《财务案例研究》典型案例及点评分析

《财务案例争辩》典型案例及点评分析PAGEPAGE1————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《财务案例争辩》典型案例及点评分析同学们：为了挂念大家对《财务案例争辩》课程的主要原理和中心内容能够很好地予以把握，中心电大为大家供应了近几年国内外消灭的一些比较典型有关财务管理方面的案例，供大家参考。以下是这些案例极其基本分析思路，资料来自于2004年5月中旬中心电大在线网站本课程案例争辩在线争辩[要求]请运用所学原理对下列各案例进行点评案例一监督与制衡——探寻浦东金桥大事的根由案例资料：　　每年的1月正是上海JQCHKJGQ开发股份有限公司内部审计与制作年报的时间。与过去不同的是，PDJQ在2003年春节前夕的内部审计与稽核过程中，在银行年度对账的过程中发觉了一件引起轰动的事情，子公司上海JQCHKJGQ房地产进展有限公司约1500万左右的银行存款不翼而飞。　　2003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地产进展有限公司某财务负责人涉嫌挪用公款，遭拘捕。该犯罪嫌疑人从1999年前就开头通过更改会计凭证等方式挪用公司资金，至今数额已达1500万元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有两月之久没到公司上班，或许正是这引起了公司的怀疑。涉案金额1500万元只是公司的初步估算，目前还不能推断具体的损失金额，PDJQ及下属于公司JQ房地产进展有限公司对目前状况讳莫如深。案例二美国在线与时代华纳合并的财务思考案例资料：　　互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（Time Warzler）在2000年1月10日宣布了合并方案。合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOL TimeWarner），被媒体称为全球第一家面对互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。　　时代华纳是一家具有70年历史的老牌媒体集团，它拥有CNN（美国有线电视网）、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财宝》杂志、《消遣周刊》等有名报刊，它早在1994年就意识到网络的进展前景，将旗下的主要媒体打包放在www．pathfinder.com网站中，这甚至要早于绝大多数网络公司的诞生。Pathfinder被设计成一个进入时代华纳大量网上站点的门户。时代华纳这个世界顶尖级传媒巨子可以对15个国家用多种语言供应电视服务，包括有名的CNN有线电视新闻网及HBO（拥有美国3500万用户）。拥有华纳兄弟电影制作公司、全美其次大有线网络（遍布全美3/5的基础有线网络），以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。此外，它拥有丰富的服务对象资源，包括12000万杂志读者、32万互联网用户、10亿CNN观众、3 500万HBO订户、1300万有线电视用户以及拥有32万多的“大路信使”用户。但在具体进展中，人们都直接奔赴目标网站，Pathfinder于是成为一个空壳。虽然执行长走马灯似地连换数任，却始终不见成效，致使这个令时代华纳损失上千万美元的网站，竟成为传统媒体进展互联网战略的典型失败案例。时代华纳在网络上的另一个尝试是口HYPERLINKhttp：//WWW.cdnow.com，这是专营CD产品的电子商务网站，知名度很高，但经营状况同样不尽如人意。　　美国在线作为世界最大的互联网服务供应商，用7种语言向全球15个国家供应服务，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界最大的拨号窄带网络与全球下载数量最大的音乐播放器。拥有2000万AOL注册用户，220万CornpuServe注册用户，340万国外用户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户， 2000万Netcenter注册用户。即使这样，时代华纳对AOL的吸引力也格外大，AOL就公开表示，并购旨在取得时代华纳的有线电视网、浩大的用户资料库、电视。报纸等资产的使用权。AOL不只满足于当现在最大的ISP，而是要抢着开拓将来的网络世界。将来的网络世界是一个文字、图表、声光、视讯结合而成的虚拟世界。要制造这个网络世界，宽频的传输最为重要。AOL看中的正是时代华纳拥有的宽带网。　　下表是美国在线与时代华纳的公司（右栏）盈利状况与股票市值的对比表：　　合并方式是实行换股方式的新设合并。依据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1:1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1:1。合并后原美国在线的股东将持有新公司55％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45％的股票。美国在线当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元。对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75％。而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案，两公司合并后，将成为世界第七大公司，年营业额高达300亿美元，市值总额高达2860亿美元，加上未执行的期权和认股权证，交易总额可达3500亿美元。　　案例三内部把握、业绩考核与激励制度——中国HN集团财务管理分析案例资料：HN集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。目前，HN集团由其核心企业（中国HN集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。如何对子公司实行有效把握、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，HN集团就在不断地进行探究。　　一、对子公司的把握　　中国HN集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。第一层为母公司，其次层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。在20世纪80年月的经济过热期，HN集团曾经还有过第四层和第五层。但是，经过几年重组和改进，HN集团现在只有三个层次。　　以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。这种模式存在很大弊端，由于它无法把握子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失经常是不行逆转的。“事后把握”的风险相当大。　　目前，中国HN集团对其子公司既赐予肯定的机敏性，又实行必要的监控。母公司对子公司的把握主要体现在三个领域：（1）人事把握。包括经理人员的任命，全年酬劳的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。（2）投资把握。现有规定是，投资金额超过肯定限额就需母公司批准。如对一些大的子公司，自主投资限额为3千万元人民币，小公司则为5百万元。（3）财务业绩把握。每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产酬劳率和经营活动中产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。　　二、HN集团的业绩考核制度　　HN集团业绩考核制度经受了三个进展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。在这一阶段，考核指标主要是一些确定量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。　　其次个阶段是“以 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 为基础的管理责任系统”阶段（1992－1996）。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。　　第三个阶段是“业绩考核制度”阶段（自1997年以来）。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，HN集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。HN集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程把握，如接受了净资产收益率及其它比率。同时，为了体现债务风险和偿债力量，以及转变HN集团存在的高负债现象，HN集团用总资产收益率代替净资产增加值。随着改革的深化，HN集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的把握，接受了电力产出、利润、贷款偿还和平安措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。　　1、电力生产子公司（工厂）的业绩考核标准　　从1997年开头，中国HN集团的母公司始终使用以下四个标准考核电力生产子公司每年的业绩：（1）实际电力生产单位与方案电力生产单位（千瓦时）；（2）实际利润与方案利润；（3）实际月还款额与方案月还款额；（4）工厂的平安措施。考核标准如下：　　①电力产出基本分为40分。实际产出与方案产出每相差1%，就增加或削减1分，直到加完或减完20分为止。　　②利润标准基本分为10分。实际利润与方案利润之间每相差1%，则增加或削减0.5分，直到加满或减完10分为止。　　③财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则削减1分，直到减完20分为止。　　④工厂平安措施标准没有设定分数，但是假如发生平安事故，HN集团则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元；发生主要事故，扣减人民币10万元等。　　满足全部四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。　　2、非电力生产子公司的业绩考核标准　　1997年以来，HN集团始终使用以下四个标准对非电力生产子公司每年的经营业绩进行考核：（1）实际净资产收益率与方案净资产收益率；（2）实际总资产收益率与方案总资产收益率；（3）实际与方案月还款额和利息支付额；（4）实际资本性支出额与方案资本性支出额。计分方法如下：　　①净资产收益率（ROE）的基本分是60分。假照实际净资产收益率高于方案数，则每增加0.5%，加1分，直到加完20分为止。相反，假照实际净资产收益率低于方案数，则每下降0.5%，减1.5分，直到减完20分为止。　　②总资产收益率（ROA）的基本分是40分。方案的总资产收益率要考虑银行贷款利息率和HN集团的财务状况。假照实际总资产收益率比方案的总资产收益率高，则每增加0.5%，加1分，直到加完10分为止。假照实际总资产收益率低于方案总资产收益率，则每下降0.5%，减1分，直到减完10分为止。　　③财务标准没有基本分，但是它取决于HN集团的内部贷款合同。任何低于20%的延期付款额，都扣减5分；假如延期付款的金额超过20%，那么每延付20%，在前述基础上再削减1分，直到减完10分为止。　　④资本性支出标准。每个子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投资于子公司的8%的资本额。任何延期付款金额低于20%的子公司，都削减5分；假如延期付款额超过20%，那么每延期付款20%，再削减1分，直到减完10分为止。　　满足全部四项标准的最高分、标准分和最低分分别是130分、100分和50分。　　三、激励制度　　HN集团的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司赐予子公司的年度奖金额依据以下规章计算：　　假如某个子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%；假如业绩考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%；假如业绩考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。依据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。　　通过上面的计算，形成每个公司的嘉奖基金。各子公司内部的安排则取决于其所在的组织层面和业绩等级。每个组织层面赐予肯定的分数，例如，高层管理人员为4分，中级管理人员为3分，监督人员为2.3分。将嘉奖基金在全部满足条件的人员所得的总分中进行分摊，从而得出每1分可以获得的奖金额。　　对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明白各项的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人力量（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：（1）假如公司很好地满足了全部四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍；（2）假如公司满足全部四个标准的方案数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍；（3）假如公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍；（4）假如公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。　　每个员工每年增加的酬劳额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。1997年，集团支付的最大一笔奖金额是人民币30000元。虽然奖金的数额不是很大，但是员工们对这种奖金体系比较满足，由于这样的业绩考核制度对每个员工都是透亮     的、公正的。　　依据HN集团一些高级管理人员的反馈意见，认为集团实施的上述系统产生了以下几点乐观作用：　　第一，对子公司的经营行为产生了影响。尤其像总资产收益率和净资产收益率这样的指标，有助于子公司将留意力集中到财务运营效果上来，同时提高它们的风险意识。　　其次，能够反映出各子公司之间不同的业绩水平。以1997年度业绩考核结果划分，非电力生产子公司可分为四类。第一类公司最高分为106.1分，最终一类公司最低分为50分。而电力生产子公司则可分为三类，最高分为114分，最低分为99分。分支机构和办事处也可分为三类，最高分为121.5分，最低分为98.5分。这些数据有助于管理层客观评价不同子公司的经营业绩。　　第三，对员工和经理人员产生了激励作用。依据这个激励体系，年度总嘉奖基金的数额取决于考核结果。而年度总嘉奖基金是每个子公司年度奖金的来源。同时，员工和经理人员的酬劳也取决于考核结果。这种激励体系对员工产生了肯定的激励作用，从而推动子公司的业务不断向前进展。　　第四，为考核子公司管理人员供应了客观评价标准。对管理人员的考核制度，HN集团有四项标准，即道德品质、努力程度、个人力量和工作业绩。其中，工作业绩标准所占权重最大，也是评价其管理人员胜任状况时的一条重要标准。案例四母子公司财务管理新模式案例资料：    依据矩阵式控股公司组织模式构造的集团公司母子公司体制，强调管理总部对子公司的把握、协调和监督。    中国HTKJ集团公司财务部副部长张欣在接受采访时谈到，集团财务部作为集团财务管理的职能部门需要对子公司财务管理工作进行把握、协调和监督。HTKJ集团作为大型的国有企业集团，接受集团价值最大化的财务管理目标，结合HTKJ集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业，国际化经营，建筑国际一流的宇航公司”的进展目标，财务管理从四个环节，即筹资、投资、营运、收益及安排上实现财务管理的基本职能。    （1）筹资管理：目前HTKJ集团的资本结构表现为单一的权益性资本，不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益，资本效率低，筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。    （2）投资管理：集团公司进展战略的格局是通过投资来实现的，因此应争辩制定能反映HTKJ集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。    （3）营运资金管理：针对目前集团公司所属的院（子公司）营运资金余缺水平不平衡，为提高整个集团营运资金的使用效率，试行全集团营运资金的统一管理，在保证平安和生产需要的前提下，乐观稳妥地运用好闲置资金。    （4）收益及安排管理：正确处理好集团、院（子公司）及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此，在利益的安排上，首先，要保证集团完成国家赐予的职责——经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要，及实现争创国际一流的进展战略的需要；其次，要满足院（子公司）通过自我积累实现持续进展的需要；最终，要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此，应建立合理的内部价格机制和盈余安排机制。    统一管理和分级负责    张欣副部长说，HTKJ集团母子公司体制下的财务管理模式可表述为：统分结合、组织合理、权责对称、制度规范。    依据母子公司体制的思路，集团公司财务管理权限安排的基本模式接受“统分结合”型。“统分结合”是指财务管理上的统一管理和分级负责相结合。统一管理是指将对集团公司的会计核算、财务活动和经济活动产生重大影响的权力统一起来。统一管理的内容包括：重大财经政策（固定资产、无形资产、权益、公积金等），会计制度和核算方法，预算编制方法、程序与审批，财务报表和财务信息化体系，军品价格管理方法，筹融资政策（举债、担保），投资决策和投资 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 （包括投资失误的责任），绩效考评程序和方法。分级负责是指在统一管理的前提下，子公司在授权经营的范围内组织好财务管理的工作。具体内容包括：日常财务收支管理，日常财务监督，向集团公司短期借贷，权限范围内的技改、投资和投资退出，利益分成的处理以及其他与分公司经营目标相全都的财务管理职责。    实现依产权关系自上而下授权、按决策层次自下而上决策的财务决策管理体制。将集团、院（子公司）及下属厂（所）依次划分为投资中心、利润中心和成本费用中心。投资中心的决策内容是对筹资和投资方案的选择。利润中心的决策内容包括对影响利润水平因素的分析和经营决策方案的选择。成本中心的决策内容包括对影响利润凹凸因素的分析和对产品经营决策方案的选择。集团公司筹资、投资、营运过程、收益及安排的财务决策，先由业务部门作出，然后上报总经理；建立资本授权制度，对于在总经理授权范围内财务决策方案，由总经理打算并报董事会备案；对于重大的财务决策方案，由总经理报董事会批准。    会计核算和财务管理    财务管理组织机构按会计核算和财务管理两大基本职能设置。设置会计核算部门负责组织和领导全集团及集团本部的会计核算工作；财务管理部门依据重要性原则并结合HTKJ集团特点，设置预算管理部门、价格管理部门、资金与投资管理部门、资产管理部门等。    会计管理部门负责会计核算和会计基础工作管理，合并会计报表和对外财务信息披露，领导和指导全集团及集团本部的会计核算工作，全面、系统、连续和真实地反映集团的会计信息，以满足内部管理及外部需要。    管理部门编制年度和中长期财务方案，组织编制资本支出预算和年度全面预算，检查、监督和分析预算执行状况，组织对子公司的绩效评价。   价格管理部门负责集团公司的成本把握和价格管理，包括：制定重大航天产品和工程价格，制定和审定集团公司内各子公司之间的转移价格，对子公司间价格纠纷进行仲裁，依据市场价格的变动调整集团公司的产品和劳务价格。    资金与投资管理部门负责资金筹措、集团内资金和对集团外投资的管理，包括：争辩与制定筹资策略和组织资金，集团公司对内对外和成员企业之间的往来结算、资金调剂和监督把握，管理生产经营性项目投资管理和对外金融投资管理，对子公司的管理和指导。    资产管理部门负责国有资产管理，包括：国有资产产权管理，集团内资产评估；清产核资，实现国有资产的保值增值。案例五让资金从一个“漏斗”进出——内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务管理体系案例资料：内蒙古ERDS羊绒集团公司的财务改革经受了一个循序渐进的过程。但是，随着集团事业的迅猛进展和快速扩张，原有的管理手段已经显得不适应进展的需要。部分下属企业消灭了重指标、轻监管、弱化财务管理，甚至指挥不力、调度不灵、有令不行、有禁不止的倾向。具体表现为：一些下属企业依靠集团的“温床”，只管生产加工，忽视了销售市场的开拓，片面追求利润指标，费用摊提不实，成本把握不力，存货超储严峻，造成资金闲置铺张，周转不畅，效率低下。全集团消灭了高存款、高贷款的“双高”现象，有的企业存款闲置铺张而不能实施调剂使用。财务人员单方面听命于企业领导的指挥，甚至消灭欺上瞒下、违纪违规、损害集团大局利益的现象。全部这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。从1999开头，ERDS集团公司创立了以“四统一分，两级管理”为主要内容的财务管理新机制。 　　　　　　依据“统一管理，分级实施”的原则，确立了以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。 　　　　　　“四统”: 即机构、人员、制度、资金的统一。 　　　　　　机构统一 ——集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构。财务公司对各企业统一确定财务机构设置、编制定员。 　　　　　　人员统一 ——集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、聘请、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行支配。各派出机构财务人员以契约的形式与财务公司和所在服务企业签订人事合同，确定服务内容、岗位职责、工作标准、考核方法。全部财务会计实行岗位轮换制，原则上两年轮换一次。 　　　　　　制度统一 ——各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，各企业依据财务公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。财务公司对各子公司财务制度的执行状况进行检查。 　　　　　　资金统一 ——财务公司设立内部银行，作为内部结算中心，模拟商业银行的运作和核算形式，对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象，真正实现了资金管理的集中统一和机敏高效运作，一个帐户管住全部企业。 　　　　　　“一分”就是核算分别。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。 　　　　　　“两级管理”就是财务公司对各全资、控股企业进行一级管理，而企业财务机构依据四统一分的原则对内部车间(分厂)、工会、食堂及职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本把握。 　　　　　　内部银行——资金进出的唯一“漏斗” 　　　　　　财务公司成立后，内部银行接管了成员企业原有的银行帐户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部帐户。统一管理资金帐户后，各企业的回款仍回到自己的帐户，内部银行出具内部收款 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 ，作为记账凭证。内部银行可依据企业业务量大小，统筹调剂支配资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个帐户管住开户企业。2000年内部存款企业全年平均存款18534万元，而银行帐户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节省财务费用1653万元。 　　　　　　企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流淌资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信牢靠、具备偿还力量的状况下，赐予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。内部银行利用企业资金使用的时间差和空间差，1999年内部银行为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到1．4亿元，真正实现了财尽其力和管好用活资金。 　　　　　　内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，担当着资金统一运营和有效调剂的职能。受羊绒行业资金季节性交叉制约，每年的原料收购旺季的资金“瓶颈”较为突出。从4月份开头，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在4～8月基本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需求。在每年原料收购资金大幅度增加的状况下，内部银行乐观利用统存统贷和利率杠杆，还高贷低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金成本，避开了逾期贷款产生的高额罚息。 　　　　　　强化资金管理职能，确立全方位，多层次，机敏高效的资金管理机制.　　　资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与把握，也就是对生产、营销、选购、项目投资等过程的现金流接受预算管理和定额考核，实行动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。 　　　　　　优化资金约束机制，抓好资金结构管理 　　　　　　针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，依据各个生产单位年度、月度方案，这部分资金必需满足供应，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不行多花的原则，力求压缩总额开支。同时，结合费用的厉行节省和有效管理，杜绝企业之间攀比开支、大手花钱，严格把握费用支出，避开资金安排的畸轻畸重。 　　　　　　建立资金循环机制，狠抓资金流程管理 　　　　　　为保证资金满负荷、高效益运营，发挥内部银行的蓄水池功能，调整资金余缺，重点支持成员单位生产所需资金。内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。 　　　　　　在营销环节中，资金的监控实行分级管理，内部银行只对内销总部——工贸中心，随时监控其销售货款回笼及帐面存款。工贸中心依据财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线管理，即开设销售货款和费用提留两个帐户，每天的销售款，先必需打入指定销售货款专用帐户，再依据核定的费用开支标准，提留一部分划转到费用账户中。销售货款不得在各销售机构滞留，必需按日汇划至工贸中心帐户内，工贸中心依据同样的方法，准时集中至财务公司内部银行有关帐户中。这样，削减了资金的在途时间。 　　　　　　在选购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。内部银行严格依据中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的，一律赐予拒付。这样，就在资金支出环节中堵塞了漏洞。 　　　　　　项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、修理工程等统一实行招(投)标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工(安装)合同等资料监控付款。 　　　　　　生产环节中，主要是对成本费用的把握。内部银行紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标 成本管理 责任成本管理组织机构浅谈工程项目成本管理思路工程项目成本管理和成本控制项目成本管理工作流程工程造价成本管理控制 工程，模拟市场核算，实行成本拒绝。通过制定目标成本(方案价格)模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行把握，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。企业费用推行包干制，即将日常费用(如办公费、电话费、低值品等)分解核定为“人头”费用，人人心中都有一本帐，年终集中兑现奖惩。 　　　　　　建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理 　　　　　　依据国家制定的企业利润安排方法，企业依据既定的比例提取公积金和公益金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。内部银行依据财务公司测定的结果，直接从企业内部帐户中划收。 　　　　　　集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，依据投资总额及企业固定资产总值，确定肯定的上缴比例，集团收取当年折旧的8％，留给企业20％。集团收取的折旧基金通过内部银行直接划拨，如消灭资金不足以划收，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业接受回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的1％计提交纳，管理费的划收上缴方法与上缴折旧基金的方法相同。考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当赐予扶持，通过发放肯定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款实行挂帐停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。 　　　　　　实施资金预算管理，提高整体运营效果 　　　　　　以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算把握。预算把握贯穿于整个财务收支全过程，通过分级管理和过程把握，坚持预算的刚性作用，消退赤字预算，谋求挖潜增效。 　　　　　　1．分级编制，归口编报 　　　　　　围绕集团公司年度综合经营方案和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算实行分级编制、集中汇总、逐级审批的方法，即班组、车间、行政、选购、设备等部门依据各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门依据销售回款方案及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，依据统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、把握。 　　　　　　2．集中审核，跟踪监控 　　　　　　财务公司依据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日方案不得突破月方案，月方案不得突破年方案，年方案不得突破总方案。实行刚性预算与弹性预算相结合的方法，消退赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律实行招(投)标方式，实施付款时必需依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。如消灭资料短缺、事项不符等状况，赐予拒付。 　　　　　　企业因资金方案不足，每月只允许在限定的范围内追加两次支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。 　　　　　　通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡、的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按方案用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中把握、事后反馈的管理把握体系，促使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清楚“有多少钱，办多少事”，“钱从哪里来，花到哪里去”，消灭了人人心中一本帐，个个都是理财手的新局面。 　　　　　　集团所属企业内部之间的结算量占资金总支出额的85％以上。以内部银行为中心的资金管理解决了不论企业内外，不论金额多少，均需通过商业银行的做法，既便利了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节省了大量票据、手续费用。通过启用一个漏斗进出资金，有效调剂使用资金，集团公司在资金使用规模不断上升的状况下，反而大幅度削减了利息支出。同时，产品的生产成本也大幅度下降。案例六安排及激励制度的创新——上海BL股份有限公司薪酬制度改革方案分析案例资料：BL股份有限公司新酬制度改革方案介绍　　　　上海BL股份有限公司是由上海YD控股（集团）公司（占60％股份）和中比合资上海BR有限公司共同投资组建，并于1998年改制上市。BL公司主要从事通讯、多媒体信息系统集成电路的设计、制造、销售与技术服务。公司现有员工中约有50％以上为各类技术人员。为了提高公司分散力，进一步吸引和稳定公司急需的人才，公司早从1996年开头，就进行一系列的薪酬制度的改革，并于1999年7月正式推出虚拟股票期权方案。　　1、高层管理人员。控股公司对由其推举、委派、提名并在公司领薪的总经理、党组织书记等公司主要负责人实施年收入方法。年收入主要由基薪和加薪嘉奖两部分组成，基薪是以年度为单位，依据企业的资产规模、管理简单程度及其它参考因素确定的基本酬劳。加薪是属于风险收入。与经营者的经营成果、工作业绩及贡献挂钩，具体有两种形式。一种是经考核后视经营业绩增发1－5个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得和特殊嘉奖等值的股票，但在肯定的时间内不得兑现，不得流通，只享有分红、转增股本等权利。当获奖者任职期超过2年，期股累计超过5万元时，可以兑现超过部分的20％。经营者在任期满，正常离职满1年后可以按事先商定的时间表兑现股票。　　2、管理人员和技术骨干。公司薪酬制度改革的重点在于对关键管理人员和技术骨干的安排制度上。对于这一层面的员工，公司提出的基本框架是“收入市场化，住房货币化，激励期权化”。公司从上市起就结合国情和市场状况相继推出了一系列激励制度。其中比较成功也是比较典型的是公司模拟股票期权制。虚拟股票期权的主要操作方法为：（1）确定用于模拟股票期权的资金额度，资金来源于积存的嘉奖基金。（2）安排期权时，充分考虑到对主要技术人员和技术骨干的激励作用，重点向这类人员进行倾斜。在获得模拟股票期权的人员中，占总数20％的科技人员获得了总额度的80％，其余人员则获得剩余的20％。（3）期权授予时，通过肯定程序的考核，最终确定每一位有权获得模拟股票期权的人员的具体数额。（4）公司与每一位参与者签订合约，合约中商定了模拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等，以明确双方的权利义务。（5）模拟股票期权以上海BL股票的股数计量，并以签约时的市场实际价格按肯定的比例折扣作为基准价格；期权兑现时也以股数计量，并以兑现时的实际市场价格结算，差价部分为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。这种方法的实施，促使公司员工将个人奋斗目标和公司进展紧密结合，同时辅以其他的薪酬和嘉奖形式，形成了一套比较全面的激励制度和薪酬体系。案例七FPL公司：在股利与成长中作取舍案例资料：长期以来，美国大电力公司往往是同时把握发电和输电网，并且不能跨州经营，因此，处于电力供应和经营的垄断地位。只是电力作为一项重要的公共服务，经营受联邦和州管制，价格和利润受政府把握。70－80年月，美国政府针对电力行业垄断造成的低效率，连续颁布了3个放松管制的法案，以促进竞争。电力行业由此经受了缓慢的解除管制的过程，垄断权一步步消逝。例如，1978年公用事业管制法案(Public Utilities Regulatory Policies Act)，鼓舞发电厂用可再生的或非传统能源发电，假如这些发电厂符合肯定的规模和标准，垄断经营的大电力公司必需购买其全部发电量。这项法案给新兴的小发电厂供应了一个与大电力公司竞争的机会。但这还不足以威逼传统的大电力公司的垄断地位。     90年月初期的美国处于历史上的一个黄金时期，GDP和人口的增长增加了对电力的需求，为电力公司供应了一个良好的进展契机。但由于美国政府和各州放松管制，打破了电力公司的垄断地位，加剧了电力公司之间的竞争。例如，1992年通过的全美能源政策法案(National Energy Policy Act)，要求电力公司与其它电力公司享用同等质量和成本的电力运输系统，即电力公司可以跨州经营。由于这些输电系统原来主要属于一些大的电力公司，无形中减弱了他们的垄断地位和竞争力量，增加了竞争成本。特殊是1994年开头，部分州开头尝试对电力输送解除管制，赐予用户选择电力供应商的权力，而不是像以前那样必需通过固定的电力输送系统享受某一个大的电力公司的供电。这一措施解除了以往地区电力公司独享电力输送系统的垄断权，真正威逼了电力公司垄断地位，给了一些私人投资者拥有的电力公司与一些独立发电厂进入市场的机会，地区电力市场竞争趋向全国化。市场竞争不断加剧，很多原本对公司构不成威逼的竞争对手浮出水面，增加了电力公司经营风险。    FPL公司概况    FPL为佛罗理达电力和照明公司(Florida Power&Light Company)的简称，是佛州最大、全美第四大电力公司。在经受了近七十年的进展后，成为规模浩大和信誉良好的大型企业。公司成立初期主要得益于垄断的巨大优势，在没有强有力的竞争对手的状况下，公司进展顺当，构建了发电、输电等完整的电力经营系统，建立了一套严格的质量把握程序。公司始终是全美管理最好的电力公司之一，1989年还获得了日本唯一授给外国企业的“戴明质量奖”。    针对电力管制放松和竞争加剧，FPL公司实行加大投资强度的扩张战略，以提高电力运营效率，降低成本，改善服务，增加竞争优势，扩大用户和增加盈利。1990－1994年，公司在电力基础设施方面投资了58亿美元，融资来源包括：发行长期债券37亿美元，增发新股19亿美元，内部留存收益2亿美元。扩张战略取得预期成效。例如，公司原子能发电厂的有效性升至83%，火力发电厂的有效性升至89%，均高于行业标准。另外，公司用户增加，达到340万，掩盖28000平方英里。在用户构成中，个人用户占56%，商业用户达36%，工业和公用事业用户占8%。与其他同行公司相比，FPL个人用户比重最大。    FPL公司经营利润始终稳定增长，但由于1989年以来开头加大投资和竞争加剧，利润率、总资产收益率、净资产收益率等财务收益率指标有不同程度的下降。    FPL公司经营现金流稳定，负债比率较低，资信等级长期维持在A级以上。公司现金红利支付率始终在75%以上，每股现金红利(DPS)稳中有升，这种状况连续了47年。即使在亏损的1990年，每股仍旧派发觉金红利$2.34。1993年，现金红利支付率达到107.39%(当年电力行业上市公司平均现金红利支付率为80%)。明显，FPL公司是一个典型的价值型公司。    公司面临的红利决策问题    1994年，面对电力市场日益加剧的竞争环境，FPL公司打算连续接受扩张战略，并制定了将来5年39亿的投资方案。但公司感到需要削减非投资方面的现金流出，增加财务力量和流淌性，保持A级以上的资信等级，降低财务风险，增加留存收益和内部融资力量。而公司近期的进展并不能马上大幅度提升每股收益(EPS)，连续维持高的现金红利支付率的经营压力很大。为以乐观主动的态度来应对日益变化的竞争环境，保证公司长远进展目标，1994年5月初，FPL公司考虑在其季报（美国上市公司通常以季度为单位公布经营业绩和红利政策）中宣布削减30%的现金红利，此举可以使公司削减1.5亿美元的现金支出，尽管相对于公司将来五年39亿美元的资本支出方案来说，这笔钱好像杯水车薪(公司方案通过发行高等级债券来筹集39亿美元)，但有助于增加公司减轻今后的经营压力，增加股利政策方面的机敏性，使现金红利在今后几年中有较大的上升空间。    但大幅度削减现金红利不行避开导致公司股票价格大幅下跌。由于当时股票市场将价值型公司的现金红利支付状况视为公司经营状况的重要信号，保持稳定的现金红利有助于维护公司在股票市场中的一贯形象。而且，公司长期稳定和高现金红利支付率已经吸引了和形成了比较稳定的价值型投资群体。其中，个人投资者占51.9%，养老基金、共同基金、保险公司等机构投资者占36.9%，公司经理层只占0.1%。显著削减现金红利很可能损害这些投资者，迫使他们弃而远之，从而影响公司的投资者基础和公司与这些投资者的战略关系。     历史阅历也证明白这种负面影响。每当成熟进展的价值型公司宣布削减现金红利时，都会引起股市利空反应，公司股价暴跌。由于股票市场上把稳定的股利看成是公司财务状况良好的信号标志。一旦公司宣布削减股利，往往导致信念危机。这方面的实例不胜枚举。例如，1974年，纽约的Con Ed公司由于宏观环境缘由而宣布削减股利时，股价从18元跌到了12元；1992年，Sierra Pacific Resources公司为了使其现金红利支付率低于100%而削减了39%的股利，股价下跌了23%，并且不久公司就被股东们因不真实和误导的财务状况而告上了法庭。    大多数投资银行分析家也预期FPL公司将削减30%的现金红利。因此，相继调低了对公司股票评级。例如，美林证券的分析家认为，FPL公司难以连续保持高速增长的进展势头，假如不削减过高的现金红利，会给公司带来经营上的困难。但美林证券分析家仍旧期望FPL公司保持每股2.48美元的现金红利支付水平。Donaldson, Lufkin&Jenrette投资银行家的分析报告认为，由于电力行业中的竞争压力增加，FPL公司很难增加现金红利。5月5日，Prudential证券公司分析报告调低了对FPL公司的投资等级。投资分析家的这些言论的确导致FPL公司尚未宣布红利政策，股票价格已下跌了6%。公司最终打算、股票市场反应及实际进展状况    FPL公司1994年5月中旬公布了最终的分红方案，把该季度现金红利由以往每股0.62美元调低到0.42美元，削减了32.3%。公司同时宣布了在以后三年内回购1000万股一般股方案，其中，1995年至少回购400万股。并且，公司承诺以后每年的现金红利增长率不会低于5%。    尽管在宣布削减红利的同时，FPL公司在给股东信中说明白调低现金红利的缘由，并且作出回购和现金红利增长的承诺，但股票市场仍旧视削减现金红利为利空信号。当天公司股价下跌了14%。反映了股票市场对FPL公司前景很不乐观的预期。但几个月后，股价随大势上涨回升并超过了宣布削减现金红利以前的价格。    1994年以来，FPL公司扩张战略奏效，EPS和DPS连续保持了增长势头，基本上兑现了当时给股东的诺言。公司股价大幅度增长，最高时比1994年翻了近5倍。 案例八汉斯公司的财务把握制度案例资料：汉斯公司是总部设在德国的大型包装品供应商，它依据客户要求制作各种包装袋、包装盒等，其业务遍及西欧各国。欧洲经济一体化的进程使公司可以自由地从事跨国业务。出于降低信息和运输成本、占据市场、适应各国不同税收政策等考虑，公司接受了在各国商业中心城市分别设厂，由一个执行部集中管理一国境内各工厂生产经营的组织和管理方式。由于各工厂资产和客户（即收益来源）的地区对应性良好，公司打算将每个工厂都作为一个利润中心，接受总部→执行部→工厂两层次、三级别的财务把握方式。　　　一、做法简介　　各工厂作为利润中心，独立地进行生产、销售及相关活动。公司对它们的把握主要体现在预算审批、内部报告管理和协调会三个方面。　　预算审批是指各工厂的各项预算由执行部审批，执行部汇总后的地区预算交由总部审批。审批意见依据历史数据及市场猜测作出，在敬重工厂意见的基础上体现公司的战略意图。　　内部报告及其管理是公司实施财务把握最主要的手段。内部报告包括损益表、费用报告、现金流量报告和顾客利润分析报告。前三者每月呈报一次，顾客利润分析报告每季度呈报一次；公司通过内部报告能够全面了解各工厂的业务状况，并且对比预算作出相应的例外管理。　　其中，费用按制造费用、管理费用、销售费用等项目进行核算。偏离分析及相应措施机偏高额的大小而由不同层级打算，偏高额度较小的由工厂作出打算、执行部提出相应意见，较大的由执行部作出打算、总部提出相应意见；额度大小的标准依费用项目的不同而有所差别。　　顾客利润分析报告，列出了各工厂所拥有的最大的10位客户的状况，其排列次序以工厂经营所获得的利润为准，其对每一位客户的报告格式如下表：　　其中，产品类型和批量是为了了解客户的主要需求，批量固定成本是指生产的预备成本和运输成本等，按时交货率和产品质量评级从客户处取得。针对每个客户，还要算出销售利润率。最终，报告将记载最大的10位客户的营业利润占总营业利润的百分比。由此，公司可以把握各工厂的成本发生与利润取得状况，以便有针对性地加以把握；同时也把握了其主要客户的结构和需求状况，以便实时调整生产以适应市场变化。　　依据以上的内部报告，公司执行部每月召开一次工厂经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低阅历，发觉并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次执行部总经理睬议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行猜测，考察重大投资项目的执行状况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较，其格式如下：　　其中，去年同期排序反映了该执行部去年同期在营业利润排序中的位置。比较的主要目的，是考察各执行部的预算完成状况和其自身的市场地位变化。　　汉斯公司的财务把握制度具有以下两个特点：　　第一，实现了集权与分权的奇妙结合，散而不乱，统而不死。各工厂直接面对客户，能够快速地依据当地市场变化作出经营调整；作为利润中心，其决策权相对独立，避开了集权形式下信息在企业内部传递可能给企业带来的决策延误，分权经营具有反应的适时性和机敏性。公司通过预算审批、内部报告管理和协调会，使得各工厂的经营处于公司总部的把握之下，相互间可以共享资源、协调行动，以发挥企业整体的竞争优势。其中，执行部起到了承上启下的作用，它处理了一国境内各工厂的大部分相关事务，加快了问题的解决，减轻了公司总部的工作负担；同时，相对于公司总部来说，它对于各工厂的状况更了解，又只需把握一国的市场状况与政策法规，因而决策更有针对性，实施更快捷。另外，协调会对防止预算的僵化、提高公司的反应机敏性也起到了关键性作用。　　其次，内部报告的内容突破了传统财务会计数据的范围，将财务指标和业务指标有机地结合起来。在顾客利润分析报告中，引入了产品类型、按时交货率、产品质量评级等反映顾客需要及满足程度的非财务指标；在费用报告中也加入了偏离分析、改进措施及相应意见等内部程序和业务测评要素。这使得各工厂在追求利润目标的同时要兼顾顾客需要（服务的时效、质量）和内部组织运行等业务目标；既防止了短期行为，又提高了企业的综合竞争力。财务指标离开了业务基础将只是数字的抽象，并且可能对工厂行为产生误导；只有将两者有机地结合起来，才能真正发挥财务指标应有的作用。　　实践证明，汉斯公司的财务把握制度是切实有效的。其下属工厂在各自所处的商业中心城市的包装品市场上均占有较大的份额，公司的销售收入和利润呈现稳定增长的态势。公司总部也从繁琐的日常管理中解脱出来，主要从事战略决策、公共关系、内部资源协调、重大筹资投资等工作，公司内部的资源在科学地调配下发挥了最大的潜能。　　案例九CA公司建立应收账款管理体系案例资料：　　目前，不仅各类一般的工商企业应收账款数额普遍巨大，即使是管理水平相对较高的上市公司，从其公布的财务报告中也可发觉，很多公司尽管主营业务收入连年增长，但同期应收账款数额增长的比例更大，而且账龄结构越来趋恶化，经营净现金流量持续为负。销售收入的增长只给这些企业带来了账目利润，不能带来维持经营、扩大生产规模所必需的现金流入，而且随着应收账款数额的持续增加、平均账龄的不断增长，可能消灭的坏账损失也越来越大，给企业生产经营带来巨大的潜在风险。虽然，企业应收账款居高不下的缘由多种多样，但对于一家企业，特殊是一家上市公司，首先应从自身的管理体系中寻求解决问题的突破口，通过强化内部管理和把握体系，克服不良的外部环境给企业应收账款管理带来的困难。CA公司近年来高速进展，从山东的一个地方小厂进展成为我国农用车行业的龙头企业、上市公司中的明星企业，主营业务收入增长以数十倍、上百倍计，但公司的应收账款的数额和账龄始终把握在一个合理的水平，保证了公司现金流淌顺畅、充分，为公司进一步进展供应了坚实的基础保障。该公司实行的措施主要有：一、健全考核指标体系公司对销售人员的考核，既有销售收入的指标，也有按销售收入比例确定的收回现金的指标，而且收现指标是最终考核指标。只有在完成收现指标的基础上，完成的销售收入才能成为确定员工业绩考评的依据。假如销售人员不能完成收现指标，公司将强令其离开销售岗位，在肯定期限内特地负责催收由其引起的应收账款。完成任务，可回原岗位工作；完不成任务，将依据状况予以惩罚，直至开除。由于在考核指标体系中强调了销售收现指标，销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收账款的催收也极为重视。这样，从根本上杜绝了重销售、轻收现的倾向。二、完善内控体系一是分层管理：应收账款的管理是一个系统工程，在公司内部需要各部门之间相互协调、相互协作、相互监督，形成一个应收账款管理的组织体系。在CA公司内部，财务部是应收账款的主管部门，负责公司各事业部应收账款的方案、把握和考核，对不能收回的应收账款提出审核处理意见。各事业部是应收账款的责任单位，负责本单位应收账款的直接管理。其中，事业部综合管理部负责对应收账款直接责任单位和责任人的考核，事业部财务科负责本事业部应收账款的日常监督管理并向公司财务部报送应收账款具体资料。发生应收账款时，对此负责的销售人员依据销售合同的要求在发票的记账联上签字，并负责该账款的催收。这种应收账款管理体系，将赊销的打算权、应收账款的监控权、考核权、核销权彻底地分开，使每个环节都处于其他