28穆雅石-赋予全面预算职能新内涵促进企业运营质量再提高——中航西航创新推进全面预算管理的实践研究

赋予全面预算职能新内涵 促进企业运营质量再提高 ——中航西航创新推进全面预算管理的实践研究 穆雅石 全面预算管理是现代企业管理中一个极其重要的内容，作为市场经济条件下的新的企业管理模式，它体现了一种先进的管理思想和理念。随着西航的发展壮大，全面预算管理工作也在逐年深入开展，通过多年的努力，公司在实施全面预算编制、分析、考核等基本职能的基础上，创新思维，探索实践，将全面预算职能不断外延、拓展，为提升公司的经济运行质量和管理水平起到了积极的促进作用，有三方面的体会与大家分享和交流。 体会一：引入EVA管理理念，将资本成本纳入全面预算控制过程，有效地提升了公司创造价值能力与可持续发展能力。 全面预算管理要想向纵深方向发展，首先必须强化资本成本和价值创造理念。 考虑资本成本是经济增加值最具特点和最重要的方面，我们在深入推进全面预算管理时可以引入EVA思想对全面预算进行改进，特别是将年度预算目标由关注利润目标转为EVA目标，从而有效弥补全面预算管理在实施中的缺陷。 1、树立“全成本”理念，创新成本计算 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。从计算经济增加值的 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 ，我们可以看到一个“全成本”的概念，即EVA在计算时不仅要考虑传统会计模式下计算出的产品成本，而且还要计算资本成本，使得产品成本完全反映了所有的成本。如果将资本成本融入到成本费用预算中，既考虑了生产过程中的资源消耗情况，又考虑了资源占用情况，与传统的全面预算成本费用控制点发生了变化，相比之下具有更大的决策合理性。对于财务人员来讲，在掌握成本会计基础上，又结合了管理会计内容，这对财务人员的财务管理能力提出了挑战。 产品成本不仅包括直接费用、制造费用，还包括期间费用、资本成本，直接费用可以直接追溯到成本对象中，制造费用和期间费用合起来构成了经营成本，按一定的分配方法计算到每一类产品中去，资本成本的确定方法可根据企业的具体情况而定，对于实施作业成本法的企业计算资本成本，并对应到各类产品中去较为便利。资本成本融入到成本费用预算管理中对企业，特别是基层生产车间来讲难度较大，这也给企业的基础管理工作提出了更高的要求。如果能将成本核算方法进行改进，并应用到企业基层管理中去，通过跟踪基层（每个车间、每个工段、每个班组、每个产品）EVA变化，对企业运营管理进行考核，促进企业经营更加符合股东利益。 2、进行EVA驱动分析，找准关键预算控制点。对EVA进行全面的驱动因素分析，找准关键预算控制点，并制定预算目标，是确保EVA目标实现的关键所在。影响EVA高低的主要有三个因素，分别是收入、营业成本、资本成本，不同行业EVA控制的关键点也不同，一般来说， EVA的关键驱动因素进行层层分解后，关键控制点主要有四个，第一个控制点就是关注收入，做好销售预算，在扩大销售规模、提高市场占有率等方面下功夫；第二个控制点就是关注成本，严格控制成本费用开支范围和规模，提高预算控制的刚性；第三个控制点就是关注现金流，做好资金预算控制；加强应收应付款项的预算控制，增强现金保障和偿债能力，提高资金使用效率。第四个控制点就是关注投资风险，加强对外投资、收购兼并等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资。 基于上述思路，2010年，西航通过建立基于模拟市场运营的新的成本核算体系，适度下放财权，充分发挥COE主观能动性，引导生产单位由制造产品向经营产品转变。通过建立以创造价值为导向的全面预算管理控制体系，将公司EVA目标层层分解至各单位。（指标分解框架图附后） 体会二：将全面预算与IBSC融合，使全面预算成为促进公司战略落地的有效工具。 中航工业组建后确立了新的发展思路和目标，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。要求认真贯彻落实科学发展观，融入世界航空产业链，融入地方经济发展圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，到2017年挑战收入万亿的奋斗目标。“航空动力”作为打造航空发动机整体上市的唯一平台，必须要适应集团公司的战略转型。为适应中航工业发展变革、实现大集团战略的需要，西航必须要提升经济运行质量和产品质量、工作质量，必须从强调发展速度向注重发展质量和效益转型，这是西航发展理念的一个重大转变。基于此，公司提出了基于IBSC的西航运营质量控制体系方案。 基于IBSC的运营质量控制体系的总体思路是以提升经济运行质量为全年主要工作目标，以提高产品质量和工作质量为两大抓手，以树立客户观、成本观、工作观为着力点，创新发展模式和思维方式，全面构建基于综合平衡计分卡的、层层支撑、因果相连、全系统、全过程、全员参与的西航运营质量控制体系，有效提升EVA水平，努力满足广大股东、客户、员工和供应商等利益相关者的利益需求，实践企业价值最大化，促进公司由“快”到“好”，从“大”到“强”转型。 从综合平衡计分卡的由来和基本理论中我们可以看到，它具有绩效评价和战略实施的双重职能，它是描述战略、衡量战略，促进战略落地的有效工具，它能够充分体现全系统、全过程、全员参与的特点，因此，建立西航运营质量控制体系离不开综合平衡计分卡这个平台。 西航的运营质量控制体系围绕综合平衡计分卡“价值与目标”、“客户与评价”、“流程与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ”、“学习与成长”这四个维度展开，我们认为，第一个维度“价值与目标”的主要目标是“提升经济运行质量”，第二个维度“客户与评价”的主要目标是“提升产品质量”；第三个维度“流程与标准”的主要目标是“提升工作质量”；第四个维度“学习与成长”的主要目标要围绕“提升经济运行质量”、“提升产品质量”、“提升工作质量”来制定。 从这四个维度的关系来看，第一、二维度体现公司价值目标及客户需求，需要三、四维度的KPI目标来支撑其主要目标的实现。从横向看，每个维度的同层次目标要按重要性进行级次划分，从纵向看，这四个维度的指标应是从上到下分解，从下到上支撑的互为因果、层层支撑的关系，这样描述出的西航运营质量控制体系战略地图才能充分保障战略落地。 这是一个重大的改革，其根本目的就是将我们以往的事后总结变革为事前控制，用经济运行质量和产品质量把公司各系统、全过程、全员都串连在一起，从经济运行质量和产品质量出发，真正让西航的发展不但快而且好。 2009年10月初开始，公司启动了西航运营质量控制体系方案的搭建工作，此项工作历时两月在各职能部门的共同努力下圆满完成。2010年初该体系在各单位开始执行，目前收效良好。 西航运营质量控制体系的主要特点为：一是综合利用EVA、IBSC、全面预算、目标成本管理等多种管理工具，采用反推的思路，分解公司战略目标，以杜邦分析系统为基础，建立多层次、多方位的互为支撑、互为因果的指标体系；二是建立分目标与总目标之间关系的数据分析模型，找出指标之间的逻辑关系和支撑关系，便于分析和考核；三是变革 绩效考核 绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载华为绩效考核体系文件下载华为绩效考核体系文件下载 ，成立考核委员会对各单位统一奖惩。这样彻底改变了原来多头考核，条块分割，各自为战的情况，逐步建立起一套以实现企业经济运行质量提升和价值最大化为核心的企业战略管理、经营管理和绩效管理平台。 体会三：将全面预算指标体系与公司质量考评体系融合，为科学评价公司经济运行质量提供有力保障。 公司在评价各部门的经营业绩时，大多采用与全面预算目标值进行对比分析，但这些目标和指标不能涵盖公司经济运行全过程，只能说明公司经济运行质量的某个方面有所提升或下降，无法对整体经济运行质量做出综合评价，同时还缺少工作质量评价标准，只能说明我们要实现一个目标该做什么工作，却不能说明我们做了这项工作就一定能够实现这个目标。 为有效、直观地反映公司经济运行态势，2011年探索建立公司经济运行指标评价体系，以综合指数反映公司经济运行质量。该体系一是能够以数值的形式综合反映公司经济运行主要方面的总体变动方向和趋势；二是通过对各指数的分析，能够反映总体变动中各种因素的影响程度；三是可以利用连续测评的方式对公司较长期间内发展变化的趋势进行分析；四是对五个专业指数可以非常方便与相同类型公司比较，从而使公司经济运行各个方面具有可比性。五是可以通过对标准值的调整和设定，准确查找公司经济运行各个方面与发展目标、与行业或者市场一流水平之间的差距。 西航经济运行质量评价指数分为专业指数和综合指数。专业指数反映企业运营某个方面的状况，是对单个方面的评价，用每个专业指数下指标的实际值除以标准值后，按权重合计得到；综合指数反映和评价的是公司整体经济运行质量，是通过确定公司各专业指数的权重，将所有专业指数综合起来用以反映企业整体经济运行质量的数值。 一般来说，企业经济运行质量可以从发展和营销规模、运营效率、经营成果、财务资源配置、产品质量等方面来衡量。围绕上述方面，结合公司实际情况，在通盘考虑指标的全面性、可代表性、综合性、可采集性等的基础上，设定了五大专业指数，包括经营指数、效率指数、效益指数、财务指数和质量指数。 公司将营销、技改和科技投入等方面纳入经营指数。选择反映企业营销规模增长情况的销售增长率、工业增加值增长率、军品/外贸/非航订单储备额指标，反映企业技术和技改投入情况的技术投入比、技改投资增长率、技改投资完成率等指标，作为经营指数的关键指标。 将人力资源、生产资料的运营能力纳入效率指数。选择反映企业全部员工劳动投入生产效率增长速度的全员劳动生产率增长率和反映企业全部资产的利用效率的总资产周转率，作为效率指数的关键指标。 将收益状况纳入效益指数。选择反映企业获利能力的净资产收益率、主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、销售利润增长率等指标，及从另一方面直观反映企业投入产出比的万元产值物耗和万元产值能耗指标，作为效益指数的关键指标。 将财务资源配置和利用情况纳入财务指数。选择反映企业偿债能力、利用财务杠杆获取收益和控制风险能力的资产负债率、已获利息倍数、速动比率、现金流动负债比率等指标，作为财务指数的关键指标。 将产品质量和工作质量纳入质量指数。选择“产品制造质量综合得分”、“业务质量综合得分”和“顾客满意综合得分”，作为质量指数的关键指标。依据国资委对中央企业考核评价标准、参照美国、日本等国家的做法，确定指标的标准值和权重。现举例说明如下： X公司2011年一季度经济运行评价与分析 运用的工具：运用全面预算指标体系和综合指数评价体系对企业经济情况进行综合的评价与分析。 评价的步骤： 第1， 确定五大类指数分别包含的经济效益指标；指标选择参考国务院国资委监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准值2010》。 第2， 参考企业往年经营生产的影响程度及全国大型企业普遍的参考系数分别确定五大类指数所占权重。 第3， 对每一类指数所包含的经济效益指标分别确定次权重；次权重反映各种指标在四项权重中影响程度。参考企业往年经营生产的影响程度及全国大型企业普遍的参考系数。 第4， 参考国务院国资委监督与考核评价局制定的《企业绩效评价标准值2010》中航空工业平均值确立各项经济效益指标的标准值； 第5， 计算经济效益指标单项标准指数（标准指数=权重*次权重/100） 第6， 分别计算1季度实际专业指数[实际专业指数=标准指数±指标值*（实际值-标准值）/标准值] 与预算专业指数[预算专业指数=标准指数±指标值*（预算值-标准值）/标准值]； 第7， 将各类指数进行加总，得出该单位1季度的经济效益综合指数。 第8， 将该单位1季度各项经济效益指标的实际情况分别与预算指标值对比，与行业标准值对比，分析优劣，对经济运行情况进行单项和总体评价。 X公司2011年一季度经济运行评价与分析表 项目 指数权重 经济效益指标 指标次权重 标准值 1季度实际值 1季度预算值 标准指数 1季度实际专业指数 1季度预算专业指数 经营指数 20 销售增长率(%) 50 22.00 38.27 37.50 10.00 17.40 17.05 技术投入比(%) 50 3.00 0.84 0.76 10.00 2.80 2.53 小计 100 20.00 20.20 19.58 效率指数 30 总资产周转率 50 0.23 0.16 0.16 15.00 10.67 10.67 应收账款周转率 50 1.48 1.43 1.37 15.00 14.54 13.93 小计 100 30.00 25.21 24.60 效益指数 35 净资产收益率(%) 30 1.78 0.80 0.50 10.50 4.72 2.95 主营业务利润率(%) 20 7.60 10.19 10.19 7.00 9.39 9.39 成本费用利润率(%) 20 7.50 2.73 2.76 7.00 2.55 2.58 总资产报酬率(%) 15 1.20 0.71 0.69 5.25 3.11 3.02 销售利润增长率(%) 15 10.70 16.62 16.64 5.25 8.15 8.16 小计 100 35.00 27.91 26.09 财务指数 15 资产负债率(%) 25 60-70 54.09 54.09 3.75 3.38 3.38 已获利息倍数 25 8.50 2.43 2.57 3.75 1.07 1.13 速动比率(%) 25 90-110 81.27 80.63 3.75 3.39 3.75 现金流动负债比率(%) 25 16.20 -7.85 -3.00 3.75 -1.82 -0.69 小计 100 15.00 6.02 7.57 综合评价指数 100.00 79.34 77.84 通过多年的探索和实践，公司的全面预算管理已经成为落实战略的核心管理工具。全面预算管理理念对战略的执行能力、资源调配能力、过程管控能力和业绩考核的经营导向能力不断提升起着积极的促进作用。根据权变理论，从培育和提升企业价值创造能力的要求来看，企业的全面预算管理职能总是要不断拓展、延伸来适应不断变化的内外部经营环境，因此，企业要从实际出发，具体情况具体分析，坚持对已有的全面预算管理职能进行持续的改造、调整，才能取得预期的成效，最大限度的为提高企业运营质量助一臂之力。 5 _1379665358.vsd <职能>� � The height of the text box and its associated line increases or decreases as you add text. To change the width of the comment, drag the side handle. � <进程名称>� <职能> 文本框的高度和它所关联的边框线将随文本的增减而增减。拖动侧边手柄可更改注释宽度。 <流程名称> Page  of  EVA 利润 资本成本 净资产收益率 净资产 资产收益率 财务杠杆＝总资产/股东权益 收入利润率＝利润/收入 资产周转率＝收入/总资产 毛利率＝毛利/收入 期间费用占收入比率 固定资产周转率 存货周转率 应收账款周转率 发动机及衍生产品毛利 外贸转包生产毛利 非航空产品毛利 毛利 收入 管理费用 营业费用 财务费用 原材料周转率 在制品周转率 产成品周转率 发动机及衍生产品应收账款周转率 外贸转包生产应收账款周转率 非航空产品应收账款周转率 定性指标 人工成本 检测试验费用 维修费用 COE目标成本 材料价差 EVA=税后净营业利润（不含利息费用）-资本成本 资本成本＝资本占用*加权平均资本成本率 资本占用：是指所有投资者（包含债权人）投入公司经营的全部资金的账面价值，包括债务和股本资本。其中债务是包含所有应付利息的长短期贷款，不包含应付账款等无利息的流动负债。 加权平均资本成本率：是指公司债权资本和股权资本的加权资本成本率。 注; 盈利能力 营运能力 偿债能力 经营活动现金流量 影响经营活动现金净流量的因素有：经营性应收项目的减少和经营性应付项目的增加。 经营活动现金净流量=本年净利润-未确认投资损失+资产减值准备+固定资产折旧+无形资产摊销+长期待摊费用摊销+处置固定资产、无形资产和其他长投资产的损失+固定资产报废损失（收益“-”）+公允价值变动损失（收益“-”）+财务费用（收益“-”）+投资损失（收益“-”）+递延所得税资产减少（增加“-”）+递延所得税负债增加（减少“-”）+存货的减少（增加“-”）+经营性应收项目的减少（增加“-”）+经营性应付项目增加（减少“-”） 发动机及衍生产品收入 外贸转包生产收入 非航空产品收入 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 发展部 外贸公司 非航空产品部 工艺技术系统 人力资源部、各生产单位 特研中心、理化中心、计测所 资源设备处、各生产单位 外协费用 供应处 外贸公司 非航空产品部 各业务处 客户服务部、外贸公司、宣传部 财务部 设备利用率 设备处、各生产单位 供应处、外贸公司、各生产单位 生产处、各生产单位 计划发展部、外贸公司、生产处 计划发展部 外贸公司 非航空产品部 材料 废品损失 工装费用 修理费 制造费用 各COE中心 各COE中心 各COE中心 各COE中心 各COE中心 各COE中心 新增固定资产投入 证券投资部、计划发展部