联想公司与IBM重大并购案例分析
一、合并过程简介
联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中:
(1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。
(2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。
(3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。
二、结果评估与得失简要分析
①现状与收获:并购两年来,新联想开始盈利。
2007年8月2日下午,联想发布了07—08财年第一季度财务
报告
软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载
,财报显示,第一财季联想净利润达6684万美元,是去年同期521万美元的11.8倍。数据显示,联想第一季度的综合营业额达39 亿美元,较去年同期增长13%,主要受益于各个地区的强劲销量增长。联想个人电脑全球销量在本季度增长逾22%,远超于市场平均增长的13%。集团毛利率从去年同期的14.3%提升至14.9%,相较上一季度则下降0.3 个百分点。不计第一季度的重组费
用,除税前溢利上升258%,达 1.23 亿美元。2007 年 6 月30 日,集团的净现金储备总额为13亿美元。
并购两年来,通过制定正确的战略和有力的执行,联想的业绩开始呈现可喜的增长势头。已经地度过了整合过渡阶段,这个并购可以被看作是一个成功的并购。下阶段,联想将立足于在健康基础上的更快速的发展,将把握个人电脑市场潜在的增长机会,在改善既有业务竞争力的同时,大力拓展消费业务在全球的发展。在提升运营效率和控制费用方面的举措行之有效,联想得以充分利用全球个
人电脑市场的成长势头,并在这个季度再次全面取得良好的业绩表现,在各个大区的业务均对集团的利润增长带来贡献。联想的市场份额正持续增加,我们所推行的各项核心战略也有效提升了业绩表现,将继续专注在各项基本战略上,以在日
新月异的全球市场上取胜。随着我们在印度新开设的市场推广中心,以及在墨西哥、印度、中国及美国的生产/配运设施陆续设立,将继续积极在全球各主要市场投资,进一步加强供8应链,同时加速强化在现有和新地域及市场的覆盖能力。
②现状与疑虑:市场盈利的外在表现与内在文化融合是否一致?
收购之后,新联想也确实经历了邮件门、换帅、美国业务滑坡等颇多波折。经营业绩也是跌宕起伏。过去的几个季度里,从财务数字看,联想的经营形势确实在逐步见好。联想集团董事会主席杨元庆在财报电话会议中表示,并购IBM PC 业务已经有两年多时间。过去两个季度的业绩证明,联想已经顺利完成并购的整合阶段,“可以把这次并购堪称一次成功的并购。”和TCL及明基在并购之后所采取的急功近利并导致失利的方式相比,联想所采取的积极稳妥的推进策略、稳定国内市场的策略,都是避免并购过程出现大的风险的有效方式,相应提高了并购的成功系数,给中国企业通过并购走向全球市场提供了宝贵的经验。但现在以两个季度的财报赢利就宣布并购的成功,似乎还为时过早。
成本考虑:联想为这个并购活动所支付的17.5 亿美元的价格,TCL 即使把这两年的亏损计入并购成本也远远不及,如果没有长期稳定的赢利补偿,则核定并购的成功与否也要打上折扣。
市场态势:就竞争形势而言,也不容联想轻言成功。在并购之初,联想把戴尔做为第一竞争对手,事实上并购之后的PC行业的发展变化,开始向原IBM PC的业务模式相背离的方向发展,如IMB PC主要针对行业高端客户,而电脑的增长则在向消费领域延伸;IBM PC主要是针对关系型业务,而市场却需要加强交易型业务,这种变化会让IBM 的PC 业务折价,也会增加联想在海外的转型难度。现在,业内主要的竞争对手惠普、戴尔、宏基都处于企业经营状况的上升期,而联想则总体上仍然在并购整合的融合期内。联想所面临的竞争状况或将面临着进一步的恶化之中。从这个角度,现在就称并购成功也还是有些早。
浙公网安备 33021202002483