最新电力工程项目部管理办法

Fourshortwordssumupwhathasliftedmostsuccessfulindividualsabovethecrowd:alittlebitmore.------------------------------------------author------------------------------------------date电力工程项目部管理办法根据公司发展的需要，结合项目部实际情况制定本项目部管理条例，凡自愿加入公司本项目部的各级人员必须严格遵守执行根据公司发展的需要，结合项目部实际情况制定本项目部管理条例，凡自愿加入公司本项目部的各级人员必须严格遵守执行----------------------------------------------------------------------------------------------------根据公司发展的需要，结合项目部实际情况制定本项目部管理条例，凡自愿加入公司本项目部的各级人员必须严格遵守执行--------------------------------------------------电力施工项目部管理制度根据公司发展的需要，结合项目部实际情况制定本项目部管理条例，凡自愿加入公司本项目部的各级人员必须严格遵守执行。项目部的管理人员是项目部的重要组成部分，是第一生产线的指挥者，必须懂专业、懂生产、懂质量 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 、安全操作规范，做好施工现场的管理，服务及生产技术指导工作，为此，项目部各级管理人员必须做到且不限于以下工作：一、准备工作1、技术准备工作1）、熟悉图纸，清楚地了解掌握：a.设计要求b.质量要求c.细部作法d.合同的条件（如：工期）。2）、熟悉施工组织设计：a.生产部署b.施工顺序c.施工 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 、平面布置d.技术措施。3）、准备交底：a.一般工程（较熟悉的项目），准备简要的操作交底和措施要求b.重要或特殊项目（新技术等）准备图纸或大样，细部作法做详细的交底。二、组织工作1、调查班组情况：1）、人员准备2）、技术力量3）、生产能力2、研究工序1）、确定工种之间的搭接工序，时间和部位。2）、协助班组长作好人员安排：a.划分施工流水段b.进行人员培训c.材料、机具、设备准备。三、向班组交底1、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 交底1）、任务数量2）、开始、结束时间3）、对下道工序的影响2、定额交底1）、劳动用量2）、材料用量3）、机械台班及每台班产量3、措施和操作方法交底1）、施工规范和工艺标准有关部分2）、施工组织设计中的有关规范3）、有关设备图纸及细部作法4、管理制度交底1）、自检、互检、交接检的具体时间和部位2）、分部分项质量评定标准和要求3）、现场场容管理制度的要求4）、样板段（示范段）的建立和要求5、安全生产交底1）、施工操作运输过程中的安全事项2）、机电及吊装设备安全事项3）、临电临边防护4）、安全施工的基本要求四、操作中的具体指导、检查1、检查抄平、放线，准备工作是否符合要求。2、工人能否按交底要求进行施工（必要的进行示范）。3、关键部位、关键工序是否符合要求，如大规格苗木支撑、结构加强部位、预埋件等，并及时提醒工人。4、随时提醒安全、质量和现场文明施工管理中的倾向性问题。5、按工段进度及时进行专检和交接检，配合质量检查人员搞好分部分项工程质量评定。五、做好施工日志1、当日气候实况2、当日工程进度3、工人进场情况4、苗木，材料等的种植和管理情况5、施工中的质量安全问题6、设计变更和其他事件7、经验教训8、材料进、出情况 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 9、值班记录10、公司领导来工地指导记录11、工程发生的签证、报验情况12、记录有利于工程的实质性问题六、施工任务的下达与验收1、向班组长下达施工任务书，完成后按照进度要求，质量要求进行验收。2、当分部分项工程完成以后，工长一方面必须查阅有关资料是否符合设计要求。另一方面，必须 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 技术负责人、质检员、施工班组长，对能施工的部位或项目，按照质量标准进行检查验收，合格产品必须填写检查记录，进行会签备案，不合格产品要求组织原施工班组进行维修或返工。七、工长的签工处理1、班组的零星用工按技工、普工分类如实如数签证。先填申请用工计划，注明用工部位、用工时间、工作量大小。2、每天的工长签工，一式两份，交给项目经理部一份，一份由班组长自行保管，作为月底结算依据。3、若签工不实，项目经理对其进行审理重新签证，或按实际工作量进行计价结算。且同时追查当事人的责任做出相应的经济处罚。4、凡用工在三个以上，必须由项目部现场负责人安排并请示项目经理批准。八、工长工程结算工作1、各专业工长在每月25日之前根据班组所完成的实际工作量进行结算，标明部位，及构件名称。如：苗木种植数量、土方量；浇筑砼工程量、铺贴面层量等详细内容，不准一并统一数量，并将下月的完成工程计划上报项目经理部。2、工长结算后，由项目技术员和公司预算部进行核实，进行施工结算与预算两面对比，进行会签后与公司项目部整体结算。工程材料管理制度工程所需材料、成品、半成品在采购过程中必须满足工程质量标准，符合建设单位的要求。为搞好项目部材料管理，合理降低工程成本应做好以下（且不限于）工作：1、采购在购买前必须按现场计划单进行采购、询价、进行各厂家比价，采用最低价采购，应报项目经理进行认可。2、采购负责人有义务进行市场材料价格调查，与厂商建立合作供应关系，在低价时进行购买材料。3、材料入库前必须经项目部技术员或库管员进行见证、签字收货，保证其数量，规格等准确无误后入库。4、材料（工具、仪器）出库时必须签字登记，方可发放。材料库管每月（半月）进行盘点做好本月结存台账。5、大宗材料以及地方材料（钢材、水泥、沙石、砖、安装材料等）进场时过磅或现场实测收方。值班工长、库管员或技术员必须共同收方确认，凡不到场的人员将进行相应的处罚。6、现场上的水泥袋，废钢筋等需要卖的材料任何个人无权进行处理，必须经项目经理同意后方可变卖，现金交项目财务人员且上交公司财务并出财务收款凭据返回项目经理处。7、凡是运出项目现场的材料必须经项目经理（或现场技术人员、库管人员）签字方可出场。8、每批次材料报帐凡签字不齐，或不实，项目经理有权重新核实并查明原因后方可签字结算。并追查相关人员的责任。9、所有材料的消耗量必须与工程进度相吻合，每月预算部按已完工程量和实际消耗量进行两算对比，材料的实际消耗量不得大于定额用量，发现偏差较大时立即查明原因后追查相应责任人的经济责任。10、施工现场的施工材料必须做到工完料清，凡是没按项目部的规定执行，对班组及工长和材料员做出相应的处罚。种植现场也必须在苗木定植完成后及时清理现场，清扫路面，清理包装废弃物。项目部总体管理制度1、项目部的各级管理人员必须服从项目经理领导安排统一调度。2、团结一致，积极开拓创新，工作认真负责，严格要求自己，努力学习专业技能和与工程管理技术相关的专业知识。3、必须认真完成项目经理安排的工作任务，不得弄虚作假，隐瞒事实，所发生的事故必须汇报，以免造成更大的损失。4、凡是工作不按照项目部规定和要求执行，或影响项目部整体团结的，项目经理有权直接开除。5、项目部人员必须按作息时间工作，下班时间根据现场安排决定。凡是不按规定上班，当天作为旷工处理且当天工资扣除，三次以上者自动离开本项目部。6、项目部人员必须长驻现场，特殊情况必须请假且经项目经理批准，无故缺席者，当天工资扣除，三次以上者自动离开本项目部。7、项目部每周一晚19：00召开工作会议（每天的工作总结、协调会议由项目部自行确定），内业做好会议记录，于次日发放到各管理人员手中。8、各管理人员必须做好施工日志，值班人员做好值班记录和当日来料记录。