徐工集团流程再造案例分析

（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）企业流程再造Page*目录导航Page*2.企业流程再造认知 企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，以求在成本、质量、服务和速度等各项当中至关重要的绩效标准上取得显著的改善。”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。企业流程再造（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。这里包含了几个关键的术语： 根本性：指的是在再造过程中，企业人员必须就公司自身以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 、规模经营、标准化生产和管理体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。Page* 彻底性：所谓彻底性，指的是对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。如今思路变了，转向以流程为基础。这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓。我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。Page*原则：整合工作流程、由员工下决定、同步进行工作、流程的多样化、打破部门界限、减少监督审核、减少扩充协调、提供单点接触、集权分权并存。特色：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程。二、放弃陈旧的管理做法和程序。三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。注意问题：一、出发点是顾客，不是上司；二、改造的是流程，不是组织结构；三、借助的是大量的信息技术。适用的企业:陷于困境的企;未雨绸缪的企业;处于高峰期的企业效果：工作的变化;组织的变化;人员的变化Page*3.企业流程再造实例感知“流程再造”一词在西方诞生仅仅10个年头，就似一股旋风风靡世界，迄今为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那样，在短时间内就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。徐工科技作为一个工程机械类上市公司，自2002年开始实施流程再造以来，企业取得了飞速发展，主营业务收入从2001年的15.1亿增长到2003年的35亿，两年就翻了一番多，2003年实现利润比2001年增长63.4%，保持了行业龙头地位。前奏徐工科技是成立于1993年的徐工集团控股公司，1996年在深圳证交所上市。按照“以工程机械为主，做大做精做强工程机械”的发展战略，自成立以来，保持着较高的发展速度，股本迅速扩张，总股本从上市初期的1.199亿股，扩大到5.4508亿股，流通股从0.3亿股，扩大到2.1362亿股，经营业绩一直保持着稳定增长，连续多年稳居行业排头兵的位置。企业虽然发展较快，但也孕含着隐忧。徐工科技在发展过程中，按照产品专业化生产，逐步形成了筑路机械分公司、铲运机械分公司、混凝土机械分公司、筑路机械厂、路面机械分公司五个主机生产分公司和一个营销公司的生产经营模式，主导产品有压路机、装载机、摊铺机、平地机、拌和机、混凝土泵车、旋挖钻机等，企业竞争实力较强。Page*但一直以来各分公司均为独立核算的经营实体、利润中心，在产品销售方面，营销公司和分公司均对销售负有责任，形成双重领导、双层管理；分公司的采购系统自行采购原材料物资，在货款回收和资金使用上也由分公司各自进行；财务不能统一运作，资金分散管理、分散使用，造成资金使用效率不高……这种生产经营模式直接造成了管理主体职责不清、销售渠道不畅、采购成本和质量难以保证、资金使用分散、机构重叠、人力资源得不到充分利用等弊端和问题。流程再造从2002年开始，一场流程再造战役在徐工科技打响。本着分步、分阶段推进的原则，进行了营销、供应、财务、技术四大体系的流程再造。2002年3月，按照“营销集中、权责分明、资产重组、流程再造、制度支撑、细节协调”的原则，对营销体系进行了流程再造。撤销了各分公司的营销部，分公司不再承担营销职能，由营销公司集中行使营销职能，成立了八个销售大区，对31个驻外办事处进行了划分，完善了售后服务和备件供应体系，建立起主机、备件、服务三位一体的功能完备、规范高效的营销体系。Page*2002年5月，对供应体系进行流程再造，通过股权收购，成立了物资供应有限公司，将各分公司的采购职能集中到供应公司，原材料物资、配套件、标准件统一采购，统一供应，以规模采购、比价采购、招标采购等，降低采购成本，提高采购质量，同时积极探索适应徐工科技的企业物流链模式。2002年7月，财务体系的流程再造又全面展开。统一分公司的财务机构模式，统一委派财务负责人、统一财务人员调配，统一资金管理，统一预算管理，统一税务管理。使股份公司成为利润中心、投资中心、决策中心。2003年5月，技术体系的流程再造开始。在集团原有的研究所的基础上，吸收下属三个分公司的研究人员组建徐工研究院。通过整体规划，分步实施，以徐工科技技术支撑为依据，统一公司的标准化特别是技术标准化工作，统一产品发展规划，承担股份公司主机产品的开发和研制以及基础零部件的开发研究。成效通过2002年以来进行的四大流程再造，经过一年运行取得了明显效果。徐工科技经济指标得到迅速增长，2002年主营业务收入21.2亿元，同比增长40.56%，2003年主营业务收入达35亿元，增长65%。徐工科技总经理杨勇在谈到流程再造的成效时说：“通过实施四大流程再造，统一了徐工科技对外形象，提高了市场变化反映的敏锐度，适应了市场竞争，增强了公司的核心竞争力。”Page*流程再造以后，徐工科技以统一形象出现在用户面前，整个公司一盘棋，避免了以前各个分公司单独面对客户的现象，“徐工科技”在市场中的品牌效应和影响力比以前更加明显。成效远不止这些，通过流程再造后，销售决策统一由营销公司订，营销公司集中策划，提高了决策效率，显现了整体实力。产品优势得到发挥，销售融通初显成效。其次，按照质量、价格、服务、信誉、业绩等对合格供应商进行分析、优选，解决了采购渠道分散零乱、多头采购现象，规范了供货渠道。同时，资金集中管理、控制，提高了公司整体资金运作效率，资金筹措成本大幅下降。公司全年通过流程再造，加强了预算管理，各项费用得到了有力控制。通过大力整合供应商，加强预算管理，提高生产效率等途径，使成本得到了极大的压缩。Page*4.企业流程再造战略总结： 企业实施BPR七步走1.设计远景：企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR。在信息化项目启动的第一阶段，高层主管就应当考虑到BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变？企业信息化要达到什么目标？只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。2.项目启动：在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。这里需要强调的是：企业一定要让了解企业业务的高层主管直接加入项目小组并担任主要领导，要防止让IT部门来主导项目小组。联想ERP成功的一条经验就是：他们曾经让IT人员主导业务流程改造，结果难以推动工程进展。后来他们决定让熟悉业务的企业高层主管来主导ERP项目小组，结果消除了BPR的障碍，推动了工程的顺利进行。Page*3.流程诊断：对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准。尽管一些专家认为BPR不应当拘泥于当前流程，但在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程再造的突破口还是最直接的方法。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程；然后分析现有流程。联想在推行BPR时，就曾经画出了现有工作的80多个流程，在此基础上经过分析，发现了应当进行改造的流程。4.设计新流程：在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。有许多业务流程分析工具如ARIS、IDEF、BPWIN等都可以在此阶段使用。Page*5.实施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。在BPR实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，有一家烟草公司在实施BPR的过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为应当由对方来输入一类单据。最后，实施小组的负责人从物流的合理性考虑，决定由采购部门输入。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工作效率得到很大提高。6.流程评估：业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。7.持续改善：一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。感谢您的关注!