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1一个建筑项目的项目经理发现，当地市政委员会将对一个分区变更投票，会开发一个新的商业建筑小区。她联系这一地区可能因这个变化受益的其他建筑公司，请他们参加委员会会议，说服市政委员会通过这个变更。如果通过将让所有公司都受益。这是哪种风险应对策略的例子A减轻B分享C开拓D提高2你在为公司面试新的项目经理。一个候选人声称自己是PMP谁的项目经理，但你发现她从未参加过PMP考试。处理这种情况的最佳做法是什么A什么也不做B向你的经理告发这个人C向PMI告发这个人D打电话叫警察3以下哪一类权力在领导团队时最有效A专家权力B参照权力C奖励权力D惩罚权力4你受聘为一个承包商管理一个高速公路建设项目。这个承包商SMITH,COUNTY工作。赞助人是为SMITH,COUNTY自治政府工作的一个项目官员。你有3个单独的团队分3班工作，每个团队都有单独的工头。各团队成员来自两个不同的工会，每个工会又有自己的代表。批准项目章程的最佳人选是谁A项目经理BSMITH,COUNTY项目官员C工头D两个工会代表5以下哪一个不是管理采购过程的输入A工作绩效信息B采购管理计划C 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 D采购文档6你在与你的一个同事共进午餐。他私底下告诉你，他谎称自己有PMP认证，实际上从来没有参加考试。处理这种情况的最佳做法是什么A向PMI告发这个人B向他的经理告发这个人C让他向经理说实话D什么也不做，因为这是他私底下告诉你的7你的团队建议对核实范围过程做一个变更。你首先应当做什么A实现这个变更B根据项目管理计划分析这个变更，查看它会有什么影响C写一个变更请求D告诉团队这个过程已经决定，他们必须严格遵循8你在执行项目时持续检查风险登记表，来确定已经对所有风险计划了应对方法。在一次团队状态会议上，你发现一个较低先级风险突然变得更有可能发生。关于低优先级风险的信息保存在哪里A触发条件B监视清单C风险管理计划D定性分析文档9以下哪一个不是项目文档的例子A范围基线，项目投资需求，干系人需求量B活动清单，干系人登记表，团队协议C预测，风险登记表，质量指标D估算基础，资源需求，工作 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 10你在管理一个项目，其进度绩效指数（CPI）为1.07而且成本绩效指数（CPI）为0.94.对这个项目的最佳描述是什么A项目进度提前，而且在预算内B项目进度滞后，但在预算内C项目进度提前，但超出预算D项目进度滞后，而且超出预算11以下哪一个是奖励系统最好的例子A工作最努力的团队成员会得到$1000B如果项目满足质量目标，所有人会得到奖金$500如果满足预算目标，可以得到$500的奖金；如果按时完成，会得到$600的奖金C工作时间最多的5个团队成员可以旅行去迪斯尼D项目要按进度满足所有质量指标，而且预算只能使用$50%，只有达到这些目标，团队才能得到奖金。尽管团队领导知道这个目标是不现实的，但他们同意这样能激励团队更努力地工作12项目共有17人，有多少条沟通线路A136B105C112D6813以下哪一个项目选择方法不是比较型方法（或收益测量模型）A线性规划B谋杀委员会C收益成本比率D同事审查14你成立了一个PMP研究小组，这样你和你的同事可以一同努力，为考试做准备，一个人最近参加并通过了考试，他说他会告诉你所有他能记住的题目。你如何应付A接受这些问题，不过为了对研究小组每一个人公平，要让所有人都拿到一份B你拒绝接受，不过鼓励研究小组的其他成员自行决定是否接受C拒绝接受，并向你的经理告发这个人D拒绝接受，并向PMI告发这个人15项目章程通常由项目赞助人批准，不过有些章程可以由关键的干系人批准。对于项目赞助人在项目中的角色，以下哪一项是最佳描述A赞助人管理项目B赞助人为项目提供资金C赞助人验证所有工作是否完成D赞助人完成所有合同的谈判16你的两个项目团队成员因为一个冲突来找你，他们对完成工作的技术途径各有想法。其中一个人很激进，希望你快速做出决策。另一个团队成员很安静，看上去不想讨论这个问题。这个冲突已经开始导致延迟，你需要尽快做出决策。你利用周末研究了冲突解决技术，这是什么伯例子A对项目管理知识体系做贡献B马斯洛的需求层次理论C提高个人职业能力D面对（或解决问题）17你在管理一个软件项目。干系人发现最初的项目范围说明书中遗漏了一些需求。你将请求的变更提交到变更控制过程，这些变更得到了批准，所以你需要更新范围说明书来包含这些新工作。可以在哪里找到最新版本的范围说明书A配置管理系统中B文档库中C项目管理计划中D沟通管理计划中18一次状态会议后，团队成员John把你拉到一边，告诉你另一个团队成员的评论让他感觉受到了冒犯。他认为这个评论有种族歧视。你与做这个评论的团队成员Suzanne会面，但她说那个团队成员（John）的绩效非常差。她此前从未在公司做过这样的评论。你查阅了记录，发现她说的是对的。John一直以来交付的工作都比所有其他团队成员的质量低。处理这种情况的最佳做法是什么A下一次团队会议中，批评John的绩效差，另外批评Suzanne发表有种族歧视的评论B为John提供额外帮助来改善他的低绩效C私下里批评Suzanne有种族歧视的评论，按照公司的政策在员工中通告这种种族歧视行为DSuzanne此前从未有过这个问题，所以应该再给一次机会。19你在管理一个目前正在执行的项目。你在估算所完成的工作，为此你持续测量项目绩效，在必要时建议变更、补救和纠正。你在完成什么过程A整合变更控制B监控项目工作C控制范围D沟通管理20以下哪一个可以你使用80/20法则识别项目中80%缺陷的根本原因A散点图B控制图C原因影响图D帕累托图21完成项目的各个可音乐会成果时，你与干系人和赞助人一起检查它是否正确。你在完成哪个过程A定义范围B定义活动C核实范围D控制范围22你是一个大型军方合同的项目经理，涉及7个分包商和共1253个团队成员、752个干系人和赞助人，另外有14个项目经理（包括你）。你需要掌握沟通渠道，因为否则的话你的项目会陷入混乱。这个项目有多少潜在的沟通渠道A2019B91C2037171D无法确定23JOE是一个非常棒的程序员。他被提拔到一个项目经理的职位，因为他比公司里所有其他人都更懂技术。遗憾的是，他在做项目管理工作有问题，他的项目失败了。这是什么机关报例子A镀金B光环效应C预分配D基本规则24以下哪一个描述了人员配备管理计划的内容A组织章程、培训需求、估算的人力成本和解散标准B赞助人，组织章程、核实范围计划和进度CRACI矩阵、组织章程、绩效改进计划和预算D资源直方图、培训需求、认可和奖励和解散标准25你的项目有一个7人团队，一个团队成员提出一个有争议的想法。另外两个人同意应该采用这个想法。还有两个成员反对，其余两人则有另外一种不同的方法。你决定采用这种有争议的想法。这是什么样的一个例子A一致同意B多数同意C少数服从多数D总裁制26你受雇于一个承包商，他希望你的一位客户管理一个建筑项目。这个项目团队已经工作了2个月，完成了35%的工作。有两个团队成员来找你，他们对如何处理一个设备正在进行的维修存在冲突。你知道他们完全可以先不考虑这个问题，而且你担心在下个星期的干系人会议之前如果你的项目进度进度滞后，这会在将来导致其他问题。你告诉这两个团队成员，这个问题并没有他们想象中那么糟糕，如果他们考虑几天冷静一下，你会帮他们给出一个解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。这个解决冲突的方法称为A退出B妥协C平滑D强制27关于项目章程以下哪种说法不正确A它正式指派项目经理B总由项目经理创建C包含外部约束和假设D包含高层里程碑进度28你在管理一个建筑项目，在一个新的办公大楼安装几百个空调面板。每一层的面板数相同。顾客是一家建筑外包公司，已经提供了安装面板的 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 。团队使用一个过程来安装和检验各个面板。团队每完成每每一个面板，团队质量控制检查员就会进行测量并识别缺陷。你希望识别出存在缺陷的面板趋势。对此最适合的工具是什么A控制图B鱼骨图C运行图D帕累托图29个风险分析工具用来在计算机上对风险建模来显示随机的概率A计算机化风险审计B蒙特卡洛分析CEMV分析D德尔菲法30是一个软件项目的项目经理。定义所要做的工作范围时，你与项目的所有干系人坐下来，把能够从他们得到的所有需求记录下来。以下哪一个不是由干系人分析得到的有效需求A团队完成的工作必须比他们在上一个项目中完成的工作更好B项目不能有超过5%的进度差异C产品的质量必须满足组织的软件质量标准D预算必须在计划成本的10%以内31你的公司已经有多次停工。现在你的项目团队担心他们的工作缺乏保障。你注意到由于这个原因他们的绩效显著下降。这体现了哪个激励理论AmcGregorr的X和Y理论B馬斯洛的需求层次理论CmcClelland的成就理论Dhwezberg的激励-保健理论32以下哪一个不包含在质量计算成本中A团队成员查找和补救缺陷所花费的时间B质量经理编写质量质量标准所花费的时间C项目经理创建项目管理计划所花费的时间D团队成员审查规范、计划和其他文件所花费的时间33以下哪一种合同对卖方风险最大A成本加固定费用B时间和材料C成本加成本百分比D固定价格34你在为一个重要客户管理一个工业设计项目。两个团队成员项目的优先级意见不一致，具希望先做某些活动，而另一个人认为这些活动应当留到项目的最后再做。你与这两个团队成员一起达成一个妥协。这些活动既不最先完成也不最后完成，而是放在项目中间完成。所有人对这个解决方案都不是特别满意。妥协的另一种称呼是A双赢解决方案B输赢解决方案C双输解决方案D无输赢解决方案35一个建筑项目的项目经理在预算中加入了一项购买设备和工地的保险。这是什么样的一个例子A转移B减轻C规避D接受36你在与专家讨论，收集他们对你的合同的独立估算。以下哪一项是你所做工作的最佳描述A计划采购B指导采购C管理采购D结束采购37一个项目经理正在干系人创建一个收尾项目的最后状态报告。以下哪一个不在最后项目报告中用来表示项目状态A差异信息B经验教训C范围基线D可交付成果状态38你是一个铁路建设项目的项目经理。你的赞助人让你项目完成成本的一个预测。以下哪一个是用来完成预测的最佳指标AEV和ACBSV和CVCETC和VACDSPI和CPI39项目的相关信息必须分发给所有干系人。以下哪一个过程输出用来报告项目活动的状态和成本A工作绩效信息B问题日志C状态报告D项目记录40一个公司使用了一种技术，其中采用质量保证技术来持续改善所有过程。这称为A适时管理BKaizen原则CLshikawa图D检查41你的项目有一个虚拟团队，一半团队成员都在另一个国家，在那里他们为一个分包商工作。这个分包商的团队成员与你的团队说话口音不同。一次电话会议后，你的两个团队成员关于分包商团队成员讲话的方式开玩笑。处理这种情况的最佳做法是什么A单独纠正团队成员，为你的团队开一个培训课程来帮助消除沟通障碍B当着团队其余人的面立即纠正这两个人的行为C向管理层报告这两个团队成员，并建议对他们惩罚D通过联系分包商并请求团队调整他们讲话的方式，消除沟通中不正常的声音42Mike是一个IT技术实现项目的项目经理。他在使用Lshikawa图来确定什么可能导致项目中潜在的风险。他在完成什么过程A识别风险B定性风险分析C完成质量控制D计划风险应对43Amit是一个软件项目的项目经理。他的客户在项目开始已经协商好一个项目范围说明书，不过只要客户验证可交付成果，就会提出希望增加到产品中的一些新特性。Amit与这个客户合作，来找出项目计划阶段中遗漏了哪些需求，以及将来如何更好地计划。对这个项目当前状况的最佳描述是什么A镀金B范围蔓延C替代方案分析D进度差异44你为公司的人开办了一个PMP培训研讨会，让他们有足够的时间培训来参加PMP考试，这是什么样的一个例子A组织过程资产B对项目管理知识体系做贡献C做弊，这应当报告给PMID经验教训45你在管理一个建筑项目，要在一个办公大楼里安装电缆。你发现一个团队成员从工地拿走一箱电缆安装公司在他的阁楼里。最好的应对方法是什么A什么也不做B向你的经理告发这个团队成员C向PMI告发这个团队成员D打电话费叫警察46你与潜在赞助人合作，来确定你的公司要选择哪个项目。根据收益成本比率（BCR），以下4项目中你会推荐哪一个A项目A的为BCR为5:2B项目B的BCR为5:4C项目C的BCR为3:1D项目D的BCR为2:147有哪5种权力A法律权力、专家权力、奖励权力、行政权力以及议价权力B法律权力、专家权力、奖励权力、行政权力以及惩罚权力C法律权力、专家权力、奖励权力经济权力以及议价权力D法律权力、专家权力、奖励权力以及惩罚权力48你在管理一个软件项目。你的团队发现一个问题，因此你请求了一个变更。这个变更会让项目额外增加3周时间，不过如果没有这个变更，很多干系人使用最终产品时会遇到问题。下一步你要做什么A指导团队做出变更B与各个干系人开会，确定是否做这个变更C记录这个变更及其影响，交给变更控制系统处理D不做变更的，因为这会让项目延迟49以下哪一个不是结束项目或阶段过程的一部分A确保满足了所有撤出标准B所有可交付成果都得到所有干系人的正式验收C将项目的可交付成果移至下一阶段，或移至生产阶段D写出经验教训50以下哪一个是分解WBS中工作的有效方式A按风险或质量指标B按产品特性或工作单元C按项目阶段或项目可交付成果D按收费条款或初始估算51以下哪一个是指导和管理项目执行过程的输出A工作绩效信息B工作说明书C批准的变更请求D合同52你在运作一个建筑项目。你、你的团队和你的高级经理都认为工作已经完成了。你的干系人表示他们已经最终验收了这个项目。你现在与团队开会更新组织过程资产，加入有关这个项目所得到的知识记录，来帮助将来的项目经理完成他们的项目。这最适合描述为A经验教训B项目记录C项目管理信息系统（PMIS）D工作绩效信息53以下哪一个工具用于记录管理合同时学到的经验教训A质量审计B买方执行的绩效审查C合同审查D采购审计54你在管理一个项目。在暑假期间为一个当地学校大楼建造一个侧楼。一天晚上，学校和你的建筑工地受到龙卷风的破坏。你的客户要求你继续工作，而不考虑这个灾难，不过你查阅了合同，发现一个条款指出，你不必对更多工作负责。这个条款称为A不可抗力条款B天灾条款C减轻D片面沟通55一个项目经理的团队遇到问题。人们总是不断在看上去微不足道的问题上遇到麻烦：谁在会议上做记录，办公室如何着装才合适，人们要请假时需要 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 哪些人。这些问题开始很小，但是随着越来越多的人遇到问题，情况迅速恶化。这种情况最有可能是因为缺乏什么造成的A敏感性培训B公共礼节C奖励系统D基本原则56以下哪一项最好地描述了何时完成监控项目过程组A整个项目中持续进行B每个可交付成果完成时C计划里程碑或项目间隙D每个项目阶段结束时57以下哪一个不是监控项目工作的输出A项目管理计划更新B变更请求状态更新C变更请求D项目文档更新58你是一个软件项目的项目经理。两个开发人员Bill和Alfredo关于如何实现一个特性有争执、Bill认为项目尽快完成更重要，所以他建议重用上一个项目已经完成的一些工作作为开始。Alfredo认为那个工作并不适用于这个项目，只会浪费时间，Bill在这些方面几乎总是对的，而且他对团队很有影响力，所以让他满意很重要，你会怎么做A由于你确实希望让项目忙完成，所以你站在Bill一边B站在Alfredo一边，最后项目需要更长时间完成C开会了解两方面的情况，选择客观证据所倾向的解决方案D私底下与Bill开会，更多地了解他的想法59以下哪一个不是可交付成果的例子A项目管理计划B项目进度C工作分解结构D参数估算60以下哪一个不是创建WBS过程的输入A项目范围说明书B组织过程资产C需求文档DWBS词典61以下哪一个是收尾过程的正确顺序A得到正式验收、解散团队、写出经验教训、结束合同B写出经验教训、解散团队、得到正式验收、结束合同C得到正式验收、写出经验教训、解散团队、结束合同D写出经验教训、结束合同、写出经验教训、解散团队62项目开始时，你与项目的所有干系人召开了一个会议，来确定随着工作的展开所有人如何沟通。以下哪一项是这个会议的最佳描述A定性分析B状态会议C沟通计划会议D启动会议63你在管理一个项目，共有23团队成员和6个重要干系人。两个团队成员识别出当前方法中的一个问题。解决这个问题需要变更项目计划及其辅助计划。一个干系人之前指出，任何延迟都是不可接受的，你的团队成员告诉你，这个变更可能导致团队至少延误一个关键的最后期限。处理这种情况下的最佳做法是什么A分析这个变更对所要做的工作、进度以及预算的影响B拒绝变更，因为任何延迟都是不可接受的C找干系人之前先在团队中取得一致意见认为应当做这个变更，这样干系人就会看到团队支持做出这个变更D对项目计划和辅助计划做这个变更，并要求团队实现这个变更64要求你从3个项目中做出选择。项目A的净现值为$54750，需要6个月完成。项目B净现值为$85100，需要2年完成。项目C净现值为$15000，收益成本比率为5：2。你会选择哪个项目A项目AB项目BC项目CD没有足够的信息，无法做出决定65以下哪一个是缺陷A一个团队成员在工作中犯的一个错误B团队需要对其工作方式做出的一个变更C不满足需求的一个项目管理计划D由变更控制委员会拒绝的一个变更请求66一个项目经理正面对两个观点有冲突的团队成员，一个团队成员从她的角度对冲突做了解释，并提供一个可能的解决方案。不过在另一团队成员开始从他的角度解释之前，项目经理说，“够了，我决定就采用我听到的这种解决方案要。”这是什么样的一个例子A退出B妥协C平滑D强制67确定项目的需求、约束和假设时，会把它们记录在哪个文档A项目管理计划B项目范围说明书C项目章程D沟通管理计划68你受雇于一个大型咨询公司为他们评估一个软件项目。你已经得到项目的CPI和EV，但是没有得到AC,CPI是0.92，EV是$172500.这个项目实际已经花了多少钱A158700B172500C187500D没有足够的信息，无法计算实际成本69批准的变更在哪个过程中实现A指导和管理项目执行B监控项目工作C完成整合变更控制D制订项目管理计划70你受雇于一个大型咨询公司来领导一个会议项目。你确定了项目的需要，并把工作划分为工作包，以便展示如何对它们分类。你在创建什么A一个WBSB一个进度C一个项目范围说明书D一个合同71项目中超过一半的冲突都是由于什么导致的A不好的习惯、缺陷和技术B资源、优先级和进度C预算、粗心和个性D技术、资金和个性72以下哪一个不是监控风险的工具或技术A引入一个外方审查你的风险应对策略B重新检查风险登记表来审查和重新评估风险C使用挣值分析来查找指出潜在项目问题的差异D收集工作如何完成的有关信息73你为一家咨询公司工作，你的团队实现了对项目的一个已指令的范围变更。你需要通知客户已经做了这个变更。为此最好的沟通方式是什么A正式口头B正式书面C非正式书面D非正式口头74以下哪一个通常不出现在项目章程中A项目需求B授权一个项目经理管理项目C工作包分解为活动D初始的一组进度里程碑75处理正面风险的策略是什么A规避，减轻，转移，接受B转移，减轻，规避，开拓C开拓，分享，提高，接受D减轻，提高，开拓，接受76在哪个过程中创建风险分解结构A识别风险B计划风险应付C定性风险分析D计划风险管理77你的项目刚完成，一个分包商给你送来下一场超级曲棍球比赛前排的票，感谢你的这一笔生意。最好的应对方法是什么A感谢承包商，不过下一次RFGP中不对他有任何优待B感谢承包商，不过礼貌地拒绝这个礼物C为整个团队要票D这样对每个人都公平78一个项目经理发现了一个项目问题。这个问题丰风险计划活动中从未讨论过，也没有增加到风险登记表中，现在它会耗费项目的资金。最好的应对方法是什么A不采取任何措施，只能接受存在一个问题，而团队未能对此做出计划B停止所有项目活动，找管理费用层寻求建议C将这个风险增加到风险登记表，收集有关其概率和影响的信息D使用管理储备来涵盖这个问题的成本79你在管理一个大型建筑项目，这个项目已经分解为子项目（或阶段）。每个子项目都计划在3个月到6个月完成。每个子项目结束时，你计划执行收尾过程，并记录经验教训。以下哪一项最好地描述了每个子项目或阶段开始时必须做的工作A确保没有涉及团队，心避免引入多项目管理间接成本B识别干系人C使用挣值技术来决定是否完成这个项目。D解散项目的所有资源，与卖方联系重新完成所有合同谈判80以下哪一个不是管理干系人期望过程的输出A变更请求B可交付成果C项目管理计划更新D组织过程资产更新81.在建筑项目的项目经理发现，他管理的项目所在地附近正在新建一条新的水管线。公司政策要求，一在他的团队绩效完成这个项目之前，必须先填写一系列有关城市环境变化的表格，这是那种情况的一个例子：A.项目组合B.项目集C.企业环境要素D.项目82..以下哪一个不是项目的特质A.临时性B.战略性C.特定介绍D.渐进明细83.一家能源公司正在做一系列投资预案，想要寻找替代能源能公司在10年后仍保持竞争力，这些元要一千跟踪管理，因为这边目标对于公司的成功至关重要。这是哪一种情况的一个例子？A．项目组合B．项目集C．项目D．企业环境要素84.以下哪一个不是项目经理的职责A.项目管理干系人期望B.管理项目约束C.收集产品需求D.为项目提供赞助85.以下哪一个不是过程组？A.监控B.收集需求C.启动D．收尾86.以下哪一个不是知识领域?A.范围B.整合C.采购D.启动87.关于项目组合管理以下哪一个说法不正确？A.项目组合经理通过结合所有项目集合项目的数据来评判项目组合是否成功B.项目组合可以包含项目和项目表C.项目组合根据企业目标来组织D.项目组合总是一组项目集88你要管理一个改造厨房的项目，你利用挣值法计算得出，，如果项目继续保持现状的费用水平，最后将超出预算￥500.你使用项目经理的以下哪一个核心特征发现了这个问题？A.知识B.绩效C.个人技能D.以上都不是89.项目开始时，软件校长项目经理得到一个日程安排，其中给出了每个人的度假计划，她发现，由于这个软件会交付给质量评价小组，如果恰好在质量评价小组成员，如果恰好在质量评价小组成员加强重叠时提及软件，就很可能存在质量问题，因为在软件投入生产阶段之前没有人对软件进行测试，一下哪一项能最准确地描述这个问题对项目的约束？A.质量约束B.时间约束C.资源约束D.风险约束90.一个项目经理的项目遇到麻烦，因为他的一个团队成员表现不好，致使他错过了想一个项目干系人承诺的重要日期，他发现这个成员很清楚这个项目的问题，但是没有告诉他，因为大家都很害怕他的坏脾气，以下哪一项可以最准确地描述这个项目经理将来如何避免出现这些情况？A.补充PMBOK指南的知识B.评测个人能力C.改善个人技能D.管理项目干系人期望90.一个项目经理的项目遇到麻烦，因为他的一个团队成员表现不好，致使他错过了想一个项目干系人承诺的重要日期，他发现这个成员很清楚这个项目的问题，但是没有告诉他，因为大家都很害怕他的坏脾气，以下哪一项可以最准确地描述这个项目经理将来如何避免出现这些情况？A.补充PMBOK指南的知识B.评测个人能力C.改善个人技能D.管理项目干系人期望91.以下哪一个不是项目约束？A、质量B、资源C、时间D、成本92、一个项目经理在运作一个数据中心安装项目，他发现干系人很恼火，因为他超出了预算，原因是人员费用要高于原先的机会。另外项目结束时，服务器未能提供干系人需要的空间，这也让干系人很不满意。以下哪个约束不受这个问题影响？A.质量B.资源C.时间D.成本93.以下哪一个不是运营工作的例子A.为支付账户构建一个订单系统B.通过一个订单系统提交每周订单C、部署每周防病毒软件更新D、每年的员工绩效评估94.你在管理一个项目；要构建一个新的会计系统。另外一个部门的一位会计很喜欢目前的系统，拒绝接受这个新的系统培训。处理这种情况最佳方法是什么？A、拒绝与他合作，因为他太难共事B、诉诸于这个会计的部门经理，让他要求这个会计接受培训C、得到一个特许，使这个会计不必接受培训D、与他合作，了解他担心的问题，并尽可能采取措施缓解这些问题而不影响你的项目95.以下哪一项可以用来识别项目影响的人？A.资源表B、干系人登记表C、企业环境要素D、项目计划96.你的经理询问哪里可以找到一组应当共同管理的项目，查找着个信息的最佳位置是哪里？A、项目计划B、项目章程C、项目组合章程D、项目集章程97.你想明确知道一组项目和项目集要完成什么业务目标，查找这个信息的最佳位置在哪里？A、项目计划B、项目章程C、项目组合章程D、项目集章程98、一个项目协调人在为项目寻求程序员时遇到麻烦，每次她请老板为这个项目提供一个资源时总是说程序员们太忙，无法帮助她完成这个项目。这个项目协调人所在的组织史何种类型？A、职能型B、弱矩阵型C、强矩阵型D、项目型99一个项目经理在为项目寻求程序员时遇到麻烦，每次她向编辑经理申请项目资源时，他总是说这个程序员都已经分派到其他工作，所以项目经理不得不经常越级批驳他。她所在的组织是何种类型？A、职能型B、弱矩阵型C、强矩阵型D、项目型100、你是一个项目经理，正在完成一个软件工程项目。程序员已经开始构建这个软件，测试人要已经开始创建测试环境。以下哪个过程组包括这些活动？A、启动B、计划、C、执行D、收尾101在项目什么阶段利害关系者对项目的最终产品影响能力最强：A.概念阶段B.设计阶段C.执行阶段D.实施阶段102项目阶段组合在一起也被成为项目生命周期，下列有关项目生命周期的说法，错误的是：A.所有项目生命周期通常都是一样的B.项目风险水平在开始时最高，随着项目的进行而降低C.项目利害关系者影响项目最终特性的能力在开始时最高，随着项目的进行而逐步降低D.成本与资源配置要求通过在中间阶段达到峰值103Mary是某咨询公司的项目经理，该公司经常组建一些团队为客户提供产品，然后解散团队并将员工分配到其他的项目，她工作在哪种组织结构类型：A.弱矩阵B.项目型C.职能型D.强矩阵104使用矩阵型组织结构对项目组实现项目目标可能有哪些帮助：A.使用矩阵结构后，由于在职能经理和项目经理之间进行了权限和职责的分离或分组，从而可以减少冲突和权力争斗B.对于明确的、特定的项目，矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力，并降低纵向沟通的需求C.职能型的结构更有助于项目的成功，因为它能是团队充分分享各自专业领域的最新技术发展，使它们能专注于项目D.矩阵结构可以减少组织中信息横向传递的需求105在强矩阵和弱矩阵结构中，通过改变以下哪项可把权力移交到项目经理或职能经理：A.项目经理和参与的职能经理的汇报级别B.高层管理给项目经理和职能经理提供支持C.项目涉及者之间的物理距离D.以上各项106在矩阵组织中，拓展项目团队要遵守的最有效的方法是什么？A.组织政策B.人员配备管理计划C.范围变更控制计划D.培训发展计划107你被提名为一项大型全国性基础设施项目的项目经理，该项目包括几个不同部门。组织将包括1位评估项目经理、成本控制经理、人力资源经理、合同经理和5位职能（技术）经理，以及10位负责其区域子项目的区域经理。为了保证项目经理具有最高权限，你将选择什么样的组织结构？A.职能型B.项目型C.强矩阵式D.平衡矩阵式108下列关于利害关系者职责描述正确的是（）A.项目经理负责所有变更的批准B.项目委托人为项目提供资金C.公司领导对项目结果负责D.质量问题80%是由项目成员负责109项目管理办公室的最主要职责是（）A.按计划完成项目B.项目变更控制C.为项目提供咨询和指导D.项目预算审核110在项目组织结构类型中，对于矩阵类型项目组织来说，以下哪项是其最突出的优点？A.双重汇报关系B.团队成员有“家”的感觉C.可以得到专业技能的提升D.有利于提高资源利用率