生产技术部规章制度目录(拟建)

目录第一部分企业文化建设第一章公司简介第二章组织机构第三章企业文化建设实施办法第四章企业的宗旨和理念第二部分内部环境第5章 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 1.生产技术部管理制度第一章总则1.1为了全面加强企业生产技术管理，夯实生产技术基础工作，提高矿井安全生产技术水平，实现生产技术管理精细化，防范煤矿灾害事故。根据国家总局《关于加强煤矿企业安全技术基础工作的指导意见》（煤安监司办〔2010〕5号），结合公司实际，制定本规定。1.2各矿井要健全以总工程师为核心的技术管理体系，形成由总工程师负责技术管理的决策机制，加强和改进生产技术管理，推进技术装备和技术更新，依法淘汰落后的装备和工艺，全面提升矿井生产力水平。各矿井要以工程设计、地质防治水、供用电、机电设备、提升运输、顶板控制等为重点，制定安全生产技术标准，形成满足本矿安全生产工作需求的安全技术标准体系。并紧密结合以岗位达标、专业达标和企业达标为内容的安全质量标准化建设，推动安全技术标准的落实。第二章生产技术管理职责界定1.1技术管理范围1.1.1制定矿井生产、技术改造、科研及技术开发、设备更新、安全技术、年度计划及中长期规划。1.1.2采区、工作面及单项工程设计、地质探查及储量、生产接替、作业规程及安全技术措施、工程质量、机电设备、科研及技术开发。1.1.3防治水、火、瓦斯、煤尘、顶板及机电、运输等重大灾害的技术管理。1.2技术管理机构及权限1.2.1采、掘、机、运、地质、测量、项目建设、安监等部门在技术管理上接受总工程师领导。1.2.2职能科室设立技术负责人、专业工程师及技术员，负责出台各种技术管理制度、标准、细则、方案和措施等。1.2.3施工单位技术负责人对本单位安全技术管理具体负责。第三章矿井生产设计的有关规定为了加强矿井生产设计工作，杜绝无设计施工，做到设计工作的前瞻性、及时性和科学性，保证矿井的安全生产和稳产高产，制定本规定。2.1设计一般规定2.1.1建设期的煤矿设计工作，委托有资质的设计院编制方案设计、初步设计和施工图设计（含首采区和首采工作面）；采区设计由矿井负责组织编制，报公司审查批准。采区移交生产前，由审批单位组织验收。2.1.2采掘工作面设计由矿井编制，总工程师（技术负责人）审核批准。生产技术部设计组根据矿井发展总体规划和生产接替安排，提前书面联系地质测量组做好各种资料的收集整理工作，经审批后的采区地质报告、采掘工作面地质 说明 关于失联党员情况说明岗位说明总经理岗位说明书会计岗位说明书行政主管岗位说明书 书提前1个月送交设计组；设计组根据地质测量部提供的有关地质资料，做好施工设计；总工程师组织各职能部门技术负责人对施工设计进行审批。2.2设计责任主体生产技术部是设计工作的责任主体单位，负责矿井采区设计、工作面设计、专项工程设计、开拓、准备巷道开口施工设计；机电动力部负责机电、运输设计；施工单位负责回采巷道开口、贯通、三岔口及四岔口施工设计，以及开掘巷道的机电设计；通风部门负责通风系统设计、瓦斯治理设计、安全监控系统设计以及防尘、压风、防灭火系统设计。2.3设计会审流程生产技术部进行初步审核分管副总组织初审总工程师审核批准实施总工程师组织各专业分管领导及职能科室有关人员会审设计人员进行初步设计单位技术负责人进行校核2.4设计管理采区设计报矿主要负责人审批。回采工作面设计报矿总工程师审批。综采、水采工作面和有煤与瓦斯突出危险，水害、火灾威胁严重的采掘工作面，以及采用非正规采煤方法的工作面的设计，报矿主要负责人或公司总工程师批准。生产技术部负责组织新工作面移交生产前的验收工作。2.5施工设计图纸管理2.5.1设计人员应本着简易、安全、经济的原则进行施工图的设计。2.5.2施工图在设计前，设计人员应到现场考察，确定合理的设计方案。2.5.3施工设计图的初步设计应交设计组技术负责人审核，并有审核记录。2.5.4设计施工图定稿后，应进行会签，并有记录。2.5.5施工图向施工单位交接时，同时进行技术交底，并有双方签字确认记录，否则，施工单位可以拒绝签字。2.6联系单管理2.6.1生产技术部应根据业务需要，及时向施工单位下发业务联系单。2.6.2施工单位接到联系单通知后必须及时签收。2.6.3联系单交接时，同时进行技术交底，应有接收人签字确认。2.7资料备案2.7.1上级主管部门、公司、矿井审批的设计和批文，应在本矿档案室存档、生产技术部备案。2.7.2工程竣工验收资料应在本矿档案室存档、调度指挥中心备案。2.7.3作业规程及措施、业务联系单必须编号管理，有关资料清单在生产技术部备案。第四章作业规程、安全技术措施管理规定3.1一般规定3.1.1生产技术部向施工单位下达的业务联系单应相互验证，并向施工单位进行技术交底，由施工单位技术负责人校核、签收。3.1.2施工单位自接受生产技术部下达的业务联系单之日起，采煤作业规程10天内、掘进作业规程一周内提交生产技术部审核。3.1.3施工条件发生变化时，施工单位必须及时编制安全技术措施。3.2编制原则3.2.1规程、措施的编制要严格执行“一工程一措施”的原则，做到“二个围绕”，即围绕现场定措施，围绕措施抓落实。3.2.2经生产技术部下达的施工工程，必须编制作业规程或安全技术措施；由分管领导临时安排的工程，施工单位接到任务后应及时编制安全技术措施，经生产技术部组织会审后实施。3.2.3生产技术部向施工单位提供“一站式”服务，作业规程编制所需的地质 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 、图纸及瓦斯监控、通风、供电设计等资料，由生产技术部安排相关部门编制、设计，并经各分管副总审批后提供给生产技术部，然后由生产技术部将上述资料一并提供给施工单位。3.3编制要求及内容按《作业规程编制指南》及相关文件规定执行。3.4编制流程 生产技术部根据生产计划向地测、通风、机电等单位下达联系单 地测、通风、机电等单位按时向设计组提供有关资料 生产技术部向施工单位下达业务联系单及技术交底 施工单位区队长、技术负责人现场调查，进行方案讨论 施工单位技术负责人编制规程、措施 按时向生产技术部提交规程、措施3.5审批3.5.1审批职责作业规程由总工程师审批，安全技术措施由副总工程师审批，各职能科室具备相关资质的技术人员参加审批，涉及重大安全技术问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的措施（如贯通措施、防治水等），必须由总工程师审查批准。3.5.2会审、复审规程、措施必须实行会审制。由生产技术部组织，各职能科室具备相关资质的技术人员对相关内容进行重点审查，提出审查意见，并签字，生产技术部做好会审记录，最后由总工程师（或副总工程师）审批。各专业副总要组织相关人员对所有单位规程、措施每月复审一次，根据现场情况提出复审意见，并签字备查，生产技术部做好复审记录。复审时间定在每月第一个技术例会。3.6贯彻3.6.1全规程、措施贯彻监督检查机制，由分管副总组织安监、技术等单位每月对贯彻情况进行抽查一次。3.6.2规程、措施贯彻后，施工单位技术负责人必须对本单位所有上岗人员和管技人员进行考试，未参加考试及考试不及格者不准上岗，安全监察部门负责定期对施工单位主要负责人、书记、技术负责人进行考核。3.6.3规程、措施贯彻后，技术负责人必须建立贯彻、考试成绩及试卷记录台帐。3.6.4因故停工工程，再次恢复施工时，必须有复工报告，可以使用原作业规程，但必须重新贯彻；生产系统或施工条件变化时，必须重新编制作业规程或补充措施；当施工队伍调整时，应办理有关技术资料移交签字手续。3.6.5通风、安监部门等相关单位的主要负责人对采掘作业规程及补充措施进行贯彻，并签字、考试，未参加考试及考试不及格者不准上岗。3.6.6每月由各专业副总牵头，生产职能科室参加，对各专业管理人员、技术人员掌握规程措施情况进行考核，不及格者不准上岗。3.6.7规程及措施应采取动态贯彻，每月贯彻不少于一次。第五章隐蔽工程管理办法为保障安全生产，杜绝事故发生，对隐蔽工程实行“四项制度”管理，即：挂牌制度、填图制度、台帐制度。隐蔽工程的定性：一切架棚巷道、锚杆支护巷道、沿空巷道、巷道顶板离层仪显示临界值的地段，以及巷道出现断层、淋水的地段均为隐蔽工程，纳入“四项制度管理”进行管理。6.1挂牌制度：施工单位技术负责人必须在巷道的隐蔽工程处悬挂警示标志牌，标明隐蔽工程详细情况；定期检查隐蔽工程，如发现异常情况，应及时采取补救措施。6.2填图制度：施工单位技术负责人应准确掌握隐蔽工程的具体位置、范围及处理情况，并在施工平面图上明确标注。6.3台帐制度：施工单位技术负责人必须对隐蔽工程记录备案，建立巷道隐蔽工程台帐，及时上报生产技术部，生产技术部做好归类存档工作。第六章技术创新及小改小革管理办法为充分发挥员工的创新精神，调动员工为企业出谋划策的积极性，提高科技对安全生产效率，制定本办法。7.1征集办法7.1.1各单位采、掘、机、运、通、地质防治水、测量等技术创新、小改小革项目，每季度不少于一项。7.1.2工程技术人员每年在技术管理和安全生产管理方面的论文不少于一篇。7.1.3在优化设计、施工工艺、设备改造、支护研究等方面的技术创新，各专业每年度不少于两项。7.1.4重大技术攻关项目，实行“课题制”管理，要求专人负责。7.2评审程序7.2.1申报项目要填写统一的申报表格，同时上报电子文档一份。7.2.2所有技术创新项目必须在每季度末15天前上报，由科技部进行初审，初审合格后上报生产技术管理评审考核领导小组。7.2.3评审小组对提案的实施效果，认真检查考核，评出一、二、三等奖进行奖励。2.生产计划管理制度第一章总则第一条为保证全公司煤炭生产持续健康发展,全面加强煤炭生产计划管理,充分发挥生产计划在企业经营活动中的积极指导作用,推动企业经济效益的不断提高。根据国家有关政策法规，结合我公司实际情况特制定本办法。第二条生产计划是企业计划的核心,是全体员工的奋斗目标和行动纲领。它紧紧围绕企业发展战略和生产经营总方针,实施总体指导和综合协调,保证煤炭资源科学合理开发利用,提高生产要素配置的质量和效率。第三条生产计划管理的基本任务。充分利用国家有关政策，以效益为中心，以市场为导向，从全公司生产技术条件和员工经济利益出发，借鉴国内外先进经验，依靠科技进步和科学管理，整体考虑企业煤炭生产，全面综合进行投入产出总平衡，以谋求企业获得最佳的经济效果。第四条生产计划管理的基本原则。企业生产计划必须遵循的基本原则是：一、严肃性。计划一经批准下达，必须严格遵照执行。二、科学性。计划要符合客观实际，瞻前顾后，留有余地。三、先进性。依据企业长远发展目标，赶超先进水平，积极高效。四、规范性。计划任务和指标计算符合煤炭行业技术经济政策法规和计算办法。第五条煤炭生产计划与各专业计划的关系生产计划规定着企业经济运行的大方向，是其他各部门专业计划的制定依据。必须以生产经营计划为基础，统筹安排各项计划。计划指标采用统一计划，集中平衡，分部门、分级管理的办法。使各项计划综合构成一个有机整体，促进企业生产经营活动有条不紊地正常运作。第六条生产计划的基础工作一、建立健全生产组织决策信息系统。经常收集、分析、预测国家经济政策和市场行情，煤炭外运销售状况，国内外煤炭技术发展趋势，同行业技术经济指标等外部资料；调查、整理本企业资源储备现状，生产技术装备条件，矿井、水平、盘区(采区)生产能力分布,历史及近期指标、定额水平等内部资料。二、建立健全各种计划台帐：包括开拓开采部署、搬家准备、巷道消耗、设备动态、产运销存状况、采掘队组变化、生产性增资因素、生产性技改工程及长线检修工程等。三、建立健全与本专业相适应的有指导意义的生产、技术、经济档案，以及重大问题处理备忘录等。第二章计划的内容及组成第七条生产计划内容主要有产品产量,产值收入,采掘关系,矿井内水平、采区、工作面接替，劳动生产率，采掘队组变化和生产集约化水平，材料的消耗和供应，能源的节约，煤炭资源的回收，采掘设备的供求平衡及附属厂发展，安全生产等内容。第八条生产计划指标一、工业总产值。二、原煤产量。三、洗煤产量。包括洗选产出率、质量及洗耗、加工成本等。四、劳动效率。指企业人均劳动生产率(万元工业增加值/人)、企业人均商品煤量和人均生产煤量(吨/人)、原煤全员效率(吨/人)。五、掘进进尺。包括按类型、按性质、按使用机械、按支护、按资金渠道分的各类进尺。六、采区回采率。七、安全。八、其他技术经济指标1、商品煤质量。包括商品煤灰分、水分、发热量及含矸指标等。2、原煤生产消耗。包括柴油、轮胎、大牙、大绳、坑木、炸药、截齿、运输带、高压胶管、电缆、介质、絮凝剂、防冻液等主要材料消耗；包括生产自用煤、综合电耗及原煤电耗等燃动力消耗。3、采掘工作面能力利用程度。包括个数、单产、单进等。4、采掘机械化程度。包括采煤机械化、机掘机械化、掘进装载机械化等指标。5、采掘关系分析。包括掘进率、巷道消耗率、薄厚配采比、剥采总量、采剥比、三量可采期、采掘个数及进度比、人数比等。九、逐步研究建立衡量煤炭工业经济增长集约化水平、经济增长方式转变快慢的指标平价体系和考核计划指标。包括投入经济效率、集约化水平提高率等一系列指标。第九条生产计划的组成部分生产计划的组成主要有三部分。一、计划指标表格。二、计划图纸。1、各分层采掘工程计划图；2、井上下对照图；3、开拓、运输、通风、排水、供电系统图。由于2、3相对稳定，一般只对1作严格要求。三、文字说明。内容包括对报告期内计划执行情况的说明；对下期计划编制的指导思想；计划安排的主要依据和整体部署；主要生产经营指标的预测安排；主要技术组织措施的制定；对上级机关的建议及要求解决的主要问题等。第十条生产计划按计划期限长短可分为中长期计划(3-5年、10年规划)，短期计划(年度、季度)，作业计划(月度计划)。 中长期计划：参照本行业国家总体发展规划和集团公司发展战略，规定企业生产发展战略目标和体现企业战略方向的发展性计划，是指导企业煤炭生产发展的篮图。其具有展望性、预见性和纲领性的特点。短期计划：即企业年度、季度、月度生产计划，其中年度计划是企业计划的最主要形式。作业计划：是短期计划的具体执行计划，直接用于指导日常生产和经营。第三章计划的编制工作 第十一条编制生产计划的要求必须依据企业中长期计划和煤炭生产总目标，统筹安排，分步实施。力求符合客观规律，要遵循实事求是，积极可靠，留有余地的原则。要搞好长远和当前的平衡，整体和局部的平衡，需要和可能的平衡，生产和效益的平衡。充分调动发挥基层和员工的积极性，确保生产经营目标顺利实施。 第十二条编制生产计划的方法 主要采用以下两种方法: 一、技术经济分析法:是通过全面统计和典型调查、抽样调查、数理分析等方法，全面掌握报告期主要指标的完成情况，调查预测计划期经济运行趋势、煤炭市场供求状况、本企业营销运输能力和收入盈利水平。 调查分析内部资源状况及其利用程度，测定生产条件和能力水平，找出生产经营中的重点和难点问题、薄弱环节和进一步发展的潜力，广泛听取各方面的意见和建议。二、综合平衡法:是计划工作的基本方法,即在充分发挥市场机制的前提下,利用计划指标体系来合理配置生产要素,按市场规律科学地组织生产,提高生产要素的利用效率和质量水平。第十三条编制生产计划的依据一、国家产业政策及市场对煤炭产品的需求。二、集团公司下达的生产计划。三、矿区总体战略部暑，矿井、水平、采区接替状况。四、企业现有生产能力及可能增加的能力。第十五条编制生产计划的程序和内容采取“两上两下”的办法。既由各矿上报建议计划，经公司审定平衡后下达控制指标，再由各矿编报正式计划，由生产技术部统一汇总后下达执行。具体分为： 一、准备阶段:主要是收集准备资料。 1.总结回顾上个计划期内生产经营活动的完成情况,组织生产好的经验和做法,研究分析计划执行过程中出现的主要问题和教训。2.了解掌握计划期国家的各项方针政策、法规指令，经济运行走势，新技术发展的趋势，市场营销行情，铁路运输能力等。3.调查分析本公司、矿内部条件和变化因素，包括生产能力、采掘部署、资源储备、技术水平、采掘重点工程、采掘队组变化等情况。二、生产建议计划阶段 1.生产建议计划的主要内容:主要是各矿根据生产运行情况,预计本年度生产计划指标完成情况,查清下年度各环节生产能力及计划期内资源利用状况,根据下年度采掘战场条件、能力增减变化、产品经营状况，提出生产经营建议计划指标安排意见、生产性增资因素及矿井安技措技改工程的建议要求。2.生产建议计划落实:在各单位将生产建议计划报生产技术部后,生产技术部首先进行整理,将下年度开拓开采部暑、生产性增(减)支因素、采掘重点工程、矿井技术改造工程及需要公司解决的主要问题分类汇总，由分管副总经理主持会议，安排相关职能部门落实。3.生产建议计划汇总:生产技术部将落实情况进行分类汇总，由分管副总经理主持会议，组织有关副总工程师及相关职能部门进一步核实，提出建议计划的整体要求及目标。4.根据确定的采掘部暑与设备情况，按照全年法定生产天数（除去检修时间）,测算矿井产量。根据测算矿井产量，再结合矿井生产环节能力，全面综合平衡后，提出本企业下年度生产计划大纲草案，提交总经理办公会研究审定。经总经理办公会研究审定后，于年底以前正式下达下年度煤炭生产计划指标。三、编报正式计划 1.生产建议计划经公司审查平衡后，行文下达各单位，在企业生产经营总目标的控制指导下,统一编制上报。 2.在各单位矿长的领导下,由总工程师主持,各副工程师协助,有关职能部门参加进行编制。 不仅按控制指标对上编报,还要把控制指标分解落实到基层队组,并制定相应的保证措施,确保计划任务完成兑现。 3.要求图、表、说明齐全准确，并按时上报公司生产技术部。 4.生产技术部根据各单位编报的计划内容汇总成册,形成全公司正式年度生产计划,向公司内外下达上报。 第四章计划的管理办法第十六条必须坚持计划的严肃性，以正式文件下达的计划，任何单位和个人不得随意变更。同时加强计划的及时性，按时下达上报各类计划。第十七条加强计划管理的调控力度。对涉及全公司的主要指标，实行方针目标管理，如铁路外运、原煤和精煤产量、重点工程。参与制定全公司各项经济政策和经营考核工作。第十八条计划人员经常深入现场、井下，掌握生产经营动态，及时发现问题，提出解决问题的建议，起到参谋和助手作用。第二九条搞好分析与预测。每月下旬对本月作业计划进行检查，预测分析，每月初配合统计人员对月计划完成情况进行统计，及时提供数字信息及必要的分析说明；每季末进行一次较系统分析，上半年进行一次计划执行情况的全面分析。分析与预测要有情况、有问题、有建议，遇到特殊问题，要及时进行专题分析，保证计划的顺利完成。第二十条做好计划文件、报表、台帐等资料的保管、存档工作，年度计划保存十年，季、月计划保存三年，对需存档的其它文件、资料执行档案管理规定。3.采掘工程设计审批制度1、采掘工程由生产技术部设计后，并经分管总经理批示、总经理批准后，方可施工。2、每项工程施工前，由生产技术部下达工程项目，工程量、设计说明书、开工通知单。3、施工单位根据生产技术部下达工程项目，工程量、设计说明书、开工通知单编制作业规程。4、由总工程师组织各职能部门集中会审，施工单位对审批人员所添加内容，应及时将内容补充完整。5、施工单位组织职工贯彻学习，做到有贯彻记录和学习签字，生产技术部、安监部负责检查。4.作业规程及措施管理制为了进一步规范矿井作业规程及安全技术措施编制、审批、贯彻执行程序，强化规程及安全技术措施审批的严肃性，提高作业规程及安全技术措施审批质量和效率，按公司有关安全管理规定要求，制定本制度。一、一般规定1、地质测量组自接受设计组下达的业务联系单之日起，采煤工作面10天内、掘进工作面7天内向生产技术部设计组提交地质说明书及相关图纸资料。2、通风队自接到生产技术部下达的业务联系单之日起，采煤工作面10天内、掘进工作面一周内向生产技术部设计组提交相关的设计资料。2、规程、措施的编制前，施工单位区队长、技术负责人必须亲临现场调查，并有调查记录。严格做到“二个围绕”，即围绕现场定措施，围绕措施抓落实。 5.采掘工作面顶板管理制度一、总则1、为了进一步加强顶板管理工作，杜绝顶板事故的发生，依据《煤矿安全规程》、《操作规程》及公司有关要求，制定本制度。2、井下采掘工作面和拆除、安装工作面及在用巷道都必须严格按照本制度，做好顶板管理工作。二、职能界定1、技术部负责巷道支护设计及技术管理工作，负责采掘工作面地质构造的预测预报、顶板岩性分析工作。结合我矿实际，指导施工单位作业规程、技术措施的编制工作，协调解决执行中的支护问题。2、安全监察部负责监督检查顶板管理措施的贯彻执行，并组织各业务部门定期进行检查，对顶板事故进行分析和责任认定。3、施工单位负责施工范围内的顶板巡查、管理工作。三、一般规定1、技术部在巷道支护设计时可采用工程类比法。首先根据相邻巷道的情况、巷道的断面以及服务时间等进行初步设计，然后根据初步设计进行施工。在施工中观测巷道的变形情况、进行巷道的围岩稳定性分类、探测巷道顶板的分层情况等，根据观测情况对初步设计及时进行修改。2、加强采、掘工作面地质构造区域的顶板监测和管理。施工单位要及时制定预防顶板事故方案及相关措施，安全监察部负责检查落实执行情况。4、各采掘区队队长是采掘工作面顶板管理第一责任者。跟班班长、安监员负责本班顶板管理方面的安全隐患排查，发现事故隐患，必须立即采取相应措施，预防事态扩大；出现顶板事故预兆时，要及时发出预警信号，及时本单位向调度室、矿负责人汇报，并组织现场人员撤离。5、各采掘工作面要配备足够数量的备用料，以备应急之用。6、对主要回风巷道支护情况的检查必须两人以上，并且事先联系好通风部门，由瓦检员陪同。四、掘进工作面顶板管理1、巷道遇断层、陷落柱等地质构造及巷道开窝、切眼刷大、巷修、处理较大范围的冒顶以及其它特殊情况时，必须制定专项安全技术措施，并严格检查监督执行情况。2、巷道压力大，煤层松软、顶板破碎时，应及时编制加强支护措施。3、掘进工作面严禁空顶作业，严格执行敲帮问顶制度，迎头空顶距离在作业规程中必须明确规定。4、掘进工作面临时停工时，巷道支架必须架设到迎头，保持正常通风，并随时对巷道支护变化情况进行检查。临时封闭时，必须对巷道支护进行加固。恢复开工时，施工单位必须向安全监察部提交开工申请报告。5、隐蔽工程必须实行挂牌管理，并填图归档。五、巷道修护的顶板管理 1、巷道修护前必须制定施工安全措施。在制定措施前应进行现场顶板鉴定，确定施工方法，采取针对性措施并向修护人员贯彻，施工中明确顶板监护人员。2、独头巷道修护必须检查瓦斯浓度，并对后路加强维护。六、回采工作面顶板管理（一）回采工作面端头支护和两巷超前支护。1、采煤工作面两巷，必须保证规定的断面和高度。2、两巷压力大且底软时，要加大支护强度、长度、密度。3、应经常检查采煤工作面上下两安全出口的支护情况，支护方式、支护密度必须符合作业规程的规定，运输机机头部位必须采取加强支护措施。（二）回柱放顶1、采煤工作面必须按照《作业规程》规定的控顶距、放顶步距及时回柱放顶。2、放顶后要保持支架完整。顶板悬顶距离超过作业规程规定时，必须停止采煤，采取人工强制放顶措施。（三）工作面顶板管理1、回采工作面必须按作业规程规定及时支护，严禁空顶作业，严格执行敲帮问顶制度，人员进入煤帮作业时，必须采取护顶、护帮措施。2、加强工作面液压支架及单体液压支柱的管理。液压支架及单体液压支柱支设必须符合相关要求，初撑力达到规定值，并有可靠的检测手段和记录。单体液压支柱严禁在浮煤、浮矸上支设，必须采取有效的防倒措施。3、回采工作面处理液压支架上方冒顶时，必须制定专项安全技术措施。工作面发生冒顶事故时，必须先停止生产，待顶板维护好后，方可恢复生产。处理过程中必须明确负责人，现场指挥，安监员现场监督，闭锁工作面刮板输送机，确保退路畅通。严禁人员进入支架上方构顶。4、工作面遇到断层、顶板破碎、冒落等情况时，必须采取措施提前处理。同时要根据构造区情况，及时对措施进行修改补充。5、综采工作面拆除、安装，必须制定专项安全措施。明确顶板控制方法，加强顶板管理。6、综采工作面切眼断面刷大时，必须制定专项安全技术措施。7、炮采工作面一次放炮长度要根据顶板情况在作业规程中规定。8、采煤工作面因片帮造成最大控顶距超过规定距离时要采取安全措施；倾角在25°以上的回采工作面要采取防止大面积顶板垮落的措施。6.工程质量管理制度1、从现场管理入手，各采掘工作地点对当班不合格的工程必须返工，各队的每个班组必须严格执行现场交接班制度。接班人员要对上班工程质量细致检查，按工程质量标准对其进行验收，交班人员要对当班遗留的问题向接班人交待清楚。接班后，接班人员对所接工程质量负责，若出现质量问题，根据实际情况对当班组长进行罚款。2、各队要对每班所验收的情况及遗留问题进行整理，并逐项解决，建立工程质量台账，交接班记录保存完好，对所出现问题的解决办法有详细记录，各队每月对工程质量要进行自查，有自查记录。3、生产技术部每月要对各队关于工程质量情况所建立的记录、台账进行检查，若出现台账、记录不齐全，有空班无检现象，对队长进行罚款，每月底生产技术部要对各队工程质量按质量标准进行验收，不合格的工程不予验收。7.工程质量验收制度1、井下巷道掘进、铺轨、井巷维修、采煤工作面工程质量由生产技术部负责。2、生产技术部必须每月组织人员对全矿采煤工作面、巷道掘进、巷道维修、铺轨等贯彻质量进行一次全面检查，对不合格的工程一律责令限期整改。3、采煤工作面质量检查项目包括打眼、放炮、支护、顶板管理、通风瓦斯、煤炭回收、片帮冒顶等。4、掘进工程质量检查项目包括炮眼布置、打眼、装药放炮、巷道高、宽、支架、背帮结顶、铺轨、水沟、局扇、风筒等。5、巷道维修质量检查项目包括巷道高、宽、片帮、冒顶、支护、背帮结顶、淤泥、水沟等。6、每月质量检查按照《煤矿安全质量标准化基本要求及评分方法（试行）》检查验收、上报，并做好记录保存。8.回采率管理制度1、采煤队必须班班控制回采率，掌握每班的煤厚、采长、推进度，有专人负责报告矿调度室。2、班回采率可由调度室值班员根据采煤队汇报数据，计算当班回采率。3、各有关单位要加强对采面浮煤的管理，在保证安全的情况下，尽可能的清净采场浮煤，生产技术部、调度室给予监督，发现一次，对班长进行罚款。4、生产技术部设专人负责回采率的月报工作，生产技术部回采率管理人员必须按每月实际平均煤厚、推进度，据实算出回采率，做好月报工作。9.生产技术信息采集制度为了确保信息采集准确、及时、畅通，保障安全生产，制定本制度。一、信息采集流程生产单位采集信息生产技术部分析整理信息部门领导结阅分管副总审准总经理批准二、信息采集内容1、开掘信息采集每月初由各开掘单位技术负责人提供作业规程复审记录交生产技术部。2、采煤信息采集2.1每月初由采煤单位技术负责人向生产技术部提供作业规程复审记录。2.2采煤单位技术负责人向生产技术部提交矿压监测资料。2.3采煤单位技术负责人每月底向生产技术部汇报各工作面情况，并提交工作面剖面图及进度情况。3、测量信息采集3.1测量组对每次给出的巷道线点的坐标、顶底板标高等作好原始记录，并于当天发布到内网。3.2做好基础资料整理备查。整理的基础资料内容包括：①测量原始记录本；②测量资料计算本；③测点挂牌台帐；④闭合管理台帐；⑤仪器管理台账；⑥中腰线管理台账等。三、定期分析采掘生产技术管理要实行定期分析，矿总工程师负责，分管矿长参加，生产技术部具体组织实施。每月底要对本月采掘生产技术工作亮点、存在问题进行分析总结，对下月采掘工作重点进行安排，主要包括单产单进、综采装备、回采工作面安装拆除、收作放顶、过构造、过老空、巷道揭煤、贯通等方面。每季度末要对季度采掘生产技术工作亮点、存在问题进行系统分析总结，并对下个季度重点工作进行安排。四、资料报送每月6日前（节假日顺延），生产技术部必须把上月采、掘报表及月度、季度采掘生产技术管理分析资料书面报送公司生产技术部，电子版上传至生产技术部电子邮箱。同时，如实填绘采掘工作面月进度，采煤工作面要标出上月底推进位置、退尺点及工作面内部改造情况，掘进工作面要标出上月底收尺位置、收尺点及其底板标高，巷道拐点、变坡点及其底板标高也要一并标出。填图人员要在图纸上分月度签字备查。每年年初，矿生产技术部要向公司生产技术部报送一套新的综合采掘工程平面图和回采工作面地质图，并要标明上一年底的各采掘工作面位置，作为填图的基础资料。10.工程造价管理制度一、造价管理规定1、公司生产部负责工程总造价的管理和控制，公司财务部参与。2、项目造价管理实行估算编制及审批制度。项目估算一经审批确定，各矿、各部门必须围绕着确保项目估算各项指标的实现之工作目标展开日常工作；未经授权审批，各矿、部门、个人无权擅自调整、修改、突破项目估算各项指标；3、项目造价管理实行预算、结算分级审核、审批；3.2项目单项 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 结算低于原合同总价5%（含）或增加差额低于10万元（含）者，报子公司总经理审批；3.3项目单项合同结算超过原合同总价5%（不含）或增加差额高于10万元（不含）者，须报控股集团风险管理中心、地产集团总裁审批。3.4项目建安成本总结算须报控股集团风险管理中心、地产集团总裁、控股集团主管领导、董事局审批。二、项目估算的编制1、项目估算由子公司预算部负责组织，公司、财务部、营销中心、人事行政部参与配合，集团风险管理中心审核；2、项目估算应在项目正式实施前完成；3、项目估算编制的前提：（1）详实的市场调研报告；（2）市场定位；（3）营销策划方案；（4）建筑设计方案；（5）材料、设备的档次或品牌；（6）施工技术方案；（7）销售回款方案；（8）财务融资计划；（9）开发费用估算；4、子公司工程部负责提供拟采用材料、设备的档次或品牌以及拟采取技术措施、方案的说明；5、子公司财务部负责提供项目拟发生财务费用、拟上缴税金等相关财务数据；6、子公司营销中心负责提供项目拟发生营销费用以及已发生或待发生开发费用等相关数据；7、子公司人事行政部负责提供项目拟发生管理费用；8、子公司预算部负责测算项目拟发生建安费用并汇总各相关部门所提供的数据，形成项目初步估算；9、项目初步估算须上报控股集团风险管理中心、地产集团总裁办公会审批，根据审批意见作相应修改，最终形成项目总体估算；10、本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。三、项目工程预算、结算管理1、预算管理阶段：项目工程预算管理由子公司预算部负责组织。1.1项目总承包招标前由子公司预算部审核项目标底（由咨询公司编制，执行招标管理制度），控股集团风险管理中心审批；审核目的：①是否与施工图纸相吻合；②是否与市场平均水平相吻合；③是否在项目估算控制之内；1.2如果标底编制并未超出施工图纸范围，与市场平均水平也无太大差异，但是超出项目估算较多时，须上报审批，由公司总经理、集团总裁结合项目总经营计划和工程进度计划做出是否对施工图纸再次审核并修改的批示，由子公司生产部负责执行审图流程；1.3未招标的项目总承包单位、各专业施工队伍承包合同签订前必须上报预算，并经子公司生产部审核，方可签订合同并作为结算的依据；1.4子公司工程部、营销中心配合工程预算审核工作。2、结算管理阶段2.1任何分项工程经竣工验收合格后，方可上报工程结算；2.2子公司预算部负责工程结算及报批；2.3子公司工程部、营销中心须配合工程结算工作；2.4子公司预算部负责完成项目建安成本总结算，配合财务部项目财务结算工作。3、本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。11.施工合同管理制度一、合同签订管理规定1、本制度适用于所有与项目开发、建筑安装工程有关之合同；2、分项工程总价在1万元（不含）以上者，原则上必须签订合同，执行本规定，合同电子版须在报子公司总经理审批同时报控股集团风险管理中心备案；合同后附附件的，附件与合同一并上报审批。预算为合同的组成部分，预算与合同一并上报审批或备案；3、合同签订实行按合同总额分级审批制度：3.1所有合同金额在10万元（含）以上的均须经过公司外聘律师审查。3.2经营类合同总金额在100万元以下的，由子公司负责人审批；3.3经营类合同总金额在100万元以上（含）万元以下的，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、集团风险管理中心审批；3.4经营类合同总金额在500万元（含）以上的，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、风险管理中心、集团法务部、集团分管领导、集团董事局审批。3.5经营类合同中的建筑设计合同、施工总承包合同、监理合同不论金额大小，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团、风险管理中心、法务部、董事局审批。4、合同签订的前提条件：已履行完招标、评标、审批程序；5、合同签订周期：自满足合同签订的前提条件起，至完成合同正式签署止，原则上不应超过15个工作日；6、合同签订责权6.1子公司预算部负责根据评标结果发放中标通知书，做合同签订的准备工作，并具体负责合同内所有经济类条款的谈判；6.2子公司工程部配合合同签订准备工作，并具体负责合同内所有工程管理类条款的谈判；6.3子公司预算部负责将双方达成一按本规定上报审批。6.4专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备的采购合同签订后，由子公司工程部以正式文件形式发函至项目总承包单位，说明合同承包单位、承包范围等相关内容，纳入项目总承包管理。7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心就合同签订过程中不明确事宜给予指导、监督、协调；8、本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程部经理，次责任人是工程副总。二、合同执行管理1、工程进度管理1.1工程进度管理应当以地产集团批准的项目总经营计划为依据，工程总进度计划、年度进度计划、月进度计划均不得超出项目总经营计划的要求，由子公司工程部负责组织；1.2各专业施工单位和甲方分包、甲供材料设备供货商均纳入总包管理，在工程进度上服从总包统一调度；1.3地产集团工程管理中心结合地产集团战略发展需要以及项目总经营计划，对子公司工程总包进度计划提出编制、修订要求，并负责指导、监督、协调子公司工程进度管理工作；1.4子公司工程部根据子公司的总体经营计划及项目总承包合同要求，于项目开工前15个工作日内编制工程总进度计划（开、竣工时间），报子公司总经理、地产集团总裁审批、控股集团风险管理中心备案，并以正式文件形式发函项目总承包单位、监理公司、供货商，由项目总承包单位转发给各专业施工单位；1.5项目总承包单位根据子公司工程部的工程总进度计划，组织各分包单位及供货商编制项目总承包进度计划，包括总进度计划、年进度计划及月进度计划，并上报监理公司审批；1.6监理公司根据子公司工程部的工程总进度计划对项目总承包进度计划的合理性、可实施性及是否达到子公司工程部工期要求等因素予以审核，提出专业意见和建议，报子公司工程部审批；1.7项目总承包单位将审批后的进度计划书面通知各分包单位及供货商，各分包单位及供货商根据此进度计划编制各自的施工计划及供货计划，项目总承包单位统一协调；1.8子公司工程部形成每周工程例会制，及时协调总包、各专业分包、供货商、监理公司之间的关系，核实形象进度，控制、管理总进度，及时处理有关工程进度的来往函件及索赔事宜；1.9项目总承包单位严格按照审批后的进度计划施工，并按月（具体时间执行合同约定）上报形象进度，经监理公司初审后报子公司工程部；1.10子公司工程部负责对本月的形象进度进行核实，并判定是否在总工期的控制之内，如超出总工期，立即通知监理公司及项目总承包单位，要求分析原因，采取措施，限期整改并监督执行；1.11工期延长的核算：非承包商原因导致的工期延长，原则上由子公司工程部负责上报子公司总经理审批、控股集团风险管理中心备案。（1）承包商负责在事件处理完十五个工作日提供相关资料、证据；（2）监理公司、子公司工程部负责核实资料的准确性，同时结合承包合同约定，签署是否延期以及延期长短的结论。1.12本项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。2、工程质量管理2.1子公司工程部负责组织工程质量的管理；2.2工程质量管理原则：（1）由项目总承包单位建立质量管理体系—包括自检、预检、隐检、分步分项验收制度，并将各分包单位及供货商纳入管理；（2）监理公司根据监理规程及相关质量管理规范、标准审核、监督，并参与预、隐检及验收，关键工序旁站监督，抽样检查工程、材料质量。2.3工程质量管理联查制度：（1）子公司工程部负责建立质量定期联查制度，配合、协调监理公司组织各承包商共同参加，及时发现质量问题；（2）子公司工程部建立每周工程例会制度，及时协调项目总承包单位、各专业施工单位、供货商、监理公司之间的关系，协调、指导工程质量管理，及时处理有关工程质量问题的来往函件和索赔事宜。2.4施工方案报审制度项目总承包单位必须严格按照施工图进行施工，对关键工序、关键部位的施工，子公司工程部应要求项目总承包单位做出施工方案，监理公司、子公司工程部审批后方可开始施工（如牵涉经济，应由子公司预算部列席）；2.5工程整改出现质量问题，应本着一切从尽量将损失降到最小的目的出发，子公司工程部负责要求监理公司及时采取措施，责成项目总承包单位整改，督促监理将整改情况及时反馈，必要时要追究相关责任人或单位的责任，造成重大损失的应予以索赔。2.6地产集团工程管理中心负责指导、协调、监督项目工程管理工作，对项目工程质量管理中出现的问题或疑义予以解答；2.7本项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。3、工程款拨付3.1严格执行合同约定，工程进度款的拨付依据是经监理公司审核签署意见或建议的月度完成工程量及应支付工程进度款；3.2项目总承包单位负责每月根据合同约定的时间将当月完成工程量（包括各专业施工单位、供货商的月工程量报表）报监理公司审批后报子公司工程部；3.3子公司工程部对月度完成工程量进行审核，在不影响监理审核权限的正当行使前提下提出审核意见和建议；可以对月度完成工程量提出否决意见，但不得在监理初始审核意见上做增加；3.4子公司预算部对应支付工程进度款进行审核，在不影响监理审核权限的正当行使前提下提出审核意见和建议；可以对应支付工程款提出否决意见，但监理及工程部不同意支付工程进度款的预算部不得更改；3.5凡监理公司、子公司工程部、预算部任何一方提出不得支付或减少支付月度工程进度款的，均立即生效，任何个人和部门不得干预；3.6子公司工程部、预算部均须建立工程款付款台帐；3.7子公司工程部负责根据合同的付款条件执行财务款项审批、支付等相关规定；3.8本项工作的主责任人是子公司工程部经理、预算部经理、财务部经理，次责任人是工程副总、总经理。4、工程变更及洽商管理4.1原则（1）工程变更及洽商实行单项总额控制及风险等级审批制度，单项变更及洽商增加费用超过本制度的规定比例或风险等级达到审批条件的，须执行审批程序；（2）单项变更及洽商控制比例如下：土建工程：单项变更及洽商总额超过土建工程总预算的千分之二（不含）以上；安装工程：单项变更及洽商总额超过安装工程总预算的千分之一（不含）以上。（3）风险等级：一级：涉及结构安全的变更；如：主体结构、地下防水材料及工艺、外墙保温材料及工艺等；二级：影响建筑外观及市场营销的变更；如：建筑立面、户型进深开间尺寸、门窗型号规格位置等的变更；三级：因施工过程工序衔接及各工种配合发生的简单技术变更。4.2具体规定（1）单项工程变更及洽商费用未超过本制度所规定的比例或风险等级三级的技术变更，由子公司工程部负责审批、签署;（2）单项工程变更及洽商费用超过本制度所规定的比例或风险等级超过三级的技术变更，由子公司工程部负责上报至子公司总经理审批；如经预算部测算单项变更费用超过30万元（不含）报地产集团工程管理中心审核变更方案，超过50万元（不含）报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批变更方案；（3）凡涉及经济和工期的变更洽商，子公司须经两个（含）以上部门对其必要性、经济合理性及产生的影响等进行论证、审核；（4）所有变更及洽商须经过设计院、监理公司、项目承包单位、子公司工程部四方签字认可方可生效、实施，技术类变更及洽商由子公司工程部存档，经济类变更及洽商由子公司工程部、预算部存档；（5）子公司工程部负责审核工程变更及洽商的技术参数以及是否有其他更经济的替代方案，与设计院进行有效的沟通；（6）子公司预算部负责估算比较工程变更及洽商的拟发生费用，提出专业性意见；（7）子公司预算部建立按月汇总设计变更及洽商费用制度，及时更新项目估算，掌握动态项目建安成本情况，并按月上报控股集团风险管理中心备案；（8）地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责对各种方案的技术、费用参数提供指导和建议。4.3工程变更及洽商的管理流程：（1）纯技术变更及洽商：A、设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；B、子公司工程部提出的设计变更及洽商，由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；C、项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认可后报子公司工程部审批，子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，签署同意与否的意见。（2）经济类变更及洽商：A、设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部。子公司预算部结合项目总估算就设计变更费用进行测算，如未超总估算相应指标，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；否则，子公司工程部反馈至设计院，双方沟通协商替代方案；B、子公司工程部提出的设计变更及洽商，在与预算部就设计变更内容进行沟通后，如未超总估算相应指标，则由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字；子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；C、项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认可后报子公司工程部审批；子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，并与预算部沟通设计变更及洽商的经济参数，如未超总估算相应指标，方可执行。D、如果经济类变更及洽商经子公司预算部测算超过总估算相应指标，且，子公司工程部与设计院沟通协商后没有更经济的替代方案或为了保证质量不能采用替代方案的，由子公司工程部行文上报，由子公司总经理、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批后方可执行；4.4本项工作的主责任人是子公司工程部、预算部经理，次责任人是子公司工程副总。5、工程竣工验收管理5.1工程竣工验收（包括各专项验收；消防验收、人防验收、燃气验收、电力验收、自来水验收、市政验收等）实行四方验收制（总承包单位、监理公司、设计单位、子公司工程部）；5.2子公司工程部根据子公司整体经营计划及工程的实际进展情况，对项目总承包单位提出竣工日期要求，并督促项目总承包单位按期完成；5.3子公司工程部负责组织完成项目所在地各项竣工四方验收必须的检测（包括：环保检测、水质检测、空气质量检测、土壤氡气检测等）；5.4子公司工程部负责根据工程进度完成情况以及项目工程总进度计划组织四方验收、专项验收（包括消防验收、人防验收、燃气验收、电力验收、自来水验收、市政验收等），总包及各专业施工单位配合，监理公司监督、验收；5.5子公司工程部负责根据档案馆的要求督促总包单位整理竣工资料，及时完成资料报验及归档工作；5.6子公司工程部建立周工程例会制，协调、指导竣工验收工作，确保整体工程竣工日期符合项目总经营计划及工程总进度计划要求，及时处理相关竣工验收来往函件；5.7子公司工程部负责整理前期项目开发相关费用资料，根据政策要求可以退费的要及时办理相关退费手续，子公司财务部负责提供相关数据依据；5.8子公司预算部负责审核竣工验收相关费用；5.9地产集团工程管理中心负责指导、协调、监督项目竣工验收工作；5.10本项工作的主要责任人为子公司工程部经理、工程副总，次责任人是相关部门经理。6、工程保修管理6.1工程保修管理实行物业公司负责制，子公司工程部、预算部、项目总承包单位、各专业分包单位、供货商配合；6.2工程竣工验收工作完成后，子公司工程部及时组织各施工单位与物业公司的交接，包括工程交接和保修交接；各施工单位留驻现场的保修人员接受物业公司统一管理、协调；6.3客户投诉质量问题归口至物业公司，由物业公司进行汇总分析，分清保修责任，简单维修由物业公司自行完成，物业公司能力之外事宜，可由物业公司联络现场维修人员或各专业施工单位、材料设备供货商的保修部门，上门维修；6.4子公司工程部负责协调解决保修过程中的疑难或重大问题以及物业公司无法协调事宜；通过组织项目总承包单位、各专业施工单位、材料设备供货商分析讨论，做出具体的实施方案，尽快解决问题，子公司预算部参与；6.5子公司预算部负责审核保修责任之外的维修费用，并形成按月汇总上报制，及时调整项目工程结算，掌握动态维修成本；6.6地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责对项目工程保修疑难及重大保修方案提供技术、费用方面的专业建议和指导；6.7本项工作的主要责任人为子公司工程部经理、工程副总，次责任人为相关部门经理。7、工程索赔管理7.1工程索赔由子公司预算部负责组织，子公司工程部及项目总承包单位、监理公司、各专业施工单位、材料设备供货商配合；7.2项目总承包单位负责收集、初审各分包（含甲方分包）索赔单及相关资料，初步鉴定责任；7.3监理公司负责收集、初审总包单位、再审各分包（含甲方分包）索赔单及相关资料，鉴定责任，初审索赔发生费用；7.4子公司工程部负责及时记录、收集、终审各单位索赔单及相关资料、证据，最终鉴定责任，并在合同索赔时效范围内书面通知责任方；7.5子公司预算部负责根据监理公司初审结果再审索赔发生费用，并根据子公司工程部责任鉴定结果计入相关单位工程结算；已完成结算的，须计入相关责任方工程余款内；7.6地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责指导、监督、协调项目工程索赔；7.7本项工作的主责任人为子公司预算部经理、工程部经理，次责任人是工程副总、相关部门经理。12.技术资料管理制度为了进一步规范技术资料管理工作，提高技术资料的利用效率，确保技术资料的安全存管，制定本制度。一、生产技术资料1、各单位必须指定专职或兼职的人员负责该单位信息采集工作；信息采集、上报数据必须真实可靠，不得弄虚作假。2、各类（日常、月度、季度、年度）报表必须按照规定要求、规定方式、规定时间填报。3、上报信息原则上单位负责人必须签字确认并加盖单位公章。相关人员外出时，由被授权人签字，不得以打印或盖印章代替。4、报表信息中相互引用及内部引用的数据要保持一致。5、规定统一样式：A4纸打印，Excel或Word版本模式编制。报表填写说明放在正文下方、备注放在正文右列。6、上报上级单位报表信息必须经分管矿领导签字同意后方可上传。7、各单位报送信息资料必须保留存根，并备有上报记录，信息接收记录人签字单。8、信息报送不及时的、未按程序上报的、上报错误信息的、越级上报的、影响安全生产并造成严重后果的将给予相关责任人一定的处罚。二、技术资料管理1、各单位严格按照信息采集制度，进行各类资料的报送。2、生产技术部必须建立技术档案，并应符合下列规定：⑴上级主管部门及公司审批的设计和批文，应在矿档案室存档、生产技术部备案。⑵矿井审批的各类设计和批示，应在生产技术部备案。⑶工程竣工验收资料应在矿档案室存档、生产技术部备案。3、巷道掘进期间，施工单位、生产技术部应及时收集整理测量控制点编号及底板标高、地质构造及参数、硐室等资料，并及时填图。4、生产技术部必须建立回采工作面档案资料。由生产技术部负责，采煤区队和其他有关部门应按各自职责范围给予积极配合。技术档案应包括下列内容：⑴工作面回采地质说明书及图纸、地质预报书。⑵综采工作面安装、拆除设计。⑶工作面回采作业规程、措施及复审记录。⑷回采大事记。⑸采后技术总结。采后技术总结主要包括工作面参数、采出量、工作面内主要设备规格型号及数量、投产及收作