《质量奖标准培训》PPT课件

全国质量管理奖评审标准培训 GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 卓越绩效评价准则框架和分值分配 标准内容讲解 标准内容相互关系的系统理解 ABB:价值的创造者 卓越绩效评价准则内容讲解 1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 和改进 4.7 经营结果 卓越绩效模式 的理解要点 GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 GB/Z19579 《卓越绩效评价准则实施指南》 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 了组织卓越绩效的评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南 用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。 GB/T19580 《卓越绩效评价准则》 卓越绩效评价准则框架和分值分配 GB/T19580的范围、引用文件和定义 1 范围 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。 本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。   2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语(idtISO9000:2000) GB/T19004-2000质量管理体系 业绩改进指南(idtISO9004:2000)   3 术语和定义 本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。 3.1卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 3.2 治理 governance 在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 3.3 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。 GB/T19580的范围、引用文件和定义 GB/T19580的范围、引用文件和定义 3.4 价值创造过程 value creation processes 为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 3.5 支持过程 support processes 支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。 4.1 领导 4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效 高层领导的重要职能：领航与引导 如果把组织比喻作一艘船舰，领导者就是舵手，要领导着组织驶向一个光辉的彼岸。我们可以这么说：领导，顾名思义就是“领航和引导”，“领航”和“引导”是领导者所必须具备的最基本的职能定位和作用。 “领航”从根本上说就是建立一个组织未来的发展方向和绩效目标，并通过战略策划和决策予以落实。组织未来的发展方向和绩效目标通常体现于组织的使命和愿景。 “引导”则意味着要在组织中建立起一种氛围，一种促使人们为了实现目标而全力以赴的组织文化氛围。组织文化应当以其使命、愿景和价值观为核心，并体现授权、主动参与、创新、快速反应、学习和守法诚信等要点。 4.1 领导 使命、愿景和价值观 －组织的方向和组织文化的核心 使命 －指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所 服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景 －指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图 谋，或组织希望如何被理解。 价值观 －指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。 典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》 核心价值观 质量 质量是我们的事业，是我们的追求； 我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。 诚信 诚实守信是我们待人处世的信条； 我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。 人本 人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上； 招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才； 为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现； 关心员工，使员工待遇与协会同步发展。 使命 我们是中国质量事业的推进者 －先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 －全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 －提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者 愿景 成为中国质量领域 最有影响力的传播者、 最有号召力的组织者、 最有价值服务的提供者 使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展 愿景：成为世界最大的中压开关公司 核心价值观 ： 为我们的客户创造价值：客户成功 质量优异 创新 为我们的员工创造价值：员工发展 领导力和人员管理 为我们的股东创造价值：提高股东的价值 为社会创造价值：可持续发展 为创造价值而共同努力：集团统一 实干精神 沟通 商业道德 典型案例：厦门ABB开关有限公司《使命、愿景和核心价值观》 4.1 领导 4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 4.1.1.3 组织绩效的评价 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。 所评价的关键绩效指标及近期评审结果。 确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。 评价、改进高层领导及领导体系的有效性。 经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”： ①应保护股东权利； ②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； ③应确认公司利益相关方的合法权利； ④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； ⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。 某公司关键绩效指标测量系统 xxxxxxxxxxxxx 2004 XX铝业有限公司 2004年关键绩效指标测量系统 序号 指标类别 指标名称 Unit Target-1997 Actual-1997 Target-1998 Actual-1998 单位 定义 计算公式 数据来源 责任部门 2002年实际 2003年实际 2004年目标 2004年1季度 2004年2季度 2004年3季度 2004年4季度 1 财务绩效 销售收入 % >40 27 >40 26 万元 2 利润总额 % >75 30 >75 55 万元 3 税收总额 % 100 93 100 82 万元 4 顾客与市场绩效 顾客满意度 Days <120 84 <75 75 % 5 市场占有率 Days -- -- -- -- % 6 高端市场占有率 Days -- -- -- -- % 7 品牌价值 Days -- -- -- -- 万元 8 内部过程绩效 铝型材产量 Days -- -- -- -- 吨 9 综合成品率 % >90 94 >95 98 % 10 准时交付率 % <40 88 <40 58 % 11 库存水平 % -- -- -- -- % 12 学习与成长绩效 教育培训投入 % <18 25 <19 42 万元 13 员工流失率（％） 14 员工收入增长率 % <5 22 <5 20 % 15 社会绩效 税收总额 Days <75 116 <80 120 万元 16 出口创汇 % <15 54 <30 37 万美元 &C&P of &N 360度评价 在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。传统的员工绩效评价都是由直接主管进行的自上而下的评价，而360度评价除此之外，还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右而左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，既能更准确地反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多和更多视角的反馈，有利于领导系统的有效改进。 4.1 领导 4.1.2.1 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧 4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等 如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等 4.1 领导 公共责任涉及面相当广，所有与组织输出的产品和服务、组织的运营过程相关的负面社会影响和风险均应考虑在内。组织应当识别所有的社会影响和风险，再确定重大的影响和风险，建立关键的管理过程、测量方法和指标，进行监控和持续改进。 1．针对环境保护、能源消耗、资源综合利用等方面的影响，可采用GB/T24001标准、清洁生产、环境标志自我声明等方法。 这些方法可以组合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清洁生产或环境标志自我声明来充实环境管理的内涵，实现优势互补，共同提高环境绩效。 2．针对职业健康和安全、公共卫生等方面的风险，可采用GB/T28001标准等方法。 3．针对产品安全等方面的影响，可采用产品安全认证等方法，如CCC强制性认证和其他自愿性产品认证。而针对社会治安等方面的影响，则可以通过配合实施当地法规来应对。 4.1 领导 4.1.2.2 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 4.1.2.3 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与 高层领导及员工的贡献 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等 某铝业公司2004年公益支持重点领域   4.2 战略 4.2.1.1 战略制定过程 主要 步骤 新产品开发流程的步骤课题研究的五个步骤成本核算步骤微型课题研究步骤数控铣床操作步骤 、参与者，长短期计划的时间区间 关键因素、数据和信息： －顾客和市场的需求、期望以及机会 －竞争环境及竞争能力 －影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 －人力资源及其他资源方面的优势和劣势 －资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 －经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 －国内外经济形势的变化 －组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 －可持续发展的要求和相关因素 4.2.1 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。 4.2 战略 企业总体战略主要类型 一体化发展战略： 以产业链延伸发展，如宝钢 多元化发展战略： 跨产业发展，如海尔 联盟战略：通过企业联盟结成战略合作伙伴关系，如TCL 成本领先战略：通过提高效率、控制成本，如邯钢 差异化战略：有别于竞争对手，如ABB 集中化战略：集中在某一特定的市场或顾客群，如劳斯莱斯 … … 4.2 战略   确定成功关键因素的方法种类较多，所分析的要点各有侧重，组织要根据具体情况采用一种或多种分析方法。 ☆ SWOT分析： SWOT是优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）的缩写，其中优势、劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重于外部环境的变化及其对企业可能产生的影响。 ☆ KSF分析：关键成功因素（Key Successful Factors）是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者其它变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。 ☆ CBI分析：(Critical Business Issue) 是指影响企业发展的主要障碍，也指企业存在的重大经营问题。 SWOT分析结果 4.2 战略 4.2.1.1 战略制定过程 关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 如何进行战略调整 体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整   某企业战略目标时间表   4.2 战略 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： 促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； 促进员工与管理层沟通； 促进知识共享和组织学习； 改进报酬和激励机制； 改进教育、培训和员工发展。 如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方 某企业人力资源战略规划表   某企业新产品战略规划表   4.2 战略 4.2.2.2 绩效预测 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。 某公司主要绩效指标、长短期预测及趋势 … …. 某公司绩效预测与主要竞争对手、标杆的绩效指标对比 4.3 顾客与市场 顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的 了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向 4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等 包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 质量特性 充分 不充分 不满足 满足 4.3 顾客与市场 4.3.2.1 顾客关系的建立 建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向 4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等 顾客投诉的“水下冰山”模型 4.3 顾客与市场 4.3 顾客与市场 4.3.2.2 顾客满意的测量 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息 获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息 方法适应战略规划及发展方向   例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进 顾客对产品/服务满足其要求程度的感受 购买决定 顾客忠诚 Customer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。 忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。 顾客忠诚度的“纯度”＝表现的忠诚－“1－4” 垄断性忠诚－－装固定电话、航空油料 习惯性忠诚－－没时间，随便买 刺激性忠诚－－VIP卡 更换成本高的忠诚－－财务软件、没有爱情的婚姻 信赖性忠诚－－Fans－－效忠、奉献、真爱 效 忠 度 满意度价值链 员工满意度 顾客满意度 顾客忠诚度 利润 顾客保留或重复购买率 顾客保留＋推荐 钱包份额 顾客未来的购买和推荐意愿 眼里只有你？ 忠诚度测评方法 4.3 顾客与市场 顾客关系管理系统（CRM） 界定不同顾客群的需求、期望和偏好 设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效 顾客投诉处理 顾客满意度/忠诚度测评 关键 顾客 管理 （KAM） 4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b) 员工绩效管理 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效 4.4.1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。 采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。 4.4 资源 组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离 组织文化的集杂成醇 传统的组织结构类型及其优缺点 现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。 矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。 无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。 现代的组织结构类型和方式 学习型组织： 由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，不断获取和共享新知识，从而使组织形成了持续的适应和变革能力。 企业文化的三重结构 外在表现和载体 何为企业文化？ 企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特 有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、 价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活 动中的反映。 企业名称、标志 企业外貌 产品外观、包装 设备特色 厂徽、旗、歌、服、花 文化体育生活设施 厂区雕塑、纪念性建筑 纪念品 文化传播网络 企业文化建设 发现阶段 决定组织的企业文化 创新阶段 发展组织的企业文化 推行阶段 强化组织的企业文化 评价远景、使命及核心价值观 研究 顾客服 务策略 经营目标 决定应有的企业文化 透过研讨，与高层确定应有的企业文化 评价现有的企业文化 进行小组讨论，研究应有的企业文化 建立企业文 化转变方案 沟通策略 找出核心价值观的驱动因素 提供企业文化促进培训 提出人力资源管理系统的修订建议及确保各过程的一致性 推行企业文 化转变方案 培训 沟通 一致性 评估和测量 分析两者 的差距 经验分享、参与及沟通 4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 4.4 资源 济钢“十百千人才工程” 无锡约克的“交叉培训－ 多技能员工” 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可 4.4 资源 如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等 如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等 如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等 对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标 4.4.1.4 员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工 4.4 资源 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等 员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价 新员工融入流程 4.4 资源 4.4.2 财务资源（10分） 确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整 4.4.3 基础设施（20分） 依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题 严密科学的财务 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 故障维修和预防性维护保养 如环境影响评估，“三同时” 4.4.4 信息（20分） 识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统 4.4.5 技术（20分） 技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证 4.4.6 相关方关系（10分） 建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。 4.4 资源 如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等 SCM(供应链管理)愈益重要--核心能力、战略、关键成功因素 SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效 SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴 价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要） 4.5.1.1 识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献 4.5 过程管理 4.5.1 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。 4.5.1.2 确定价值创造过程的要求，清晰并可测量 4.5.1.3 设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息 4.5 过程管理 如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求 4.5.1.4 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求） 4.5.1.5 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果） 4.5 过程管理 a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展 支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持) 4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定） 4.5.2.2 支持过程的设计（如何满足主要要求，考虑新技术和信息） 4.5.2 支持过程（40分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 4.5 过程管理 4.5.2.3 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致 a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c)  适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.6.1.1 绩效测量 选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效 选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新 绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性 4.6.1 测量与分析（40分） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。 组织的绩效可包括： －用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效； －用于监测战略规划进展情况的关键绩效； －主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。 4.6 测量、分析与改进 水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING) 比、学、赶、（帮）、超 行业内BENCHMARKING 跨行业BENCHMARKING 内部BENCHMARKING（知识共享） 运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路 绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进 济钢的“对标挖潜”、精品车间 五粮液的“内部帮扶”和工艺VCD 几声话铃后接话？ 约克的“先进先出货架” 英特尔上海“精确拷贝” 4.6 测量、分析与改进 4.6.1.2 绩效分析 分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析 分析结果传递到各部门、各层次，支持决策 分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等 分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等 分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法 在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 各部门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。 4.6 测量、分析与改进 4.6.2.1 数据和信息获取 获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取 硬件和软件的可靠性、安全性、易用性 软硬件系统适应战略规划和发展方向 4.6.2 信息和知识的管理（30分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。 信息源：如统计报表、计算机网络、学术刊物及交流会等 获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供应商会议、产品订货会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施 4.6 测量、分析与改进 4.6.2.2 组织的知识管理 对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践 数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性 明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便： 收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等； 收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等； 收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。 4.6 测量、分析与改进 知识：经验的积累与归纳、了解或理解、学问或科学 包含了对数据、信息和智能等的全部含义 OECD（经济合作与发展组织）认为－－ 事实Know-what 数据 客观原理和规律Know-why 科学 技艺、能力Know-how 智/技能 谁知道如何做Know-who 信息 信息技术系统 （载体） 知识系统（获取和应用） 学习型组织（分享） 知识管理的体系框架 知识创新， 满足相关方需要 营造环境 识别与转换 积累与维护 传递与分享 有效利用 4.6 测量、分析与改进 4.6.3.1 改进的管理 a) 明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 b) 实施和测量改进活动。 c) 评价改进的成果。 4.6.3 改进（30分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 a) 结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联 b) 全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理； c) 对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。 4.6 测量、分析与改进 4.6.3.2 改进方法的应用 a) 利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。 如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等 如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等 多种改进方法的并行推进 并行推进 六西格玛改进的DMAIC与y=f（x） 1.0 Define 定义机会 2.0 Measure 测量绩效 3.0 Analyze 分析过程 4.0 Improve 改进绩效 5.0 Control 控制绩效 确定课题 描绘过程 评估现状 测量绩效 分析过程 确定根因 制订措施 实施改进 控制效果 持续改进 从YI、Y2…Yn中选定一个，分解出具体的y 测量y的现状， 推测x1x2…xn 并测量其现状 建立y=f（x） 确定对y显著影响的若干x 采取措施，改进“若干x”，优化y=f（x） 测量改进后的y，控制y=f（x） QCC和六西格玛 要求优先解决关键问题、优化核心过程 自主参与、自下而上和上下结合 六西格玛 QCC 强调“小活实新”，从小事和身边事做起 领导推进、自上而下 课题 方式 成本 定位 群众性 精英性（要求精确求解） 较低 较高 差异 在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面相同或相似，主要的差异如下： 合理化建议 与决定型改进 QCC/ 现场改进小组/技术革新 六西格玛 原因不明/无方案/非关键 原因清楚/有方案 非关键/无需较深的统计技术 关键/需较深的统计技术 原因清楚/方案明确 原因不明/无方案/关键 持续改进方法的动态转换    持续改进方法的比较   决定型改进和合理化建议(Just do it） 现场改进小组和技术革新 （Workout） QCC 六西格玛 科学性增强 决策风险降低 时效性降低 决策成本增大 持续改进方法的整合模式 关键绩效测量系统 6SIGMA /QCC 卓越绩效模式－整体评审 QCC 六西格玛 精益生产 业务流程再造 合理化建议 技术革新 改进理论 … … 改进的组织、评估和激励 改进的测量 整合改进方法，建立一体化的持续改进模式，增进改进效率 4.7 经营结果 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势 4.7.1 顾客与市场的结果（120分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。 数据可来源于组织、顾客和独立机构 还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果 4.7 经营结果 4.7.1.2 产品和服务结果 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势 主要产品和服务绩效与竞争对手对比 产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平 主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果 4.7.1.3 市场结果 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。 如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等 4.7 经营结果 4.7.2 财务结果（80分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。 并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的水平。 不限于这些指标，应当根据国家《会计准则》、《财务通则》和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。 4.7 经营结果 4.7.3 资源结果（80分） 4.7.3.1 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等 如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果 如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等 4.7 经营结果 4.7.3.2 其他资源结果 基础设施 信息 技术 相关方关系 所拥有的资源 必要时按产品分类 适当时进行对比 如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资等 如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等 如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等 如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等 4.7 经营结果 4.7.4 过程有效性结果（70分） 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 战略和战略规划完成情况的主要测量结果 如：质量、成本、全员劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果 如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等 4.7 经营结果 4.7.5 组织的治理和社会责任结果（50分） 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据： 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果； 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。 如资产保值增值、投资收益率、纳税 、审计报告 、独立董事的比例 等 如顾客、供方以及质监、环保、工商、税务、海关、审计、司法、银行等反映组织诚信程度的证据 文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业的支持结果，如捐助金额 、义务献血的人次等 课程结束，谢谢参与 ！