供应链环境下的生产运作管理

供应链环境下的生产运作管理清华大学经济管理学院刘丽文提纲一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式；不同类型的基本管理特点对比；不同类型下的管理重点与 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 二、制定生产计划的基本思路和方法计划的不同层次；基本思路；基本方法三、基本管理模式之一：MRP与MRPII适用生产类型；基本原理；不同计划间的集成四、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式管理理念；运行方式；看板控制方法；实现条件一、不同生产类型的管理特点生产类型的划分方式供应链环境下不同生产类型的基本管理特点对比不同类型下生产运作管理的重点与方法生产类型的基本划分——流程型与离散型各零件加工过程独立，可并行；可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有；例：汽车、家电、机床工艺过程连续，串行，顺序固定不变；自动化程度高，设备密集；例：化工、炼油、水泥、制药、造纸离散型（加工装配型）流程型生产类型的进一步划分—按生产批量与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化程度标准化程度生产批量单件小批(飞机，船舶)成批生产(服装，电机)大量生产(汽车，PC)流程生产(制药，炼油)生产类型的进一步划分—按产品需求特性分类备货生产（MaketoStock)根据市场需求预测生产例：食品，家居订货生产（MaketoOrder）按订单生产例：专用产品；OEM产品供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计原材料零件制造部件制造售后服务部件装配产品装配零售批发配送高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部……企业产品设计装配零件供应商A零件供应商B零件供应商C市场供应链环境下不同生产类型的选择与管理：纵向集成度的设计降低纵向集成度：专注于自己的核心业务，非核心业务外包……二、制定生产计划的基本思路和方法生产管理的目标实现目标的基本理念不同层次的生产计划基本思路——市场需求与生产能力如何平衡基本方法——如何取得综合最优生产管理的目标按照市场所需的时间、质量、数量；按照市场所能够接受的价格提供产品与服务。实现目标的基本理念——从“推动”到“拉动”“推动”式生产→“拉动”式生产（Push）（Pull）“推销我们能够做的东西”出发点：自有资源的最佳组合和使用方式；目的：提高自有资源的效率“做市场所需要的东西”出发点：市场需求目的：灵活地、最大限度地满足市场需求实现目标的基本理念—根据市场需求选择不同的运作方式少品种大量→多品种混合→大量定制生产批量生产生产(mass(Mixedproduct(Massproduction)andbatch)production)以人人都能买得起的价格生产标准化产品给顾客更多的选择，使顾客从多样化的产品中找出最接近其需要的产品人人都能用合理的价格买到自己想要的产品制定生产计划的基本思路目的：使供需平衡供需平衡的两大基本途径扩张设施设备的物理性能力利用能力弹性：在物理性能力不变的范围内，通过决定劳动力水平、库存水平和产出水平调节能力（生产计划的功能）不同生产类型下生产计划调节功能的大小？预测需求时间供需平衡的基本途径之一——扩张设施设备的物理性能力能力设施设备能力供需平衡的基本途径之一——利用生产计划的调节功能预测需求设施设备能力加班两种途径的结合及其相互关系预测需求时间能力设施设备能力扩张通过生产计划调节产出水平如何制定生产计划－两种调节功能调节生产能力加班倒班外协利用调节库存调节库存加班如何制定生产计划——如何取得综合最优考虑多种方法的综合使用考虑多种成本因素的相悖作用正常生产成本加班生产成本外协成本库存成本订单积压和缺货成本选择适用的优化方法？事例:如何为TR公司制定一个最优生产计划？事例:TR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表1、表2所示。此外，现有库存量为250千加仑，所希望的期末库存为300千加仑。公司的可利用生产能力如表3所示。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表1需求预测（单位：千加仑）季度1234合计需求30085015003503000表2成本数据（单位：千加仑）库存成本0.3元/季度·单位正常生产成本1.0元/单位加班生产成本1.5元/单位外协成本1.9元/单位表3可利用生产能力（单位：千加仑）季度1234正常生产能力450450750450加班生产能力909015090外协能力200200200200计划期生产能力1234未用全部季度期初库存250250正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200正常生产750750加班生产150150外协200200正常生产450450加班生产9090外协200200需求300850150065027035701.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.0143225050400000000090018000450400075015090200902002045090110表4TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度正常生产加班生产外协库存1450902051024509020040037501502000445090110300？事例:如何最大限度地增大瓶颈产出？例：最大限度地增大瓶颈的产出某工厂生产A、B两种产品，A、B都需要经过一台瓶颈机器，该机器可利用时间为每周60小时，两种产品的其它有关数据如下。应如何安排生产才能获得最大产出？0.5小时/个0.2小时/个瓶颈环节所需时间110个/周200个/周市场需求25元/个20元/个生产成本100元80元价格BAABCDEF产品2产品1产品1产品2设生产X个A产品，Y个B产品，应有60X＋75Y→MaxS.T.X≤200Y≤1100.2X＋0.5Y≤60X,Y≥0求解：X＝25，Y＝1100.5小时/个0.2小时/个瓶颈环节所需时间110个/周200个/周市场需求25元/个20元/个生产成本100元80元价格BA三、基本管理模式之一：MRP与MRPIIMRP与MRPII的适用生产类型三种主要的生产计划主生产计划（MPS）的制定MRP的基本原理三种计划的集成——MRPIIMRP与MRPII的适用生产类型离散型/加工装配型BOM层次较多多品种混合批量生产需求量、生产工艺、生产能力相对稳定供应商的稳定性和可靠性……三种主要的生产计划综合计划（年度计划，年度生产大纲）以产品系列为单位，确定未来较长一段时间内的产出内容和产出量主生产计划（MPS）确定每一具体产品型号的生产时间和数量物料需求计划（MRP）确定原材料、零部件的需要量、需要时间和采购、生产的提前期24型产量(辆)28型产量(辆)100002月3月1月3000015000300003000020000某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆)1月周次213415004001500400160015001600150010000月产量某自行车厂的主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP)自行车车轮车座车架轮毂轮胎前车架后车架主生产计划物料需求计划（MRP）物料清单（BOM，BillOfMaterials)生产计划的制定程序市场需求·订单·预测综合计划可行可行可行主生产计划物料需求计划采购物料计划车间作业计划制造装配如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划资源约束条件是否满足MPS 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 物料需求计划NY期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：8045222-1880周期初库存需求量是否缺货MPS量期末库存145-23否+0=22222-20否+0=232-20是+80=62462-20否+0=42542-40否+0=262-40是+80=42742-40否+0=282-40是+80=423型产品MPS量的计算期初库存预计需求周次顾客订货现有库存量MPS量4月5月1234576820202020404040404815230000生产批量：8045222624224224200800080080主生产计划制定中的技巧问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 MPS与综合计划的连接以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算MPSMPS的冻结(相对稳定化)不同生产类型中MPS的变型MPS的制定对象最终产品部件、组件原材料备货生产组装生产订货生产MRP的基本原理1、从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间2、根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间时间坐标上的物料清单(BOM)时间ABCDabbcMRP的制定自行车车轮车座车架轮毂轮胎前车架后车架150辆300个300套300个150套150套150套装配周期：1周装配周期：1周……生产周期：2周MRP的制定（续）400300200300200轮毂（MRP）总需求开始生产400300200400300200车轮(MRP)总需求开始生产200150100200150100自行车（MPS）总需求开始装配周123456自行车车轮车座车架轮毂轮胎150辆300个300套……生产周期：2周300个装配周期：1周多层次、多种计划的衔接复杂工业产品的BOM层次多达几十层、Item（料项）多达上万个例：汽车，电子设备，机床，……同一料项，有可能用于不同产品同一企业，产品系列、规格型号越来越多不同层次MRP的衔接三种不同生产计划之间的衔接销售计划、产品计划、物料需求计划之间的衔接？解决方案？……主生产计划关键能力计划采购车间作业可行？综合计划资源计划MRPCRP可行？可行？销售计划成本会计供应商文档需求管理关键资源物料清单库存记录工艺路线NNNMRPⅡ：不同计划之间的集成MRPⅡ的特点计划的一贯性和可行性：“一个计划”管理系统性：从部门分割到系统整体数据共享性：中央数据库的支持动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成新型集成管理模式的平台MRP/MRPII模式的应用应用前提数据的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 性和及时性、准确性“三分技术、七分管理、十二分数据”最高管理层的支持“一把手工程”员工培训应用环境需求预测有一定的可靠性生产工艺、生产能力有一定的稳定性科学管理基础供应商的可靠程度供应链管理理念四、基本管理模式之一：JIT与精益生产方式从丰田生产方式到JIT与精益生产方式JIT与精益生产方式的基本理念JIT模式的运行方式看板控制方法实现JIT生产的条件丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？JIT生产方式－市场多样化环境下如何制造产品？精益生产方式－如何赢得全球竞争？JIT与精益生产的关系：大JIT与小JIT1、生产制造系统拉动式生产（JIT）具有高度工作热情的“多面手”独特的设备布置质量控制融汇于每一工序2、零部件供应系统“命运共同体”JIT式的供应供应商改进和技术能力提高4、分销系统与销售管理：与顾客及零售商的长期关系库存减少/迅速、周到的服务以销售为生产活动的起点订单处理流程的“精益化”5、人力资源管理劳资互惠的管理体制团队工作方式、目标管理多方面技能的培养和训练发挥和调动积极性、创造性6、管理理念：连续改进对极限目标的无穷逼近不断提高人的热情和兴趣资源节约型的生产方式3、产品研究与开发并行工程团队工作供应商的早期参加小JIT获取利润降低成本—彻底排除浪费员工管理适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制JIT生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式如何获取利润？成本＋％（利润）＝价格or利润＝价格－成本如何降低成本？彻底排除浪费浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”七种浪费1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费4）库存的浪费5）动作的浪费6）工序安排中的浪费7）不合格品的浪费获取利润降低成本—彻底排除浪费员工管理适时适量质量保证生产批量极小化JustInTime(JIT)少人化“自动化”设备布置多面手生产同步化生产均衡化标准作业目视控制JIT生产方式的构造体系后工序领取现场改善缩短作业更换时间看板方式JIT(JustInTime)的含义“只在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品”（JustInTime）。如何实现JIT生产？推动生产系统拉动生产系统看板控制方式生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统生产计划工序A工序B工序C库存库存完成推动生产系统拉动生产系统的基本特征每一工序都按“需求”生产各工序的“需求”来自前工序生产同步化物流与信息流方向相反生产计划工序A工序B工序C看板看板完成拉动生产系统看板的作用生产以及运送的工作指令防止过量生产和过量运送装配线零件加工领取看板生产看板存放位置看板运行示意图看板系统的设计决定零件箱的容量批量的大小决定零件箱的个数在制品的数量,安全库存的数量(看板的张数=零件箱的个数)看板张数的计算d(w+p)(1+α)K=c其中K=看板的张数d=零件的日需求量w=一箱零件的平均等待时间+搬运时间p=一箱零件的平均加工时间c=零件箱的标准容量α=变动系数(反映各工序生产和使用该零件的波动性)实现JIT生产的其它条件适用生产类型：大量、重复性的加工装配型生产生产均衡化加工工序生产批量极小化设备的可靠性供应商的可靠性各工序的质量保证实现JIT生产的条件——生产均衡化含义：多品种、小批量均衡生产/混合装配产品种类/生产数量的均衡型号月需求量(辆)日均产量(辆)产量比A120006006B80004004C40002002合计240001200CAAABBABC实现JIT生产的条件—加工工序生产批量极小化机加工工序：“一个流”生产独特的设备布置－U型布置“多面手”锻造、冲压等工序：Setuptime的缩短入口出口76109815432实现JIT生产的条件——各工序的质量保证高质量的产品是设计和制造出来的，不是检查出来的；重在预防，而不是检验和纠正缺陷高质量和低成本不是相悖的全员参与，全员把关