《人力资源开发与管理》自考重点解析(doc 32页)

PAGE15/NUMPAGES15绪论从经济学意义讲人力资源，是指肯定范围内的人口总体所具有劳动力量的总和。从管理学的角度分析，人力资源必需以人为载体，是能够推动社会和经济进展的具有智力和体力的人的总和。广义的人力资源是指一个国家或地区具有为社会制造物质、精神和文化财宝的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。它强调人具有的劳动力量，即使是潜在的，如未入法定劳动年龄或超出法定劳动年龄的人均应包含进去。人口资源是指一个国家或地区的人口总体的数量表现。劳动力资源是指一个国家或地区有劳动力量并在”劳动年龄“范围之内的人口人才资源是指一个国家或地区具有较强的管理力量、争辩力量、创作力量和特地技术力量的人口的总称。表明一个国家和地区所拥有的人才质量，反应了一个民族的素养。人力资源的基本特征：（1）人力资源是一种可再生的生物性资源；（2）人力资源在经济活动中是属于主导地位的能动性资源；（3）人力资源是具有时效性的资源。人力资本与人力资源这一对基本概念在内涵与外延上有什么区分于联系？人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的力量或技能。人力资源是人力资本内涵的继承、延长、和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为依据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在争辩人力作为生产要素在经济增长和经济进展中的重要作用时产生的。因此，人们常将两者想提并论。人力资本与人力资源在理论渊源、争辩对象、分析目的全都的基础上，两者在理论视角、分析内容上也有肯定区分。其一两者说明问题的角度有区分。其二两者分析问题的内容有所区分。其三人力资本理论揭示人力投资所形成的资本的再生、增值力量，可进行人力开发的经济分析和人力投入产出争辩，假如从会计学角度看，进行经济核算的意义格外明确；而人力资源理论，不仅包括了对人力投资额效益分析，而且作为生产要素，其经济学内容更为广泛和丰富。人力资本与人力资源之间的区分是内容递进性和范围拓展性的区分，人力资源把人力资本争辩、分析问题的视角、内含推向纵身。这也更加证明白两者之间亲密关联：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。人力资源的数量：人力资源可以用确定量和相对量两种指标来表示。人力资源确定量和相对量又都有潜在和现实两种计算口径。潜在人力资源确定量的考察范围，可用一个国家或地区具有劳动力量的人口量加以计算。为此，各国都依据其国情对人口进行“劳动年龄”的划分。在劳动年龄上下限之间的人口称为”劳动适龄人口“。我国现行的劳动年龄规定：男16-60岁，女干部16-55岁，女工人16-50岁。依据这一计算方法，一个国家或地区潜在人口资源包括以下8个部分：处在劳动年龄之内，正在从事从事劳动的人口。尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口。已经超过劳动年龄，连续从事社会劳动的人口。处在劳动年龄之内，具有劳动力量并要求参与社会劳动的人口。处在劳动年龄之内，正在从事学习的人口。处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。处在劳动年龄之内的其他人口。现实人力资源为潜在人力资源中（1）--（4）部分人口的合计，这部分人口称为经济活动人口，亦称劳动力人口。潜在人力资源与现实人力资源之间存在一种包含于被包含的数量关系。前者是指一个国家和地区可以动员投入劳动运行的人力资源数量，后者则是直接投入劳动运行的人力资源，包括那些由于非个人缘由临时未能从事劳动的求业人口。影响人力资源数量的因素：人口总量及其再生产状况。人口年龄结构及其变动。人口迁移。简述人力资源的质量。人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素养的集合。劳动力的素养是由劳动者的身体素养与智能水平构成。体质有先天的体质和后天的体质之分。智能有传统的阅历成规和现代科学技术学问两个方面。现代科学技术学问又分为一般文化学问和专业学问两个部分，后者又有理论素养和操作技能的区分。生产力进展史表明，人力资源中智能因素的作用渐渐提高，体质因素的作用渐渐相对降低；智能因素中现代专业科学学问和技术力量的作用不断上升，传统阅历成规和劳动技能的作用不断下降，并且，现代专业科学学问和技术力量还存在着“老化“和”更新“速度不断加快的规律性。同这一趋势相适应，劳动者的类型变化如下：体力型—一般文化型—专业科技型。简述人力资源与经济进展的关系。人力资源是经济和社会进展的第一资源。人力资源是一切资源要素中的战略性资源和优质资源，是经济增长中的第一动力。进而昭示了当代经济运行和经济管理中的人力资源管理是第一管理人才工程是第一工程，人力资本投资是第一投资。人力资源成为经济增长动力的内因。人力资源之所以能够在当今经济和社会进展中起到第一位的作用，这不仅由于物质资源需要人力资源去加以运用和推动，而且还由于人力资本的适应效应、张力效应和群力效应，可以转变或提高物质资源的效能。人力资本的适应效应主要是指人力资本可以提高社会资源的适应性及其安排的有效性，允许代理人更有效的通过任务安排资源，增加了代理人适应变化和抓住新机会的力量。人力资本的张力主要是指人力资本的自我增值、自我扩张的力量，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性。人力资源管理的进展与演化（1）产业革命阶段.人力资源管理的萌芽时期，该时期的人力资源管理称为人事管理，其特点是一切以工作或生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在。（2）科学管理阶段。科学管理的最根本假设是认为存在着一种最合理的方式来完成一项工作，最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。（3）人际关系阶段。霍桑试验（4）行为科学阶段。主见运用事试验证的科学方法来争辩人的行为、社会现象和心理现象等。（5）人力资本管理阶段。a企业文化成为重要的企业经营理念。企业文化指一个组织在长期的生存进展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。B人力资本经营成为现代人力资源管理的核心。C以人为本成为现代人力资源管理的根本理念。人力资源开发与人力资源管理的联系和区分是什么？它们是既有紧密联系，又有肯定区分的两个概念。人力资源开发主要是指国家或组织对所涉及范围内的全部人员进行正规教育、智力开发、职业 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 和全社会性的启智服务，包括教育、调配、培训、核算、周转等全过程。人力资源管理则主要指对全社会或一个组织的各阶层、各类型的从业人员从招工、录用、培训、使用、升迁、调配直至退休的全过程的管理。区分：从学科上来划分，人力资源开发属于综合性的边缘学科；而人力资源管理属于管理学科的一个分支。从争辩对象上来区分，人力资源开发面对的是广义的人力资源范畴，即面对全部的人，涉及人的整个生命周期；而人力资源管理面对的是狭义的人力资源，即面对工作中的人。从问题本身的性质来划分，人力资源开发虽然也涉及微观问题，然而更多地属于宏观的战略性问题；而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地则属于微观的操作性问题。联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理支配和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产乐观性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创作条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的很多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。二者有机联系，但侧重点有所不同。开发人力资源有五种方式（1）医疗和保健服务（2）正规学校教育（3）在职培训（4）国家对社会的启智教育（5）经济性人口迁移人力资源管理的内容：人力资源规划、工作分析、聘请与选拔、培训与开发、职业进展、绩效考评、激励与酬劳晋升与调配人力资源开发与管理系统模型：由组织的外部环境、内部环境、人力资源开发与管理活动、以及结果四方面所构成。人力资源开发与管理的外部环境：劳动力市场经济环境因素科学技术因素文化因素政治因素人力资源开发与管理的内部环境：工作的性质工作群体领导者与监督者员工人事政策组织文化社会、组织、个人各自的进展目标实现协调是人力资源开发与管理的目标系统。组织方案、人力资源分析、业绩评定、资源需要与现状分析、职业生涯进展、员工与管理者沟通和对话、方案的实现、检测和评估等构成人力资源要素系统。人力资源开发与管理的职能与进展趋势是什么。人力资源管理的职能分为战略职能和经营职能。现代人力资源管理的进展趋势（1）人力资源管理重心转移（2）人力资源管理原则和方法不断创新（3）人力资源管理规范化、标准化、系统化、现代化。其次章人力资本投资与人力资源开发1、人力资本是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的力量或技能。人力资本是继工业经济之后，与新的社会形态相对应的新的资本形式，它意味着向人投资而不是向资本投资成为社会经济领域的主导现象。2、人力资本的特征（1）人力资本以人身为载体（2）人力资本具有主体性和意志性（3）人力资本的无形性（4）具有非经济价值性3、人力资本的思想最早是由古典政治经济学家提出来的，古典政治经济学家的鼻祖威廉配第提出了劳动制造价值的观点。现代人力资本理论的创始人被认为是美国经济学家舒尔茨和贝克尔，在人力资本投资率争辩方面做出贡献的是明赛尔，而对人力资源要素作用进行了计量分析的则首推丹尼森。4、人力资本理论与人力资源管理。20世纪90年月以来，西方发达国家中学问经济兴起的趋势已日渐明朗，企业的外部竞争环境发生了重大变化，企业的生存模式也开头随之转变，企业人力资源管理思想和方法消灭了新的飞跃。其一人力资源管理重心不断转移，既由以物为中心向以人为中心的管理转移；其二人力资本理论成为人力资源管理的基础理论，它开头全面介入企业管理。人力资本理论的引入对企业人力资源管理实践的影响主要表现在（1）激励机制的重塑（2）企业管理重心的转移（3）管理内容的变化5、人力资本投资的概念与特征。人力资本投资是指投入到劳动者身上的，能提高劳动者学问与技能，并能影响劳动者将来货币收入和物质收入的各种投入。特征（1）人力资本投资是对人的投资（2）人力资本投资的重要方式是消费（3）人力资本投资具有长期性的特征（4）人力资本投资具有多个投资主体6、人力资本投资的形式（1）教育投资（2）在职培训投资（3）卫生保健投资（4）人力资本流淌投资7、人力资本投资的主体主要有：家庭和个人主体；企业主体；政府投资主体。8、影响人力资本投资的因素（1）个体因素（2）时间因素（3）家庭因素（4）社会因素（5）市场因素9、人力资本投资决策的分析方法（1）净现值法（2）内部收益率法10、人力资源开发的概念。广义的是指国家或企业对所涉及范围内的全部人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会的启智服务，即培植人的学问、技能、经营管理水平和价值观念，并使其潜能不断获得进展和得到最充分的发挥的过程。通常是指以国家为主体的宏观人力资源开发。狭义的是指专职组织的人力资源开发，是指组织通过向其员工供应各种学习机会和活动，以改进员工的力量水平和组织业绩的一种有方案的连续工作。通常指以组织为主体的微观人力资源开发。无论是宏观还是微观都具有两个基本特征。其一人力资源开发具有人力资本投资的基本性质。任何人力资源开发活动都要有成本支出，既投资性支出。其二人力资源开发的结果是员工和组织以及全社会的人力资本水平或存量的提高。11、人力资源开发的内容（1）生理素养开发（2）心理素养开发（3）品德素养开发（伦理开发）（4）职业力量开发人力资源开发的方法。（1）职业开发。是指以员工的职业生涯为对象的人力资源开发活动。（2）管理开发。是指通过管理的手段提高管理效率，以实现人力资源的有效开发。管理开发的基本手段包括法纪手段、行政手段、经济手段、宣扬教育手段。（3）组织开发。组织开发是提高组织力量的一套技术 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，其基本目标是转变组织氛围、组织环境和组织文化。（4）环境开发。包括社会环境、自然环境、工作环境和国际环境。第三章战略性人力资源规划什么是战略性人力资源规划？它与企业战略之间如何关联？战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业将来的经营环境进行分析、猜测与诊断，结合企业将来任务和环境变化调整和设计组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf ，再具体对企业人力资源的供应和需求两方面进行静态诊断和动态猜测，随后提出均衡组织人力资源供应和需求的规划方案，同时还对人力资源规划进行动态把握与优化，以支持和保证组织战略目标的实现。在一般意义上，人力资源规划是人力资源战略整体框架的重要组成部分，人力资源战略与人力资源规划都听从于企业整体战略，企业战略为人力资源战略和人力资源规划供应方向性的指导。战略性人力资源规划的作用（1）为企业战略的制定供应信息（2）协作组织进展的需要（3）规划人力进展（4）降低用人成本（5）有助于调动员工的乐观性（6）促进人力资源合理运用。人力资源战略环境分析。外部环境分析。相关的外部环境因素主要包括：经济环境因素、科学技术环境因素、政治法律环境因素、人口环境因素、社会文化环境因素。内部环境分析。企业内部环境分析的方法多种多样，典型的有：价值链分析、核心力量分析、SWOT分析、资源条件分析、企业文化分析、组织结构分析。按组织的成长过程，组织内部环境分析可以分为历史分析、成长阶段分析、现状分析。员工需要分析。现代企业员工需要普遍在以下几方面比较突出：福利方案、激励机制、培训机会、管理参与机会、企业文化。组织调整设计的内容（1）以人为重点的调整设计（2）以组织结构为重点的调整设计（3）以任务和技术为重点的调整设计组织调整设计的方法（1）工作分析法。是以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果。（2）纵向决策分析法。是就纵向决策权限配置来考虑组织调整设计问题。（3）横向关系分析法。是就横向业务联系分析组织调整设计问题。人力资源供求平衡分析步骤（1）搜集资料（2）人力资源存量诊断（3）人力资源需求动态猜测（4）人力资源供应动态猜测（5）人力资源需求动态综合平衡人力资源存量诊断的方法：岗位职责分析法。是针对具体的岗位，以工作职责描述和工作规范为基础，依据公司总业务量计算不同岗位各自工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调查。动作争辩法。是在工作地点测量工作人员做某项工作或某一操作单元所需的时间。绩效记录分析法。是记录作业人员在1-2个月期间，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。依据记录可以客观了解某项业务的实际耗时性和工作难度，并且能够供应全面和权威的数量依据。可以依据分析结果设定工作定额和绩效考核标准，确定人员编制。人力资源需求分析方法和技术：零基猜测法。是完全依据业务目标和各部门工作职责来猜测组织人力资源需求，这种方法工作量大，是一种彻底科学化、不断优化调整的人力资源需求动态需求模式。德尔菲法。也成专家评估法，首先确定专家组，其次将 问卷 关于教学调查问卷关于员工内部调查问卷员工内部调查问卷基药满意度调查问卷论文问卷调查格式 寄给所选定的专家，再次，归纳分析专家的意见，最终经过反复修改，得出所要的结果。难点在于问题的提出和专家的回答要有信度和效度。微观集成法。组织的各个部门可依据部门需求猜测将来某时期内对各种人员的需求量，将各部门猜测综合起来形成总体猜测方案。趋势猜测法。是依据过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，从而猜测将来的人员需求。劳动定额法。是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业方案任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较精确     的猜测人力资源需求量。回归分析法。找出对组织中劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，再分析过去几年组织员工随着这种因素变化的趋势，再依据这种趋势对将来组织员工的需求进行猜测。计算机模拟法。指在计算机中运用数学模型按描述中假定的几种状况对人力资源需求进行模拟测试，并通过这种模拟测试确定人力资源需求的猜测方案。组织内部人力资源供应猜测方法技能请单法。技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经受、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工的工作力量和竞争力的图表，可以依据清单内容来猜测哪些员工可以补充可能消灭的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。员工替换法。是通过职位置换图来猜测组织内部人力资源需求的一种简洁而有效的方法。马尔可夫转换矩阵法。该方法的假定前提是组织内部员工的流淌模式与流淌概率有肯定的规律，且该规律在规划期内不会发生变化，可以找出过去员工的流淌规律，并以此来推想组织员工将来的变动趋势。如何进行人力资源供需动态综合平衡？一般状况下人力资源的供需总是处于失衡状态。组织员工供应大于需求。限制雇佣、解雇、鼓舞提前退休、削减员工工作时间、加强培训。组织员工需求大于供应。面对社会聘请；对组织内员工培训晋升的方式；适当延长工作时间；对现有员工进行培训，使其不仅适应当前的工作，还能适应更高层次的工作；制定有效的激励方案，调动乐观性提高劳动生产率。组织员工供需结构失衡。员工攻速结构的失衡表现为组织中有些部门或岗位消灭员工过剩，而另一些部门或岗位存在着短缺，这种状况下，可以对过剩员工进行肯定的上岗培训，使他们转移到员工不足的岗位上，以实现供需平衡。总之组织人力资源的供需平衡，不仅要市员工在需求和供应的总量上保持平衡，更重要的是要使员工在质量、层次、类别等供需结构上实现平衡。第四章工作分析与职位评价工作分析是指通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需的学问和技能的过程。工作分析的相关术语任务：是实现某一目的所从事的具体活动。职责：是指特定的工作岗位所担当的某些工作任务的集合。岗位：是指组织中特定人员所担当的一项或多项职责的集合。工作：是一组主要职责相近的岗位的总称。职业：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。工作分析的功能？工作分析是人力资源规划的基础。工作分析对员工聘请具有指导作用。工作分析使员工培训更为有效。工作分析为员工绩效考核供应客观依据。工作分析有助于实现公正的薪酬体系。工作分析有利于劳动关系的和谐。工作分析包括哪三个层面？分别有哪些分析方法？工作分析的方法：任务分析、人员分析、方法分析（1）任务分析的方法：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单（2）人员分析的方法：职位分析调查问卷：是美国普度高校的争辩员麦考米克等人争辩出的一套数量化的工作分析技术，它是一种高度结构化的工作分析问卷。管理职位描述问卷：是由托纳和平托1976年提出，是为分析管理者的工作而特地设计的高度结构化的问卷，它包括208个项目。临界特质分析系统：是完全以个人特质为导向的工作分析系统，其设计目的是为了供应标准化的信息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征，称这些品质和特征为临界特质。工作要素分析法：是一种典型的开放式的人员导向工作分析系统。目的在于确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为及此行为的依据。（3）方法分析的内涵？方法分析一般是通过系统的观看、记录和分析现有工作流程，以发觉存在的问题并提出最优的运作方式。有以下三种技术问题回答分析技术、有效工时利用率分析技术、鱼刺图分析技术工作分析的流程？（1）预备阶段（2）调查阶段（3）分析阶段（4）完成阶段4个阶段最终形成职位表述工作分析所收集的信息有哪些内容？6WIH：做什么是指所从事的工作活动。为什么做是指任职者的工作目的。谁来做是指对从事该项工作的人员的要求。何时做是指该项工作活动进行的时间支配。在那里做表示工作进行的环境。为谁做是指在工作中与其他职位发生的关系及相互的影响。如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的工作结果。工作信息收集的方法？利弊？分别适合何种工作？（1）观看法。主要用于大量的、标准化的、周期较短的、以体力劳动为主的工作。观看法具体可分为直接观看法、阶段观看法、工作表演法。（2）问卷调查法。此方法能快速高效的从众多员工中猎取标准化的工作信息，可为定量统计分析和为各种人力资源管理目标供应支持。缺点是工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大，对被调查者的学问水平要求较高。适用于规模大、职位设置简单、工作分析结果应用要求高的组织。（3）工作日志法。此方法供应的信息完整具体，且客观性强，适用于对管理工作或其他任凭性大、内容简单的工作进行分析。但这种方法可能存在肯定的记录误差或带有自己的主观颜色。（4）访谈法。对工作分析人员的语言表达力量、规律思维力量有偶较高的要求。适合对象多是脑力劳动者、开发人员、设计人员、高层管理人员。优点在于能相对快速的收集信息，并为组织供应一个良好的机会向任职者解释职位分析的必要性和功能，使他们更简洁接受工作分析的结果。缺点在于收集到得信息内容简洁失真。职位描述：它是以书面的形式加以描述、整理，形成的一份有关工作任务、职责信息的文件。职位描述的基本内容包括工作识别、工作概要、工作关系、工作职责和工作环境。工作设计：是指为有效的实现组织目标和满足员工的需要，而对有关的工作内容、工作职能和工作关系进行的设计。工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化职位评价的内涵和原则？职位评价：是指在职位调查、职位分析的基础上依据科学的、客观的统一的评价标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程。系统原则有用性原则标准化原则能及对应原则影响职位的价值的主要因素包括（1）劳动责任（2）劳动技能（3）劳动强度（4）劳动环境（5）社会心理。职位评价的方法？各有什么优势和不足？（1）排序法。优点是简洁便利，无简单的量化技术，简洁理解和应用，成本低廉。缺点：缺乏具体具体的评价标准，很难避开主观因素；要求评价者对每一个需要评价的职位的细节都格外生疏，因而适合规模小、结构监督和职位类别少的组织；缺乏精确的度量手段，只能排列各种职位相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态。（2）分类法。优点简洁明白，简洁被员工理解和接受。比较适合在需要对大量的职位进行评价，而这些职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时接受。缺点：是在职位类别的划分上有肯定难度，假如职位类别太少，就难以精确     的区分职位的价值；假如职位的类别太多，对各种职位等级进行定义就是一个格外简单的工作。（3）评分法。优点在于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的精确     性。确定是专业性强，工作量大，较为费时费劲，在选定评价项目以及给定权数时还带有肯定的主观性。评分法较适合于生产过程简单，职位类别、数目多的大、中型企业。（4）因素比较法。它是具有综合排序法和评分法特征的一种混合方法。（5）海氏工作分析法。它是评分法和因素比较法的一个很好的结合，它是由世界有名的薪酬问题询问公司海氏公司在1984年开发出来的颐高工作评价体系，它有效的解决了不同职能部门不同职位之间相对价值的相互比较和良好难题，被企业界广泛接受。海氏系统把职位的影响因素主要划分为学问技能、解决问题的力量和担当的职务责任三种，每一个因素又被细分成若干子因素，并且这些因素都可以用一个交叉表格来表示。第五章招募与选聘员工聘请由招募和选聘两个阶段构成，招募是指查找候选人的过程；选聘是指选择合适员工的活动。员工招募是依据组织的具体需要，发布聘请信息，通过各种途径查找满足空缺岗位需要人员的过程。比较内部招募和外部招募的优缺点？内部招募的方式：职位轮换、职位晋升内部招募的优缺点：对组织而言优点表现为：a可以降低招募成本，削减费用；b有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经受和个人特长与共性特征比较了解，能够在职位轮换和晋升中更好的做到人尽其才；c有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，削减流失率。外部招募的形式：（1）广告招募。是组织通过报纸、杂志、广播电视等各种媒体和现场发放宣扬材料发布招用人员广告进行员工招募的方式。（2）员工引荐。分为自我推举和他人举荐两种方式。自荐成本最低。员工推举方式成本较低，成功率高，但是员工推举简洁掺杂人情关系，假如录用后员工绩效不佳，辞退较难。（3）网络招募。网络招募打破了传统招募的地域界限，具有设计面广、更新快、信息量大等优点。缺点是应聘者信息过于简单，组织初次筛选工作量较大。（4）职业中介机构招募。人员来源广，针对性强，录用中不掺杂人情关系，上岗效果也较好。缺点：由于对应聘者和组织了解不够，不宜找到令组织满足的人选，尤其是专业性较强的技术人员难以通过职业中介聘到，费用高。（5）校内招募。优点：可以吸引素养较高的年轻应聘者，这类人选进入工作岗位后能较快的生疏业务，较好的适应组织文化，有利于组织长期人力资源开发。缺点：应届同学缺乏工作阅历，培训成本较高，一些高校生刚步入社会，对工作期望较高，人员流淌性较大。素养：是行为的基础，是个体完成肯定活动与任务所必需具备的基本条件和基本特点。人员素养测评：是指测评主体从组织人力资源管理目的动身，接受特定的测评手段和方法，对被测评者素养进行多方面系统的测量和评价，以求对人员有客观、全面深化的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理供应科学的决策依据。素养测评甄选员工的程序：（1）预备阶段（2）测评实施（3）结果评定（4）跟踪检验和反馈。人员素养测评指标包括三方面的内容（1）测评要素。是依据测评内容细分后形成额测试点，是表述测评对象素养特征的基本单位。（2）测评标志。是对测评要素作出优劣、好坏、是非、大小、凹凸等推断与评论的关键可辨特征。（3）测评标度。是揭示测评要素或要素标志的程度差异与状态的挨次和刻度，有等级式、量词式和数量式三种。测评指标体系的设计原则？（1）与考评对象同质原则（2）针对性原则（3）完备性原则（4）独立性原则（5）独立性原则（6）结构性原则（7）精炼性原则确定考评要素的基本方法？（1）工作分析法（2）典型人物争辩（3）典型资料争辩（4）专题访谈法（5）问卷调查法（6）阅历总结法心理测验、面试与评价中心是公共部门人员素养测评的三种主要方法。心理测验：是通过观看个体的少数有代表性的行为，对于贯穿在个体行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行数量化分析的一种科学手段。心理测验分为认知测验和人格测验两大类。力量倾向测试、人格测试是人员素养测评中最主要的两种心理测验。力量倾向测试最具有代表性的是行政职业力量倾向测试。人格测验是通过统计测量的方法，对在人的行为中起稳定调整作用的心理特质和行为倾向进行定量分析，以便进一步猜测将来。面试是一种经过细心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观看为主要手段，由表及里测评应试者有关素养的一种方式。按面试的标准化程度，面试可分为：非结构化面试：是指在面试中事先没有固定框架结构，也不对被使用有确定答案的固定问题的一种面试。结构化面试：事先预备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的状况，主试严格按该清单上所列问题按部就班的发问，然后按标准格式登记应聘者的回答。半结构化面试：介于非结构化面试与结构化面试之间，事先只是大致规定面试的程序、方式、和内容，主试人在实际操作时可依据具体状况适当调整。面试的特点：（1）面试内容机敏（2）面试是双向沟通的过程（3）面试对象的单一性（4）面试信息的复合性（5）面试推断的直觉性面试的题型：（1）背景型问题（2）行为型问题（3）智能性问题（4）意愿型问题（5）情境性问题（6）压迫型问题评价中心是一种以测评被测评者管理素养为中心，标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。评价中心的特点：（1）情景模拟性（2）综合性（3）全面性（4）整体互动性（5）猜测性评价中心测评的主要形式：（1）文件筐测验。该方法要求被测评者在2-3个小时内处理一批随机排列、杂乱的文件，内容涉及请示报告、上级主管的请示、待审批签发的文件、统计资料和报表、建议、埋怨、投诉与工作有关的各种资料，处理完后，还要求被测评者对问题的处理方式作出解释。主试人依据被测评者处理公文的质量、效率、轻重缓急的推断，以及文件处理中的表现，对被测评者的分析推断力量、组织与方案力量、决策力量、心理承受力量和自控力等进行评价。文件筐测验情境与评价中心其他形式相比，便于操作，且信度和效度较高，其使用频率高达81%，是评价中心使用的最多的一种测评方式。（2）小组争辩。无领导小组争辩是把被测评者分为不同的小组，每组5-7人不等，不确定争辩主持人，主试人指定一个具有争议性的题目，内容可以是业务问题、财务问题、人事支配问题或社会热点问题等，应试者通过观看各被测评者的表现，看谁具有组织领导力量，谁驾驭或实际主持了整个会议，把握了分会场，谁提出并集中了正确的意见，说服了他人，达到了全都决议。无领导小组争辩对管理者集体领导技能的评价格外有效，尤其适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素养。有领导小组争辩要求每位测评者都做一次领导，时间花费过多。（3）管理玩耍。是一种以完成某种实际工作任务为基础的标准化模拟活动，通常是要求被测评者共同完成一项具体的机关管理实例或一项办公室活动，这些活动必需合作才能较好的完成，主试者依据每个被测评者在完成任务的过程中所表现出来的行为来测评被测评者的素养，有时还伴以小组争辩。优点在于它能够突破实际工作情境时间与空间的限制，具好玩味性，具有认知社会关系的功能等。缺点：被测评者认真于战胜对方从而忽视对所应把握的一些管理原理的学习；压抑了被测评者的开创性，操作不便于观看、花费时间等。（4）角色扮演。在一个模拟的人际关系环境中，设计一系列尖锐的人际冲突与人际冲突，要求被测评者扮演某一角色并进入角色情境中去处理各种问题和冲突。主试人通过对被测评者在不同角色情境中表现出来的行为进行观看和记录，评价被测评者是否具备所需的素养潜能。（5）模拟面谈。主要考察候选人的说服力量、表达力量及其机敏性和灵敏性等。优点是费时较少。缺点是增加了人员的需要；扮演者与不同的被测评者交谈时可能会有不同的表现。第六章培训管理培训的概念？特征？类型？培训是指肯定组织为开展业务及培育人才的需要，接受各种方式对员工进行有目的、有方案的培育和训练的管理活动。它有如下四个特点：（1）主要目的是指提高员工的绩效和有利于实现组织的目标（2）其直接任务是提高员工的学问、技能，改进员工的工作态度和行为（3）员工培训对于员工个人来说可以推动他们的职业进展（4）员工培训是组织开展的有目的、有方案、有针对性、有步骤的系统管理行为。培训的类型从不同高的角度看有不同的形式划分：从培训的内容看可分为学问培训、技能培训、态度培训。从培训的阶段来看可分为新员工导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训。从培训的对象来看有各层次、各职能的培训。培训管理的五个主要环节？确定培训需求分析是基础，规划培训项目是核心，完善培训预备和实施培训项目是关键，分析培训效果是保证。这五个环节是环环相扣、融为一体的，其中任何一个环节的工作做的不到位都会直接影响下一步工作的顺当开展，最终导致培训效果的不抱负，在培训管理中还要留意将沟通协调贯穿始终。培训管理应遵循的原则？（1）服务于组织进展战略的原则（2）理论联系实际原则（3）员工的共性与共性想结合的原则（4）培训与工作兼顾原则（5）成本把握与效率原则。培训规划：就是编制培训项目方案的过程。培训规划是指亲密结合组织战略，从组织的人力资源规划和开发战略动身，建立在培训需求分析（组织分析、人员分析、任职分析）职业生涯设计基础上的一项战略设计和在指引下的具体 工作方案 公交公司节能减排工作方案居民健康档案工作方案幼儿园传染病防治工作方案安全隐患排查治理工作方案创建卫生村工作方案 和支配。什么事培训需求分析，它分为哪几个层面？培训需求分析是指了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参与何种培训的的过程。（1）组织范围内的培训需求分析（2）对工作体系运行状况的分析（3）从任职者角度来考察培训需求。培训实施中包括哪几种模式？他们各有什么特点？（1）系统培训模式。有两个共同的特点一是将培训看成一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。（2）过度型模式。将员工培训描述为组织战略和学习的双环路。内环是系统培训模式，外环是战略和学习。（3）学习型组织模式。提出了建立协作小组，制定进展方案和适合不同层次测标准尺度的观点。其目的是通过努力最终形成学习型组织。（4）持续进展型模式。它将一般性的询问技能与询问型模式相区分，既可以用组织外部顾问，也适用于内部顾问。（5）询问型模式。他将一般性的询问技能与询问型模式相区分，既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。（6）国家培训奖模式。是在1987年英国“国家培训奖”大会上提出来的。（7）螺旋培训模式。它强调一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，为了达到最佳效果，在从事培训周期的各项活动时，应留意任何状况下，都需要培育组织的培训文化。（8）阿什里德模式。产生于1986年，是阿什里德管理学院争辩课题组担当的一个极为重要的项目的争辩成果。该模式按等级水平将培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段，每一阶段又包括若干分项。培训过程管理（1）训前把握（2）训中把握（3）训后把握培训评估模型。（1）科克帕特里克的培训评估模型。该模型认为评估必需回答四个方面的问题，即从受训者的反映、学习、行为、和结果四个层次分别进行评估。（2）卡夫曼的五层次评估模型。加上了第五个层次即评估社会和顾客的反映。（3）CIRO模型。这种方法认为评估必需从情境、投入、反映、结果四方面进行。（4）CIPP模型。是将探究学习活动所分解的包括背景、输入过程、结果四个组成部分的简写。（5）菲利普斯的五层次ROI模型。柯氏培训效果评估模式：是由美国威斯康星高校的柯当纳提出来的，被称为柯氏模式，他认为评估培训效果有四个不同层面。第一层面是评估参与者的反映。其次层面是评估员工所学的东西。第三层面是评估员工工作行为的变化。第四层面是评估培训结果，即是要衡量培训是否有助于组织绩效的提高。13、培训效果转化及机制。（1）培训效果转化理论。同因素理论认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否达到最大限度的转化，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相像性。（2）培训成果转换的条件：主观条件是指受训者自身素养；宏观条件是指受训者所处的工作环境。（3）成果转换机制的三个子机制：设计子机制、激励子机制、反馈子机制。第七章绩效管理什么是绩效？绩效的影响因素有哪些？绩效是指员工的各项输入（人力、物力、信息等）在肯定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素养与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果，呈现出明显的多因性、多维性与动态性。工作绩效的打算因素实质上包括个人因素和系统因素两个方面。绩效考评、绩效管理与战略性绩效管理有哪些区分？绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考核是用肯定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是依据客观的描述来评价绩效的凹凸。绩效管理是为了确保组织期望产生的工作行为、表现及其结果而进行的绩效管理活动，是集事前方案、事中管理以及事后考核为一体的系统。战略性绩效管理强调绩效管理是战略测评与监控的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元在组织与业务流程中所担当的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部进展与组织进展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。战略性绩效管理与一般绩效管理的区分：基本假定。战略导向的绩效管理体系假定人们会实行一切必要的行动努力达到事先确定的目标。一般的绩效管理系统则假定人们不会主动实行行动以实现目标，人们不清楚应实行什么行动以实现目标，制定与实施战略与一般员工无关。考核目标。战略导向的绩效管理体系主要以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。一般的绩效管理系统是以把握为中心，与运用来源于把握的意图，以更有效的把握个人的行为。指标来源。战略导向的绩效管理体系的指标来源于组织的战略目标与竞争的需要，在组织内层层分解，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。一般的绩效管理系统则以财务指标为主，依据个人以往的绩效与目标产生，留意过去绩效的评价，指导绩效改进的动身点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略需要脱钩。考核结果应用。战略导向的绩效管理强调组织的收入安排、职业进展等环节与战略、考核指标、指标权重相匹配，全面推动组织战略的实施。一般绩效管理系统考核下考核结果与工资挂钩与组织战略的相关程度不高，只与个人绩效和部门绩效的优劣相关。现代企业绩效管理体系有哪些构成部分？绩效考核主体。绩效考核指标。依据考核指标的着眼点以及考核要素的层次性，可以把现代组织的绩效考核指标划分为三大类：（1）评价性指标体系。“德能勤绩”指标体系。（2）目标性指标体系。A、“任务指标、职责指标和力量指标”体系。B、“任务绩效、周边绩效”指标体系。C“目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度”指标体系。（3）战略性指标体系。A、KPI指标模式。KPI指标即岗位关键业绩指标，是对员工本职工作起打算作用的因素，也是实现公司目标和业务重点的最有效的工具之一。B、BBC（平衡积分卡）指标模式；平衡积分卡提出了三个新的考核领域：客户类、内部运营类、员工的学习成长类。核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，呈现组织的战略轨迹，实现绩效考核、改进以及战略实施，战略修正的目标。C、EVA（经济增加值）指标模式。EVA是诺贝尔经济学获得者莫顿米勒和弗兰克摸底利亚尼领先提出的，它供应了一个企业综合业绩的分析架构，EVA的核心是剩余收入，既公司税后经营利润扣除资本成本后的利润余额。绩效考核权重。绩效考核标准。现代企业人力资源绩效考评的方法，具体可分为三种类型：（1）员工与员工之间相互比较的评价方法（2）员工与工作标准相比较的评价方法（3）与目标相比较的评价方法。员工比较评价系统的形式包括：简洁排序法、交替排序法、配对比较法、强制分步法。员工与工作标准相比较的方法有：图解式评定量表法。是工商界和行政管理界最简洁、运用最广泛的绩效考评方法之一。图解式评定量表法实质上是以绩效考核为主，涉及工作行为表现等个人特征的内容。关键率大事法。是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在考核期内进行回顾考评的一种方法。行为锚登记评价量表法。是一种基于关键行为的评价量表法，它通过对关键大事中特殊优良或特殊恶劣的关键行为的等级性量化，从而获得更公正的绩效评价效果的绩效评价方法。行为观看量表法。与目标相比较的评价方法中最常用的方法是目标管理法。目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成状况的一种绩效考评方法。绩效管理的实施流程（1）制定绩效方案（2）动态持续的绩效沟通与指导（3）绩效考评（4）绩效诊断与监控（5）绩效反馈与面谈。绩效反馈即将绩效考评的意见反馈给被考评者。确定绩效方案目标必需遵循的FEW原则是什么？F即员工绩效方案的目标应集中在主要的方面，不宜将一些日常的工作也列入绩效方案。E即绩效方案及其目标的确定必需有员工的参与，这是使绩效方案得到员工认同的基础。W即绩效方案中所列出的目标项，应在重要性、紧迫性等方面进行区分，并在考核指标的权重上得到体现。第八章薪酬与福利薪酬及其基本功能？薪酬分为狭义和广义两种：狭义的薪酬是指员工由于劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。广义的薪酬除了有形的回报外，还包括各种无形的回报，如成就感、骄傲感、良好的工作氛围等。从组织方面看薪酬具有以下功能：增值功能激励功能协调功能配置功能塑造和强化企业文化功能。从员工方面看，薪酬具有以下功能：劳动力再生产保障功能。价值实现功能。在薪酬管理中，人们一般将薪酬分为两类：一种分类方法是将酬劳分为经济性酬劳和非经济性酬劳；另一种是将酬劳分为内在酬劳和外在酬劳。薪酬体系的形态体系包括哪些方面？薪酬体系可以分为薪酬构成体系和薪酬形态体系。国际通行的薪酬体系主要有（1）职位/岗位薪酬体系（2）技能/力量薪酬体系（3）绩效薪酬体系（4）混合薪酬体系。什么是薪酬战略？如何从战略角度理解薪酬？薪酬战略不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。从战略角度看，薪酬体系不但能挂念组织吸引和留住成功所必需的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式转变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。薪酬是不断的革命，他通过制造新的方法和形式让员工分项其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争与进展的战略伙伴。薪酬水平及其影响因素。薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的凹凸程度。在组织外部，薪酬水平主要取决于：劳动力市场的供求状况、政府的政策与立法、价格水平。在组织内部，薪酬水平主要取决于（1）员工的劳动和绩效差别（2）组织的经济实力（3）组织的安排方式与结构（4）劳资双方的谈判（5）生产要素的边际生产率（6）心理因素。对薪酬水平进行衡量的最常用指标有三个：薪酬平均率、平均增薪额、增薪幅度。薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间酬劳水平的比例关系，包括不同层次工作之间酬劳差异的相对比值和不同层次工作之间酬劳差异的确定水平。薪酬结构可以分为工作型薪酬结构、技术型薪酬结构、市场型薪酬结构，并可以运用工作评价、技能测定、市场定位等方法加以确定。如何平衡内部薪酬全都性与外部薪酬竞争性之间的关系？确定薪酬带域。内部薪酬结构与外部薪酬水平的结合。平衡内部与外部压力：调整薪酬结构。薪酬结构的动态优化。固定薪酬包括基本薪酬、各种津贴、福利服务等。可变薪酬包括绩效薪酬、嘉奖薪酬、各种分红、持股等混合薪酬形式。非货币性薪酬的表现形式（1）感情社交（2）商品嘉奖（3）旅游嘉奖（4）象征性嘉奖（5）假日嘉奖。各类人员的薪酬如何设计？经营者的薪酬构成一般设计为三部分：一是薪酬构成中的固定收入：基薪。二是基于会计信息的短期业绩薪酬：红利方案（或业绩奖金）。三是基于市场价值的长期酬劳：股票期权方案。一个典型的收入酬劳组合应当是代表保险因素的固定工资与代表激励作用的变动收入组合。设计研发人员薪酬时，要结合本企业实际，形式机敏；要留意激励，鼓舞科技创新。员工福利包括法定福利、非法定福利、弹性福利。法定福利是指组织依据国家法律的要求必需向员工供应的福利，即组织只要雇用了劳动者，不论组织和劳动者的意愿如何都必需按法律要求实施的福利项目。法定福利的特点：强制性、保障性、互济性、差别性非法定福利主要是指组织依据自身的进展需要和员工的需要选择供应的福利项目。弹性福利方案有哪些类型？应如何设计？弹性福利又称自助餐式的福利，即员工可以从组织所供应的各种福利项目的菜单中选择其所需要的福利，每一个员工都有自己专属的福利组合，就像吃自助餐一样。弹性福利的类型（1）附加型（2）核心加选型（3）弹性支用账户（4）福利套餐型（5）选高择低型弹性福利的设计（1）确定福利购买力（2）对福利物品定价（3）配置机制（4）供应福利方案。第九章职业生涯开发与管理职业生涯的概念及其性质？职业生涯又叫职业进展，是指一个人在其一生中遵循肯定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的愿望、活动、行为、价值等的综合。职业生涯分为内职业生涯和外职业生涯。职业生涯具有以下性质（1）独特性（2）动态性（3）整合性（4）互动性。职业生涯周期理论。职业生涯周期也被称为职业生涯进展阶段的基本分期。比较通用的有六分法和三分法。职业生涯周期的“六分法”（1）职业预备期（2）职业选择期（3）职业适应期（4）职业稳定期（5）职业衰退期（6）职业退出期职业生涯管理的“三分法”：（1）社会前职业生涯管理（2）社会后职业生涯管理（3）员工职业生涯管理人生的三大周期划分：（1）生物/社会周期。包括成长、力量体系形成及其全面发挥。（2）家庭周期。包括生育、子女的教育和进展。（3）工作/职业周期。包括一个人的学习、对一项职业或组织的生产性贡献和最终的退休。职业生涯系留点的概念及其分类职业生涯系留点（亦称职业锚）理论是美国管理学家施恩提出来的。每个人都在依据自己的天资、力量、动机、需要、态度和价值观等渐渐地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。尤其是在经过长期的职业实践后，人们对个人的“需要与动机”“才能”“价值观”有了真正的生疏后，才会查找到职业方面的“自我”与适合自我的职业，这就形成了人们终身所认定的，在（假定的或实际的）再一次职业选择中最不愿舍弃的那种至关重要的东西，即“职业生涯系留点，正如职业锚这一形象表述中”锚“的含义一样，它实际上就是人们选择和进展自己的职业时所围绕的核心。五种分类：（1）技术性力量（2）管理力量（3）制造性力量（4）平安与稳定（5）自主性。职业生涯维度，也成职业生涯进展道路的运动方向，通常分为横向和纵向两种，横向运动是指跨越职能边界的调动，有助于扩大个人的专业技术，学问与经受，为进一步精通某一专业打下较宽广的基础。对于担当企业的高层管理人，这种岗位轮换的熬炼也是很有挂念的。纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。职业生涯规划是指通过对员工的工作及职业进展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、进展的一种人本主义的管理工具。员工职业生涯规划的影响因素（1）教育背景（2）家庭影响（3）个体共性与职业抱负。人与职业匹配的理论，可以分为“人格特性与职业因素匹配”和”人格类型与职业类型匹配“两种。霍兰德将其分为：现实性人格者、调研型、艺术型、社会型、企业型、常规型人格者六种。职业进展道路的选择？（1）立足本职道路（2）转化职业的道路（3）自我创业的道路。职业流淌时职业生涯中位职业适应而进行的重要过程和环节。职业生涯进展途径也称为职业途径，可以分为纵向的、横向的、网状的、多阶梯进展等四种类型。多阶梯职业途径，就是建立一种平行的职业轨迹：一是管理职业，另一是技术职业。在管理职业阶梯中向上运动将赐予更多的打算权和责任，在技术阶梯中向上移动则赐予更多的资源进行开发和争辩，并更具有自主权和独立权。组织在人力资源管理中进行职业生涯规划的原则？挑战性原则，工作的挑战性对职业生涯进展有牵引和提升功能。特定性原则，员工的职业生涯进展类型由特定的工作需求来确定。进展性原则，通过进展员工的力量来推动其职业生涯进展。第十章员工关系管理员工关系的概念和员工关系和谐的标志是什么？员工关系是指组织内一系列的人力资源行为关系，它通过管理者和员工双方的努力，使员工承诺变得牢靠并与组织的目标协调全都。员工关系和谐主要表现在内部员工关系和谐、外部保障机制健全。员工关系管理的内容主要有哪些？主要包括八个方面（1）员工参与管理（2）主动性的员工调配管理（3）纪律管理（4）员工申诉管理（5）组织道德建设（6）劳资协商（7）集体谈判（8）员工关系的第三方调整。前五个方面是内部员工关系管理，强调管理的主动性，是员工关系管理的核心，第六七方面是劳资双方通过对等协商或谈判以促进合作的重要方式，第八个方面是员工关系管理的第三方调整。员工参与的缘由是什么？员工参与的缘由：（1）满足员工自尊和自我价值实现，实现对员工有效激励的需要（2）伦理、政治和道德的要求（3）功利主义的缘由（4）解决管理冲突的需要。员工参与可分为直接参与与间接参与两种方式。员工参与在员工关系管理实践中可能会遇到两个障碍：商业协会的态度以及独裁式管理者的态度。非货币性薪酬受青眯的缘由？纪念价值。比货币性嘉奖有更强的认可效果。比货币性薪酬更机敏。比货币性嘉奖更廉价。促进家庭的介入。简述员工参与悖论：为了改善员工关系而发起的各种员工参与方案本身就包含可冲突和悖论，这些悖论存在于员工参与的过程中，影响了员工参与的有效性。（1）结构性悖论（2）中介观点的悖论（3）同一性悖论（4）权力悖论。主动性的员工调配管理中，应留意哪些问题？及其相关概念。主动性的员工调配管理主要包括对晋升、评级调整、职位、降职、辞职、开除（辞退、开除）退休、员工下岗和提前退休等的管理。主动性员工调配管理的核心是在因事择人的同时，也考虑当事人的专长和工作志趣，将组织的需要和员工的职业生涯进展需要有机结合，并乐观实行措施，削减被降职、辞职、开除等相关当事人心理上受到负面冲击。晋升。是指员工由原来的职位上升到另一较高的职位，能赐予员工发挥力量的机会，防止员工的工作单调化，提高员工工作的乐观性，满足员工自我进