西南航空公司

              西南航空公司      —寻找战略性机会窗口 案例梗概 1992年，美国航空业亏损达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论。这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。三家航空公司——TWA、大陆、美国西方——已经破产。 然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它仿佛在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25%的佳绩。 率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特.克莱尔，是他找到了云缝（管理学家称之为“市场的战略性窗口”），使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。 赫伯特.克莱尔其人其事 克莱尔是一个古怪的人，他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑讽刺的靶子。他甚至坦言自己的脑子有点二混乱。他的办公室总是乱七八糟的。每天他要吸上5包烟。 在工作中，克莱尔的许多想法也古怪、好笑而又新鲜。有一次，设在圣安尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的模样。还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们开心不已。 克莱尔毕业于纽约大学法学院，他最初的职业是律师。直到1968年，他才在一群朋友的怂恿下投身商界。那一年他们凑起了56万美元组建了西南航空公司，克莱尔出了2万美元。 公司成立后的几年里，克莱尔只是一名普通的业务主管。但律师出身的他极富口才，特别善于与人打交道，于是，这群投资伙伴在1978年拥戴他成为西南航空公司的董事长。3年之后，他又兼任了公司的首席执行人。 西南航空公司是一家后起的小公司。为了压缩成本降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视机也没有耳机。尽管如此，乘客们还是愿意坐西南航空公司的班机，因为它的票价比其他航空公司便宜许多。有一次，西南航空公司的主要竞争对手——美国西方航空在一则广告中嘲笑西南航空公司的乘客，称他们应该为选择乘坐这样一种简陋寒酸的客机而感到羞愧。克莱尔当然不会示弱，他马上头顶着一只公文包出现在电视热点新闻节目中，他说如果哪位乘客为乘坐本公司的航班而感到羞愧的话，西南航空公司就送给他这样一个包。主持人问为什么，克莱尔回答：“装钱呀！乘坐西南航空公司的航班所省下的钱可以装满整整一包。” 克莱尔可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫比”。在公司总部，克莱尔每周都要举行一次聚会，增进职员间的交流与上下级之间的沟通。克莱尔还要求客机服务员开动脑筋，在飞机上多举办一些别出心裁的活动，例如，组织比赛看谁哈哈大笑的时间最长、通过手语传递信息（传递过程中往往出现笑料）、对脚上的袜子破洞最大的乘客给予奖励，等等。这些活动使简陋的西南航空公司班机内洋溢着一种轻松愉悦的气氛。而在那些地毯铺地、服务员彬彬有礼、乘客危襟正坐的豪华客机机舱内，乘客的拘谨感多于随意感。 “赫伯式的玩笑具有极大的感染力，”西南航空公司的一位机长说，“每一位机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。独特出众的 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现会使乘客爱上我们的航班。” 西南航空公司的历史 起步 对西南航空公司的最初构想诞生在餐桌上。在1967年的一次聚餐会上，克莱尔律师的一位客户，罗林.金，在餐桌上随手画了一个三角形，3个顶点分别代表达拉斯、休斯敦和圣.安东尼奥。金的想法是：目前大型航空公司都热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。如果我们能够组建一家航空公司，专门在餐桌上所标明的这类大城市间经营短途空运业务，这个城市应当是有利可图的。克莱尔当即表示赞同。 今天我们回过头来看，不禁为金和克莱尔独到的眼光所折服，他们发现了战略性机会窗口（参见工具箱）。 工具箱 战略性机会窗口及SWOT分析 战略性机会窗口是市场上的一种机遇，它被你的竞争者所忽视，而又恰恰与你的公司能力和条件完善相符。形象地说，这个市场机遇的卯眼就是为你现有实力的这个榫头存在的。战略性机会窗口持续的时间一般都很短，因为精明的竞争对手会在你行动后恍然大悟，也会跻身其中。 寻找战略性机会窗口需对环境及企业自身条件进行系统分析后才能进行。这种系统分析方法被称为SWOT法，它要分析的内容包括公司自身的条件：长处与弱点；周围环境：机遇与威胁。 SWOT分析内容 长处 ( Strengthes )                  弱点( Weaknesses ) 处于有利的竞争态势                      设备老化 充足的财政来源                          管理混乱 良好的企业形象                      缺少关键性技术 精通技术奥秘                      科研开发工作落后 达到了规模经济                      产品范围太窄 成本优势                                成本过高 广告优势强                              缺乏资金 … … …                                … … … 外部机遇( Opportunities )          外在威胁( Threats ) 打入新市场              低成本的外国竞争者打入市场 扩大产品范围满足顾客需要      替代品产量上升价格下降 具有吸引力的外国市场壁垒下降          市场增长缓慢 对手自满                              顾客偏好变化 市场增长速度快                          经济衰退 … … …                                … … … 当西南航空公司从金发现的战略性机会窗口挤进美国航空市场后，它立即遭到了其他大型航空公司的激烈反击。 直到1975年，已成立8年之久的西南航空公司仍只拥有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣.安东尼奥3个城市，在巨人如林的美国航空界应是一位小矮人。但西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而它的票价也大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。面对西南航空公司发动的价格战，大型航空公司不肯示弱，它们与这个闯入市场的不速之客展开了价格大战。 对于绝大多数小企业而言，如果试图在价格上与实力雄厚的大企业进行价格竞争，那无异于自取灭亡。大企业可以凭借充足的财力为后盾，把价格压到比小企业还低的水平，与小企业拼消耗。小企业有限的资源很快会被耗干，从而黯然出局。 在那些日子里，克莱尔感到心力交瘁。他称自己每天都筋疲力尽地回到家中，在屋里转来转去。小女儿跑过来问发生了什么事，他说：“奥，露西，都怪这该死的价格战……”女儿打断他的话说：“爸爸，别抱怨了。别忘了，是你挑起了战火。” 没有退路的克莱尔绞尽脑汁压缩公司的成本，最后，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且做到了任何一家大型航空公司都无法做到的低成本运营。大型航空公司之所以在这场价格战中落败，根本原因在于它们的优势无法在这个狭小的战略机会窗口中发挥出来。 发展 在70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯之内的短途航班上。它提供的班机不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空市场上占据了主导地位。 进入80年代，西南航空公司开始以得克萨斯州为基地向外扩张，它先是开通了与得州比邻的4个州的短途航班，继而又在这4个州的基础上开通进一步向外辐射的新航班。不论如何扩展业务范围，西南航空公司在休斯敦——达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。 80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增加300%，但它的每英里运营成本却持续下降。到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10每分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城市。它已拥有141架客机，这些客机全部都是节油的波音737，每架飞机每天要飞11个起落。由于飞机起落频率高、精心选择的航线客流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。 低价位的西南航空公司航班成为美国乘客心目中的“黄金航班”。1992年2月，西南航空公司开通了前往俄亥俄州克利夫兰市的航线。到年底，克利夫兰霍普金斯机场的客流量比1991年上升了9.74%。该机场的一位经理说：“今年机场客流量突破了历史最高记录，这些新增的乘客几乎全是西南航空公司送来或接走的。” 面对咄咄逼人的西南航空公司的扩张势头，许多竞争对手不得不调整航线，有的甚至望风而逃。例如：当西南航空公司的航班扩展到亚利桑那州凤凰城时，面临破产危险的美国西方航空公司索性放弃了这一市场；而当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司不约而同地退出了洛杉矶——旧金山航线，因为它们无法与西南航空公司59美元的单程机票价展开竞争。在西南航空公司到来之前，这条航线的票价高达186美元。 一些西南航空公司尚未开通航线的城市主动找上门来，请求克莱尔尽快在自己的城市开设新线。例如，斯卡拉蒙托市就派遣了两名代表前来西南航空公司总部游说，这两人一位是该市商会主席，另一位是该市机场经理，克莱尔答应了他们的请求，在几个月后开通了这条新航线。在1991年，西南航空公司一共收到了51个类似的申请。 西南航空公司的低价格战略战无不胜，到1991年，克莱尔发现已找不到什么竞争对手了。克莱尔说：“我们已经不再与航空公司竞争，我们的新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来。” 表14、表15、表16及图5详尽描述了西南航空公司的发展状况及在竞争中所处的态势。尽管它的营业收入仍落后于美国五大航空公司，但它的增长势头与利润水平却是无人能敌的。 表14 西南航空公司的增长状况(1982—1991年） 年度 营业收入 （单位：万美元） 利润 （单位：万美元） 客运量 （单位：万人） 载客率 （%） 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 13140 11870 10150 8800 7780 7690 6800 5350 4480 3310 269 471 716 580 202 500 473 497 409 340 2267.0 1983.1 1795.8 1487.7 1350.3 1363.8 1265.1 1069.8 951.1 796.6 61.1 60.7 62.7 57.7 58.4 58.8 60.4 58.5 61.6 61.6 说明：西南航空公司的营业收入与客运量一直稳步上升，尽管利润起伏不定，但能在不景气的美国航空市场保持盈利，就已经是一件了不起的事了。 表15 西南航空公司与四大航空公司市场占有率之比较 （1987——1991）            （万美元） 年度 1991 1990 1989 1988 1987 四大航空公司的营业收入 西南航空公司的营业收入 西南航空公司所占市场份额（%） 297570 13140 4.4 291440 11870 4.1 278570 10150 3.6 246330 8600 3.5 218350 7780 3.6 表16 西南航空公司在营业收入及利润上与四大航空公司的比较 （1987——1991年）  ( 10 万美元） 1991 1990 1989 1988 1987 营业收入 美国航空公司 三角洲航空公司 联合航空公司 西北航空公司 西南航空公司 9309 8268 7850 4330 1314 9203 76697 7946 422298 11187 8670 7780 7463 3944 1015 7548 66684 7006 3395 860 6369 5638 6500 3328 778 利润 美国航空公司 三角洲航空公司 联合航空公司 西北航空公司 西南航空公司 （253） （216） （175） 10 27 （40） （119） 73 （27） 47 412 467 246 116 72 450 286 426 49 58 225 201 22 64 20 1991 图5 西南航空公司与其三大竞争对手年收入变化百分比示意图 逐年收入变化百分比 西南航空公司  --        三角洲航空 美国航空 ━          西北航空- - - -    讨论题 ： 1． 西南航空公司是怎样寻找并选准战略性机会窗口的？ 2． 西南航空公司成功的营销战略是什么？ 3． 我们从西南航空公司案例学到什么？ 成本领先竞争战略 识别市场机会--------竞争形势分析 目标市场：三个小城市航线 目标顾客 ：私人游，小企业公出人员 市场定位：三点直飞，高频率，低价位 产品策略 ：机型，机场，机上设计 价格策略 ： 60-70 美元 渠道策略 ：直销 促销策略：主动出击，积极应战，回应顾客 成功业绩：70年代，80年代，90年代