第十章企业文化和跨文化人力资源管理

第四章企业文化和跨文化人力资源管理HumanResourceManagement第十章为什么优秀公司重视企业文化？美国麦肯锡公司的专家研究认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。这些杰出公司的企业文化使得它们保持百年不衰。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％案例：美国安然公司的畸形企业文化曾名列《财富》杂志“美国500强”第七名的安然公司以前是世界上最大的电力、天然气以及电讯公司之一，2000年披露的营业额达1010亿美元之巨。但正是这个拥有上千亿资产的公司在2001年申请破产。导致安然事件的重要原因之一是它畸形的企业文化。企业文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。已有十几位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，其中包括董事长肯尼思.莱。该公司过去的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了“一座用纸牌搭成的房子”。企业文化之二：人被轻视“只重结果”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”正是在这种畸形的企业文化的影响下，安然的高级管理者为了使业绩不断提高，进行了财务造假，最终导致了安然的覆灭。第一节企业文化相关概念一、文化的概念从广义上说，文化是指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上看，文化是指社会的知识和意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。二、企业文化的定义、内涵广义企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和；狭义企业文化是指企业所创造、生成的具有本企业特色的精神财富、思想、道德、价值观念、人际关系、传统习惯、精神风貌以及与此相适应的组织和活动等。企业文化不是制度。文化是我们习以为常的东西。例1：终身雇佣制终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。例2：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，这也是习惯，不是制度性规定。三、企业文化的功能导向功能。企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。约束功能。企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 作用。凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种粘合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。案例法国百年老店——世界头号轮胎巨人“米其林(MICHELIN)”在全球市场中雄踞同业榜首。2001年，米其林集团投资2亿美元同中国头号轮胎公司上海轮胎橡胶公司联合组建了上海米其林公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工只占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资、合资企业。米其林新公司很快就发现，中法员工之间及中方新老员工之间，存在着很大的文化差异，这对新公司是很大的挑战。与此同时，原中方企业中的员工，和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间，也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。已经习惯了外企文化的员工，做事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。 针对这种情况，米其林公司实施了文化整合。在这种文化整合中，有外资、合资企业工作经验的员工起到了桥梁作用，这些员工成为新企业的催化剂，帮助外方员工和原有企业员工相互理解，取得相互信任。在新公司中，外方人员大多是技术方面的人员，管理层人员比较少，而一线的生产经理大都是原有国有企业的员工。这些外资、合资员工利用他们在外资、合资公司的经验，以及他们对中西方文化的理解，在整合的过程中起到了重要的作用。经过4年循序渐进的整合，新公司的文化已经显现出成效。中方员工已经能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解。如今，大家能够在不同的思维模式和行为方式下，为了一个共同的目标———发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力工作现在公司里已经有了很多职业经理人，他们和员工聊天、沟通，帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。米其林人力资源管理系统的先进性也已经得到了中方员工的认可。 分析：1.米其林集团为什么要进行企业文化的整合呢？正如案例中所说，中法员工之间及中方新老员工之间，存在着很大的文化差异，并且原中方企业中的员工，和从其他外企、合资企业中招聘过来的员工之间，也存在着一些互不理解或观念冲突的情况。文化的冲突、沟通的障碍，导致员工的不良工作情绪，影响了员工之间的相互配合，也影响了工作效率。正因为日常工作中的种种误解、摩擦和文化冲突，在一定程度上影响了公司的生产运营，所以整合企业文化成为迫在眉睫的重要任务。2.两家公司的企业文化是如何整合的。在整合过程中，米其林公司采用了创建一种新的混合文化来增强公司员工凝聚力的整合 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。首先，米其林公司在文化整合过程中在不同的文化传统中寻求相似的地方，以此作为新企业文化的起点。其次，米其林公司在文化整合过程中加强沟通，不断增进双方的信任。再次，米其林公司在文化整合过程中坚持以人为本，注重尊重人，理解人并最大限度地发挥每个人的潜能。新的米其林公司正是通过寻找文化相似点、加强沟通增强信任以及坚持以人为本这些措施，成功地实现了文化整合，增强了企业文化的凝聚作用和激励作用。二、企业文化理论的主要论著概述1、《Z理论》集体主义价值观的主要价值因素有三个：目标、信任、团体意识2、《日本管理艺术》战略、结构、制度、人员、作风技巧和最高目标3、《企业文化》企业环境、价值观念、英雄人物、典礼仪式和文化网络4、《追求卓越》5、《美国企业精神》第二节跨文化人力资源管理相关概念一、跨文化人力资源管理的概念跨文化人力资源管理，又叫跨文化管理，是从文化、价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。它主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征。二、文化“全球化”文化的全球化首先意味着一种世界的秩序，有共同的价值观、财富和组织结构，即：1、国家与文化都更为开放，彼此之间的影响更大了；2、不同群体、不同种族、不同宗教信仰的人们的个性和共性都得到足够的承认；3、不同意识形态、不同价值观的民族相互合作与竞争，但没有一种意识形态凌驾于其他意识形态之上三、跨文化管理研究的一些结论首先，在世界上不同经济制度的地方，文化的价值是不同的。观察得到的结论也是这样；其次，不同文化群体由于价值观和态度的不同，他们的行为也不同第三，文化在形成组织和企业运营的组织环境中的作用是很重要的，所以我们应该注意跨文化差异和跨文化管理。四、跨文化管理模型——国家文化模型荷兰人霍夫斯蒂德提出了国家文化模型即跨文化比较五维度。（1）权力化程度：权力的集中程度和领导的独裁程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等。美国是权力化程度较低的国家，中国是权力化程度较高的国家。（2）不确定性规避：表示人们对未来不确定性的态度。例如，日本是不确定性避免程度较高的社会，因而在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。（3）个人主义／集体主义：“个人主义”是指一种结合松散的社会组织结构，其中每个人重视自身的价值与需要，依靠个人的努力来为自己谋取利益。“集体主义”则指一种结合紧密的社会组织，其中的人期望得到“群体之内”的人员的照顾，但同时也以对该群体保持绝对的忠诚作为回报。美国是崇尚个人主义的社会，中国和日本都是崇尚集体主义的社会，（4）男性度／女性度：即社会上居于统治地位的价值 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。对于男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而坦然；而女性社会则完全与之相反。美国是男性度较强的社会，中国是一个女性度较强的社会。（5）长期取向／短期取向：长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。权力化程度的管理内涵不确定性规避的管理内涵个人主义/集体主义的管理内涵男性度/女性度的管理内涵长期取向/短期取向的管理内涵第三节国际人力资源管理一、国际人力资源管理概述对于国际人力资源管理而言，所有人力资源管理的基本活动依然保留，但却以更加复杂的面目出现。导致国际人力资源管理复杂性的因素主要有：首先，跨国公司的雇员包括不同国籍的雇员组合。其次，跨国公司还需要考虑调整其人力资源管理政策以适应公司经营所在国的国家文化、商业文化和社会制度。三种国家类型所在国（东道国）（host-country）:指在海外建立子公司或分公司的国家。母国（parent-country）:指公司总部所在的国家其他国（第三国）（third-country）:指劳动力或者资金等资源的来源国。三种雇员类型所在国（东道国）员工（host-countrynationals,HCNs）母国员工（parent-countrynationals,PCNs）其他国（第三国）员工（third-countrynationals,TCNs）一个有效的国际人力资源管理体系需要包括适应不同国家区位的人力资源管理政策和程序，特别是要适应东道国传统、国家文化和社会制度的人力资源管理方式。跨国公司需要考虑：如何识别有才能的当地雇员？如何吸引这些未来的雇员申请公司职位？母国的培训方式能否运用于当地雇员？哪一种业绩 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 标准符合当地风俗习惯？当地人看重哪种类型的报酬？如何留住高潜质的雇员并将他们作为未来管理者加以开发？当地有什么法律会影响人员的配备、报酬和培训？跨国公司管理子公司和为这些子公司配备人员的办法有四种：民族中心法多中心法地区中心法全球中心法1.民族中心法民族中心法是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。采取这种人力资源政策的原因包括：认为缺乏能够胜任的当地人员；需要与公司总部保持良好的沟通优点：母国雇员具备更大的可控性和忠诚；母国雇员很少需要培训；缺点：母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的。这种政策限制了所在国人员的晋升机会，可能引起士气下降和人员流动频繁。驻外经理适应所在国的环境需要很长一段时间，在此期间，母国人员可能会作出错误或不当的决策。2.多中心法多中心法是指招聘所在国人员管理当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：聘用所在国人员可以消除语言障碍，避免驻外经理人员及其家庭的适应问题，并免除昂贵的文化适应等培训开支。避免一些敏感的政治风险。聘用所在国人员费用不高，即使使用额外费用吸引高层次的人才，费用也不高。聘用所在国人员可以保持子公司管理的连续性。这种方法可以避免使重要的经理离职。缺点：首先是子公司与母公司的距离上的困难。其次是所在国和母国经理人员的职业生涯问题。案例：可口可乐的人才本土化战略可口可乐公司用人策略的理论精髓是：一，在巿场当地设立公司，所有员工都用当地人；二，销售方针、人员培训由总公司统一负责。正是这样的原则，使可口可乐（中国）公司取得了迅猛而又卓有成效的发展。在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚外，其他清一色是大陆本土人。可口可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑；有许多外籍同事还能用上粤语和其它方言。所有文件来往均用中英文两种文本。可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为，当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐（中国）有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得可口可乐（中国）有限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发巿场和拓展渠道，因而该公司的成长速度非同一般。反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动，因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后出现水土不服。3.地区中心法该方法是指多国基础上的功能合理化组合。具体组合随公司商务和产品战略性质而变化，但对跨国公司来说，方法之一是按地理区域划分它的经营范围，人员在地区间流动。4、全球中心法全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。具有真正全球国际人力资源管理导向的组织常常将其最优秀的国际经理委派到其它国家任职，并在全球范围内任何可能发现优秀合格雇员的国家开展招聘与选拔，这种方法更加注重的是经理是否符合职位要求，而淡化任何对个人国籍或者任职国家的考虑。这些经理通常对文化差异有很强的适应能力，常常精通两种或多种语言，此外国际任职经验也被视为职业发展的一项重要条件。案例：新东方全球觅人才新东方教育科技集团开始全球招聘人才，并通过其官方网站发布了“百万年薪全球纳贤”的招募广告，表示将以５０万到１００万年薪在全球范围内招募集团副总裁两名、人力资源总监一名、分校校长六名。全球中心导向的优缺点：优点：更大的人才库积累国际化运作的专门知识有助于建立跨国组织文化缺点：有时难以引进管理和技术人员；其他费用：培训和重新分配的成本很高，外派人员的报酬通常高于东道国籍的雇员报酬。为什么各国存在人力资源管理的差异？影响因素主要包括:劳动力的教育与培养；对选拔方式的法律规定以及文化预期；求职者对工作类型的偏爱；对于公平报酬与晋升标准的法律规定以及文化预期；劳动方面的法律和传统。以美、日、德、韩四国的人力资源管理模式为例，他们的人力资源管理模式存在较大差异，遵循着不同的发展路径，其差异的重要来源在于历史和文化的不同。人力资源管理的国别差异美国日本德国韩国企业性质松散的集体有较强内聚力松散的集体大家庭雇佣关系劳资买卖关系，忠诚度低，流动频繁终身雇佣制双向选择、自由雇佣准长期雇佣人际关系人情淡薄、人际理性、制度化管理。顺序是法、理、情和谐、人际关系微妙、以和为贵强调合作、照章办事、人际关系单一企业强调员工忠于企业主人力资源管理的国别差异美国日本德国韩国绩效评估与升迁能力主义、无情淘汰的绩效考评制度年功序列制小幅度定期提薪、晋升公平竞争的择优机制市场化市场调节、竞争、淘汰机制市场化程度低高度发达的劳动力市场发达的劳动力市场薪资水准注重能力、绩效表现基于教育学历和服务年限高工资、人员精干学历、能力、绩效招聘活动的国别差异招聘的基本过程：出现职位空缺；确定求职者条件；实施招聘策略（选择各种招聘渠道）；接受求职申请。招聘方面的国别差异体现在运用不同招聘策略的偏好上，国家与企业的文化对企业寻找雇员的“正确”方式有重要的影响，导致在招聘上也会有不同的标准。美国的招聘：在美国，人们认为公开和面向公众的广告是最有效的招聘策略，这一信念反映了美国个人主义的价值观。美国以及其他个人主义社会认为公开的招聘广告可以扩大可供选择的人才库。并且，从员工的立场看，这种做法可以让所有的人参与竞争，体现了人人平等的原则。欧洲的招聘：欧洲企业招聘的主要方式是内部招聘。有研究结果表明，欧洲2/3的企业只有30%从外部招聘高级经理。在丹麦和德国，有半数以上的企业先将员工招收为办事员（部分作为学徒工），然后从中为大多数职位谋求合适人员。西班牙国内有66%的专业人员是从企业内部雇员中招聘的。国别内容招聘政策1德国学徒制、灵活工作时间和兼职制度由公司制定2英国、法国、爱尔兰、荷兰较多引入外国雇员弥补国内短缺。招聘方法多，较少使用学徒制以企业为主，政府较少参与3丹麦芬兰挪威瑞典广泛采用宣传手段吸引中、低级职员，普遍采用灵活工作时间来吸引招聘对象，对人员变动进行计划（一般是2年）4西班牙葡萄牙土耳其通常采用放宽技术和年龄要求、培训、再培训、增加工资等方法辅助招聘，人员安排以一年期为计划期。倾向于由国家制定韩国的招聘：韩国的人力资源管理体现出集体主义的文化，驱动韩国企业人员招聘的是儒家思想和西方实用主义的结合。一些学者指出大多数韩国企业是通过后门招聘来招聘蓝领工人的；与日本体系相似，韩国对经理人员的招聘倾向于选择刚刚走出校门的毕业生，而不是有经验的经理。选拔活动的国别差异欧美企业人才选拔：典型的美国选拔方式的目的在于收集与候选人职位特性相关的品质信息。美国的个人文化促使公司注重个人成就（如教育、天赋、经验），而不是诸如家庭等群体联系。法律要求选拔过程中收集的信息必须是有效的，也即这些信息是必须与空缺职位的工作有关。在对员工的挑选上，除了参考 申请表 食品经营许可证新办申请表下载调动申请表下载出差申请表下载就业申请表下载数据下载申请表 和推荐信以外，欧洲企业越来越重视心理测试和面谈。日韩企业人才选拔：在选拔雇员时，集体主义文化准则更加看重可信度、可靠性和忠诚，而不是与业绩有关的背景特征。如果家族内部不能提供企业所需要的专业人员，企业会向外部寻找合适的人选，但此时看中的仍然是个人特质，而不是技术特征。日韩企业中，经理的选拔有时还看重企业与学校的联系。培训与开发的国别差异培训与开发方面的最主要的跨国差异在于国家教育体系方面的制度有着很大的差异，教育体系不仅导致了应聘者在基本技能上，同时也导致了应聘者对待工作态度上的巨大差异。同时，各种教育证书的文化价值和其它人事习惯的文化价值也都影响培训与开发的需要。美国的培训与开发（1）培训在美国公司向雇员传递的技能类型中，最普遍的培训主题是管理开发和计算机技能。但由于美国的培训对公司的针对性不强，因此，培训常常被一些雇主认为可能的最终结果是为竞争对手培训了雇员，除非成本收益的分析结果显示有直接的收益并且大于培训成本，否则美国的很多企业不愿意在培训方面投资。（2）管理能力的开发在许多美国公司中，上一级经理有责任确定潜在的管理人才，并且其业绩考核也包括对管理后备力量的考察。一些公司还采用更加直接的方法，如利用评估中心来鉴定经理人员。还有的公司会采用正式的或非正式的教练或顾问形式，即由一名上级经理作为一名下属的导师进行个别指导。更重要的是，许多美国公司为可能要进入较高管理层的下级经理设置“快车道”职业生涯。欧洲的培训与开发（1）德国的培训德国企业对人力资源培训和开发非常重视，其职业教育和培训体系相对比较完善。欧洲各国一般都在考虑自身特点的基础上参照德国的做法：1）学徒制和初级职业培训。2）再培训和再教育。在欧洲，有18%的蓝领工人、37%的白领员工和45%的专门人才接受再教育和再培训。（2）欧洲的管理能力开发欧洲公司对那些有可能晋升到公司高层或者其他高职位的职员给予特别关注、指派挑战性的工作、不断评估并迅速使其晋升。欧洲公司是如何鉴别和开发后备经理的：许多具有高潜质经理计划的公司都有管理培训项目法国公司愿意从名牌学校招聘高潜质人才；英国的高潜质经理经常是从贵族公立学校毕业，然后再接受正统的高等教育。在瑞典、德国和瑞士，大约85%的公司将技术专家视为高潜质候选人，相比之下，法国和英国公司中对应的数字不足60%。日韩的培训与开发（1）日韩的培训由于在日韩企业中，员工一般要在公司一直工作到退休，所以，许多培训与开发项目都集中于同公司有关的技能。日本的人力资源开发并不被视为对员工个人的私人投资。在永久雇用的承诺下，公司和雇员都认为，在管理开发上的投资是对公司的投资。（2）日本的管理能力开发对日本管理开发的理解首先必须了解以年功序列和终身雇佣为基础的体系背景。在儒家思想下，智慧是与年龄相关的，这种思想使得日本企业相信经理人员只有在达到一定年龄之后，才能完全胜任工作。管理生涯的最初几年集中于学习和融入公司的文化。在进行了基础培训之后，管理人员常常在各个部门之间流动；公司很少公开或正式强调在员工职业生涯的早期就确定其为高潜质经理。绩效评价的国别差异欧美企业的特点理性的美国绩效评价体系是具有高度理性、逻辑性和合法性的。欧美企业对职工的绩效评价，一般借助完善的绩效考评系统，在目标管理和岗位责任制的前提下，通过科学的量化业务指标和日程化的进度管理手段来对每位职员的绩效作出评价。日韩企业的特点评价员工既注重业绩，也考察工作态度，并有资质要求。根据霍夫斯塔德的观点，强调集体主义的经理经常避免直接的业绩考核反馈，对业绩进行公开的讨论可能会与其他的社会和谐准则发生冲突。薪酬制度的国别差异薪酬制度在各国间也存在差别：日本工人的工资是其他东南亚国家工人工资的三倍以上；尽管法律未作要求，但在韩国和日本预期每年至少要发放两次较大数额的奖金；在丹麦，80%以上的雇员参加了工会，工会和雇主联合会之间决定最低报酬水平；德国，每年约有18天法定的带薪假日。美国企业的薪酬制度：具有高度流动性的美国劳动力市场要求平等的强烈程度可能超过任何一个社会。个人主义的美国将职业生涯看成是个人的和私人的，晋升和高工资常常吸引雇员离开一家公司。一项特定工作职位在公司中的重要程度决定了该职位的底薪，但报酬的增加主要依靠雇员的绩效决定。以美国零售企业为例，这类企业通常实行三种类型的员工薪酬制度：一是固定工资加利润分享计划；二是单纯的销售佣金制度；三是小时工资加销售佣金制度。日本企业的薪酬制度：日本公司所采用的报酬形式在很大程度上是根据职位等级来决定底薪的。资历对日本的报酬体系有两方面的影响：首先，除教育程度外，每个职位还有最低年龄限制；其次，资历因素在报酬中的作用是递减的。