《人力资源管理工作细化执行与模板》

PAGEPAGE2人力资源管理工作细化执行与模板目录TOC\o"1-4"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc188673709"一、人力资源管理岗位设计PAGEREF_Toc188673709\h5HYPERLINK\l"_Toc188673710"二、人力资源需求猜测执行工具与报告PAGEREF_Toc188673710\h5HYPERLINK\l"_Toc188673711"（一）现实人力资源需求猜测表PAGEREF_Toc188673711\h5HYPERLINK\l"_Toc188673712"（二）将来人力资源需求猜测表PAGEREF_Toc188673712\h6HYPERLINK\l"_Toc188673713"（三）将来人力资源流失猜测表PAGEREF_Toc188673713\h6HYPERLINK\l"_Toc188673714"（四）年度人力资源需求猜测表PAGEREF_Toc188673714\h6HYPERLINK\l"_Toc188673715"（五）人力资源净需求统计总表PAGEREF_Toc188673715\h7HYPERLINK\l"_Toc188673716"（六）部门岗位人员增补申请表PAGEREF_Toc188673716\h7HYPERLINK\l"_Toc188673717"（七）人员需求猜测细则与 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 PAGEREF_Toc188673717\h8HYPERLINK\l"_Toc188673718"（八）公司年度人员需求猜测报告PAGEREF_Toc188673718\h12HYPERLINK\l"_Toc188673719"三、人力资源供应猜测执行工具与报告PAGEREF_Toc188673719\h14HYPERLINK\l"_Toc188673720"（一）员工技能调查清单PAGEREF_Toc188673720\h14HYPERLINK\l"_Toc188673721"（二）员工变动统计清单PAGEREF_Toc188673721\h15HYPERLINK\l"_Toc188673722"（三）人员供应猜测方案PAGEREF_Toc188673722\h15HYPERLINK\l"_Toc188673723"四、人力资源战略规划制定执行工具与报告PAGEREF_Toc188673723\h17HYPERLINK\l"_Toc188673724"（一）人力资源战略规划表PAGEREF_Toc188673724\h17HYPERLINK\l"_Toc188673725"（二）人力资源年度规划表PAGEREF_Toc188673725\h17HYPERLINK\l"_Toc188673726"（三）人力资源战略规划书PAGEREF_Toc188673726\h18HYPERLINK\l"_Toc188673727"五、人力资源管理预算费用编制执行工具与报告PAGEREF_Toc188673727\h22HYPERLINK\l"_Toc188673728"（一）人力资源管理年度费用预算表PAGEREF_Toc188673728\h22HYPERLINK\l"_Toc188673729"（二）人力资源管理费用预算执行表PAGEREF_Toc188673729\h24HYPERLINK\l"_Toc188673730"（三）人力资源部年度费用预算方案PAGEREF_Toc188673730\h25HYPERLINK\l"_Toc188673731"六、人力资源年度方案制订执行工具与报告PAGEREF_Toc188673731\h28HYPERLINK\l"_Toc188673732"（一）员工状态调查问卷PAGEREF_Toc188673732\h28HYPERLINK\l"_Toc188673733"（二）人力状况统计报表PAGEREF_Toc188673733\h30HYPERLINK\l"_Toc188673734"（三）年度工作方案报告PAGEREF_Toc188673734\h31HYPERLINK\l"_Toc188673735"七、通用部门组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673735\h36HYPERLINK\l"_Toc188673736"（一）行政部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673736\h36HYPERLINK\l"_Toc188673737"（二）选购部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673737\h37HYPERLINK\l"_Toc188673738"（三）生产部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673738\h37HYPERLINK\l"_Toc188673739"（四）研发部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673739\h38HYPERLINK\l"_Toc188673740"（五）技术部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673740\h38HYPERLINK\l"_Toc188673741"（六）质量部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673741\h39HYPERLINK\l"_Toc188673742"（七）市场部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673742\h39HYPERLINK\l"_Toc188673743"（八）销售部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673743\h40HYPERLINK\l"_Toc188673744"（九）设备部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673744\h40HYPERLINK\l"_Toc188673745"（十）工程部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673745\h41HYPERLINK\l"_Toc188673746"（十一）客服部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673746\h41HYPERLINK\l"_Toc188673747"（十二）财务部组织结构设计范例PAGEREF_Toc188673747\h42HYPERLINK\l"_Toc188673748"八、职位说明书编写模板PAGEREF_Toc188673748\h43HYPERLINK\l"_Toc188673749"（一）职位说明书模板一PAGEREF_Toc188673749\h43HYPERLINK\l"_Toc188673750"（二）职位说明书模板二PAGEREF_Toc188673750\h45HYPERLINK\l"_Toc188673751"（三）职位说明书模板三PAGEREF_Toc188673751\h46HYPERLINK\l"_Toc188673752"（四）职位说明书模板四PAGEREF_Toc188673752\h47HYPERLINK\l"_Toc188673753"（五）职位说明书模板五PAGEREF_Toc188673753\h49HYPERLINK\l"_Toc188673754"九、员工聘请方案执行工具与模板PAGEREF_Toc188673754\h50HYPERLINK\l"_Toc188673755"（一）人员需求申请表PAGEREF_Toc188673755\h50HYPERLINK\l"_Toc188673756"（二）聘请工作方案表PAGEREF_Toc188673756\h51HYPERLINK\l"_Toc188673757"（三）聘请费用估算表PAGEREF_Toc188673757\h52HYPERLINK\l"_Toc188673758"（四）应聘人员登记表PAGEREF_Toc188673758\h52HYPERLINK\l"_Toc188673759"（五）员工聘请实施细则PAGEREF_Toc188673759\h53HYPERLINK\l"_Toc188673760"十、面试管理执行工具与模板PAGEREF_Toc188673760\h57HYPERLINK\l"_Toc188673761"（一）面试综合考核表PAGEREF_Toc188673761\h57HYPERLINK\l"_Toc188673762"（二）专业面试考核表PAGEREF_Toc188673762\h58HYPERLINK\l"_Toc188673763"（三）面试成果评定表PAGEREF_Toc188673763\h58HYPERLINK\l"_Toc188673764"（四）面试录用通知书PAGEREF_Toc188673764\h59HYPERLINK\l"_Toc188673765"（五）面试与甄选细则PAGEREF_Toc188673765\h60HYPERLINK\l"_Toc188673766"十一、录用管理执行工具与模板PAGEREF_Toc188673766\h62HYPERLINK\l"_Toc188673767"（一）新员工报到程序表PAGEREF_Toc188673767\h62HYPERLINK\l"_Toc188673768"（二）新员工试用考察表PAGEREF_Toc188673768\h62HYPERLINK\l"_Toc188673769"（三）员工试用期鉴定表PAGEREF_Toc188673769\h63HYPERLINK\l"_Toc188673770"（四）新员工转正申请表PAGEREF_Toc188673770\h64HYPERLINK\l"_Toc188673771"十二、培训课程设计流程与工作细化PAGEREF_Toc188673771\h65HYPERLINK\l"_Toc188673772"（一）培训课程设计工作流程PAGEREF_Toc188673772\h65HYPERLINK\l"_Toc188673773"（二）技术人员培训课程设置PAGEREF_Toc188673773\h66HYPERLINK\l"_Toc188673774"（三）营销人员培训课程设置PAGEREF_Toc188673774\h67HYPERLINK\l"_Toc188673775"（四）行政人员培训课程设置PAGEREF_Toc188673775\h68HYPERLINK\l"_Toc188673776"十三、职业生涯规划方案设计与工作模板PAGEREF_Toc188673776\h69HYPERLINK\l"_Toc188673777"（一）职业生涯规划调查表PAGEREF_Toc188673777\h69HYPERLINK\l"_Toc188673778"（二）员工职业生涯规划表PAGEREF_Toc188673778\h70HYPERLINK\l"_Toc188673779"（三）员工自我职业生涯规划表PAGEREF_Toc188673779\h71HYPERLINK\l"_Toc188673780"（四）员工职业生涯规划细则PAGEREF_Toc188673780\h72HYPERLINK\l"_Toc188673781"十四、绩效评估工作执行工具与模板PAGEREF_Toc188673781\h74HYPERLINK\l"_Toc188673782"（一）通用考核指标表PAGEREF_Toc188673782\h74HYPERLINK\l"_Toc188673783"（二）试用期员工考评表PAGEREF_Toc188673783\h75HYPERLINK\l"_Toc188673784"（三）绩效面谈记录表PAGEREF_Toc188673784\h76HYPERLINK\l"_Toc188673785"（四）绩效改进纪录表PAGEREF_Toc188673785\h76HYPERLINK\l"_Toc188673786"十五、各类人员绩效考核方案模板PAGEREF_Toc188673786\h77HYPERLINK\l"_Toc188673787"（一）销售人员绩效考核方案PAGEREF_Toc188673787\h77HYPERLINK\l"_Toc188673788"（二）车间主任绩效考核方案PAGEREF_Toc188673788\h79HYPERLINK\l"_Toc188673789"（三）项目经理绩效考核方案PAGEREF_Toc188673789\h80HYPERLINK\l"_Toc188673790"（四）班组长绩效考核方案PAGEREF_Toc188673790\h82HYPERLINK\l"_Toc188673791"十六、薪酬管理方案设计与模板PAGEREF_Toc188673791\h86HYPERLINK\l"_Toc188673792"（一）员工工资核算表PAGEREF_Toc188673792\h86HYPERLINK\l"_Toc188673793"（二）新员工调薪表PAGEREF_Toc188673793\h86HYPERLINK\l"_Toc188673794"（三）一般员工调薪表PAGEREF_Toc188673794\h86HYPERLINK\l"_Toc188673795"（四）员工奖金核定表PAGEREF_Toc188673795\h87HYPERLINK\l"_Toc188673796"（五）薪酬管理实施细则PAGEREF_Toc188673796\h87HYPERLINK\l"_Toc188673797"十七、福利 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 PAGEREF_Toc188673797\h90HYPERLINK\l"_Toc188673798"（一）员工保险实施细则PAGEREF_Toc188673798\h90HYPERLINK\l"_Toc188673799"（二）员工休假实施细则PAGEREF_Toc188673799\h92HYPERLINK\l"_Toc188673800"十八、员工内部晋升执行工具与模板PAGEREF_Toc188673800\h94HYPERLINK\l"_Toc188673801"（一）优秀员工推举表PAGEREF_Toc188673801\h94HYPERLINK\l"_Toc188673802"（二）员工晋升申请表PAGEREF_Toc188673802\h94HYPERLINK\l"_Toc188673803"十九、员工离职管理工具与模板PAGEREF_Toc188673803\h95HYPERLINK\l"_Toc188673804"（一）员工离职申请表PAGEREF_Toc188673804\h95HYPERLINK\l"_Toc188673805"（二）员工离职面谈表PAGEREF_Toc188673805\h96HYPERLINK\l"_Toc188673806"（三）员工离职结算表PAGEREF_Toc188673806\h97HYPERLINK\l"_Toc188673807"（四）员工离职交接表PAGEREF_Toc188673807\h98HYPERLINK\l"_Toc188673808"二十、员工出差管理流程与工作细化PAGEREF_Toc188673808\h99HYPERLINK\l"_Toc188673809"（一）员工出差管理流程PAGEREF_Toc188673809\h99HYPERLINK\l"_Toc188673810"（二）员工出差管理表格PAGEREF_Toc188673810\h100HYPERLINK\l"_Toc188673811"（三）员工出差管理细则PAGEREF_Toc188673811\h102HYPERLINK\l"_Toc188673812"二十一、员工平安管理模板PAGEREF_Toc188673812\h105HYPERLINK\l"_Toc188673813"（一）员工平安操作细则PAGEREF_Toc188673813\h105HYPERLINK\l"_Toc188673814"（二）劳动平安管理细则PAGEREF_Toc188673814\h106HYPERLINK\l"_Toc188673815"二十二、劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 管理执行工具与模板PAGEREF_Toc188673815\h108HYPERLINK\l"_Toc188673816"（一）解除劳动合同申请表PAGEREF_Toc188673816\h108HYPERLINK\l"_Toc188673817"（二）劳动合同顺延登记表PAGEREF_Toc188673817\h109HYPERLINK\l"_Toc188673818"二十三、劳动纠纷处理执行工具与模板PAGEREF_Toc188673818\h109HYPERLINK\l"_Toc188673819"（一）劳动争议调解申请表PAGEREF_Toc188673819\h109HYPERLINK\l"_Toc188673820"（二）劳动争议调解协议书PAGEREF_Toc188673820\h110一、人力资源管理岗位设计依据人力资源部部门职责，其岗位可以进行如下设计，各企业可依据实际进行调整。部门岗位设计图人员编制人力资源总监人力资源部经理培训主管绩效主管薪酬主管总监级1人经理级1人绩效专员培训讲师培训专员聘请专员员工关系主管聘请主管主管级5人员工关系专员薪酬专员专员级人相关说明二、需求猜测执行工具与报告（一）现实人力资源需求猜测表年月日部门目前编制人员配置状况人员需求超编缺编不符合岗位要求生产部销售部选购部……合计（二）将来人力资源需求猜测表年月日猜测期猜测内容第一年其次年第三年第四年第五年行政帮助职系技术职系增加的岗位及人数备注（三）将来人力资源流失猜测表年月日猜测期内容第一年其次年第三年第四年第五年离职人员其它岗位及人数备注（四）年度人力资源需求猜测表年月日职系当前年第一年其次年……行政帮助职系现实人数期初人数期初人数现实需求需增加岗位和人数需增加岗位和人数流失人数猜测流失人数猜测总需求总需求总需求技术职系现实人数期初人数期初人数现实需求需增加岗位和人数需增加岗位和人数流失人数猜测流失人数猜测总需求总需求总需求总计现实人数期初人数期初人数现实需求需增加岗位和人数需增加岗位和人数流失人数猜测流失人数猜测总需求总需求总需求审核人：（五）人力资源净需求统计总表人员类别现有人员方案人员余缺预期人员的变动状况本期净需求调职升迁辞职辞退其他合计合计填表人：审核人：（六）部门岗位人员增补申请表申请部门增补职位名称增补员额人申请增补理由□扩大编制□储备人力□辞职补充□短期需要□其它（在备注栏注明缘由）期望报到日期年月日应具备的资格条件性别：□男□女□不限年龄：岁至岁婚姻：□已婚□未婚□不限学历：□学校□高中□中专□大专□大本□硕士□博士专业：职称：□不限□中级□高级外语：□一般□良好□娴熟□精通□不限经受：.技能：.其它：.岗位职责描述申请部门负责人（签字）：（签章）：主管领导意见年月日人事总监审核/审批意见年月日总裁批准意见年月日备注1．若不属于增岗、增编状况，则不需要总裁批准意见2．若新增岗位及需要对原岗位职责进行修订时，应填写“岗位职责描述”栏，若不属于前述状况不需填写本栏内容（七）人员需求猜测细则与方案方案名称人员需求猜测细则与方案受控状态编号一、总则1．目的为实现企业既定目标，依据本企业的进展战略和进展规划，接受适当的方法对猜测期内所需员工数量和种类进行估算，特制定本方案。2．工作内容人力资源需求猜测分为现实人力资源需求猜测、将来人力资源需求猜测和将来人力资源流失猜测。3．工作要求人力资源需求猜测涉及多种因素，各部门在猜测中应机敏接受定性猜测方法和定量猜测方法，并在实际执行中对猜测结果不断进行修正。4．职责（1）人力资源部负责组织、实施及数据汇总。（2）各部门必需在人力资源部的组织下乐观参与，供应必要的数据资料。二、现实人力资源需求猜测1．猜测流程本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。（1）依据工作分析的结果，确定目前的职务编制和人员配置。（2）进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。（3）人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行争辩，对统计结果进行修正。（4）该统计结论为现实的人力资源需求。2．具体工作要求（1）人力资源部应在工作分析的基础上确定企业目前的职务编制，并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的 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。在进行职务编制时，可使用以下工作分析方法：工作日记法、观看法、问卷调查法、关键大事法。（2）人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进行盘点，对比现实职务编制状况，统计出人员的超编和缺编状况。同时，依据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。（3）人力资源部将上述结果进行汇总，填写《现实人力资源需求猜测表》，即为初步的现实人力资源需求猜测。（4）人力资源部将初步现实人力资源需求猜测结果与各部门管理人员进行争辩，依据实际状况做进一步修正。修正后的结论即为现实人力资源需求猜测，人力资源部依据最终的统计结论重新填写《现实人力资源需求猜测表》。三、将来人力资源需求猜测1．猜测方式将来人力资源需求猜测实行自上而下猜测和自下而上猜测相结合的方式。2．猜测流程（1）对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行猜测。（2）依据企业的进展战略和业务进展规划，确定猜测期内每年的销售收入、项目数量等因素。（3）依据历史数据，初步确定猜测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系和技术职系的人员需求。（4）各部门依据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数。（5）将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到将来人力资源需求猜测。3．具体工作要求（1）在进行人力资源规划内外部环境分析时，可以使用以下分析方法：PEST分析方法、波特五力分析法、SWOT分析方法。（2）人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责，其他部门协作。（3）人力资源部在进行将来人力资源需求猜测时，需首先对以下问题做出猜测。①行业的进展趋势是什么？这种趋势对企业的人力资源政策会产生哪些影响？②企业的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化对企业又会造成哪些影响？③企业的主要竞争对手是否会转变竞争手段？这种转变会对企业的人力资源政策造成哪些影响？④企业的竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得以保持？⑤企业的进展战略是否会做出调整？这种调整会对企业的人力资源政策产生什么样的影响？⑥企业的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？这种调整是否会增加或削减目前岗位？是否会对企业的人力资源需求产生影响？将产生什么样的影响？⑦企业将来人力资源的年龄结构、学历结构、学问结构是否能满足企业的进展需求？如不能，应如何做？⑧行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对本企业产生什么样的影响？⑨本企业是否会实行新的技术或工艺？会对企业产生什么样的影响？（4）人力资源部在进行将来人力资源需求猜测时，应依据企业战略进展规划，明确猜测期内每年的业务数据：地产项目的销售收入、外贸项目的销售收入、其他项目的销售收入。（5）人力资源部应首先实行回归分析法，对猜测期内每年的人员需求总数进行初步猜测。回归方程如下：Y＝β0＋β1X1＋β2X2＋β3X3其中：Y——每年人员需求总数、β0——常数、X1——每年地产项目销售收入、X2——每年外贸项目销售收入、X3——每年其他项目销售收入。留意：人力资源部可依据状况变化对回归方程的自变量即人力资源需求影响因素的选择做出适当调整。（6）人力资源部对猜测期内每年的人员需求总数做出初步猜测后，应依据过去三年的历史数据，计算出管理职系和技术职系之间的人员比例，并据此确定各职系在猜测期内每年的初步人员需求数量。（7）人力资源部应组织各职系对本职系具体人员需求做出猜测，依据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的岗位和人数。（8）各职系在对将来人力资源需求进行猜测时，应在人力资源部的组织和监督下，实行德尔菲法进行。此方法的具体步骤如下表所示。各职系将来人力资源需求猜测的德尔菲法步骤说明表步骤具体操作说明应留意问题猜测预备工作1．由人力资源部确定猜测课题及各猜测项目2．在人力资源部成立猜测工作的临时机构3．在各职系内成立专家小组，专家小组应由6～12人组成，应包括人力资源方面的专家和本职系内部门领导和员工1．要给专家供应已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的学问和阅历2．要接受匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己的猜测，避开受其他专家的影响3．对专家不要求猜测精确，允许他们粗略估量，并要求供应估计数字的确定程度4．收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最终猜测结果进行专家猜测1．猜测临时机构把有关背景材料交给各位专家2．要求各专家在各自的领域内，依据人力资源部供应的背景资料，结合自己对本职系的进展猜测，对本职系内将要增加或削减的岗位和人数进行猜测临时性猜测机构进行收集反馈1．收集各猜测专家的猜测结果2．猜测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次猜测结果3．把综合结果反馈给各专家，要求其做出其次轮猜测4．将以上过程重复数次得出猜测结果当各专家意见接近全都，结果即成为可以接受的猜测（9）将来人力资源需求猜测完成后，人力资源部应依据猜测结果填写《将来人力资源需求猜测表》。四、将来人力资源流失猜测1．猜测步骤（1）依据现有人员的统计数据，对猜测期内离职的人员进行统计（2）依据历史数据，对将来可能发生的离职状况进行猜测（3）将上述两项猜测数据进行汇总，得出将来流失人力资源猜测。2．完成将来人力资源流失猜测后，人力资源部应将相关猜测结果填入《将来人力资源流失猜测表》。五、整体人力资源需求猜测1．人力资源部应依据现实人力资源需求、将来人力资源需求和将来流失人力资源猜测，汇总得出本企业整体人力资源需求猜测。（2）人力资源部应将企业整体人力资源需求猜测结果填入《人力资源需求猜测表》。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期（八）公司年度人员需求猜测报告文本名称××公司年度人员需求猜测报告受控状态编号一、名目（略）二、呈送文（略）三、报告正文（一）人力资源现状分析1．员工构成状况伴随公司成立以来的进展和积累，目前在生产和经营领域初步形成了一支素养较好、层次较高的人才队伍，共有在职职工368人。具体人员构成状况见下表所示。××公司员工构成状况表类别具体分布状况职能分布公司高层管理中层管理人员生产人员人数比例人数比例人数比例人数比例51.4154.1%3810.3%31084.2%学历分布硕士及以上本科大专大专以下人数比例人数比例人数比例人数比例61.6%4010.9%13536.7%18750.8%年龄构成30岁及以下31～4041～5050以上人数比例人数比例人数比例人数比例18650.5%11631.5%4111.1%256.8%2．定岗定编状况本公司目前各部门定岗定编状况如下表所示。（表略）3．人力资源现状分析结果说明（1）87．5%的员工集中在大专及以下学历，具有中高级技术职称的人员不多。（2）员工年龄在40岁以下的占总人数的82.1%，具备进一步学习的力量。（3）随着公司的进展、业务规模的扩大，专业技术人才、一线生产人员、市场拓展人员均应有较大需求。（二）人力资源需求猜测结果1．将来人力资源流失猜测（1）将来退休人员猜测：公司2004年至2006年退休13人，其中2人内退，11人正常退休。2007年公司51岁以上人员仅有25人，相对公司人员规模来说，退休人员很少，不会影响公司的人员数量变化，建议不作考虑。（2）将来离职人员猜测：公司2004年至2006年共有15人，其中12人主动离职，3人被开除，离职人员人数较少，基本集中在一线生产工人类别上，在将来离职人员猜测中不作考虑。2．将来新增人员及主要岗位需求为满足公司的战略进展要求，将来人员需求将集中于投融资管理人才和专业技术人才、经营人才等。（1）投融资管理人才：公司将来几年内将积累大量财务资源，急需投融资管理方面人才，初步估量投融资管理人才需2人。（2）专业技术人才：公司估计2008年将新增产品品种，新增1条生产线，初步估量具有生产专业技术中级及以上职称的人才3人，生产工人20人。（3）业务经营人才：随着公司业务规模的扩大，将扩展销售领域和市场份额，可引进具有丰富业务管理阅历、极具市场开拓精神的高级经营人才，初步估量业务经营人才需10人。3．将来人员净需求公司2008年各部门人员需求表部门名称新增岗位及人数部门名称新增岗位及人数决策层设置战略进展部，2人生产部车间主任1人，生产岗位工人20人财务部投融资主管1人，专员1人市场部策划专员1人技术部技术研发人员2销售部销售区域经理3人，销售专员7人产品部产品设计人员2人质量部检验员1人行政部人员不变选购部选购专员1人人力资源部人员不变仓储部不变人员净需求42人相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期三、供应猜测执行工具与报告（一）员工技能调查清单姓名部门工作地点到职日期诞生年月婚姻状况职称教育背景学历学位种类毕业日期学校主修专业高中高校硕士博士培训经受培训主题培训机构培训时间技能技能种类证书工作意愿你是否情愿担当其他类型的工作？□是□否你是否情愿调到其他部门去工作？□是□否你是否情愿接受工作调配以丰富工作阅历□是□否假如可能，你情愿担当哪种工作你认为自己需要接受何种训练改善目前的技能和绩效□是□否提高晋升所需要的阅历和力量□是□否你认为自己现在可以接受哪种工作指派（二）员工变动统计清单岗位期初人员数量期末人员数量离职人员数量ABCDABCD将来人员供应量（三）人员供应猜测方案方案名称人力资源供应猜测方案受控状态编号一、总则1．目的为实现企业既定目标，保证企业员工的有效准时供应，特制定本方案。2．主要内容供应猜测包括内部人力资源供应猜测和外部人力资源供应猜测。3．职责范围（1）人力资源部负责各阶段人力资源供应状况进行组织、猜测。（2）各部门应协作人力资源部组织的供应状况猜测工作。4．应留意的问题（1）在进行人力资源供应猜测时，应把工作重点放在内部人员拥有量的猜测上。（2）外部供应量的猜测应侧重于关键人员，主要是高级管理人员和高级技术人员的供应猜测。（3）人力资源供应猜测是动态的，人力资源部应依据企业内外部环境的变化不断做出调整。二、内部人力资源供应猜测1．猜测步骤（1）对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状。（2）分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等。（3）向各部门了解可能消灭的人事调整状况。（4）依据以上状况，接受不同猜测方法，得出内部人力资源供应猜测结果。2．具体工作要求（1）人力资源部应首先接受现状核查法，全面了解现实内部人力资源供应状况。现状核查法是对企业现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行的核查，以便把握现有人力资源状况。（2）人力资源部应对企业各职系中各职等的人数有清楚地了解，将相关数据进行整理存档，并在每月依据人员变动状况进行准时调整。（3）人力资源部应为每位员工建立《员工技能清单》，以便能动态把握企业每一岗位的人员供应状况。（4）人力资源部应实行人员接替模型方法，对企业内部人员供应状况进行动态管理。（5）人力资源部负责企业《人员接替图》的填制和调整。三、外部人力资源供应猜测1．对影响外部人力资源供应的地域性因素进行分析。2．对影响外部人力资源供应的地区性因素进行分析。3．人力资源部应依据以上分析得出企业外部人力资源供应猜测结果。四、编制人力资源供应猜测报告人力资源部依据企业内、外部人力资源供应猜测结果，编制《企业整体人力资源供应猜测报告》。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期四、战略规划制定执行工具与报告（一）人力资源战略规划表序号第一年其次年第三年…备注1行业增长猜测2公司年业务收入3公司利润率猜测4员工总人数方案5各职位人数方案□高层领导□部门经理□员工6各部门人数方案□人力资源部□经营管理部□市场营销部□工程技术部□方案财务部□项目部其他（二）人力资源年度规划表单位：人时间、学历级别时间学历现有2009年2010年2011年硕士本科大专其他管理人员高层财经营销生产……中层财经营销生产……基层财经营销生产……小计技术人员高工工程师助工技术员其他小计基层员工机工电工修理环保……小计合计填表人：审核人：（三）人力资源战略规划书文本名称××公司2008～2013年人力资源战略规划书受控状态编号一、名目（略）二、呈送文（略）三、报告正文（一）企业人力资源现状、环境分析（略）（二）企业将来6年人力资源进展状况目标指标第一阶段目标（2008～2010年）其次阶段目标（2011～2013年）指标类别指标名称单位人力资源成本指标薪酬福利总额万元培训聘请支出总额万元人力资源成本总额万元人力资源成本/销售收入%人力资源效率指标人均销售收入万元人均产值万元人均利润万元人力资源构成指标职务系列员工比例%行政系列员工比例%技工系列员工比例%通勤系列员工比例%行政及技术系列本科以上学历比例%技工系列大专以上学历比例%……%人力资源可持续进展指标中高层管理人员继任方案掩盖率%中高层管理人员主动离职率%核心岗位人才储备方案掩盖率%核心岗位人才主动离职率%人才储备培训人次人次（三）公司将来人力资源配置规划1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案（1）人力资源配置原则外部聘请原则（略）。内部调配原则（略）。削减冗员的原则（略）。培训原则（略）。（2）公司整体人力资源配置方案公司整体人力资源配置方案如下表所示。公司整体人力资源配置状况人员类别增员（人）减员（人）培训（人次）外部聘请内部转岗转岗下岗分流考核淘汰提升培训储备培训职务系列行政系列技术系列技工系列通勤系列注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。2．其次阶段人力资源配置原则与配置方案（1）人力资源配置原则（同上）。（2）公司整体人力资源配置方案（表同上）。（四）人力资源开发与管理工作规划1．人力资源开发规划2．人力资源管理规划（以上两项结合企业进展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应担当的责任，进而确定人员需求方案、培训方案等，具体内容略）。（五）人力资源重点工作规划1．人力资源开发重点工作规划（1）人力资源开发觉状分析主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：聘请、员工职业进展、内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。（具体内容略）（2）人力资源开发重点工作规划依据现状分析和公司将来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列出时间表。（表略）2．人力资源管理重点工作规划（1）人力资源管理现状分析主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：聘请、培训、绩效、薪酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。（具体内容略）（2）人力资源管理重点工作规划依据现状分析和公司将来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出时间表。（表略）（六）人力资源目标体系说明主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标供参考。1．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。（1）薪酬福利总额：指公司全部员工的薪酬与福利总和。（2）培训聘请支出总额：指公司用于培训和聘请的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力资源开发的支出水平。（3）其他成本支出2．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。（1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。（2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入（3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。（1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。（2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该指标能从肯定程度上反映员工的学问水平。（3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。……（七）各种执行表单1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表2．员工构成（总数）需求调查表3．员工年龄结构需求调查表……相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期五、预算费用编制执行工具与报告（一）人力资源管理年度费用预算表编号：单位：元序号费用项目上年度实际本年度猜测变动量变动率%备注1工资成本基础成本计时成本计件工资职务工资奖金津贴补贴加班工资福利与保险福利员工福利费住房公积金员工教育经费员工住房基金保险基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险生育保险招聘费用聘请广告费聘请会会务费高校奖学金4培训费培训教材费讲师劳务费培训费差旅费公务出国护照费签证费5行政管理费办公用品与设备费法律询问费6其他支出调研费测评费专题争辩会议费协会会员费认证费辞退员工补偿费残疾人就业保证金合计说明本表由人力资源部依据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写（二）人力资源管理费用预算执行表填报单位：填报人：填报时间：费用分摊额月度本季度累计本年累计预算实际差异差异率（%）预算实际差异差异率（%）预算实际差异差异率（%）培训费用外派学习入职培训业务培训……小计薪金费用员工工资保险总额福利费用其他小计办公费用办公用品出差小计……总计（三）人力资源部年度费用预算方案样例方案名称人力资源部年度费用预算方案受控状态编号一、总则1．目的为使企业人力资源管理资金的合理支配、有效使用，人力资源成本得到合理把握，特制定本方案。2．原则在充分考察以往年度费用预算及使用状况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着客观、可行、科学和经济原则编制。3．职责范围（1）人力资源部负责年度费用预算的编制。（2）各相关职能部门赐予相应协作。（3）本预算方案经总经理审批后，财务部备案。二、年度人力资源部费用预算及使用状况分析人力资源部通过收集公司3年内人力资源费用预算及使用状况数据，并分析整理，结论如下表所示。人力资源部费用预算及使用状况历史数据单位：万元费用项目2005年2006年2007年预算实际预算实际预算实际招聘0.850.81.21.251.61.6培训费用32.83.53.44.24员工工资150144180183235240各项福利费用2018.922242827.9社会保险总额60587273.28483.5其他相关费用44.565.888.5总计237.85229284.7290.65360.8364.5由上表数据可以得出如下结论。1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展，每年公司需要聘请各类岗位员工，聘请费用基本以平均40%的速度递增。2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以30%的速度递增。3．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。4．依据我国国民生产总值的不断提高，本地区人均工资水平不断提高，员工保险缴费基数亦逐年相应提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年20%的速度递增。5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以35%的速度递增。6．公司人力资源管理费用总额平均以28%的速度递增。三、公司经营状况分析1．公司2008年的进展目标为：连续以40%的增长速度进展。2．估计新增业务项目2项，人员编制15人，其中项目经理2名。3．估计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。4．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。……四、2008年公司人力资源相关政策的调整依据公司于2007年12月30日公布的《2008年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管理政策的调整特总结如下。人力资源管理政策调整内容人力资源政策调整内容聘请政策调整1．2008年起，大力实行中高级人才内部推举制，经公司考核合格后录用为正式员工的，每成功一名，嘉奖推举员工500元2．2008年将进一步完善非开发人员的选择程序，加强非智力因素的考查；研发人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查方法薪资福利政策调整1．经总经理提议，董事会批准，2008年1月起增加员工工龄津贴，为企业连续服务每满一年的每月增加20元工龄津贴2．2008年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门，企业将拨款，由部门组织员工春游、秋游各一次，费用为每人200～400元，视完成利润状况打算具体数额考核政策调整1．2008年起实行全面的目标管理，公司依据各部门、各岗位人员目标的完成状况进行绩效考核2．2008年起建立部门经理对下属员工做书面 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 的制度，每季度一次，让员工准时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点3．2008年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通4．2008年加强对考核人员的培训，削减考核误差，提高考核结果的牢靠性和有效性员工培训政策调整1．2008年起新进员工的上岗培训，除了制度培训之外，增加岗位操作技能培训和平安培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗2．2008年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展，培训分管理层和一般员工培训两部分3．2008年起为了激励员工在业余时间参与专业学习培训，经企业审核批准，凡情愿与企业签订肯定服务年限合同的，企业予以报销部分