再单一，经营者更理性、消费者更加理性，因此这种竞争则更多地上升为一种企业文化的竞争。现代餐饮已经向规模化、档次化发展，餐饮从业者也越来越多元化，投资金额越来越大，餐饮竞争的层面上了 一个新台阶。在这样的情况下，我们企业五年以来一直处于火爆的状态，形成引人注目的“大蓉和现象”。虽然大家都说“各领风骚三、五年”，但是，可以做三、五年就可以做七、八年;能做七、八年为什么不能做十多年，甚至更久。但这种久并不只是时间的长短，更重要的是让这种强劲的势头一直稳定的保持下去，有些百年老店虽然时间是长了，但我认为关键是要开得强，所谓的“好”应该是一种好的市场状态的延续，仅仅是时间长但状态已经不在了又有什么用呢,作为我们企业为什么能让这种强劲的势头保持下去，我想应该从这几个方面来总结一下: 一、从市场中来到市场中去 企业发展，就必然会存在困难，一切困难只能在发展中进行解决。餐饮业是市场风险最高的行业，因为餐饮产品的产销是同步的，消费者是揣着钱在选你，消费与否完全取决于消费者。然而，风险虽高，但市场效益和市场状态却非常良好，因为人们总是要吃饭、要消费的，这种需求是永远存在的。我们必须紧紧盯住市场，老百姓需要什么，我们就生产什么，一切都要以市场为准则，以市场为需求、做需求、调整需求并适时不断发现潜在需求。在“深水经济“时代，摸到石头过河是行不通的，一个好的企业，经营管理理念会起着举足轻重的作用。 我们的核心竞争力是“用融合创新思想，做卖得出去的产品。”关键是你搞的一切东西都要卖得出去，无论你用什么方法都必须围绕“卖得出去”来寻找市场需求点，寻找企业定位。 我们的核心理念仍然是“一个中心两个基本点”，这是我们企业必须一直贯彻的。 1(“厨师跟着老板走，老板跟着市场走”; “厨师跟着老板走，老板跟着市场走”是因为餐饮业都是以厨师为中心进行管理，如果只是厨师生产啥子你就卖啥子，你就不可能在这个 圈子中玩得长久，这正也体现了以市场为中心的经营思想。前厅是主体，后厨是核心，一切围绕着顾客这个特定的市场进行生产，这是我们做好一切工作的标准。就像红杏酒家的黄总所说，“从来都是名店造就名厨师”，而靠“名厨造就名店”的例子实在少见，如果忽略老百姓的需求来搞菜品，那是本末倒置，因此对厨师的管理必须要紧盯市场来进行。 2(“人气指标是第一指标、单子越小越好、人越多越好”; 讲一个根深叶茂，不片面追求单子大。我们的定位决定了我们的营销策略，如果客人一次消费几大百，他下次还来不来就是个问题了，我们的定位就是大众化，尽量把单子做小。大蓉和开业五年来，人气一直火爆，不仅是因为我们的菜品有特色、品质高，而且费用也合理又不失面子。大蓉和羊西店面积一千多平米，500多个座位，每日就餐人数达1200多人，每一桌一天周转三次以上，这种状况从开业红火后就一直持续到现在。我们看重的是每天来了多少人，“先做市场份额，后做市场利润”，人气才是第一，有了人气就有了一切。我们希望单子的金额越小越好，人越多越好，就像一棵根深叶茂的大树，它的根越细越密根基就越牢，抗御风险的能力就越强。 3(“与其让别人踩扁自己，不如自己先踩扁自己”。 在创新这个问题上餐饮业有句行话“各领风骚三、五年，失败早晚要到来”是最能说明这个道理的，那么“与其让别人踩扁自己，不如自己先踩扁自己”。大蓉和最大的特点就是创新，我们的宗旨是精中求新，新中求精，创新就是在继承中发展，把原来的旧观念、旧产品综合起来，提炼自己的新观念，做出新产品，这就是创新～我希望我们的企业在自我否定中不断否定自己，淘汰自己。与其让别人在竞争中把你打败，不如自己在自我否定中求生存。 二、 坚持特色、明确自己的竞争优势，提高竞争力 1.不管什么竞争，企业要想做得久，一定要有自己的产品、看家菜，没有特色就没有竞争力。不管是到哪里去吃饭，你的第一印象就是这家店有没有特色，有没有特色是区别于你能不能搞起来的关键所在。一个企业对风俗、习惯的理解，形成自己的风味，经过去粗取精、去伪存真，市场检验后，活下来的优秀产品就上升为特色。市场是多元的，消费者的个性也是多元化的，你要在这个市场生存，就要尽量避免平面竞争，多搞错位经营，多搞差异化策略。你的特色和别人不一样，那么在这个圈子里，你的竞争对手就相对少一些，生存的空间就更大、更宽松。当大家都学会的时候，你的特色就消失了，这时就要靠创新去找出路，创新并不是要否定之前的一切，一个企业它的产品特色一旦成型，就永远有自己的“老三篇”，因此，无论什么特色，都必须不断精化。如果你不把“精”做为你首要的任务，你的特色就做不长久，甚至你的特色会很快成为别人的特色。 有特色就是首先要把自己的看家菜做精，以前有句话，“三个菜开一个馆子”，你有三个看家菜就形成了一个支点，这个支点就让你的企业稳定的搞下去。如果一个企业一个特色菜都没有，顾客就不可能记住你，消费者总是先记住什么菜，然后再记住企业。我们能不能把企业搞下去，特色是重中之重，要搞这种差异性，搞错位，与众不同，自成一行，这样无形中也提高了整个餐饮行业的水平。 2.任何一个成功的企业，都形成了自己的企业文化。管理无模式，只要能挣钱，就是自己有用方法和管理模式，成功是不可能克隆的。我讲的特色是经营模式的特色和产品的特色都是必须要同时存在,没有创造出自己的特色就不可能战胜对手，提高自己的竞争力。我们的企业要从活下来向活得久转型，从传统作坊的经营模式向现代企业转型。要完成这个转型，就必须要走一条“强”的路，强和大的关系从来都是一个讨论的热点，我认为，没有特色就没有强，所以在这里我首先要特别强调一下特色与强和大的关系。 人人都想把自己的企业搞好，无论是管理出效益还是什么都好， 都有一定的前提,决策错了，管理根本弥补不起来。任何一个企业的成功都是一个复合体，定位不能错、特色不能错，策略也不能错，环环相扣，单单做好一个环节是远远不够的。市场竞争无规则,“强”“强”可以竞争，“强”“弱”也可以竞争，小米加步枪可以打败飞机大炮。市场经济的变数充满着哲学，并不是谁的店堂装修最漂亮、谁的服务最好、技术级别最高、价格最廉就可以得到市场的认同，而是必须要有特色。有些企业是从大做到强，但更多的企业却都是从小做到大、从弱到强、从强到大，必须要把基本功做好，才能最终长久地生存下去。 但是做强需要勇气，这是很多企业想得到却都做不到的。做强要有成本，做强标志着利润下降。但是我认为做强是眼光的长远，所谓“风物长宜放远量”，就我们企业成立的菜品创作室、企划部、企业发展研究室而言，每年花费不低于一两百万，那么我损失的这一两百万从哪里去找，就是要通过企业做强，再适当扩大规模，多活几年来帮我挣回来。因此，无论通过什么办法来做强，首先要战胜自己，不要“吹糠见米，伸手拿钱，眼光短浅”，这个必须要投入。我们的厨师都按揭了房子，我们管理公司的人员及所有管理干部都实行变向的住房补贴，我们搞开发、搞研究、培训员工、储备人才、购置固定资产，这些都是表示我们做强的决心。 其次是特色与模仿和创新的关系。这个关系链前面大家已经讲了，这里我只强调一下我们企业在创新这个问题上一贯坚持的态度。我们对所有的竞争对手都要充分了解并学习他们优秀的东西，哪怕他99%都不足，但只要有1%是闪光的，我们就要去学习。存在就是合理的，不管他的经营状态如何，既然他能生存下来必然有他的独道之处。创新不但是质量的提高，也是速度的提升，搞餐饮、搞创新，被别人模仿是最快的，但是被模仿并不可怕，因为我们也可以模仿别人，更重要的是学习、改造，把对立的东西统一起来就是创新。只要有变化，相互有了影响和作用，创新的目的就达到了。这种文化的传承、推陈出新就是连续性和非连续性的辨证统一。互取有无、互相配合，新事物、新资源的产生就预示着新智慧的诞生，也是开拓性和继承性的相对体现。所谓大同小不同，要战胜别人的关键还是要有属于自己的东 西，适应变化而生存，能活下来的是最能适应变化的。 第三是特色与企业淡、旺季的关系。我们大家都知道，做生意都有淡、旺季之分，但大蓉和是大众化消费，一年到头，营业额差别非常小，基本上没有淡、旺季之分。因此，我认为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“只有倒闭的企业没有倒闭的市场”，只要有市场就会有需求。一年十二个月，每个月生意不一样，关键看你怎么协调;就是同一产品的表现也不一样，它的包装、搭配也是有讲究的:冬天有冬天的做法，夏天有夏天的配搭。一个产品在不同的时段，它的结构，表现方式都有其“独特”性，不是一脉相承的，一张单子开到底，一副药方抓到底是行不通的。 三、 企业文化建设与企业发展相适应 所谓企业文化就是思想观念、思维方式、行为方式及规范的总和。在政治经济学中有一条是生产关系要适应生产力的发展，每个成功的企业都创造了与自己相适应的企业文化。搞企业文化要脚踏实地，不要去搞假、大、空，你的企业需要什么，就应该有什么样的企业文化与之相适应，它的建设主要是由经营水平决定的。有什么样的经营就要有什么样的管理相适应，经营上一步，管理上一层，用毛主席的话就是“军队向前进，生产长一层”，经营上一层是管理上一层，因此并不是很差的企业都需要非常优秀的企业文化，必须先发展后规范，关键是要先把钱挣进来。就象乒乓球比赛一样，姿势好看是没有用的，最重要的是得分。先发展，把企业搞起来，之后你要持续发展下去就必须规范，这时你的企业管理、企业文化才相应地产生。我们很多人把企业文化理解成表层文化、浅层文化、形象文化，注重表面的东西，搞装修、装名画，我认为企业的真文化应该是产品，枪杆子里出政权，做好产品才是硬道理。 其次是要重视两个机制的建设。第一是分配机制即激励机制，第 二是用人机制，必须把这两个机制建设好，否则的话，你的企业是经不起风吹雨打的。企业文化建设的核心就是企业的价值观，把“尊重个人的价值”作为企业的精神核心，重点是人的观念管理，观念管理的实质就是管好人。有一种力量叫整合，经营企业就是经营团队，文化管理突出的是整个价值观对行为的指导、整合作用。当经营发展起来了，靠什么留住人才，靠的就是机制，靠办法留人。靠情感留人是靠不住的，因为人要生存，你就得必须先满足他这个首要条件，人能带走制度，但带不走文化，如何留住人才是值得我们深思的一个问题。 企业文化要与企业的发展相适应，而不要盲目的求大求全，去搞虚无的东西，更重要的是把基层文化做好，把产品文化做好、把内层文化做好、把基本功练好。做得长久的都是基本功扎实的，没有内功是不行的，“冰冻三尺，非一日之寒”也正是如此。 四、搞企业“三分靠管理，七分靠平衡” 我爱下围棋，我搞企业是用下棋的办法，平衡决定一切。我对干部的要求是不管你怎样搞，“放平了事”。你哪个地方七窍八拱、生意不正常，就有问题，一切都顺当，那么工作就容易出业绩。所谓三分靠管理，七分靠平衡就是要敢于放弃、敢于取舍。平衡本身是一种管理的延伸，单纯依靠规章制度是协调不了企业的各种矛盾的，做任何一件事情都要考虑影响，讲综合平衡。 1.如何平衡股东、经营者和员工的利益; 在平衡这三者的关系上我花了很大的工夫。每年，我要花一两百万来加强企业的管理，目的就是让企业活得更久一些。股东要分红是无可厚非的，办企业，我首先要对他们负责。但是在风险过后，要做得长久还要靠我们的前厅、我们的后厨、我们的管理人员，靠经营者来挣钱。经营者们想的不一样，员工想的又不一样，每一个人利益驱动不一样，动机目标不一样。股东想多分点、经营者想多挣点，员工 想多得点，这些矛盾不得不去平衡,每平衡一次，企业就前进一步。我必须把资金进行合理调配，哪些用来做固定资产、哪些用来做内功、哪些拿来激励员工，搞公益事业等。搞企业一定要注重大局、注意平衡，管理是硬规范、硬制度，最好的管理是不要制度的管理，每个员工都能各施其责，发挥作用。 2.股东、经营者和消费者的关系。 我们办企业的最终目标是股东获得最大利益，但在实际操作中，我们经营活动服务的唯一对象是消费者。首先要是消费者满意，消费者是我们企业的衣食父母;第二是员工满意，消费者的满意是通过员工实现的，只有消费者满意了，员工满意了，才能达到股东的满意。利益价值必须层层剥离，这就是经济活动的规律。我们把大蓉和当事业来干，谋求长久的利益，也就维护了股东的最大利益。公司的分红必须在提留足生产发展基金的基础上进行，这样才有抵御风险的能力和措施。明白了这个道理，就能理解公司每年向队伍培训、建设以及福利的投入，没有一定规模，人才就无法安置，内部不能激活，流动就加大，利益就无法平衡。因此我们要从整体上管理我们的人力资源，使之为公司创造更多的价值，从而也就为股东实现了最丰厚的回报利润。 对于我个人而言，我没有什么远大的目标，更没有什么宏伟的计划，我的愿望、我的责任就是让企业多活几年。最后,谢谢大家给我这个机会和全国的同行进行交流、学习，让大家能够了解大蓉和的一些经营理念和管理模式，欢迎大家批评、指正。 多