第四章 成本领先战略.

第四章CompetitiveStrategies:CostLeadership竞争战略：成本领先Ⅰ.战略的分类多元化战略一体化战略成本领先产品差异共谋战略联盟公司战略竞争战略合作战略业务战略战略Focus专一经营GenericCompetitiveBusinessStrategiesIdentifiedbyPorter波特的一般竞争业务战略Industrywide行业范围ParticularSegmentOnly只在特定细分市场战略目标StrategicTarget4.1.2一般竞争战略（genericstrategy）4.2成本领先战略的基本逻辑所谓成本领先，是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本。一般而言，采用成本领先战略的企业只能提供具有基本质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏竞争力。因此，这些企业往往会采用低价策略来吸引顾客购买，这样就会减少收入。为此，必须增大产量以保持甚至增加收入。当然，成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而增加总利润。总起来讲，成本领先战略就是以大规模的生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。“薄利多销”是对成本领先战略最好的概括。而规模经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。1、EconomiesofScale规模经济CostsVolumeofproduction4.3成本优势的建立MajorSourcesofEconomiesofScale规模经济的主要来源规模经济的主要来源（1）固定成本的不可分割性和分摊（2）与专业化有关的变动投入生产率的提高（3）平方-立 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 则（4）存货（5）营销经济性（6）采购经济性（1）固定成本的不可分割性和分摊规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成本降低。有些一次性投入是不可分割的，它不会因为产出规模减小而降低，从而形成固定成本。（2）与专业化有关的变动投入生产率的提高亚当·斯密早就指出，分工和专业化能带来劳动生产率的提高。随着企业规模的增大，企业内部可以进行更细的专业化分工。由于工人专门从事单一重复的工作，会变得越来越有效率，企业也不必高薪聘请能胜任多项工作的更高素质的员工，所花培训费用也会降低，从而使得企业的人工成本下降。而在小企业中，高度专业化的员工可能没有足够的工作可做，单位人工成本反而会上升。（3）平方-立方法则在许多行业，建造大型生产设施的单位产量成本常常低于小型生产设施。这样，由于高产量而能建造大型生产设施的企业的单位产能建设投资较低，其平均生产成本就会较低。在化工、酿造、炼钢、仓储等企业，生产能力与生产容器的体积成正比，建设成本则与容量的表面积成正比。比如，球罐的容积（生产能力）与半径的立方成正比，而表面积（建设成本）与半径的平方成正比，因此，其容积与表面积之间的比例呈平方-立方关系，这就是所谓的立方-平方法则（又称2/3次方法则）。这就意味着，随着产能增加，平均建设成本会因此而降低。（4）存货企业为把缺货可能性维持在可以接受的水平，必须保持一定的存货。缺货会带来缺货成本，存货当然会带来存货成本。总的说来，存货比例就大，所售出产品的平均成本就越高。排队论告诉我们：当存货损耗比例一定时，到达比例越高，需要的超额存货比例就越低。这就是说，当缺货水平一样时，大业务量企业所必须的存货比例比小业务量企业要小，这就降低了大业务量企业的平均成平。（5）营销经济性我们通常用潜在顾客收到单位有效信息的成本来衡量产品的营销成本。当企业的经营规模大，市场范围广时，营销费用会因更大的销量而分摊，营销成本会因顾客的广泛性而降低。（6）采购经济性大规模经营必然伴随着大规模采购，而大批量采购通常都能够得到批量折扣，同时，单位采购成本也会降低。因此，大买主比小买主具有天然的成本优势，这正是沃尔玛这样的大型连锁超市的致胜法宝之一。2、DiseconomiesofScale规模不经济有效规模的物理限制人工成本上升工人积极性官僚主义与管理不经济与市场及供应商的距离TheLearningCurve学习曲线单位成本累积产量PerUnitCostsCumulativeVolumeofProduction与经营规模或经验积累无关的成本优势来源1、投入价格投入是一个企业从事经营活动所需的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行业企业中形成成本优势。比如，如果某一企业通过某种方式以很低的价格得到一块地段优越的土地，在上面开发房地产项目，或者以非常优惠的条件取得某处优质矿藏的开采权，进行资源开发和加工，将会产生对手无法比拟的成本优势。2、地理位置不同的地区在工资水平、能源成本、原材料价格、运输费用、税率、基础设施、协作条件、竞争环境等方面存在差异，从而影响成本。沃尔玛的成功很大程度上归功于其早期的选址策略。将商场开设在偏远的中小城镇，沃尔玛不光降低了地价、工资成本，还避免了激烈的竞争，取得了丰厚的利润，并由此奠定了进一步发展的基础。3．密度经济密度经济是由于更大的顾客地理密集度能带来的成本节约。如某一航线有更多的顾客乘坐会降低航空公司的单位成本，用户稠密的城市电网的运营成本远低于地广人稀的农村电网的运营成本。这都是由于人口密度的增加而降低成本的例子。4．技术优势技术进步会提高生产率，降低成本。这里所称的技术包括硬技术和软技术。先进设备、新技术、新工艺这样的硬技术固然会带来成本优势，而劳资关系、企业文化、管理水平这样的软技术的作用也不可忽视。能将硬技术与软技术有效结合的企业可以更加有效地降低成本，保证质量。例如，国内企业往往从纯技术角度推行信息化，但投巨资建成的先进信息系统常常不能发挥应有作用，原因之一就是忽视了信息化运行的组织因素。5．时机因素有时候，先动者会取得某些优势。如以较低的成本取得重要资源，实现技术领先，建立品牌认知度等。有时候，后动者又会得到有些好处。如直接购买第二代、第三代设备，可能运作效率更高，价格更便宜，而第一代用户可能会因技术尚不成熟而承担额外的成本。在新产品开发方面，开拓者可能会因进行先导性的研究和市场开发而承担额外的成本。有研究表明，追随者的开发成本可能会低60%左右，当然，也要承担错失先机的风险。6．自主政策选择企业除通过以上途径提高效率，降低成本以外，还可以通过选择所生产产品或所提供服务的种类而进一步降低成本，树立低价格形象。一般而言。以成本领先作为基本战略的企业总是选择生产结构简单、质量以可接受为度、特色不多、大众化的标准产品，并尽可能地减少产品品种和所提供的服务。7．政府政策政府政策也会影响成本的外部因素。有时，政府会对某些行业，或一个行业中的某些企业提供某些特殊的优惠政策。如对进驻开发区的企业提供两免三减的税收优惠，为有的大型国有企业提供债转股机会，等等。在国际贸易，政府政策的影响可能会更加明显。如对进口商品征收高关税，进行反倾销调查和制裁等。这些做法都会使受惠企业的成本低于竞争对手。与交易组织有关的成本优势来源1．纵向一体化/资源外包一件产品从原材料投入到送到最终用户手中，需经过若干过程，也就是企业价值链中的各项活动。但是，一个企业并不一定非要进行价值链中的所有活动。企业有三种基本的选择：（1）自行从事所有的活动；（2）与其他企业密切合作；（3）在市场上购买所需的供应品。换句话说，企业的交易活动有三种基本的组织形式：一体化、合作、外部市场。如果外部市场的不确定性很高，不能以理想的条件在需要的时候买到所需的供应品，或者合作者机会主义的倾向很大，容易产生要挟、道德风险、逆向选择等问题，合作困难，那么企业进行一体化可降低交易成本。同时，企业部分或全部后向一体化生产供应品，或前向一体化进入销售领域可以使企业避开强有力的供应商或购买者。如果一体化能够带来重大的成本节约，进行一体化从事更多的价值链活动就是恰当的。相反，如果从具有专有技能和规模的外部厂商处购买产品或服务质量更高，价格更便宜，则从外部获取资源可能成本会更低。2．合作（1）外部合作有时，与供应商或分销商建立密切的合作联盟更能发挥合作各方的优势，保持生产活动的稳定性，生产出优质低价的产品。日本企业与供应商和分销商往往结成紧密的伙伴关系，形成所谓的企业网络。网络中的企业互相给予支持和优惠，当伙伴遇到困难也不会离弃而是给予救助。日本企业所创造的精益生产方式是它们经济地生产优质产品的法宝，而这很大程度上依赖于企业间的协调合作，如保证零部件质量，按时交货等。外部合作与联盟具有降低成本的潜力，当然也可能会产生机会主义问题。企业在进行合作时必须增强协调与控制能力，并随时权衡合作与一体化的成本和收益。（2）内部合作一个业务单位内部各职能部门间的合作能够提高效率，降低成本。传统的新产品开发过程是设计部门将产品设计好后交给生产部门，生产部门接着进行工艺设计，然后开始制造。如果发现设计有问题，无法生产，或者成本太高，就扔回给设计部门重新设计。这种做法显然费时费钱。如果两个部门协调配合，生产部门从一开始就介入设计，就可能避免产生这种现象。4.3.2价值链再造技术和市场条件的变化使改变价值链上的活动构造十分必要。对价值链的再造一般称为流程再造，其理念是：从价值最大化出发，一切从零开始重新设计活动，而不是把企业现有的活动和流程视作理所当然的事情。寻找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用之物，更经济地为顾客提供基本的产品或服务，可以带来巨大的成本优势。4.4成本领先战略的价值与风险4.4.1成本领先战略的价值一、成本领先的经济价值成本差异对企业绩效具有重要影响。二、成本领先战略的竞争抵御作用从战略管理自身的角度看，有效地实施成本战领先略可以抵御各种竞争力量。1．现有对手间的竞争2．潜在进入者3．供应商4．购买者5．替代品4.4.2成本领先战略的适用场合1．在顾客方面，对某一类商品存在巨大的共同基本需求。2．对于产品生产而言，如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的产品都将是标准化的。4.4.3成本领先战略的风险成本领先战略自有其价值和长处，当然也有应用局限和弊端。以下是成本领先战略可能面对的主要风险和可能出现的主要问题。1．出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先战略内在地具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。2．为取得成本领先地位，需要进行大量投资。为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术，购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。3．如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性；而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。4.5成本领先战略的组织与实施成本领先优势的充分实现需要恰当的组织保障。以后讨论的组织，包括组织结构、管理控制体系及报酬政策三个方面。案例分析：格兰仕招惹是非进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大起色，然而位于广东顺德的格兰仕集团却在年初提出了一个惊人的“九九归一”的年度目标；即在1999年里，产销规模扩至600万台．把微波炉在国内市场的占有率提高到80％以上，并通过引进外国资本来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场中的“江山一统”。自1992年格兰仕集团决定上马微波炉以来，价格战这把双刃剑便是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40％，杀得微波炉市场一片“血雨腥风”，1998年4月的“春季总攻”，更使得格兰仕确立了“唯我独尊”的市场局面，当年5月份格兰仕微波炉在国内市场占有率竟高涨到73.15％，把国内外其他品牌远远地抛在了后头。格兰仕发动价格战的“战果”是显著的。微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家在为那不高的市场份额苦苦挣扎……格兰仕的这种做法遭到了同行的一致“谴责”也是必然。1998年格兰仕便是在一片“杀手”、“屠夫”、“大白鲨”的骂声中登上年产销量第一的宝座的。其实早在1997年9月，便有40多家微波炉生产厂商联名状告其进行不正当竞争，在1997年11月的珠海会议上，格兰仕更是遭到同行的“围攻”，不少代表认为：“由格兰仕挑起的价格战，使得现在微波炉市场内各品牌互相残杀，使厂家不是考虑怎样进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，质量下降，功能减少，甚至粗制滥造，如此恶性循环，何谈与国外品牌抗衡，振兴民族工业?”面对种种指责，格兰仕依然是我行我索，用格兰仕副总经理俞尧昌的话说：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。至于那些所谓的竞争对手，在我们降价之初往往以为我们是搞库存甩卖，是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来。我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。”话说得虽然血淋淋，但从另一个侧面正是揭示了市场的残酷性，而格兰仕正是成功地运用了“降价斗旺销→扩张→封锁→再降价→再旺销→再扩张→再封锁”的价格策略，使得格兰仕能够“独步天下”。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。案例评析格兰仕公司成功地从服装业转移到微波炉行业后，采取了以规模化为重点的集中战略发展单一的微波炉产品，即把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里。对此，格兰仕副总裁说：“就格兰仕的势力而言，什么都干，则什么都可能完蛋了，所以我们集中优势兵力于一点”。1999年该公司产量近600万台，市场占有率高达70%，目前，格兰仕已成为中国微波炉第一品牌。