《采购绩效管理》复习范围与要点（doc 18页）

2011年5月《中英选购与供应管理》证书考试《选购绩效管理》复习范围及复习要点各位学员：《选购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，掩盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出精彩的成果。第一章选购与供应绩效管理导论2009年考试题目：1、通过实例论述选购与供应管理中下列术语的含义(1)经济(2)效率(3)效力(1)经济一最经济的做事：价格越低越好(2)效率——做事越快越好(3)效力——只做正确的事本章2011年复习学问点：关键词本章关键词：1、绩效管理的重要性2、绩效管理的流程3、选购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；选购能够保证改进供应链的全部阶段：一、绩效管理的重要性绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益）绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标KPIo指标的核心是人。绩效指标贯穿绩效管理的整个过程二、绩效管理的流程1)企业使命陈述和战略2)确定选购战略目标3)选购管理团队接受挑战4)选购经理制定方法和目标5)绘制过程要素6)打算角色和责任7)执行选购绩效 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 8)改善每个流程，启动行动箱：选购职能绩效，供应商绩效和选购人员绩效9)递交KPI10)KPI沟通11)KPI持续改进三、选购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；选购能够保证改进供应链的全部阶段：供应商进货的质量和服务水平选购最佳实践确保选购供应的连续性保证选择最好的供应商检查选购交易过程保证为在合适的地方持有充分的库存使选购过程最有效通过学习曲线节省，管理降低的成本将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商保证出货流程和服务满足客户需要其次章为企业增加价值2007年考试题目：指出选购活动产生的三个节省的测量指标（15分）2008年考试题目指出并描述选购职能可以为组织增值的五个方面（25分）2010年考试题目：1、指出降低选购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分）2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分）3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分）如何使用寄销库存1.买方同供应商签订代销 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，供应商依据合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。寄销库存可带来的增值：(1)有效提高供货速度(2)削减缺货(3)降低选购方库存(4)降低组织的运营费用本章2011年复习学问点：本章关键词：1、价值链为组织带来的增值机会2、选购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）选购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？5、谈判的增值机会6、寄销库存可带来的增值一、价值链为组织带来的增值机会：迈克尔。波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活动(1)、四大支持活动：企业基础设施人力资源管理技术开发选购=为主要增值过程供应服务，最终产生企业利润二二选购就是支持(2)、五大基本活动包括：进货物流、运营、出货物流、营销和销售服务四大支持活动和五大基本活动都可以为组织带领增值机会二、选购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？选购处于供应链的上游，会对企业增值过程中的增值活动供应支持，产生直接影晌，从而直接影响利润，为公司价值链做出贡献：选购带来增值机会主要有以下几个方面：(1)消退或转变最终用户或客户的初始需求来实现增值’(2)选购低成本项目(3)延期付款(4)延长质量保证期(5)削减库存或寄存(6)转变产品或服务规格或 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 (7)改进运作效率(8)降低管理成本(9)降低交易成本总之选购来的节省、制造的增值机会对组织绩效很重要，其绩效目标包括：1)原材料质量相同的，选购价格廉价的2)价格一样，选购质量好的3）价格有区分，花高价选购质量好的三、测量选购和供应取得的增值绩效增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）选购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？(1)增值测量在设定指标时应考虑哪些方面？选购可以带来增值机会，测量增值有助于提高选购部门在组织中的战略地位，增值测量在设定指标时应考虑以下三个方面：1组织所处的不同业务阶段：刚刚成立的选购组织，测量的重点是降低成本，提高服务水平，成熟的采购组织应当更好的加强与关键供应商的关系管理。2针对的对象：包括选购部门，选购人员和供应商3设定指标的角度：从效率和效力两个方面设定指标(2)增值测量设定的指标：1效率指标：1）选购过程的实际成本2）订单成本3）购置成本4）实现的节省5）获得的增值6）周期7）信息技术的使用8）组织结构9）供应商管理10）劳动力评估2．效力指标：1）客户服务水平2）货物服务预算3）质量水平4）准时送达客户5）服务交付6）关系改进7）对资本效率8）资产管理和利润的影响四、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？（1）库存是企业的资产和运营资本的一部分，企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定性，适量的库存有利于准时供应和服务，赢得市场，持有库存成本降低，可以节省资金，现实增值，库存过剩会占用大量资金，不仅降低资金的流淌性而且会消灭呆滞库存，降低运营效力，可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要（2）库存为什么会带来增值，其增值的方式有哪些：1、库存处于供应链中间环节，不仅包括原材料部件，半成品还包括产品和低价值易消耗品办公用品等，他们形成了企业的持有成本，这些持有的库存占用大量现金，降低了现金的流淌性，降低持有成本会为企业带来节省实现增值机会。2、库存占用资金的财务成本，如利率、降低库存可以猎取利率收益的增值机会。3、库存的机会成本，如投资，库存的降低可以节省大量现金用于投资，如短期债券，不动产生产等，可以实现更多的增长死。4、在制造企业使用MRP（物料需求方案）可以使库存成本有效降低，现实增值。5、在制造企业，如汽车制造，实行JIT生产，关键部件实现零库存，是成本大幅度降低，实现最佳的增值。6．一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销库存，也实现了成本的降低和增值。五、谈判的增值机会：改善合同条款TCA是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是全部权成本TCOTCO=选购价格+猎取成本+运作成本+处置成本企业必需重视选购的TCA和TCO，通过谈判来改进选购并改善合同的条款和条件来增加价值。(1)从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上削减以实现增值(2)主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间(3)削减交易成原来实现增值：更少的订货次数、框架订单、削减交易时间总之，选购人员在谈判中要充分利用他的技巧和力量，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和TCO增值。第三章绩效测量的类型本章2011年复习学问点：本章关键词：1、选购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI,KPI制定的原则和特征2、运用SMART管理工具选择绩效测量的类型3、绩效测量的类型：4、举例说明选购对改善服务和提高利润底线的贡献：5、供应链的业务过程及选购流程最佳实践6、与组织结构相适应的选购方式有哪些7、完成公司习目标的选购人员所需要的琵力的测量一、选购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI,KPI制定的原则和特征选购和供应经理要依据公司的总体目标（方案）制定部门目标、KPI和方案来实现总体方案。制定KPI的原则和特征必需做到：(1)牢靠的(2)有意义的(3)有针对性(4)公正和平衡的(5)能够变化和改进(6)对目标进行管理二、运用SMART管理工具选择缋效测量的类型(1)S具体的(2)M一可测量的(3)A．一可达到的(4)R．一相关的(5)T-一有时限性的三、绩效测量的类型：(1)战略层——其测量的类型和KPI：与主要利益相关者一起工作；管理主要供应商；进展内外关系；建立长期的战略伙伴关系(2)战术层——其测量的类型和KPI：管理一般供应商；与运作部门一起工作；获得并核对价格(3)交易（日常作业）一订单管理；管理数据输入四、举例说明选购对改善服务和提高利润底线的贡献：销售成本项目直接影响营业帐户、底线利润及损益表。比如原材料这个KPI原材料成本直接构成了销售成本，销售成本的节省使利润增加。选购人员通过选购，应用选购技巧和战术使原材料选购成本降低，从而为组织的利润做出贡献。五、供应链的业务过程：(1)选购(2)仓储和库存管理(3)与增值有关的制造(4)储存和交付产品(5)客户关系管理．六、选购流程测量的I<:PI最佳实践：(1)设定选购角色(2)选购手册和流程图(3)工作步骤(4)选购政策和道德标淮(5)五个合适：质量、数量、价格、时间和地点(6)合同授予标准标书(7)管理内外客户(8)是否拥有完备的IT系统七、与组织结构相适应的选购方式集中选购—中心选购部门分散选购混合选购分类选购集团选购—政府、学校、行政事业单位合作选购八、完成公司目标的选购人员所需要的力量的测量力量可以通过以下几个要素来测量巧、阅历、学问、态度和资格客观测量：1、按规定的力量水平体系找出差距2、达到力量水平的时间3、经过测量是否有进步主观测量1、干得如何2、指导或培训后的进步如何3、团队合作或业务关系有所改进吗第四章成本和定价方法本章2011年复习学问点：本章关键词：1、可变成本的管理。2、固定成本的管理3、成本信息猎取应考虑产品生命周期的变化：一、可变成本的管理(1)直接人工成本(2)直接材料成本(3)直接管理成本（费用）二、固定成本的管理：固定成本包括：厂房、行政部门成本、管理职能成本、健康和保险、平安、设备管理服务三、成本信息猎取应考虑产品生命周期的变化：成本或价格会随着时间而转变规格和质量等级会转变一段时间以后的重新 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 增加或去掉一些加工工作工作的变更第五章库存管理测量本章2011年复习学问点：本章关键词：1、仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些？2、从供应链角度考察库存的关键绩效指标（kpi）一、仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些？(1)财务的关键绩效指标<和经济性相关的）①选购成本②仓储成本、运营和人力成本③库存周期④库存的损失⑤平均库存价值(2)运作的关键绩效指标（和效率相关的）①要保存多少库存一库存的广度和深度．库存量②库存的方式和管理方法③帕累托80120法则或ABC分析法(3)库存／库存交付服务（和效力有关）一即满足客户的程度怎么样？①服务满足标杆：高标准：95-98%；中标准：91-95%；低标准<90%②库存商品的损坏或淘汰比率一缺货的影响。③分拣率或处理率④修理的比率⑤改进服务水平的成本．收益分析建立仓储和库存绩效指标是一个指标体系，而不是一个指标，这些指标并不是相互排斥的，在实践和实际工作中可以依据实际状况进行调整形成适用组织进展的一个基本框架。二、从供应链角度考察库存的关键绩效指标（KPID从供应链角度考察，关注供应商的存货满足的程度如何，加强供应商的管理，通过持续的改进来保证企业强大的竞争力，这种库存管理流程是一种客户驱动的流程，设定目标绩效和关键绩效指标KPI，主要包括：(1)高级经理依据数据来发觉长期趋势，并据此制定战略方案或者库存投资方案(2)运营经理依据关键绩效指标来制定中期的工作量方案和交付服务标准(3)操作人员依据这些指标来调整自己每一单和每一周的工作效率和工作质量第六章信息技术和数据管理2009年考试范围：考试题目信息系统演化的步骤本2011年复习学问点：本早关键词：1、信息系统演化的步骤：2、信息系统的重要性3、选购系统系统的关键因素：选购系统的基本目标和功能一、信息系统演化的步骤：运作、巩固、整合、优化和创新二、信息系统的重要性(1)有利于实现组织的战略和战术目标(2)挂念企业不断提升其服务的力量三、信息系统与供应链管理的绩效测量企业依据供应链rr＼rs糸统将数据库中的库存数据库、供应商数据库、选购订单数据库与物料管理mrp选购决策对选购订单和合同管理以及供应商数据管理。从而保以及客户订单结合进行选购决策管理：依据证了整个选购过程的真实精确     ？准时提高；了整个选购的绩效。四、选购系统系统的关键选购系统的基本目标和功能选购系统的基本目标：(1)接收和识别客户需求(2)识别特定的供应源(3)保证审计流程和权威性(4)使选购方能够同意并确定供应的价格和条款(5)从选购系统可以生成交付订单或合同(6)保证按订单要求交付货物(7)生成订单和合同作为支付流程的基础文件(8)生成选购报告选购系统的功能：(1)合理的供应商基础管理(2)使用杠杆购买力气所产生的机会(3)削减选购成本的机会五、系统信息是取得选定商业目标的关键工具，有用的、精确     的、准时的系统信息支持选购决策，提升业务和服务部门的绩效，信息技术和数据管理的主要应用在以下三个方面以实现增值：1．选购职能绩效管理选购职能部门本身是为企业供应服务的一项成本，是TCA或TCO的一个成本要素，因此把这部分成本作为绩效管理的-部分进行管理以提高效率和效力，要充分重视信息系统的作用，把信系统统的使用和运行数据的收集与管理作为绩效管理的重要内容，通过信息系统来支持、挂念、跟踪、 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 和收集信息，提高运作的效率和效力。2．供应商绩效管理使用管理信息系统来收集供应商的绩效'》绩效订IT／IS理，来促进对现有供应商的绩效：如何管理和现有供应商的关系以及如何管理现有供应商的绩效，IT／IS系统能够为交易、运营和战略管理的目标而收集数据，并整理信息以提高管理绩效3．选购人员绩效管理选购人员是供应链中霍翟寨襄和帮助寰挈的重要人力资源，员工的IT力量对选购工作、信息系统的有效使用至关重要，同时充的作用L对员工的状况、力量、服务、技能等绩效进行绩效考核，有利于更好的工作同时全面提高员工使用IT技能以猎取的绩效。第七章为什么要评估供应商2010年考试题目：1、论述评估供应商绩效的誓五个合适刀模型o(25分)本章是2011年复习学问点：本章关键词：1、选购的挑战是活的最好的供应商，对选购部门的影响2、评估供应商绩效的“五个合适”模型。3、评估供应商绩效测量的基本指标4、供应商绩效测量的基本指标5、保持共同优势的因素：一、选购的挑战是获得最好的供应商，对选购部门的影响有1．供应商的力量和绩效需要测量2．选用合适的工具、管理技术、思想和方法3．需要长期测量4．结果与过去的绩效以及其他标杆进行比较二、选购挑战是获得最好的供应商，依据产生的现金价值，力为组织供应商品和服务。对组织供应的商业业绩的影响应考虑的指标有：评估供应商绩效的：“五个合适”模型1．合适的价格：选购价格的削减直接影响到组织的利润，选购节省的费用就等于增加5%--10%销售额，这就是很多组织更加重视选购的缘由。2．合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对牢靠性和服务的满足度。只有设计得好，质量使成本相应的削减，削减商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感‘比弥补质量问题更重要。3．合适的数量：它是很多组织削减库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本如准时制生产和精益生产，都需要供应商送来需要数量的商品的力量4．合适的地点：货物必需送到正确的地点，否则对降低库存是致命5．合适的时间：合适时间将货物送到，才能保证准时生产和降低库存，延误的配送会导致严峻的生产和服务问题。用五个合适来选择最好的供应商，来提高企业的绩效，同时也提高了整个供应链的绩效三、选购对组织的重要性表现在：(1)订单(2)发出订单的价值(3)检查和更新测量方法可用的时间和资源(4)选购时一次性还是长期的需求(5)供应商把握之外的因素四．供应商绩效测量的基本指标1．交货质量：测量在规定的条件，规定的时间中接受到货物比例2．产品质量：IS09000或全面质量管理对产品质量缺陷或退货加以测量3．服务：对售后服务，事故的反应速度和紧急状况进行测量4．价格和成本：包括如何定价、货源市场来源、供应成本细目．供应商绩效测量的基本指标1．整体力量：将供应商作为一个整体来测量。供应商是否有力量在合作过程中按要求供应服务和产品2．财务的稳定：在不同时期财务是否稳定，遇到困难问题时财务的稳定状况以及能否经受住必要的财务考验3．贡献的力量：供应商是否有力量在公司需要时为公司的进展做出乐观的贡献。因供应商的地位和市场不停变化，测量必定是长期的，因此，不同的企业绩效测量考核也不一样，所以，基本和高级测量指标要区分应用4、质量管理在供应商绩效测量中的重要性质量在绩效测量考核中的重要性及指标P127质量在供应商绩效考核中有重要的地位，越来越受到重视。质量问题已不只是基本的“能用”问而且包含着供应商的商务绩效的很多反面，此外，质量把握和管理供应链像公司一样运转，通过理念灌输来提高产品的质量，使每一个流程都保持提高质量，质量已经成为整体设计和产品的生产流程的关键所在。具体质量的测量指标包括：1．供应商的测试力量和设备2．供应商的生产人员培训和技能3．供应商的机械设备4．供应商的技术投资5．生产或流程的管理方法6．组织和管理质量系统如TOM和六西格玛7．供应商的质量认证IS090008．一般管理结构和整体的质量感觉在质量管理中，要把质量管理延长到供应商的业务流程中。从而由靠检查保证质量延长到将质量建筑进去，最终依据全面质量管理衍生到供应链的上游企业供应商与供应商合作设计产品和流程将质量设计进去。五、与供应商建立关系与绩效测量—一以战略的角度进展与供应商的关系质量管理的方法越进步，关系就越和谐，在保持合理的商业化和专业化的行为的同时，关系是机敏和开放。好的流程有助于建立这种平衡，并且促进双方的信任和开展双边的公开评估，且对立的关系是不行能有生产力量的。从战略角度更加关注进展关系。伙伴关系的寻源是在选购方、客户和供应商之间，在商定的目标基础上建立长期关系的一种承诺。一般来说应当有三种关键的目标：1．通过伙伴关系的进展和共同解决问题来最小化总的价值成本链2．公平的，共享技术和成本信息来保证续的改进3．长期的承诺，组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率这种关系要基于信任合作机敏开放和公开的评估，并在商定的目标基础上建立长期战略合作伙伴关系。六、猎取共同优势而进行的测量．供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点（评估和评定的区分和联系）1．联系（相同点）：无论是评估还是评定，也就是测量前与测量后，其针，对象和内容是相同的，都是针对项目，成本项目所做的测量2．区分（不同点）：同一项目评估和评定的指标不一样1)测量前，供应商评估的目的是优选供应商，测量供应商的潜在力量如供应源，搜寻以此形成选择的基础，而不做一般考核。2)测量后即供应商评定（选择供应商后的测量）是测量供应商的实际绩效，合同的执行状况，不合格率具体指标，以此来对供应商进行等级评定。保持共同优势的因素：(1)公正公正的评价(2)共同争辩和解决生产中遇到的问题(3)提出设计、成本削减、库存把握新技术和其他互利机会的问题共同解决(4)共同营造环境来提高业务的盈利性第八章供应商流程测量的步骤本章关键词1、选购流程的关键阶段2、授予前评估的步骤3、授予后评估的步骤：4、推举和反馈5、行动、监控和反馈6、持续评审一、选购流程的关键阶段有哪两个？1、供应商的选选择——供应商授予前的测量2、合同签订后的执行——供应商授予后的测量二、供应的评估授予前评估的步骤：选择供应商是选购的一个关键职能，在供应商授予前，选购经理需要建立一个流程来评估新的供应商，授予前评估的关键步骤是：1、方案和预备：通过充分预备和好的方案挂念企业获得好的绩效结果2、活动和个体的评估：使评估有效率和有效力进行。3、评估和报告结果：得到供应商评估的有效数据并加以分析、整理。4、推举和反馈：使供应商响应发觉不足并改正订正。关键阶段一推举和反馈三、供应的评估授予后评估的步骤：授予后的评估称为供应商等级评定，其评定的步骤包括：1、方案2、介绍3、行动监控和反馈之白4、重组即流程再造5、行动监控和反馈：通过评审和改善的循环实现持续改进6、关闭系统关段一行动、监控和反馈四、如何开展内外部供应商反馈和订正活动五个步骤）无论是授予前的评估还是授予后的评估，（舞需要构建反馈和订正活动的流程，在反馈活动中，收集数据、处理数据并反馈给供应商使其绩效得到改进。反馈的目的在于发觉问题共同解决问题，沟通合作以及建立关系。内部的反馈有助于选购职能主动实行绩效改进行动。信息沟通和沟通都是很好的绩效改进渠道。五、供应商测量流程如何开展持续评审反馈对绩效改进格外重要’但反馈不是一次性作业’而是要持续评审，使反馈持续化，督促和挂念供应商改善绩效’制定改进措施，最终实现提高评审绩效。这种持续评审方式进行定环境不同而转变。这些方式在长期合同中形成逐步提升运做水平和措施。持续评审每周、每月、每季和每年都要卉展，还包括特殊问题和紧急状况的处理。评审的建议和策略有：1、召开乐观的非正式会议进行评审2、访问供应商办公地点猎取收益3、在供应商办公地点派驻选购人员开展评审4、准时制-jrr合同亲自参与亲自指导以提高沟通的效率及亲热合作度。第十二章财务评价2010年考试范围：考试题目用恰当的例子说明选购方可用来评估供应商的三个财务比率或财务数据o（9分）本2011年复习学问点：本关键词：1、财务部门的角色、作用和贡献2、进行财务评估的好处（为什么进行财务评估）——财务评估3、第三方评估和内部人员评估财务一谁来进行财务评估4、财务评估的工具：（如j用财务工具评估供应商1、财务部门的角色、作用和贡献(1)运用会计报表分析供应商——选择供应商运用会计报表分析企业的选购绩效，会计报表主要包括资产负债表、损益表和财务状况变动表(2)审计和防止舞弊(3)成本把握分析(4)信用等级审查(5)一般财务支持(6)年度报告的评审(7)第三方财务报告2、进行财务评估的好处（为什么进行财务评估）(1)在合同签订之前要确保供应商在合同履行期间的财务是稳定和资金充分。(2)在合同的履行期间还要检查供应商的财务状况没有受到供应商自身行为或其他市场状况的影响(3)合同需要重大修改'供应商要有相应的资金支持。降低财务风险。3、第三方评估和内部人员评估财务的比较一优缺点比较谁来评估财务）(1)成本：第三方比企业内部财务人员评估昂贵。(2)技巧：第三方比企业内部财务人员在必需的技能更专业，更胜任评估。(3)培训：让第三方参与评估，第三方的支持(4)时间：假如评估简单和耗时，尤其是大合同，内部财务需要第三方财务评估支持。(5)行政的或程序上：企业或政府在行政和程序上可能限制外部第三方。(6)规模：规模越大的企业越需要第三方财务评估的支持(7)创新和新方法：公共部门的私人融资PIF往往需要专家的财务技术支持，因此第三方的创新和新方法要比组织内部更具有优势(8)公正：内部操作在评估中无法体现公正，第三方则公正性强。(9)利益冲突：内部操作要比第三方具有优势。(10)地理或位置：使用第三方将有助于评估海外或远距离供应商成本最小化。4、财务评估的工具：（知何利用财务工具评估供应商）组织主要运用财务比率分析法对供应商进行评价，财务比率分析法主要有：绩效比率和财务状况比率(1)绩效比率主要包括：1)运用资本收益率=营业利润／运用资本2)销售利润率=营业利润／销售额3)资产周转率=销售额／运用资本(2)（财务状况比率）1)流淌比率=流淌资产／流淌负债2)速动比率=（流淌资产一存货）／流淌负债第十四章供应商开发与供应商账户管理本章2011年复习学问点：本章关键词：1、供应商开发、供应商开发的目的2、运用四象限矩阵法识别主要供应商，3、识别主要供应商的重要性4、供应商开发的方法及留意事项5、供应商账户管理的内容一、更乐观地开发和把握供应商1、开发供应商挂念其达到更高的水平2、开发觉有供应商的绩效和潜力3、建立长期的战略伙伴关系4、以乐观的方式处理和供应商的关系5、与里程碑相对应的进度定期检查和改进使供应商成长和进步6、激励供应商、技术财务、设备和方法等赐予徭应商支舟茄挂念二、运用四象限矩阵法识别主要供应商依据蒴吏值争凰险两个因素，运用四象限矩阵将供应商可以分为四类：1、关键／战略物品一—供应失败会给企业带来供应风险关键供应商2、瓶颈物品——高度量要和风险性——关键供应商：主动管理3、杠杆物品——简洁替换‘4、常规和非关键物品——任凭可以进行选购二、供应商开发：供应商开发就是对供应商实施挂念o供应商开发的方法：1、建议2、财务3、技术4、人员5、选购6、供应链优势三、供应商开发的留意事项：1、以现有的可提高的供应为开发对象2、供应商开发需要良好的沟通3、大公司带动中小型企业的好方挂念中小型供应商企业制造核心竞争力，激励创新4、供应商开发方案开头实施之前：必需依据协定的标准进行供应商绩效测量5、供应商开发团队具有多方面的功能，共同改进共同基础的领域。6、供应商开发在公共部门也可以进行。7、开发方案是针对供应商设计8、挂念本国企业在更高层次上开展业务。四、供应商账户管理的内容1、供应商背景2、财务和业务状况3、合理信息4、绩效信息5、帐户分析6、将来的关系目标7、管理目标8、管理要点10、管理执行总结第15章为何测量选购人员的绩效本章2011年复习学问点：本章关键词：1、组织中机构合理管理得当的方法可以确保选购人员为什么要进行选购人员绩效管理。2、组织中建立良好绩效管理体系应达到下列要求：绩效管理对组织的好处3、探探奖赏和晋升与个人的联系4、管理不善的绩效方案所存在的问题5、更宽敞的掼蛋和人才投资第一节：绩效管理与选购人员组织中机构合理管理得当的方法可以确保选购人员为什么要进行选购人员绩效管理。1、提高技能和学问2、做出更好的贡献3、更好的理解总体目标和经营战略4、高涨的乐观性和士气其次节绩效管理与组织组织建立良好绩效管理体系应达到下列要求：绩效管理对组织的好处1、提高员工绩效2、更加顺畅的沟通和反馈3、猎取信息4、程序和法律要求第三节周期测量持续测量和年度测量对选购人员的测量要做到持续的、周期的和年度的测量。第三节谈谈奖赏和晋升与个人的联系绩效测量与奖赏和晋升相关彤鸯保绩效测量做到：1、开发人才。通过绩效测量巢霁发人才，提高选购人员执行力量，依据组织政策是人才快速升迁。2、提高乐观性，营造公正和受人敬重的评估体系以及高额嘉奖来提高员工士气，激励其工作更加努力、为组织提出改进爰，提高创新力量。3、财务嘉奖。财謦婪励是一种奖赏激励，这种奖赏有三种方式：管理者的打算、自动升级和组织的奖励方案。第四节管理不善的测量方案所存在的问题1、必需赐予评估工作优先权2、压力过大和经营被错过3、变化的目标和优先权4、缺乏保密性5、管理者不倾听审核会议反馈6、缺乏良好的信息7、人员与供应商绩效的关联8、缺乏培训和实践第六节更宽敞的观点和人才投资1、对员工进展的承诺2、对全部员工培训和进展需求的定期审核3、员工培训和进展行动贯穿整个雇佣期间4、建立有效的持续评估机制第20章选购人员与供应商绩效的关联本章2011年复习习学问点：本章关键词：1、现行绩效测量方法的缺点2、如何理解选购部门绩效测量让相关利益者广泛参与3、其他利益相关者与绩效考评的关联一．现行绩效测量方法的缺点1．测量程序设计只满足了全部者的利益系统设计对视野太窄，过于向内看，没有与更宽敞的企业目标相结合或者系统运行没有被高级管理层次所监控2．信息泛滥数据管理系统，因得不到数据支持，数据泛滥过多，使评估负担过重无法有效运行3．目标设置太高数据设置的太高，即使是管理最有效地体系，也无法达到，一是取治压力使组织的结构或资源相对于目标的设定，不充分或无能为力，二是时间设置不切实际。4．不适合部门需要绩效测量没有考虑工作，本质特征、或绩效测量系统过于主观5．系统错误。绩效测量体系内部的错误使测量变成了一种机械的过程6．责怪。很多绩效测量，没有充分考虑到相关利益的观点和愿望才是最大的缺陷二．如何理解选购部门绩效测量让相关利益者广泛参与的观点让相关利益广泛参与绩效测量的观点认为，企业的绩效不仅仅表现在资产负债表中，更多的表现在提供供应链基础上的相关利益者。相关利益者参与可避开绩效管理变得过于舒适，利益相关者主要包括：公司的管理团队，内部客户和供应商。1、公司管理团队主要关注选购绩效预定达到的分级目标和达成目标的方式及对公司的影响2、内部客户：客户认为选购部门过于机械化，影响丁他们所期望得到的产品和服务，加强客户与选购部门之间的沟通和联系能够部分地解决这个问题，让客户参与到选购部门的绩效测评系统中，也会为绩效测量带来格外有益的贡献。选购部门要关注内部客户在选购时从以下两个层次来进行选购：’第一，供应客户需要的产品按“五个合适“：“合适的产品，合适的质量，合适的价格，‘合适的时间和交付和合适的数量”来实施选购；其次，依据合理的服务和专业水平进行选购即增值服务来推动企业向前进展。3、供应商：见第三节三．供应商与选购绩效测量之间的关联供应商是整个行业的利益相关者，关系到整个行业的整体效益。供应商的供货绩效不好，主要的缘由是供应商与选购部门之间的关系存在问题，而且镥在选购部门。供应商的态度和作用对企业改及供应商对团队的生疏都有重要的影响。供应商在选购绩效测量中的贡献可分为两个方面：1、选购业务绩效如何(1)是否由选购部门处理交易过程？(2)供应商认为选购是否简洁进行？(3)日常沟通是否顺畅？(4)消灭疑问能快速进行反应吗？(5)付款过程快捷吗？(6)招投标过程中对供应商的态度是否友好？2、选购过程发生了哪些增值(1)乐观的合作而带来额外利益(2)成本降低机会(3)为佾值工程争辩和价值分析献计献策(4)供应商对使用者或选购人员进行培训和进展’‘’(5)选购部门对生产或流程的改进以及新材料新技术有所反应(6)是否接受改善沟通方式的意见供应商的意见和建议选购部门应当乐观支持，从而共同努力为客户供应更加优质的服务。四、其他利益相关者与绩效考评的关联．除了公司的管理团队，内部客户和供应商三个主要的利益相关者对组织的绩效测量贡献。其他利益相关者同样会对选购绩效测量做出贡献。这些其他利益相关者主要包括：一。1、财务：实现财务节省和利润提高2、操作管理：保证最小敌对反应和不良公众影响来实现增值33、人力资源4、风险管理5、专业部门，如健康和平安6、员工协会7、广泛公众：环境和道德，组织要担当社会责任的承诺及行动，．在选购环节中，环保、人权方面有相应的责任和行动，在选购环节上，不仅要谋求自己的利益，同时要考虑关注社会利益、公众利益。不应当损害他人的利益。像关系到公众二社会利益的环境爱护，非法使用童工’-人权等方面，选购企业必需有相应的不责任和行动；像关于公众利益的食品健康和平安：道德和不道德都会对选购企业产生影响，选购企业要有担当爱护公众利益的责任，用道德约束行动，‘关注公众健康，关注产品平安，实现企业价值最大化和有效增值。