如何做好培训工作课件

如何做好培训工作目录一、企业培训的定义企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。二、企业培训的目的1、适应企业外部环境的发展变化，满足员工自我成长的需要。2、提高工作绩效，提高企业素质。3、加强企业的团队修炼，增强企业的凝聚力；4、为企业培养和储备人才，使企业的可持续发展提供保障；5、增进员工对企业文化、经营理念的理解。三、提升培训效果的途径途径一：明确培训目的途径二：确定培训原则途径三：加强培训组织途径四：制定培训计划途径五：设计培训内容途径六：组织培训实施途径七：选择培训形式途径八：优化培训 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 途径九：评估培训效果途径十：运用培训结果途径一：明确培训目的1．优化人岗匹配。以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。2．提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出了新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。3．提高员工的综合素质。员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、心理素质等。员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。通过企业培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。4．有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业的目标。途径二：确定培训原则1．前瞻性原则2．长期性原则3．系统性原则4．实用性原则5．效益性原则*1、前瞻性原则。企业应根据自己的战略及同行业发展的趋势安排员工的培训工作，从企业的实际出发，因人而异、因岗而异、因部门而异地进行培2．长期性原则。企业对员工的培训应具有长期性，只有长期性的培训才能使员工的综合素质得到提高。3．系统性原则。企业对员工应进行有系统、有计划、有步骤地培训。4．实用性原则。企业对员工的培训应强调针对性、实践性，企业发展需要什么，员工缺少什么理论和技术，企业就应及时地安排培训。5．效益性原则。企业应注意培训的成本，作好培训预算。通过对员工的培训不但要能提高公司的经济效益，而且能够使公司形成良好的学习氛围，为公司形成学习性组织打下良好的基础。途径三：加强培训组织途径四：制定培训计划1．培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析、人员分析，任务分析包括核查岗位 说明书 房屋状态说明书下载罗氏说明书下载焊机说明书下载罗氏说明书下载GGD说明书下载 及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。2．制定员工培训计划。员工的培训计划应包括培训目的、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。途径五：设计培训内容基层管理者网点负责人(1)人际关系(2)培养下属(3)指导工作(4)业务知识(1)企业文化(2)产品及医学知识(3)终端销售技巧(4)日常工作安排(5)业务技能提升的课程新员工(1)企业文化(2)产品及医学知识(3)销售技巧(4)沟通技巧(5)从业心态(6)员工自我展示完整的培训体系应该包括的主要内容员工知识培训不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。员工技能培训不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能。员工态度培训不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求。途径六：组织培训实施1．培训内容的设计。培训内容要具有针对性、实用性。2．培训师的选择及聘请。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定。培训师的选择直接影响到培训的效果。3．培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位学员。4．培训时间的安排。每个培训项目都要制定一个课程时间安排表，它包括培训项目的主要内容、相应的时间安排以及时间间隔的计划。途径六：组织培训实施5．培训场所的安排。培训场地舒适、安静、独立，不受干扰且有足够大的空间，能够在培训中使用范例(如录像、产品样品、图表、幻灯机)。应根据培训的要求安排座位。座位安排有扇形、教室形、会议形、马蹄形。6．培训资料及器材的准备。每一培训项目都应准备培训资料，主要包括培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表等。准备培训所需的器材(如，板书用品、录像机、幻灯机、电脑、多媒体教学设备)。7．培训资料的保存。为每一位参训人员建立个人培训档案，记录每一次培训的基本情况和培训的考核结果，对每一项目的培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表都应保存。途径七：选择培训形式1．在职培训。在职培训是指员工在不脱离现有岗位的情况下，接受企业组织的培训，主要优点是比脱产培训更容易实施，可一边工作一边培训，费用较低，可因材施教。2．脱产培训。脱产培训是指员工离开现任的工作岗位去接受培训，主要优点是可对大量的员工同时进行培训，员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。主要的缺点是培训费用较高，培训成果无法及时运用，培训会影响工作进度。3．自我培训。自我培训是指员工具有强烈的上进心、严格要求自己，根据自己的特点不断地进行自我学习，它是一种主动地行为。**可编辑途径八：优化培训方法1．按培训对象的不同。对一般员工的培训方法有：演讲法、会议讨论法、学徒法、角色扮演法、案例分析法、工作实践法、专 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 研讨法等。对管理人员的培训方法有：工作轮换法、敏感性训练法、会议讨论法、工作内培训法、管理培训项目法、岗位竞争法、案例分析法、角色扮演法、模拟实验法、团体讨论法、职权分析训练法、头脑风暴法、商业游戏法等。途径八：优化培训方法2．按培训方式的不同。在职培训的方法有：上级指导法、工作分析法、问题分析法、工作轮换法、工作实习法等。脱产培训的方法有：讲授法、会议讨论法、案例分析法、角色扮演法、敏感性训练法、商业游戏法。途径八：优化培训方法 3．按培训内容的不同。技能培训采用工作实习法、改变员工态度培训使用员工参与法、知识培训采取讲授法。途径九：评估培训效果培训过程中——评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣?培训后——评估参训人员学到了什么?培训后——评估参训人员对经营管理是否有促进?参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用?培训效果的评估可采用问卷调查、访谈、对比分析等方式。途径十：运用培训结果1．为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。2．作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。3．作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。四、培训成果的考量方法（一）反应评估所谓“反应评估”是评估学员对课程的满意程度。通常在课程结束前邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的意见作为未来举办同样课程之改善参考。*（一）反应评估（ReactionMeasures）　　所谓"反应评估"是评估学员对课程的满意程度。通常是于课程结束前邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的意见作为未来举办同样课程之改善参考。问卷项目通常包括有课程实用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。　　这一层次的评估是训练主办人员最能掌控的，无论就课程规划、讲师遴选、教材编辑等方面，因此，每堂课后皆应进行课后问卷，并可以学员满意度作为训练主办人员年终绩效评估项目之一。　　（二）学习评估（LearningMeasures）　　大家也了解，学员满意并不保证学员学习效果，而学习效果不能验证，便无法证实训练对公司的实质贡献，因此，实有必要进一步进行学习评估。　　所谓"学习评估"，就是指根据训练目标，测量学员对所学的知识、技能的了解吸收程度。根据课程类型不同有如下不同的评估方式：　　书面测验（WrittenTests），是用来了解学员对专业知识的的理解程度。常见的书面测验是于课后一周内举行书面测验（包括是非/选择/填充题与实作），及格分数大多设定为70分。测验的目的是为了让学员能于课后温习，以便对于最根本而重要的观念能牢记在心。　　模拟情境（SimulationExercises），即在课后设计一些工作中的模拟情境，以观察学员是否能正确应用所学的相关观念与技巧。这种情境模拟评估方式，通常是在管理技能训练与顾客服务训练课程中较常被用来评估学习成效。　　操作测验，举凡电脑操作训练，应设计实作题，以便评估学员是否已会操作使用。　　学前/后比较（Pretest－Posttest），即在课前先自我测试对于授课内容的了解程度，然后在上完课后再做一次测试，课前/后差异的比较，便表示所学习之处。这种比较法通常是在管理技能训练中使用。　　上述前三种的学习评估方式，亦常被企业作为员工能力评估的方法。四、培训成果的考量方法（二）学习评估"学习评估"，就是指根据训练目标，测量学员对所学的知识、技能的了解吸收程度。根据课程类型不同有如下不同的评估方式：　　书面测验，是用来了解学员对专业知识的的理解程度。测验的目的是为了让学员能在课后温习，以便对于最根本而重要的观念能牢记在心。　　模拟情境，即在课后设计一些工作中的模拟情境，以观察学员是否能正确应用所学的相关观念与技巧。　　操作测验，举办电脑操作训练，应设计实操题，以便评估学员是否已会操作使用。　　学前/后比较，即在课前先自我测试对于授课内容的了解程度，然后在上完课后再做一次测试，课前/后差异的比较，便了解所学习之处。这种比较法通常是在管理技能训练中使用。*（一）反应评估（ReactionMeasures）　　所谓"反应评估"是评估学员对课程的满意程度。通常是于课程结束前邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的意见作为未来举办同样课程之改善参考。问卷项目通常包括有课程实用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。　　这一层次的评估是训练主办人员最能掌控的，无论就课程规划、讲师遴选、教材编辑等方面，因此，每堂课后皆应进行课后问卷，并可以学员满意度作为训练主办人员年终绩效评估项目之一。　　（二）学习评估（LearningMeasures）　　大家也了解，学员满意并不保证学员学习效果，而学习效果不能验证，便无法证实训练对公司的实质贡献，因此，实有必要进一步进行学习评估。　　所谓"学习评估"，就是指根据训练目标，测量学员对所学的知识、技能的了解吸收程度。根据课程类型不同有如下不同的评估方式：　　书面测验（WrittenTests），是用来了解学员对专业知识的的理解程度。常见的书面测验是于课后一周内举行书面测验（包括是非/选择/填充题与实作），及格分数大多设定为70分。测验的目的是为了让学员能于课后温习，以便对于最根本而重要的观念能牢记在心。　　模拟情境（SimulationExercises），即在课后设计一些工作中的模拟情境，以观察学员是否能正确应用所学的相关观念与技巧。这种情境模拟评估方式，通常是在管理技能训练与顾客服务训练课程中较常被用来评估学习成效。　　操作测验，举凡电脑操作训练，应设计实作题，以便评估学员是否已会操作使用。　　学前/后比较（Pretest－Posttest），即在课前先自我测试对于授课内容的了解程度，然后在上完课后再做一次测试，课前/后差异的比较，便表示所学习之处。这种比较法通常是在管理技能训练中使用。　　上述前三种的学习评估方式，亦常被企业作为员工能力评估的方法。四、培训成果的考量方法（三）行为评估　　即通过训练前/后行为的改变，以评估训练对受训员工绩效改变的程度，这样的评估是最能直接反应训练绩效的。　　课前/后问卷调查　　适用于专业技能培训，因这种训练大多是使学员"由不会到会"、"由会到熟练"或"由简单到困难"，是容易辨识的，所以教育训练主办人员可于课前透过结构式问卷，向受训员工主管调查受训员工目前能力水准，然后在课后1－3个月再施予同样的问卷调查，再比较其差异，便可了解受训员工将所学运用于工作中情形。　　360度管理能力评估　　所谓360度管理能力评估，即是主管、同事与部属观察受评人日常管理行为而做的回馈，以协助主管人员了解本身的管理能力优劣势，找出训练发展需求并施予所需训练，然后再定期评估受评人的训练发展成效。*（三）行为评估（BehaviorMeasures）　　即通过训练前/后行为的改变，以评估训练对受训员工绩效改变的程度，这样的评估是最能直接反应训练绩效的。然而，这方面的评估，是有赖于受训员工主管、同事、甚至部属的观察与回馈。　　课前/后问卷调查　　适用于专业技能培训，因这种训练，大多是使学员"由不会到会"、"由会到熟练"或"由简单到困难"，是容易辨识的，所以教育训练主办人员可于课前透过结构式问卷，向受训员工主管调查受训员工目前能力水准，然后在课后1－3个月再施予同样的问卷调查，再比较其差异，便可了解受训员工将所学运用于工作中情形。　　360度管理能力评估　　所谓360度管理能力评估，即是主管、同事与部属观察受评人日常管理行为而做的回馈，以协助主管人员了解本身的管理能力优劣势，找出训练发展需求并施予所需训练，然后再定期评估受评人的训练发展成效。但问卷的设计执行需要相当专业素养，诸如首先须与高阶经营主管共同界定公司的核心管理能力，然后再分项发展行为导向的问卷题目，最后则找出绩效良好的常模（ 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ）；此外，执行过程中须审慎处理敏感问题；最后，问卷资料的汇总分析，是相当费时耗事，而分析结果的应用解说，亦须有专业顾问引导。故若一般公司要引进，最好能借助企管公司的专业，代为协助执行较合宜。　　一般而言，同样的课程，每位学员的学习与应用能力通常多少都有所不同，这可能是员工本身因素，亦可能是主管或环境因素，但若有执行事后的问卷追踪，则可督促受训员工与主管的重视程度，进而达到间接强化学习的效果。　　（四）组织效益评估　　组织效益评估是评估训练对组织绩效，诸如生产力、销售额、顾客满意、品质改善等的影响。但事实上，影响组织绩效的变数很多，可能是经济景气因素、新制度、新机器设备、新主管等因素，所以较难证明训练与组织绩效的直接关联性。四、培训成果的考量方法（四）组织效益评估组织效益评估是评估训练对组织绩效，诸如生产力、销售额、顾客满意度、品质改善等方面的影响，但事实上，影响组织绩效的变数很多，可能是经济景气因素、新制度、新设备、新主管等因素，所以较难证明训练与组织绩效的直接关联性。*（三）行为评估（BehaviorMeasures）　　即通过训练前/后行为的改变，以评估训练对受训员工绩效改变的程度，这样的评估是最能直接反应训练绩效的。然而，这方面的评估，是有赖于受训员工主管、同事、甚至部属的观察与回馈。　　课前/后问卷调查　　适用于专业技能培训，因这种训练，大多是使学员"由不会到会"、"由会到熟练"或"由简单到困难"，是容易辨识的，所以教育训练主办人员可于课前透过结构式问卷，向受训员工主管调查受训员工目前能力水准，然后在课后1－3个月再施予同样的问卷调查，再比较其差异，便可了解受训员工将所学运用于工作中情形。　　360度管理能力评估　　所谓360度管理能力评估，即是主管、同事与部属观察受评人日常管理行为而做的回馈，以协助主管人员了解本身的管理能力优劣势，找出训练发展需求并施予所需训练，然后再定期评估受评人的训练发展成效。但问卷的设计执行需要相当专业素养，诸如首先须与高阶经营主管共同界定公司的核心管理能力，然后再分项发展行为导向的问卷题目，最后则找出绩效良好的常模（标准）；此外，执行过程中须审慎处理敏感问题；最后，问卷资料的汇总分析，是相当费时耗事，而分析结果的应用解说，亦须有专业顾问引导。故若一般公司要引进，最好能借助企管公司的专业，代为协助执行较合宜。　　一般而言，同样的课程，每位学员的学习与应用能力通常多少都有所不同，这可能是员工本身因素，亦可能是主管或环境因素，但若有执行事后的问卷追踪，则可督促受训员工与主管的重视程度，进而达到间接强化学习的效果。　　（四）组织效益评估　　组织效益评估是评估训练对组织绩效，诸如生产力、销售额、顾客满意、品质改善等的影响。但事实上，影响组织绩效的变数很多，可能是经济景气因素、新制度、新机器设备、新主管等因素，所以较难证明训练与组织绩效的直接关联性。充分的调查需求开培训准备会----在会上充分征求与会者的意见（头脑风暴法）并收集整理与培训讲师进行充分的沟通----要求培训讲师提前准备讲稿，有可能进行试讲，找出问题，理清思路五、其它注意事项培训前培训中要善于包装讲师，激发学员的重视程度及听课热情----可以讲出讲师的特点与风格，实事求是的介绍。主持人要善于控制培训气氛，不要太沉闷，培训一定要适当活跃。及时观察了解学员的学习、接受情况以了解培训的效果。讲师要幽默生动，不要死搬硬套，照本宣科，要激发出学员的学习热情与创造力，让人的思维处于活跃状态。五、其它注意事项培训后要进行考核，同时让学员彼此分享经验与 心得 信息技术培训心得 下载关于七一讲话心得体会关于国企改革心得体会关于使用希沃白板的心得体会国培计划培训心得体会 ！好处：有助于激发学习的热情，是让学员自我激励，是让培训效果延续的好方法。五、其它注意事项游戏---变化找一个你身边的学员结成伙伴(partner)背对背，给你们2分钟，在身上做2个变化回过头，彼此找找对方的变化再背对背，给你们2分钟，在身上做2个变化回过头，彼此找找对方的变化双方都找出2个变化的，请举手谢谢！*1、前瞻性原则。企业应根据自己的战略及同行业发展的趋势安排员工的培训工作，从企业的实际出发，因人而异、因岗而异、因部门而异地进行培2．长期性原则。企业对员工的培训应具有长期性，只有长期性的培训才能使员工的综合素质得到提高。3．系统性原则。企业对员工应进行有系统、有计划、有步骤地培训。4．实用性原则。企业对员工的培训应强调针对性、实践性，企业发展需要什么，员工缺少什么理论和技术，企业就应及时地安排培训。5．效益性原则。企业应注意培训的成本，作好培训预算。通过对员工的培训不但要能提高公司的经济效益，而且能够使公司形成良好的学习氛围，为公司形成学习性组织打下良好的基础。*（一）反应评估（ReactionMeasures）　　所谓"反应评估"是评估学员对课程的满意程度。通常是于课程结束前邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的意见作为未来举办同样课程之改善参考。问卷项目通常包括有课程实用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。　　这一层次的评估是训练主办人员最能掌控的，无论就课程规划、讲师遴选、教材编辑等方面，因此，每堂课后皆应进行课后问卷，并可以学员满意度作为训练主办人员年终绩效评估项目之一。　　（二）学习评估（LearningMeasures）　　大家也了解，学员满意并不保证学员学习效果，而学习效果不能验证，便无法证实训练对公司的实质贡献，因此，实有必要进一步进行学习评估。　　所谓"学习评估"，就是指根据训练目标，测量学员对所学的知识、技能的了解吸收程度。根据课程类型不同有如下不同的评估方式：　　书面测验（WrittenTests），是用来了解学员对专业知识的的理解程度。常见的书面测验是于课后一周内举行书面测验（包括是非/选择/填充题与实作），及格分数大多设定为70分。测验的目的是为了让学员能于课后温习，以便对于最根本而重要的观念能牢记在心。　　模拟情境（SimulationExercises），即在课后设计一些工作中的模拟情境，以观察学员是否能正确应用所学的相关观念与技巧。这种情境模拟评估方式，通常是在管理技能训练与顾客服务训练课程中较常被用来评估学习成效。　　操作测验，举凡电脑操作训练，应设计实作题，以便评估学员是否已会操作使用。　　学前/后比较（Pretest－Posttest），即在课前先自我测试对于授课内容的了解程度，然后在上完课后再做一次测试，课前/后差异的比较，便表示所学习之处。这种比较法通常是在管理技能训练中使用。　　上述前三种的学习评估方式，亦常被企业作为员工能力评估的方法。*（一）反应评估（ReactionMeasures）　　所谓"反应评估"是评估学员对课程的满意程度。通常是于课程结束前邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的意见作为未来举办同样课程之改善参考。问卷项目通常包括有课程实用性、深浅难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。　　这一层次的评估是训练主办人员最能掌控的，无论就课程规划、讲师遴选、教材编辑等方面，因此，每堂课后皆应进行课后问卷，并可以学员满意度作为训练主办人员年终绩效评估项目之一。　　（二）学习评估（LearningMeasures）　　大家也了解，学员满意并不保证学员学习效果，而学习效果不能验证，便无法证实训练对公司的实质贡献，因此，实有必要进一步进行学习评估。　　所谓"学习评估"，就是指根据训练目标，测量学员对所学的知识、技能的了解吸收程度。根据课程类型不同有如下不同的评估方式：　　书面测验（WrittenTests），是用来了解学员对专业知识的的理解程度。常见的书面测验是于课后一周内举行书面测验（包括是非/选择/填充题与实作），及格分数大多设定为70分。测验的目的是为了让学员能于课后温习，以便对于最根本而重要的观念能牢记在心。　　模拟情境（SimulationExercises），即在课后设计一些工作中的模拟情境，以观察学员是否能正确应用所学的相关观念与技巧。这种情境模拟评估方式，通常是在管理技能训练与顾客服务训练课程中较常被用来评估学习成效。　　操作测验，举凡电脑操作训练，应设计实作题，以便评估学员是否已会操作使用。　　学前/后比较（Pretest－Posttest），即在课前先自我测试对于授课内容的了解程度，然后在上完课后再做一次测试，课前/后差异的比较，便表示所学习之处。这种比较法通常是在管理技能训练中使用。　　上述前三种的学习评估方式，亦常被企业作为员工能力评估的方法。*（三）行为评估（BehaviorMeasures）　　即通过训练前/后行为的改变，以评估训练对受训员工绩效改变的程度，这样的评估是最能直接反应训练绩效的。然而，这方面的评估，是有赖于受训员工主管、同事、甚至部属的观察与回馈。　　课前/后问卷调查　　适用于专业技能培训，因这种训练，大多是使学员"由不会到会"、"由会到熟练"或"由简单到困难"，是容易辨识的，所以教育训练主办人员可于课前透过结构式问卷，向受训员工主管调查受训员工目前能力水准，然后在课后1－3个月再施予同样的问卷调查，再比较其差异，便可了解受训员工将所学运用于工作中情形。　　360度管理能力评估　　所谓360度管理能力评估，即是主管、同事与部属观察受评人日常管理行为而做的回馈，以协助主管人员了解本身的管理能力优劣势，找出训练发展需求并施予所需训练，然后再定期评估受评人的训练发展成效。但问卷的设计执行需要相当专业素养，诸如首先须与高阶经营主管共同界定公司的核心管理能力，然后再分项发展行为导向的问卷题目，最后则找出绩效良好的常模（标准）；此外，执行过程中须审慎处理敏感问题；最后，问卷资料的汇总分析，是相当费时耗事，而分析结果的应用解说，亦须有专业顾问引导。故若一般公司要引进，最好能借助企管公司的专业，代为协助执行较合宜。　　一般而言，同样的课程，每位学员的学习与应用能力通常多少都有所不同，这可能是员工本身因素，亦可能是主管或环境因素，但若有执行事后的问卷追踪，则可督促受训员工与主管的重视程度，进而达到间接强化学习的效果。　　（四）组织效益评估　　组织效益评估是评估训练对组织绩效，诸如生产力、销售额、顾客满意、品质改善等的影响。但事实上，影响组织绩效的变数很多，可能是经济景气因素、新制度、新机器设备、新主管等因素，所以较难证明训练与组织绩效的直接关联性。*（三）行为评估（BehaviorMeasures）　　即通过训练前/后行为的改变，以评估训练对受训员工绩效改变的程度，这样的评估是最能直接反应训练绩效的。然而，这方面的评估，是有赖于受训员工主管、同事、甚至部属的观察与回馈。　　课前/后问卷调查　　适用于专业技能培训，因这种训练，大多是使学员"由不会到会"、"由会到熟练"或"由简单到困难"，是容易辨识的，所以教育训练主办人员可于课前透过结构式问卷，向受训员工主管调查受训员工目前能力水准，然后在课后1－3个月再施予同样的问卷调查，再比较其差异，便可了解受训员工将所学运用于工作中情形。　　360度管理能力评估　　所谓360度管理能力评估，即是主管、同事与部属观察受评人日常管理行为而做的回馈，以协助主管人员了解本身的管理能力优劣势，找出训练发展需求并施予所需训练，然后再定期评估受评人的训练发展成效。但问卷的设计执行需要相当专业素养，诸如首先须与高阶经营主管共同界定公司的核心管理能力，然后再分项发展行为导向的问卷题目，最后则找出绩效良好的常模（标准）；此外，执行过程中须审慎处理敏感问题；最后，问卷资料的汇总分析，是相当费时耗事，而分析结果的应用解说，亦须有专业顾问引导。故若一般公司要引进，最好能借助企管公司的专业，代为协助执行较合宜。　　一般而言，同样的课程，每位学员的学习与应用能力通常多少都有所不同，这可能是员工本身因素，亦可能是主管或环境因素，但若有执行事后的问卷追踪，则可督促受训员工与主管的重视程度，进而达到间接强化学习的效果。　　（四）组织效益评估　　组织效益评估是评估训练对组织绩效，诸如生产力、销售额、顾客满意、品质改善等的影响。但事实上，影响组织绩效的变数很多，可能是经济景气因素、新制度、新机器设备、新主管等因素，所以较难证明训练与组织绩效的直接关联性。