“公司医生”韦尔奇
80年代初，韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中尤以汽车工业为最。当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量。为了对付外国产品的挑战，增强通用电气的竞争能力，韦尔奇首先制订了一整套有效的组织战略。在很短的时间里，他使这个历史悠久但日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。而且在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了3番，为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992度的“最佳总裁”。
韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体
措施
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韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减重叠机构。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万。有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。
以家用电器事业部的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅4个层次，公司总裁－家用电器事业部总裁－家电销售部副总裁－30个地区家电销售经理－400个家电销售代表。再以通用电气的重燃气轮制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配怀、调试线等，每个生产线经理直接面向1200多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。
1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘坐直升飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法，一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部分负责人向参加会议的职工简单介绍传统作业方法和工作程序，在全公司掀起寻求最佳作业方法的活动，就是在全世界范围内学习的引进其他公司在设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作效率。
以缩短“从订货到付款”的周期为例，通用电气根据其他公司的经验，总结和创造出了一系列最佳作业方法。首先，尽可能压缩从顾客订货到顾客收货并付款的周期，即尽量压缩生产过程中的搬运时间或等待时间。其次，摒弃传统的大批量生产法，推广小批量的精炼生产法，形成连续不断、反复进行的生产流程，使在制品库存减少到最低限度。另外，在全公司推行日本的工艺改进法，结合“群策群力”，革新工艺，缩短生产时间。公司的一家配件制造厂在实行“最佳作业法”后，1991年节省工时50％，生产库存减少400万美元，库存周转也从一年2.6次提高到7次，飞机发动机制造也由于推广“最佳作业法”而大大缩短了生产周期，过去制造一个发动机需要1年，现在仅需2－3个月，比普惠公司和罗斯罗伊斯公司快5倍。
韦尔奇从一开始就决心把握公司的一切事务，如投资、兼并、购置或出售任何生产线、制订公司的政策与发展战略、部门和人员的增减等。
通用电气有13个事业部，每个事业部都有一定的生产经营领域，如照明、电力设备、
工程
路基工程安全技术交底工程项目施工成本控制工程量增项单年度零星工程技术标正投影法基本原理
塑料、发动机等等。公司对事业部高度授权，使其有充分的经营自主权，但是，通用电气在某些方面又高度集权化。除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，全部统一在通用电气的名下，都同属于一个法人。这与其他很多大公司不一样。另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一帐户上，即不能有“利润留存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。通用电气的这种资金上的高度集中的体制至少有两大好处：一是可以减少纳税；一是可以集中大量资金用于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。正因为如此，通用电气得以投资数十亿美元并开发出GE90大客机发动机、新一代重型燃气轮机、核磁共振仪等高科技产品。
有人问韦尔奇，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。通用电气也确实是这样做的，一方面，公司普遍推行“群策群力”，让广大职工有参与管理的机会；另一方面，各级主管经理都享有最充分的自主权和决策权。
案例点评：
韦尔奇上任后为了改变通用的艰难处境，采用了精简机构、群策群力、创建公司独特文化等方法，改变了公司的“恐龙症”状况，是公司重新焕发了青春与活力。从这一个案例我们可以看出，消除官僚主义风气、重振机构的活力、振奋员工的士气对任何公司都是重要的。
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