公司经营
管理制度
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经营管理实施细则
一、总 则
(一) 为适应市场经济发展的需要，强化、规范公司经营管理，充分提高各级管理人员的积极性，不断提高企业的管理水平，根据公司实际情况制订本办法。
(二) 公司、项目部实行叁级管理，两级核算制度，公司是工程项目的决策中心、管理中心和利润核算中心，是所属项目部的成本管理和控制中心，项目部是工程项目的成本核算中心和生产经营管理中心。
(三) 公司设行政部、总经理办公室、审计部、经营稽核部、市场部、财务部、技术质量安全部、行政部、设备管理部、人力资源部十个职能部门，对公司下属项目部的生产经营活动进行检查、指导和监督。
(四) 下设与公司各部门对应的管理部门，对项目部进行两级核算两级管理，在项目施工中对项目部的经营进行全方面核算管理。
(五) 项目部实行生产经营责任制，在经营目标责任范围和权限内实行独立经济核算和经营奖罚制，公司对项目部实行履职保证金制度。
(六) 项目经理是工程项目负责人，对工程项目负全面管理责任。在项目施工过程中，公司对所有工程项目实行全过程监
控，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维修保养、文明施工等，对项目部和项目经理分别进行绩效考核，表彰先进、鞭策落后。
二、公司的管理职责
(一) 组织工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函(或保证金)、预付款保函，签订公司中标工程施工合同。
(二) 审核工程项目的实施规划、指导、检查和监督工程项目的施工组织管理。
(三) 按公司材料管理、人力资源管理、机械设备管理办法配臵提供工程项目各种生产资源。
(四) 审核工程项目的主要施工技术
方案
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、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施。
(五) 按公司工程项目资金管理办法管理监督所属工程项目、各工程项目的资金结算与支付。
(六) 与项目经理签订工程项目生产经营目标责任书。
(七) 指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标合同签订与管理工作。
(八) 对负责人及项目经理进行过程检查和竣工考核，及时作出奖罚决定。
(九) 对工程项目、项目部(分公司)进行过程审计与事
终审计。
(十) 批准工程项目盈余资金的分配方案。
三、项目部(股份制分公司)、直属项目部职责范围及权限
(一) 职责范围
1、独立经营，自负盈亏，与公司签订经营目标责任书进行承包经营。
2、上交公司管理费须以现金按季度以0%、30%、30%、40%的比例每月交纳管理费，上交全部管理费后方可对进行考核兑现。税金按照规定缴纳，实现的超
额利润，公司按实际交纳的超额利润和档位分成，如出现亏损由全部承担。
对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励。
3、与所属项目部签订项目经营责任书，并将原件报公司经营稽核部存档。
4、在公司授权范围内组织子工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函(或保证金)、预付款保函，签订中标工程施工合同。
5、审核工程项目的实施规划、主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施，指导、检查和监督工程项目的施工组
织管理，对工程项目的成本、质量、安全、工期等进行核算、监督和管理。
6、按公司工程项目资金管理办法监督管理各工程项目的资金结算与支付。
7、指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标、议标和合同签订与管理工作。
8、享有对进入施工现场的人、材、物的统一调度管理权和使用权。(对设备、物资的处理应在上报公司批准后方可实施)
9、在公司授权下有材料采购权、用工权和设备、工具及租赁使用权。
10、接受对项目部进行过程审计与事终审计。
11、进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包，并在授权范围内进行内部招标、议标。
(二) 项目部(股份制分公司)的职责范围
1、制订施工项目管理规划，编制实施性施工组织文件，按施工组织设计的安排组织工程施工。
2、各项目部、分公司及股份制分公司，接受公司各职能部门的业务指导检查、监督和考核，执行公司的各项规章制度，制定项目部(股份制分公司)各项管理制度。
3、做好工程施工控制，确保效益目标、安全目标、质量目标、成本目标和进度目标的实现。
4、履行内部承包合同，负责向建设部门收取工程款，编制和上报工程项目人员、材料、机械设备及资金使用计划，完成各项经济技术指标，按月上缴管理费和财务规定的各项费用。
5、负责对项目专业(部分)分包、劳务分包、材料分供方和机械租赁的按月结算及管理工作。按要求及时上报各种报表和核算资料，不得弄虚作假，保证成本的真实性。
6、项目部(股份制分公司)各项结算必须严格按公司规定的结算要求和结算程序办理。
7、负责公司配备的机具设备及其它资产的使用与维护，不得将设备及资产变卖或转包他人。负责项目的债权、债务的清理。凡违法经营给企业造成损失者，依法追究责任。
8、需要进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包。
9、贯彻落实ISO9001标准，负责现场施工全过程的质量安全文明施工管理，确保施工项目达标。
10、办理工程交、竣工验收手续，组织编制交、竣工验收文件。负责做好工程竣工结算工作。
11、组织实施工程有效责任期内的维护和缺陷修复工作。
四、项目经理职责及权限
(一)项目经理职责
1、项目经理是公司派驻现场的管理代表，代表公司履行施工合同，对管理的工程负责，对施工项目实施全过程全方位全合
同管理。并参与所在区域的市场公关及项目承揽工作。
2、认真贯彻执行国家的方针政策、法规法令和企业的各项规章制度。
3、认真履行合同规定的各项条款，确保项目经营经济目标责任书各项指标的实现。
4、严格遵守财务制度，加强财务管理、资金管理，正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。
5、严格执行有关技术标准和技术规范，保证施工生产有序可控，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施，确保工程安全质量和工期。
6、负责组织项目成本计划、成本控制、成本核算和成本分析工作，努力提高经济效益，并将分析结果报公司、经营稽核部。
7、组织编写竣工文件、工程总结,参加工程验收交接、接受上级审计。
(二)项目经理的权限
1、经公司授权后，有权以法人代表委托代理人身份与业主洽谈业务，签署洽商和有关业务文件。
2、受公司总经理委托代表公司管理项目中的各种事宜。
3、有权制定项目部各项管理制度。
4、在受权范围内对工程项目有经营管理权和指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。
5、经公司授权后根据施工需要，自主调节劳务用工期用工
数量。
6、项目经理有奖金分配建议权，对项目部人员违规、违纪的处罚，须向公司报批后方可执行。
7、项目部出据的对外有关结算、支付、债权、债务等所有证明，只有经该项目经理签名盖章后方可有效，没有项目经理签署盖章的证明造成的损失由个人全额进行赔偿;任何项目部不得随意对联营分包工程出据任何形式和内容的证明，由此引起和造成的损失由相关责任人全额进行赔偿。
五、项目部类别划分、经营方式及奖罚
(一)项目部项目类别划分
1、自行施工的项目部依据与公司签订的生产经营责任书中确定的本年计划完成产值的大小确定项目部类别，本年完成计划产值1500万元以下的属四类项目部;本年完成计划产值在1500万元—3000万元之间的属三类项目部;本年完成计划产值在3000万元-4500万元之间的属二类项目部;本年完成计划产值4500万元以上的属一类项目部。
2、机施公司、租赁公司、事业部、建材厂、物资公司、劳务公司、物业公司、投资公司、典当行，根据各公司的经营模式和特点，依据本年签订的《生产经营
责任书》计划完成产值和上缴利费确定各分公司类别。
(二)项目部经营方式
1、机施公司经营方式:实行抵押经营，公司经营全面市场
化，对外可进行土石工程承揽、机械租赁等多渠道经营， 自主经营，自负营亏。公司原有机械设备按照实际占有机械设备净值的分三档确定上缴公司管理费(折旧费按原计提标准计提)。所有大型机械设备维修实行申请制。
(1)对于完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和《公司薪酬管理办法》，兑现管理人员的预留风险工资和设定履职保证金，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。
(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励机施公司;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励机施公司;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励机施公司。(其中:经理占40%，其他抵押人员40%，其他管理人员20%)。
(3)如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。
2、租赁公司经营方式:实行公司班子集体抵押经营，公司经营全面市场化，自主经营，自负营亏。公司原有周转设备料按原值分三档确定上交管理费。
(1)对于完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑
现标准见《生产经营责任书》。
(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励租赁公司;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励租赁公司;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励租赁公司。(其中:60%奖励经理，20%奖励书记，20%奖励副经理。)
(3)如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的10%进行处罚(其中:30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。)
3、基础股份公司经营方式:实行内部期权股份经营，基础股份公司经理现金入股经营际股权，占总股份的49%。公司以固定资产入股基础公司生产经营，占总股份的51%，经营实现的利润，按双方股权比例利润的30%作为发展基金，利润的70%双方按股权比例进行分红。
(1)投入的固定资产按规定计提折旧，按双方所占股权比例分摊挂帐，按季度现金足额上交后方对基础股份公司予以考核兑现。
(2)基础股份公司使用资质对外承担工程任务，上缴6%管理费，并设项目独立经营;承接的二手工程上交3%的管理费;利润指标为完成产值的5%;入股经营的固定资产须确保资产净值不低于25%利润率。
(3)项目部实现的利润，公司依据项目部实际交纳的利润额，双方按股权比例进行利润分红，兑现比例5.1:4.9，51%上交公司，49%奖励基础公司。
(4)未完成上管费或发生经营性亏损按公司《经营管理办法》执行，不兑现
预留风险工资，按双方股权比例承担亏损额。
(5)在项目生产经营管理过程中，工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁、合同管理、资金使用等业务管理按公司各项管理办法执行，
4、对自营项目的经营方式:公司将根据工程的规模大小及工程来源、管理方式的不同采取不同的承包方式。跨年度工程当年可按公司审核审计后数据预兑现50%，但最终须对项目部进行整体考核审计后兑现指标。
(1)完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。
(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励项目部;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励项目部;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励项目部。奖金发放标准:40%奖励经理，15%奖励项目总工，10%奖励书记，35%奖励项目部其他管理人员。
(3)对于未完成《生产经营责任书》的上缴管理费或发生经营亏损的分公司及项目部，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，不兑现管理人员的预留风险工资、设定风险收入，并2011年按亏损额的5%进行处罚;2012年按亏损额的7.5%进行处罚; 2013年按亏损额的10%进行赔偿(其中:40%由项目经理承担，15%由项目总工承担，10%由书记承担，35%由分公司及项目其他管理人员承担)。
(4)在工程施工中增加的工程变更、超合同清单、施工图工程量签证部分,对盈利项目额外增加的纯利润工程变更可按工程变更金额的20%提取奖励;对亏损的项目额外增加的纯利润工程变更可按工程变更金额的10%提取奖励。奖金发放标准:40%奖励经理， 15%奖励项目总工、10%奖励核算员，35%奖励其他人员。
(5)各项目维修基金执行谁计提谁使用的原则:工程按工程造价的1%提取工程维修基金，项目部在未竣工交验之前不允许使用本基金，不得将维修基金计为收入，只能计为项目施工成本，在工程保修期间对工程维修基金实行申请制，待竣工验收质保期满后除去发生的维修费用，节余部分做为项目部的收入。
5、对公司内部员工个人自行承揽的工程造价在5000万元以下的各专业工程可实行项目经理个人承包制，进行自有职工进行个人承包的项目经理按工程造价一次交纳10,的履约保证金，履约保证金交纳不足时可从公司贷款，贷款额最高为抵押金总额
的50%。各专业收取管理费标准如下:
(1)工民建工程:按工程结算价的4%;
(2)公路工程:按工程结算价的5%;
(3)市政工程:按工程结算价的5%;
(4)水利工程:按工程结算价的6%(渠道、隧洞工程:5%)。
(5)完成《生产经营责任书》的全部内容和上缴公司管理费，经审计后按实现的利润全额奖励，对并按公司规定退还风险抵押金，并按盈利的20%计提奖金对项目员工进行奖励，并对交纳履约保证金的员工进行风险兑现。
(6)对未完成《生产经营责任书》的全部内容和上缴公司管理费，按发生的亏损额全额处罚，并扣履约保证金。
(7)对于按照上述以个人承包方式承包的项目部(分公司)，按照公司签订的《生产经营责任书》确定的上交费用外，项目部总工(主任工程师)、会计、核算员、材料员由公司委派，合同额超过3000万元以上的工程项目由公司委派项目书记，其他可自定人员可向人力资源部报批。项目工资标准按照公司的《公司薪酬管理办法》的相关规定执行。
(8)实行项目经理个人承包制的项目部对工程项目负全面管理责任。在项目生产经营管理过程中，工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁、合同管理、资金使用等业务管理按公司各项管理办法执行，公司对工程项目实行监督、指导、检查，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维
修保养、文明施工等。
6、由公司承揽的各专业工程如实行项目经理个人承包制，由公司经营稽核部组织个人承包招标，承包原则:在确保工期、质量、安全，足额交纳履职保证金的前提下低价中标 (特殊情况下可采取议标形式选择承包人)。
六、法人公司、项目部(分公司)经营成果考核与兑现
(一)法人公司对所属项目部的经营成果考核与兑现参照公司管理办法执行。
(二)对项目部(分公司)的经营成果按年度由公司经营稽核部、财务部考核评价，审计部审定。如当年经营结果盈利，根据分公司经营审定结果，对分公司负责人按《目标责任书》给予考核兑现，依据《生产经营责任书》和公司管理制度的执行情况进行综合考评，按综合考评得分给予兑现。对于施工项目工期较长的跨年度工程可以按年度预兑现，按公司审核审计后数据预兑现50%，其余50%工程竣工结算、最终债权债务已清理完毕，工程款全额回收后对项目部进行整体考核审计后兑现。
(三)项目部(分公司)未完成《生产经营责任书》所确定的各项责任目标和上缴公司管理费，公司按照规定的处罚标准给予经济处罚;发生经营性严重亏损，公司追究责任人的行政责任，对涉及违法犯罪的，移交司法公司处理。
(四)凡未签订《生产经营责任书》或未缴纳履职保证金的项目部(分公司)，工程竣工并经公司考核和审计，即使实现利
润的项目部，其奖励亦不予以兑现，并且不能参加年终公司进行的各类先进部门评比活动。因拒绝签订《项目管理目标责任书》而又发生经营亏损的项目，由项目经理及项目部成员承担赔偿责任，并扣发项目部经理的预留风险工资。
七、项目部劳务分包、专业(部分)分包、总体分包类别划分及权限范围
(一)劳务分包管理
1、项目部在工程施工中进行劳务分包，应根据公司对劳务分包的具体规定执行。
2、公司所属工程劳务分包总额在30万元以下的(根据承包单价及图纸工程量计算)，劳务分包执行报备制，项目部将分包项目、分包工程量、劳务分包单价在签订合同之前审核报备，劳务分包合同原件报经营稽核部审核后方可签订;总额在30--60万元之间的劳务分包执行评审制，由项目部将劳务分包项目、劳务分包工程量、劳务分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行劳务分包，且劳务分包合同按公司合同管理办法进行评审;总额在60万元以上的劳务分包执行报批制，项目部需将进行劳务分包的工程项目和竞标的劳务队及项目部分析的劳务竞标单价向公司经营稽核部报批，经项目分管
领导、总经济师、总经理审核审批后，经公司经营稽核部组织、由项目部进行劳务招标，经营稽核部出据招标项目限价，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任
人。项目部不能有意拆分项目，分阶段分量进行分包。
3、所属工程劳务分包总额在80万元以下的(根据承包单价及图纸工程量计算)劳务分包执行报备制，由审定执行，须将分包项目、分包工程量、劳务分包单价报公司经营稽核部报备;总额在80万元—200万元之间的劳务分包执行评审制，由项目部将劳务分包项目、劳务分包工程量、劳务分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行劳务分包;总额在200万元以上的劳务分包执行评审制，需将进行劳务分包的工程项目和竞标的劳务队及项目部分析的劳务竞标单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，经经营稽核部组织、项目部进行劳务限价招标或议标，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人。项目部不能有意拆分项目，分阶段分量进行分包。
4、项目部应对劳务分包的单价进行分析，择优选择劳务作业队，商议的劳务分包单价不能高于市场价格水平，一经发现劳务分包价格高于市场价格，其高出部分的差价按30,~50,处罚，其中80,罚项目经理、20,罚项目其他人员。
(二)专业(部分)分包管理
1、所属工程进行专业(部分)分包总额在75万元以下的执行报备制，项目部在5天内将进行专业分包的工程项目内容、分包工程量、分包单价报经营稽核部审核，合同签订后施工队伍方可进场，专业分包合同原件报经营稽核部报备存档;总额在
75--150万元之间的专业(部分)分包执行评审制，由项目部将分包项目、分包工程量、分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，项目部在公司授权下组织进行限价招标、议标，招标、议标的相关资料报公司经营稽核部备查，对弄虚做假的项目经理按招标金额的3%进行处罚。项目部应对分包的单价进行分析，择优选择作业队，商议的分包单价不能高于市场价格水平，一经发现分包价格高于市场价格，其高出部分的差价按30,~50,赔偿，其中项目经理80,、项目其他人员20,;总额在150万元以上的专业(部分)分包执行报批制，项目部需将进行分包的工程项目内容、工程量和参加竞标的施工队及自行测定的分包价格向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核批准后，经公司经营稽核部组织，由项目部进行招标，经营稽核部出据招标项目限价，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人;特殊情况下，可由公司经营稽核部委托授权项目部进行招标，项目部需将招标的中标人、单价等相关情况报经营稽核部备案。
2、所属工程进行专业(或整体单项)分包总额在150万元以下的，专业分包执行报备制，须将审定的进行专业分包的工程项目内容、分包工程量、分包单价报经营稽核部报备存档;总额在150万元~500万元的专业(部分)分包执行评审制，由组织进行招标、议标，将分包项目、分包工程量、分包单价向公司经
营稽核部报审，经分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，招
标、议标的相关资料在招标、议标完后5天内报公司经营稽核部备查;总额在500万元以上专业(部分)分包执行报批制，需将进行专业(部分)的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标，由项目部进行合同起草、评审。
3、在合同标段内的挖、填、清运工程量合计在10—30万M(石方在3—30万M)以内的执行报备制，超出上述范围的执行报批类工程分包管理办法，由公司经营稽核部组织统一进行招标。
公司直属项目部施工的土石方在合同标段内的挖、填、清运工程量合计在10万M(石方在3万M)以内的执行报备制，超出上述范围的执行报批类工程分包管理办法，由公司经营稽核部组织统一进行招标。
(三)总体分包管理
1、所属工程进行总体分包，项目部需将进行总包的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标。
2、各所属工程进行总体分包，总体分包总额在500万元以下的执行报备制，将进行总体分包的工程项目、分包单价经公司3333
经营部、分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，工程分包招标、议标相关资料报经营稽核部报备存档;总额在500万元以上的总体分包执行报批制，需将进行总包的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标。
3、进行的招标或议标须保证投标部门在三家以上，低于三家投标部门的须请示经总经济师、总经理批准后方可进行招标、议标。只有一家投标部门，不允许议标。
4、所有招标、议标项目，对确定的中标人由项目负责人签发中标通知书。
5、权限内报备类劳务分包、专业(部分)分包价格须在5-10天内向公司经营稽核部报备。
6、所属项目部签订的劳务分包合同、专业(部分)分包合同须按公司合同评审流程进行评审后报公司经营稽核部存档。
(八)直属项目部、各项目部各类分包施工队伍交纳履约保证金的交款原则:依据工程项目归属交与该财务部，即根据工程项目隶属公司关系，直属工程项目履约保证金交公司财务部;所属工程项目履约保证金交财务部。在本公司帐面有应付帐款的分包队伍，用应付工程款做其他工程分包的现金履约保证金的抵押时，须办理审批和财务手续后方可进行合同签订，且审批和财务手续复印件为分包合同的附件同分包合同一并存档。
(九)处罚
1、项目部签订的劳务分包合同、专业(部分)分包、总体分包合同必须依照合同管理办法及时进行评审，报职能部门及经营稽核部存档，分包的工程量清单、营业执照，专业资质证书、委托书、委托代理人身份证复印件等相关资料一并送存。合同评审签定后未在5天内送存或丢失者罚项目经理及相关人员各1000元。
2、项目部执行报备类合同应由项目部经理、书记、项目总工及核算员四人进
行自评，且有自评记录，经过自评的合同必须在三日内报相关职能部门进行评审后方可签订。远离乌市不能及时报备的，应在合同签订前先电话报备相关资料内容后方可签订合同，并在当月报送月报时补报书面合同，若未在规定的时间内报备，视为未报备，罚项目经理及相关人员各1000元;
3、经营稽核部将定期或不定期地进行检查核实，凡未按授权范围进行劳务分包又未经授权的，则视为越权分包，公司经营稽核部按违规劳务分包总额的5%进行处罚，由财务部直接扣转。50%罚项目部;50%罚个人(其中:80%罚项目经理，20%罚核算员);
4、经营稽核部将定期或不定期地对工程分包项目进行检查核实，凡未按授权范围进行工程分包又未经授权的，则视为越权分包，公司经营稽核部按专项分包总额的5%对项目进行处罚，由公司财务部直接扣转。处罚额的80%罚项目部;20%罚个人(其中:80%罚项目经理，20%罚核算员)。
5、对劳务分包、专业分包原则必须先签订合同交纳保证金后进场，对未签订
合同未交纳履约保证金进场的对项目经理每次处罚5000元。
6、对直属项目未签订合同未交纳履约保证金进场给公司造成经济损失的项目目部，按违规额的5%进行赔偿，由公司财务部直接扣转。赔偿额的80%罚项目部;20%罚个人(其中:80%罚项目经理，20%罚核算员);
7、所属项目部不按经营管理办法规定程序进行分包、引入施工队伍，按违规额5%进行赔偿，由公司财务部直接扣转。其中项目部承担违规额的4%(其中项目部承担80%，剩余20%，经理承担80%，相关责任人承担20%);法人承担违规额的1%，(其中法人承担80%，剩余20%，法人负责人承担80%，相关部门承担20%)。对个人的处罚的部分，由上报人员名单，如个人处罚部分有未分配的，由法人负责人承担。
8、因不符合公司制度，公司领导决策给公司造成经济损失，相关责任人承担领导决策赔偿责任，按损失额的2%进行赔偿;所属项目部违规进场造成进场队伍清退场时，主管领导不到现场处理问
题
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，由公司进行裁定，发生的损失费用由承担。
9、施工队伍不交抵押金无合同进场，特殊情况下实行申请制，承担责任主体为申请人，进场后的一切风险责任由申请人承担。
10、对工程项目客观存在问题，超出公司管理办法的规定，须降低公司管理办法标准执行的执行申请制，分管领导报三总师签批，经总经理、董事长批准后免除责任。对分管领导降低管理
办法标准申请达到的标准和要求，由申请责任人承担一切风险责任。如申请批准后出现损失，由申请责任人承担损失赔偿责任。
11、若项目经理不按公司规定的权限对劳务分包、分包工程及时进行报备、评审和审批，不按公司规定程序引入劳务队伍，核算员事前汇报给予免责;事后三天内汇报免责50%。
(十)以上处罚和赔偿，各职能部门按规定将罚款额的50%用做本部门的工资
30%上缴XX公司，罚款额的20%用来作为奖励，及办公费支出，将罚款额的
其中:对执行制度好的项目部按罚款额20%的80%奖励项目人员(80%奖励项目经理，20%奖励相关业务人员)，按罚款额20%的20%对本部门人员进行奖励。
八、专业(部分)分包工程、总包工程劳力管理费及税金的交纳及合同签订
(一)劳务管理费及税金交纳
1、所有专业(部分)分包工程、总包工程按分包工程类别和确定的劳务管理费及税金基数，按4.56%向劳务公司交纳劳务税费，其款额在各月工程款支付时扣转;外部部门在劳务公司交费另行商定。
2、各专业工程分包交纳劳务税费基数的确定:
(1)工民建工程:按各月完成施工产值的25%为基数缴纳;
(2)水利工程:按各月完成施工产值的20%为基数缴纳;
(3)公路工程:按各月完成施工产值的16%为基数缴纳;
(4)市政工程(市政公路、管道工程):按各月完成施工产
值的16%为基数缴纳;、
(5)市政水厂工程:按各月完成施工产值的25%为基数缴纳;
(6)市政立交桥工程:按各月完成施工产值的22%为基数缴纳;
7)专业承包土石方工程:按各月完成施工产值的15%为基数缴纳; (
(二) 劳务分包的工程:按实际结算人工费总额缴纳。
九、联营分包(挂户)工程管理:
(一)承包方式:以包工包料，包质量、工期、包安全、包文明施工。
(二)上缴管理费标准:严格按公司《联营工程管理费收取标准》执行。
(三)联营分包工程由联营公司(事业部)统一进行管理，委派现场主管代表对联营分包工程的施工报表、工程结算、工程质量、人工费支付、主材及大宗材料采购进行监督管理。委派现场主管代表与联营公司(事业部)签订职责合同，并实行履职保证金制，分别按工程规模设档交纳:1500万元(含1500万元)以下交纳2万元;1500-3000万元(含2000万元)交纳3万元;3000-4500万元(含3000万元)交纳4万元。4500万元以上交纳5万元。
(四)联营分包工程依据分包方是否具有交纳履约保证金的
能力，以及与公司合作的次数和信誉情况，公司设定绿色通道制度，按工程合同价款额度和合作次数及信誉分别设档交纳履约保证金和工期、质量、进度保证金。
(五)履约保证金交纳:第一次、第二次、第三次合作履约保证金交纳分别为合同价的10%、8%、5%，其中第一次、第二次、第三次合作在签订分包协议前须交至指定帐户履约保证金现金分别为5%、3.5%、2%，余款从工程款中分期扣回，特殊情况低于此标准，在联营分包合同评审时须注明;联营分包工程在投标时由分包方交纳现金履约保证金，在签订联营分包协议时须将业主开据的履约保证金收据交至财务部抵押留存;未交纳履约保证金进场的联营分包队伍，不支付备料款，按业主进度计价同期同比例进行支付。
(六)预付款的支付:预付款以借款的形式进行支付，借款额度不得大于履约保证金现金额度的50%，借款从后期工程款中扣除，不计利息。
(七)执行劳务工资抵押金制度:按月工程进度款的10%用于循环支付，即上月劳务工资已支付完毕，则次月支付上月预留的劳务工工资抵押金，至分包方债务清理完毕且完成本工程所有工程量后，没有发生拖欠劳务工资、民工上访现象，返还此款。法人自行选择、商议劳务工资抵押金的执行和抵押比例
(八)未委派专职财务人员的项目收取一定额度的财务费用，收取标准为:2000万元以下按合同总价的0.3%收取:2000
—5000万元之间按合同总价的0.25%收取:5000万元以上按合同总价的0.20%收取。
(九)委派管理人员费用核定:派驻联营分包工程的专职管
理人员(项目经理、总工、会计、材料员)依据公司薪酬管理办法对联营分包工程不分规模和项目类别执行统一工资标准由分包人承担费用。其中:现场代表、总工程师工作八个月以上收取费用85000元/人〃年;业务人员工作八个月以上收取费用75000元/人〃年。如甲方管理人员在乙方项目上工作八个月以则
(一)公司各职能部门负责公司相关合同的管理工作。
(二)合同签订依据和原则
1、《合同法》和国家规定的合同范本及相关的法律、法规
和政策;
2、经法定代表人或授权代理人签署后才能生效;
3、签订合同必须本着“自愿平等，互惠互利，协商一致、等价有偿、择优签约”的原则;
4、合同签约过程中，严格遵照初审、评审和审批的评审程序执行;
二、合同的分类、审批、签订、职责和实施
(一)合同分类及范围
公司各类经济合同主要分为对内经济合同和对外经济合同两大类。
1、内部经济合同:主要指XX公司内部所属各部门之间的机械租赁合同、周转设备料租赁合同、各类合同。
2、对外合同:主要指除内部合同以外的各类合同;公司工程施工合同、联营协作合同、分包合同、机施公司对外合同及与下属各公司签订的各类合同均属对外合同。
3、各职能部门、合同管理职责及评审流程
按初审和评审程序进行，按公司规定的审批权限执行，项目部、职能部门(科室)负责初审，组织合同评审;职能部门、分管领导负责审批，法定代表人或经授权的代理人在权限规定范围内为经济合同的最终签批人。所有合同评审三总师为第一责任人，各职能部门部长为第二责任人，即为合同评审直接责任人。
外部合同审批、签订流程:
(1)公司对外分包、联营挂户、联营合作合同额在500万元以内:承办部门项目经理评审?职能部门部长评审?分管领导
评审?相关三总师审批?委托人或项目责任人签署。
公司对外分包、联营挂户、联营合作合同额在500—1000万元之间:承办部门项目经理评审?职能部门部长评审?分管领导评审?相关三总师评审?总经理审批?分管领导签署、项目责任人签署。
公司对外分包、联营挂户、联营合作合同额1000万元以上 : 承办部门项目经理评审?职能部门部长评审?分管领导评审?相关三总师评审?总经理评审?董事长审批?分管领导签署、项目责任人签署。
(2)对外分包、联营挂户、联营合作合同额在500万元以内的:
承办部门项目经理评审?职能科室科长评审?职能部门部长评审?总经理评审?相关三总师评审?总经理签署、项目责任人签署。
对外分包、联营挂户、联营合作合同额在500—1000万元之间的:
承办部门项目经理评审?职能科室科长评审?职能部门部长评审?总经理评审?相关三总师评审?总经理审批?总经理签署、项目责任人签署。
对外分包、联营挂户、联营合作合同额在1000万元以上的: 承办部门项目经理评审?职能科室科长评审?职能部门部长评审?总经理评审?相关三总师评审?总经理评审?董事长
审批?总经理签署、项目责任人签署。
内部合同审批、签订流程:
承办部门项目经理评审?职能部门部长评审?分管领导评
审?相关三总师审批?分管领导签署(总经理签署)、项目负责
人签署。
1、市场部
1) 负责公司工程施工承包合同的起草和与发包方的合同 (
签订工作，经市场部、经营稽核部、总经济师评审，董事长审批
后由总经理进行签署。或由公司委托授权进行签署。
(2)与发包方的合同签订，合同额在1000万元以内的由法
人签署;合同额在1000万元以上的由公司董事长或总经理进行
施工承包合同的签署，或由公司委托授权进行签署。
2、经营稽核部
(1)负责以公司资质承接的工程内部分包协议签订工作。
(2)负责公司与所属项目部生产经营责任书的起草和签订
工作，由董事长、总经理进行责任书签署。公司与所属项目部签
订的任何合同指标一经确定需经总经理办公会通过，且不得随意
降低，如进行指标调整需申请经总经理办公会通过后方可进行调
整。
(3)合同额在3000万元(含3000万元)以下，由与所属项
目部直接签订生产经营责任书，且须向公司经营稽核部报备;合
同额在3000万元以上须执行评审制，生产经营责任书须经经理、
总经济师、总经理评审、董事长审批，由总经理(或董事长)、项目经理进行责任书签署后报经营稽核部存档。与项目部签订的经营责任指标需经总经理办公会通过后方可签订，不得随意进行降低，如有指标调整需经总经理办公费通过后方可调整，对合同价在3000万元以上的经营责任指标调整，需报公司经总经理、董事长签批后方可调整。
(4)负责对公司所属项目部、项目部签订的工程承包合同进行评审。公司直属项目部分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在500万元以内的由项目经理、经营稽核部部长、项目分管领导、总经济师审批、分管领导和项目经理签署;分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在500-1000万元之间的由项目经理、经营稽核部部长、项目分管领导、总经济师评审、总经理审批、分管领导和项目经理签署;分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在1000万元以上的由项目经理、经营稽核部部长、项目分管领导、总经济师、总经理评审、董事长审批、分管领导和项目经理签署。
所属项目部分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在500万元以内的由项目
经理、经营科长、经营稽核部部长、总经理、总经济师审批、总经理和项目经理签署;分包工程、分包挂户、联营合作合同总额在500-1000万元之间的由项目经理、经营科长、经营稽核部部长、总经理、总经济师评审、总经理审批、总经理和项目经理签署;分包工程、分包挂户、联营合作合同总额
在1000万元以上的由项目经理、经营科长、经营稽核部部长、总经理、总经济师、总经理评审、董事长审批、总经理和项目经理签署。
(5)负责联营公司(事业部)挂靠工程内部分包合同的签订管理工作，由事业部第一责任人、经营稽核部、事业部分管领导、总经济师评审、总经理审批，分管领导和事业部第一责任人进行合同签署。
(6)负责对项目部签订的劳务分包合同评审工作，由项目经理、经营稽核部部长、项目分管领导、总经济师审批、总经理、项目经理签署。
(7)参加对公司内部签订的各类经济合同的评审。
、总经理办公室 3
负责公司房屋租赁合同的起草和签订工作。由总经办主任、总会计师、总经济师审批、总经理签署。
4、联营公司(事业部)
(1)负责工程挂靠分包合同的起草和评审工作。
(2)负责事业部挂靠分包工程第一责任书的签订工作，由联营公司(事业部)第一责任人同现场代表进行第一责任书的签署，为分包合同的附件合同一并送交经营稽核部存档。
4、行政部
(1)负责物资采购、设备购臵合同的起草和签订工作。
(2)主审项目部签订周转材料租赁合同、材料采购合同，
由项目负责人、职能部长，项目分管领导、总经济师评审、总经理、项目经理签署。
(3)负责公司与项目部的综合治理、计划生育责任目标合同书的起草和签订工作，分管领导审批。
5、设备管理部
(1)负责设备购臵合同的起草和签订工作。
(2)主审项目部签订的机械租赁合同，由项目负责人、职能部长，项目分管领导、总经济师评审、总经理、项目经理签署。
6、财务部
负责资金借贷、融资合同的起草、评审和签订工作，由财务部、总会计师负责评审、董事长审批，总经理、总会计师进行合同签署。
7、人力资源部
负责项目部与劳务工签订的劳动合同书的起草和签订工作。
8、工程部
对项目部的安全和工程质量目标责任书的起草和签订工作，项目经理、工程部部长评审、总工程师审批。
9、项目部
(1)用资质中标签订的1000万元以上工程施工合同执行评审制，须经公司主控部门评审后方可签订。
(2)项目部自主进行的报备类合同:30万元以下的劳务分包合同;75万元以下的专业分包合同，应由项目部经理、项目
总工及核算员四人进行自评，且有自评记录，方可由项目经理进行签署。
(3)负责工程承包合同、劳务分包合同、机械租赁合同和材料采购合同的起草和签订工作。工程承包合同、劳务分包合同、机械租赁合同和材料采购合同等各类经济合同起草后3日内，合同报送职能部门审核和评审后方可签订，正本交档案室保存建档，副本发至经营稽核部和相关部门存档。
(4)负责与劳务工个人签订劳动合同书。
(三)对外分包、联营挂户合同的责任主体是申请人和项目负责人，申请人和合同履行人承担违约赔偿责任，董事长、总经理为审核责任人，不承担合同履行的职责责任。
(四)合同管理
1、合同履行完毕后，合同实施部门将合同、竣工结算书或财务手续报送经营稽核部，经整理后的送档案永久保存。
2、签订外部合同必须使用标准文本、行业规定范本或招标文件中已明确要求的合同文本。
3、工程施工合同中规定，招标文件、投标文件、投标工程量清单、报价等都是合同文件的重要组成部分，合同一经签订，以上文件必须交公司经营稽核部存档。
4、重大的合同变更按合同签订程序执行。
5、劳务分包合同书和劳务工合同书使用标准合同文本;材料采购合同按供方提供的国家工商管理局印制的合同书;劳务分
包合同附件、机械设备租赁合同、周转材料租赁合同、工程承包合同、土石运输合同等统一由公司经营稽核部制定范本参照执行，项目部可在范本条款基础上进行细化，但主要合同条款不得删除或弱化。
6、凡参与工程项目施工承包的自然人或部门，无论其承包工作量大小都要先签订合同。
7、公司合同管理办法是签订合同的依据，各部门必须按照管理办法执行。
8、合同主体由各合同职能部提供营业执照、资质证书、委托授权书等相关资料，并对资料的真实性负责，作为合同附件组成部分存档。
9、以公司名义签订的各类经济合同，按合同的评审要求和流程各职能部门评审完成，主管领导审批后，方可按公司印章管理办法加盖公司合同专用章，并做好盖章记录。
10、由项目部以公司名义签订的劳务分包合同、工程承包合同、材料采购合同、机械设备和周转材料租赁合同等经济合同，按合同签订的额度大小和规模以报备、评审、报批制度要求完成合同评审程序后，方可加盖公司合同专用章。项目部签订的合同严禁加盖项目部公章(通过申请取得公司授权的除外)。
11、合同执行过程中，甲乙双方的信函、传真等资料各职能部门及合同履行部门必须及时收集、整理、归档，作为合同的附件报公司档案室。
12、公司签订的工程施工合同正本由档案室归档保存，副本由经营稽核部和相关部门保存;项目部签订的合同正本由档案室归档保存，副本由经营稽核部及相
关部门和项目部保存;项目部合同由委派核算员按年度分类统一存档。
(五)合同编码的编排要求
1、工程分包类合同的编码:
年度分包-项目部(简称)-顺序码;(顺序码编号为3位数的阿拉伯数字)
2、工程劳务类合同的编码:
年度劳务-项目部(简称)-顺序码;(顺序码编号为3位数的阿拉伯数字)
3、工程材料类合同的编码:
年度材料-项目部(简称)-顺序码;(顺序码编号为3位数的阿拉伯数字)
4、工程机械类合同的编码:
年度机械-项目部(简称)-顺序码;(顺序码编号为3位数的阿拉伯数字)
5、每月末进行劳务费、分包工程结算费用审核时，项目核算员将本月签订的劳务合同、物质设备租赁合同台帐通过平台报送经营稽核部备案。
(六)项目经理对授权范围内合同的签订、履约、变更、终止承担全部责任。
(七)处罚
1、凡无合同的专业分包、劳务分包、机械租赁结算，按违规额度由项目经理及责任人赔偿;按结算额的10%由项目部进行赔偿，由公司财务部直接扣转。其
个人承担(70%项目经理，20%项目总工，10%核算中5%由项目部承担;5%由
员)。
2、对于机械设备使用不超过一个月的临时使用的机械设备、无合同的零星机械的使用，须提前2天以书面形式(特殊情况可电话)报告公司物资设备部审批，经公司批准后方可租用，但费用仅占测定机械费总额的3%以内。
3、对于超预算用量的主材、大宗材料、按超预算用量的10%进行赔偿(其中:项目经理承担50%，相关责任人承担50%);机施公司油料超耗总额不得超过合同总价的35%，超出部分按超出油料额度的30%进行赔偿(其中:项目经理承担50%，相关责任人承担50%)。
4、对于超量、超价结算的，按超量、超价额的30%以上由相关责任人进行赔偿，由公司财务部直接扣转。由责任人全额承担(70%项目经理，20%项目总工，10%核算员)。
5、相关人员如对上述条款的违规行为及时向主管部门负责人在结算前汇报的给予免责;结算后3天内汇报的未造成损失的，对汇报人给予免责;对3天内汇报的造成损失的，对汇报人给予50%责任免除。
(八)本规定由公司经营稽核部负责解释。
劳务(分包工程)单价报备单
工程名称: 申报部门:
填表人: 填报日期: 备注:项目部、分公司权限
范围 )公司 劳务(分包工程)单价报备单
工程名称: 申报部门:
填表人: 填报日期:
备注:项目部、分公司权限范围内的合同按此表填报。
X X 公 司 项 目 自 评 合 同 审 批 表
NO:
X X 公 司 对 内 合 同 审 批 表
NO:
X X 公 司 对 外 合 同 审 批 表
NO:
XX公司工程分包申请表
NO:
X X 公 司( )公司
对 外 合 同 审 批 表
NO:
司( )公司 X X 公
工程分包申请表
经营稽核管理办法
为适应市场经济的变化和项目管理的需要，结合企业情况制
定以下稽核管理办法。
一、 稽核任务:
对公司所属部门的稽核是由经营稽核部会同财务部、物资
设备部、工程部的同步稽核审计，减少和杜绝亏损项目。
二、稽核工作目标:
(一) 依据市场部编制的投标报价，作为项目部经营管理和确定上缴利润的依据。
(二) 对项目部的施工生产和经营管理进行检查指导，促进项目部经营过程的管理和控制，确保公司利润和项目部最终经营成果的实现。
三、稽核工作内容:
(一)经营稽核部定期或不定期对项目部实行稽核工作，检查指导项目部的经营管理，保证项目部经济效益的实现。
1、 制定稽核工作计划。
2、 检查项目部执行公司的各项经营管理制度和管理办法的执行情况，是否有超越权限和违规行为。
3、 对项目部签订的分包合同、劳务合同、材料采购合同、周转材料租赁合同、机械租赁合同检查，是否按公司规定签订和执行。
4、 对项目部与施工队、承包人和供方的结算单和结算资料进行稽核，是否无合同结算;是否按时按结算流程和规定工程数量结算;是否按签订的合同单价结算;结算单和结算资料签字手续是否完备和真实。
5、 对项目部的工程收入、工程成本和各项管理费、上缴管理费等稽核，调整工程成本，预测项目部的经营成果。
(二)根据工程实际完成情况，对项目部编制的两算对比进行核对检查，作为项目部经营管理的依据。
1、 按照工程现场实际情况，由施工技术负责人确定可行的施工组织设计、施工方案和施工工期，为结算提供依据。
2、 依据市场价格或项目签订的合同单价，确定人工费单价。
3、 土方开挖和填筑按工程量计算，单价按市场价格或协商单价。
4、 混凝土单价按施工配合比数量和材料单价计算。
(三)根据工程实际情况调整和补充施工图预算。
(四)编制稽核报告。
1、对项目部实施的稽核数据和资料，公正地作出稽核结论。
2、对项目部经营管理存在的问题，提出纠正措施和改正
意见
文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见
。
3、对项目部在施工管理和经营管理上采取降低成本的有效措施和办法，给予
肯定和推广。
4、对项目部上次稽核审计提出的纠正措施和改正意见的执行落实情况。
四、稽核工作要求:
1、必须向公司领导提供真实可信的稽核报告，严禁加重或减轻事实。
2、严格对公司管理制度执行情况进行稽核监督，对于违规行为一定要给予纠正和处理。
3、禁止不按时稽核项目，补报和伪报资料。
4、对于以下违规违纪行为，公司将对稽核人员视情节严重程度给予处理:向违规部门和个人泄露有关事项则
1、为了适应市场经济发展需要，加强公司经营管理工作，建立健全核算统计工作制度，提高核算统计工作质量，强化企业
经营管理，从而提高经济效益，制定本办法。
2、核算统计人员要有强烈的工作责任感，加强统计业务知识学习和不断更新、提高业务水平，认真细致做好核算统计工作。
3、实行两级核算统计管理制度和按业务部门归口负责的原则，经营稽核部主管公司核算统计工作，对公司的生产经营活动情况进行分析和预测，实行核算监督;项目部统计员对本项目的生产经营活动情况进行调查、分析、填报统计报表，实行统计核算。核算统计工作是一项基础性工作，应全面地、系统地、完整地反映公司的经济运行状况。
4、年度生产计划由行政部按公司下达的年度计划编制和分解下达，月生产计划由项目部按工程的实际施工进度编制上报行政部审核。年度生产计划一经下达原则上不允许更改调整，年度生产计划作为公司对项目部的重要考核指标。月生产计划是项目部施工生产管理的依据。当月生产计划未完成时核算员要在统计报表中加以分析和说明，及时调整下月生产计划，确保年度生产计划的完成。项目部在月计划实施中要经常检查计划的执行和完成情况，隐瞒计划执行的真实情况，一经发现按违规处理。
二、组织机构及职能范围
(一) 为了加强公司核算统计工作的管理，公司对项目部的核算员实行委派制，对项目部设臵专职或兼职核算员，其业务管理工作归口公司经营稽核部统一管理。
(二) 公司经营稽核部的管理职责:
1、 确定直属项目部的上缴管理费指标和负责与直属项目部签订《项目管理目标责任书》的工作，并负责归档管理工作。
3、 做好经济活动分析和协助项目部做好成本核算工作。
、 协助项目部做好年度工程施工产值、成本费用的核定工作，确定工程项目 4
跨年度剩余工作量。 2、 执行公司的管理文件和制度的稽核检查工作。
5、 审核项目部签订的各类合同。
6、 审核项目部分包工程结算、人工费结算、机械费结算。
7、 管理和检查指导项目部核算员的业务工作和考核工作。
(三) 项目部统计核算员的主要职责和工作:
1、 执行公司的管理文件、制度和服从项目部的日常管理。
2、 熟悉投标文件，接受工程投标书和投标单价的交底。
3、 遵循合同工期，编制年度和月生产计划报公司行政部。
4、 参与项目部的合同洽谈和合同文本的起草，负责项目部签订的工程承包协议书、劳务分包合同和机械租赁合同的上报评审和归档保存工作。
5、 按时编制上报公司施工产值报表和发包方计量报表。项目部完成施工产值报表的报告期和各项施工成本结算期(包括对各施工队的结算)按上月16日至本月15日止。
(1) 施工统计月报表
核算员每月20日前将施工统计月报(电子版)报到公司行政部审核，审核后的施工产值作为项目部收入，施工统计月报表必须要有编制说明和统计分析，按施工现场实际完成的工程量经项目项目总工核定，依据合同单价进行施工统计月报表的编制。对于工程中新增工程变更、超合同工程量的项目，经营稽核部依据工程签证和变更资料上监理、业主签字的有效性和完整性，按工程项目成本单价予以工程量的70%-90%确认施工产值。核算员必须依据工程实际进度如实上报施工统计月报表，不得虚报、瞒报、超报施工产值。
业主审批核定的计价报表为当月公司施工统计月报表的依据，在年底做为核定当年收入的主要参考依据。合同外新增项目和超合同工程项目，待业主在进度月报表审核后的次月，才能列入施工统计月报表报公司行政部审核，行政部依据业主审核后的进度报表审核。若年底业主还未给予审核和确定单价，由经营稽
核部审核确定施工产值(无签字手续的根据实际确认50%;只有监理签字的按70%、有业主签字的按90%)，待业主审核后按业主审核进度报表调整差额。)
(2) 月进度计价报表
各部门、项目部按照业主部门的报表时间、格式、份数和报表要求填报，并把业主部门审核后的月进度计价报表原件或复印件报公司经营稽核部一份备案。
(3) 工程进度月计划报表
每月15日统计核算员会同项目经理、施工技术负责人、技术员按照工程的实际情况和项目部的生产人员、机械和材料等资源配臵编制基本可行的下月施工生产计划(按分项工程数量、单价、计划产值、计划达到的形象进度)，将生产计划报行政部，并将生产计划分解到施工队，月底检查实际完成情况并与计划相对比，分析其偏差的原因和采取的纠偏措施。
(4) 工程量增减变动统计表
按照设计变更、签证和新单价，每月填报，使经营稽核部、行政部及时掌握项目部合同工作量和增(减)工作量。
(5) 月人员分类统计表
项目部的管理人员、技术人员、后勤人员、机械人员和劳务工人员的分类统计报表。
(6) 统计年报
年终项目部施工产值报表须业主计量报表与公司施工产值报表同表并报，且合同内工程项目数量不得出现内部产值工程数量大于业主计量报表工程数量。经营稽核部依据项目经理、项目总工确认签字的实际进度工程量、对业主计价报表、工程变更有效计价证件、超合同工程量签证等据实核定当年完成产值收入。
(7) 建立成本核算台帐
核算员须做好当月发生工程成本详细、完整的成本核算台
帐:工程量控制台帐、工程项目主要材料及大宗材料预算用量汇总表、工程主要材料消耗月报表、合同台帐(劳务、机械租赁、工程承包)、人工费汇总台账、人工费结算明细台帐、机械费结算台帐(内租外租)、工程分承包结算台帐、砼实际量与拌和浇筑量对比表、拌合站砼拌制数量台帐、现场浇筑砼数量台帐、拌和站材料进场台帐、单机考核台帐、机械加油记录、机械月运行记录、机械考勤表。
6、 核算员要对施工作业队按时、按月进行结算，每月15日至20日为施工队完成的工程承包、人工费承包和机械租赁费的结算日期，每月22日前转项目会计一份，做为施工队挂账计入当期工程成本的凭据。
7、 项目核算须将结算单原件(分包工程结算单、劳务费结算单、机械费结算单)及工程量签证报公司经营稽核部审核后方可造册，经审核后的结算资料原件经营稽核部留存一份备查(第一联)，保存时间3—5年。
8、 经常深入施工现场，了解掌握施工生产进度情况，保管各种经济签证和设计变更资料，通过工程变更台帐详反应工程变更审批状态，并根据经济签证和工程变更及时编制工程增(减)预算和上报新编单价，确保公司的经济效益。
9、 及时编制分部分项工程的工程核算台帐，收集核算的基础资料和数据，做到资料与工程进度同步，定期与施工技术员、材料员、财务人员沟通，掌握项目部的工、料、机实际成本费用和节超情况。不定期进行分项工程的成本核算工作，当发现成本费用超支，要分析和查明原因，及时通报项目经理并上报经营稽核部。
10、 遵守职业道德，不得透露公司经济情况，加强投标书的管理(投标书除经理和项目总工外其他人员不得借阅)、各类经济合同的管理，严守公司经济秘密。
(四) 统计核算工作管理
1、 公司经营稽核部是统计核算业务的主管部门，负责公司统计核算工作的指导、检查和管理工作。
2、 公司经营稽核部依据招投标文件结合市场人工费价格水平、施工现场砂石料价格、施工期间材料价格、机械设备价格水平及项目施工方案编制中标工程分部分项工程成本费用、项目管理费用成本预算书，测算该工程上交管理费率，并经总经济师、总经理评审、董事长审批后做为同项目经理签订《生产经营责任书》的依据，且随同《生产经营责任书》下发项目部做为该工程成本核算、监督、管控和考核的依据。
3、 按照“谁编制，谁结算”的原则进行竣工结算，项目经理是竣工结算、回收工程款的直接负责人。工程竣工后，由项目经理负责组织结算工作，核算人员准备好工程结算的有关文件和资料并编制工程结算书报经营稽核部审核后方可报送。
4、 若工程竣工后不能及时进行结算，为避免工程结算资料保存不当造成丢失或不完整，项目部需在三个月内将整理的工程结算文件和资料报送经营稽核部存档，待与业主结算时再办理相关手续提取。
5、 工程各种经济签证及变更要及时协助技术部门报送监理和业主签字确认，做好工程变更、经济签证的收集、整理和保管工作。
6、 项目施工过程中的各类经济签证及变更在年末进行工程收入核定时向经营稽核部报送原件或复印件一份存档，并随经济签证及变更资料附详细的卷内目录和工程变更台帐。
7、 项目部在工程施工中如需经营稽核部协助进行计价、工程结算、招投标等工作执行有偿服务，部长:500元/每天.人;职员:300元/每天.人。
8、 公司经营稽核部经常检查中项目部的统计工作，并参与
对项目部核算员的考评和年度绩效考核。
(五) 工程结算管理及结算流程
1、 项目部必须按月及时进行人工费、机械费及分包工程结算，直属项目部报经营稽核部审核后方可挂帐支付，且结算原件留存经营稽核部;所属项目部报经营科审核后方可挂帐支付，且结算原件留存经营科。
2、 人工费结算流程:
劳务分包合同签订?每月15日技术员测量计量并填《月完成工程量》?技术负责人复核签字?项目经理签字?核算员审核并依据《月完成工程量》和合同单
项目经理、项目总工签字?经营稽核部审核?承包人价开据结算单?双方签字?
分配工资?财务会计造劳务人员工资花名册?项目经理审批签字?公司劳务公司审批?承包人提供劳务发票?工资发放。
3、 机械租赁费结算流程:
机械租赁合同签订?机械手每日填写《单机月运行记录》?机械管理人员每日
每月15日核算员按审核出勤天数和合同单价开结确认签字?工程负责人签字?
算凭证?双方签字?机械管理人员、技术负责人签字?项目经理签字?机械设备部审核?财务结算挂账?承包人提供发票?项目经理审批?财务支付。
承包结算流程: 4、 工程
工程承包协议书签订?每月16日技术员进行测量计量并填《完成工程量表》?技术负责人复核签字?项目经理签字?工程负责人签字?核算员审核并按合
双方签字?项目经理、项目总工签字?经营稽核部审批?同单价开计价结算单?
财务会计汇总承包人领用材料费和已支付的人工费、机械费及借款的结算?财务结算挂帐?执行承包合同各项扣款及预留质保金?承包人提供发票?项目经理审批?财务支付。
三、 对项目部统计核算工作的要求和处罚:
(一) 项目部统计核算员必须按报表规定的时间内报到行政部，对没有按时报表的统计核算员一次罚款100元，对未报产值的项目部处以2000元罚款，其中项目部承担1000元，个人承担1000元(项目经理600元;核算员400元)，人力资源部不予核定当月工资。
(二) 一经查出项目部虚报、瞒报、超报施工产值，按虚报、瞒报、超报施工产值的10%进行处罚，其中项目部承担70%;个人承担30%(项目经理70%;项目总工20%;核算员10%)。
(三) 经营检查查出没有按规定建立台帐，对核算员每次罚款500元。
(四) 因质量、材料、安全等方面造成的经济损失，按相关管理办法进行处罚。
(五) 严格按公司核算管理办法按月按时进行内部劳务、机械及分包工程结算，未按时按流程进行结算给予5000元处罚，其中项目部承担3000元，个人承担2000元(项目经理1000元;因无工程量签证或签证不及时罚项目总工1000元;因核算员罚1000元)。
(六) 对于以上罚款的核算员，经营稽核部在考核时作为一项重要考核内容，
并在年底取消其参加公司十佳业务能手和先进的评比;对于按规定执行和业务水平较好考核优良的核算员，经营稽核部推荐其参加公司十佳业务能手的评比和先进工作者的评比。
本规定由公司经营稽核部负责解释。
X X 公 司 项 目 成 本 费 用 审 批 表
NO:
核算人员委派管理办法
一、 总 则
1、 为了适应市场经济发展需要，加强公司统计、核算工作
的管理，建立健全各项规章及工作制度，提高工作质量，强化企业经营管理，从而提高经济效益，制定本办法。
2、 公司对项目部的统计核算员实行委派制，对项目部设臵
专职或兼职统计核算员，其业务管理工作归口公司经营稽核部统一管理。
3、 公司所属各部门受委派的核算人员由公司总经济师委
派。公司经营稽核部负责组织核算人员委派的实施工作。
4、 本公司所属各独立核算部门均适用本办法。
二、 委派核算人员的条件
1、 坚持原则，依法办事，廉洁奉公;
2、 了解《统计法》、熟悉《公司印章管理办法》、《核算工作管理办法》、《稽核管理办法》、《预(结)算管理办法》等的公司管理相关内容;
3、 持有《从业资格证书》;
4、 身体健康，能胜任本职工作。
三、 委派核算人员的职责
(一) 委派的核算人员除履行核算员的职责和岗位责任制规定的职责外，还应履行下列职责:
1、 监督、检查、编制所在部门内部各项统计、核算、结算、印章的保管、使用、移交等事务和其他业务活动等事务。
(1)、 统计、核算工作:
严格执行本公司管理大纲规定，真实、及时、准确上报当月完成工作量报表及各类统计、核算报表。
(2)、 印章的刻制、保管、使用、移交:
? 项目人员严禁刻制印章，必须经公司总经理批准，由公司经理办公室刻制，刻制好的印章必须在档案室留下印模备案后方能领用;
? 印章的保管:必须是公司委派的核算人员(企业正式员工);项目经理是第一责任人，核算员是直接责任人。若核算员为外聘人员，则印章由项目经理保管。
? 印章的使用必须严格登记;
项目部签订的与经济有关的合同(或协议书)严禁加盖项目部公章;
? 合同(或协议书)用印流程:先申报项目经理同意 ?起草合同并报送公司相关部门进行评审(附项目经理签字的合同评审记录表)?经公司分管领导批准
做好记录?签订后的合同报送相关部门存档; 后?总经济师审批后方可用印?
? 用印必须遵循相应的审批程序，凡发现未经程序审批擅自加盖印章的，一经发现坚决调离工作岗位并追究当事人的渎职责任并停发工资。造成严重经济损失的解除劳动合同并承担经济赔偿责任。非个人故意盖章造成的损失，按损失额的20%进行赔偿;采取隐瞒、欺骗等不正当手段或偷盖公章以达到某种目的将追究刑事责任，造成的损失按损失额的50%进行赔偿;
? 印章的移交必须先上报主管领导，经总经理批准后由项目经理及公司办公室监交办理相关移交手续后方能交章。
(3)、 工程结算:严格执行本公司制定的结算流程进行结
2、 督促被委派部门及时、准确上报公司下达的各项产值指标;检查计划的执行和完成情况，隐瞒计划执行的真实情况，一经发现按违规处理。对生产经营活动情况进行统计调查、统计分析、填报统计报表。
3、 项目部核算人员应积极配合经营稽核部定期或不定期对项目实施稽核工作，应及时做好各项基础工作，以及各项变更签证资料的收集整理工作。
4、 及时向公司经营主管部门报告被委派部门经营管理的重要情况，并提出合理化建议。若项目经理违规，核算员事前汇报给予免责;事后三天内汇报且无支付事实，未产生经济损失的免责50%。(30%)
5、 审核本部门的统计、核算报表和报告，并与分公司经理、项目经理共同确认其准确性后报公司经营等部门，对上报的本部门重要统计、核算报表和报告的真实性，与分公司经理、项目经理共同承担责任;
6、 参与研究所在部门的年度预结算方案、承包方案;
(二)、 委派的核算人员应依据《公司管理办法》从事经营工作，不受其他部门和个人的干涉。委派核算人员对违反原则的算。
行为，应当制止、纠正。对被委派部门负责人违反统计法规和统计、核算管理制度的行为，有权拒绝执行或提出纠正，对重要问题不能解决应及时向上级主管部门报告或提出纠正意见。
(三)、 委派的核算人员必须在3个月内通过学习、询问、努力适应，尽快进入本职工作，如在上报两期报表后、经营稽核部也派专人现场进行指导2次后、仍不能胜任工作，项目部仍需要经营稽核部派人去工地进行指导的，所有出差费用均由项目部承担，同时承担去工地进行指导的人员的补贴费用。
四 、委派核算人员的人事管理
(一)、 委派的核算人员，由公司经营稽核部和被委派部门双重领导和考核。委派的核算人员应当自觉遵守被委派部门的各项规章制度，认真履行职责和岗位责任制。
(二)、 委派的核算人员每年向公司经营稽核部递交当年工作总结一份。
(三)、 委派的核算人员组织关系，按章程规定转入被委派部门，参加被委派部门的组织活动(分包部门除外)。
(四)、 委派的核算人员的任免、调整、奖惩，按干部管理权限审批办理。
(五)、 委派的核算人员实行定期交流制度。
(六)、 项目部无权调整核算员的工作，不准任意变动核算员岗位。如需要可以书面建议的方式报经营稽核部审批，总经济师调整，人力资源部办相关手续。若发现项目部私自对核算人员调岗，经营稽核部有权扣罚该项目部项目经理及核算人员当月工资，若连续若干月未经批准就转岗的，将按转岗月数全数扣除工资，
并给予项目经理5000元处罚。
五、 委派核算人员的工资福利待遇
(一)、 委派的核算人员的工资按公司薪酬管理办法执行。预留工资部分，待项目结束根据审计、考核批复后进行发放(停
工期间工资不预留)。委派核算人员的其他福利待遇由各部门造册发放。
(二)、 委派的核算人员，报销费用应在公司管理办法规定的范围内，不得在被委派部门报销与工作无关的费用，若发生乱报情况，将扣发预留工资、取消委派资格并解除劳动关系。
(三)、 委派的核算人员应享受项目上的奖金分配。
六、 委派核算人员的奖惩
(一)、 委派的核算人员在工作中做出突出贡献的由公司给予表彰或奖励。对年终考核前五名者，给予奖励，第一名5000元;第二名4000元;第三名3000员;第四名2000元;第五名1000元;考核为后三名者，给予处罚，倒数第一名罚2000元;倒数第二名罚1500元;倒数第三名罚1000元;
(二)、 委派的核算人员凡违反下列问题的扣核算人员当月工资的30%，主要责任人扣当月工资的50%，并从当月工资中直接扣除。造成严重后果，有下列行为之一的,由主管部门依法给予行政处分;构成犯罪的，依法追究刑事责任:
1 在统计、核算工作中，由于监督不力，导致被委派部门发生重大违法违纪问题的;
2 与被委派部门串通作弊的;
3 编制假报表、假结算单等，提供假信息的;
4 对重大违纪问题不抵制、纠正，不及时反映情况的; 5 泄露被委派部门商业秘密的。
(三)、 因工作失误(不符合程序、制度的)造成的经济损失，按损失金额的10%,30%对责任人进行处罚。
(四)、 因核算员私自超量超价结算的，赔偿50%，项目经理赔偿超量结算部分的80%，相关责任人赔偿20%(不可抗力因素造成的超量结算除外)。
(五)、 委派的核算人员，违反法律法规规定的，由主管部
门依法给予处罚;构成犯罪的，依法追究刑事责任。
(六)、 被委派部门对委派的核算人员工作刁难、打击报复的，按有关规定对相关人员给予行政处分。
(七)、 被委派部门发现被委派的人员有违法违纪行为的，有权向公司、上级部门举报。
七 附则
本办法由公司经营稽核部负责解释。
工程结算管理办法
第一章 总 则
第一条 为了加强的结算管理工作，规范健全工程项目结算管理制度，捉高结算工作质量，加强竣工工程结算力度，合理配臵结算人员，提高结算效益，特制定本办法。
第二条 本办法适用于所属直管项目和建工委托管理项目对业主的结算。
第三条 工程项目结算管理是一项综合性的管理文件，涉及经营、技术、生产等多个部门，各部门、各部门要高度重视、通力合作。
第四条 工程项目结算管理工作，必须严格遵守国家的有关法律和政府法规、政策。坚持实事求是、合理有效的原则;严格执行结算文件的审批程序，做到计量准确、预算人员要有强烈的事业心和责任感，爱岗敬业恪尽职守，加强预算业务知识学习，不断提高业务水平，认真细致做好竣工结算工作。
第六条 工程竣工结算工作是企业管理中的一个重要环节，为严把竣工结算关，抓好竣工结算工作，所有工程竣工结算必须报行政部审核。
第二章 管理部门及职能范围
第七条 为了加强工程结算管理，各施工生产部门必须设臵核算人员，其工程竣工结算业务管理工作由行政部负责统一管
理。
第八条 行政部是结算管理的主管部门，其职责是:
(一) 负责工程项目结算日常管理工作;
(二) 指导、协助或审核、监督项目的结算编制;
(三) 指导和监督项目结算资料收集、归档;
(四) 做好工程结算审核工作;
(五)协助和督促直管项目做好施工现场签证工作，收集和整理工程的设计变更，现场签证资料。
第九条 直管项目是竣工结算实施部门，其职责是:
(一)负责组织工程项目结算会审;
(二)负责工程项目结算的编制、报送及洽谈;
(三)负责工程项目变更、索赔资料及纠纷、诉讼所需证据的收集、整理和编制;
(四)收集和整理现场签证资料，完成设计变更申报工作，负责办理本工程项目竣工结算工作，建立工程结算台帐;
(五)直管项目部负责编制竣工结算书，由工程技术人员和预算人员共同完成，自审后报行政部审核，经主管领导审定后，加盖公司印章方可向建设部门报送。
(六)直管项目部结算分工及责任:
项目经理、项目预算人员无论其人事关系如何变动，均应对该工程结算工作负责到底。
1、项目经理是项目结算第一责任人，负责项目结算编制和
申报工作;
2、项目核算人员为结算工作的业务责任人。应深入施工现场，掌握施工现场情况，及时收集各种经济签证及变更资料，并将签证齐全的工程结算资料原件报送行政部。
3、项目生产、技术、财务人员负责配合结算责任人完成结算工作，包括施工过程中提供施工、技术、物资、人力、机械、费用等方面资料，承担因资料或提供证据不足造成结算损失责任。
第三章 工程结算编制要求
工程结算编制必须准确，严格依照协议条款、定额及有关规定收集各 第十条
种经济签证及变更资料，做到计算准确、不漏算少算和错算。
第十一条 工程结算的编制必须及时，工程结算要在工程竣工后业主要求上报时间前30日报行政部审核，经营部配合，审核完后方可送交业主审核。
(一) 工程在5000万元以上，由行政部全面跟踪、指导工程的结算工作，由项目部编制竣工结算资料，报分公司经营稽核部审核后报行政部审核，审核合格后报业主。
(二) 工程在5000万元以下，由项目部编制竣工结算资料，报分公司经营稽核部审核后报行政部审核，审核合格后报业主。
(三) 联营、挂户工程，由联营、挂户施工部门编制结算
资料报联营公司经营科审核后报行政部审核，审核合格后报业主。
第十二条 凡当年开工当年竣工的工程项目要求竣工后一次性结算，凡跨年度工程，根据完成的工程进度分阶段进行结算，做好竣工结算准备工作。
第十三条 预算人员在编制工程结算时，必须认真负责，仔细审核决不允许出现重大失误。
第十四条 工程结算文件应包括下列内容:
(一)工程结算书封面;
(二)编制说明
(三)工程结算费用汇总。包括工程合同造价、合同外增加费用、变更及索赔文件以及其他按招标文件、合同及政府有关文件可以调整的费用。
(四)符合要求的工程竣工结算造价计算书。
(五)竣工结算工程的工程量计算底稿，符合要求的业主代表或监理工程师现场签证的工程量核定单(要求为原件)。
(六)符合要求的经业主代表或监理工程师签认的材料、设备采购、租赁清单及购货发票复印件，租赁协议书复印件。
(七)竣工图、设计变更通知书及附图内的资料(要求为原件)。
(八)符合要求的经业主代表或监理工程师现场签字的工程造价调整资料(要求为原件)。
(九) 合同约定须执行的工程造价管理部门的造价调整文件。
(十) 其它与工程竣工结算有关的资料。
第四章 工程结算流程
第十五条 当年开工当年竣工的工程项目在工程完工后一个月工程结算资料是经设计院、业主、监理签字确认并且有效的施工图纸、合同文件、设计变更、经济签证、工程计量计价单、会议纪要等与工程结算有关的全部原件资料。
第十七条 行政部接到直管项目部的工程结算资料后，首先对报送的资料进行有效性、完整性进行审核，资料手续不全或缺项，要求限期及时补办。
第十八条 行政部根据直管项目部报送的工程结算资料，根据、分公司与业主签定的施工合同结算条款，审核并确定工程结算。
第五章 工程结算管理
第十九条 直管项目部要在施工过程中及时做工程结算资料的确认收集和整理工作，及时编制工程结算上报行政部，为工程结算工作做好基础工作。直管项目部编制报审工程结算必须要有结算编制说明。
第二十条 所有变更签证资料直管项目部要及时办理签字盖章确认手续，而且必须是业主和监理均签字盖章认可的资料，缺一均为无效或有缺陷资料。
第二十一条 直管项目部要做好工程量的计算资料和手续，要和竣工图纸及工程隐蔽资料保持一致。
第二十二条 直管项目部提供的有效工程结算原始资料及工程具备工程结算条件，项目经理应在施工合同规定的时间工程结算文件报送业主或监理后，直管项目部应做好签收登记。结算经办人应及时了解、掌握业主或监理部门审核进展情况，采取相应措施。
第二十五条 接到结算审批单后，将原件和完整结算资料报行政部，并对该工程进行结算总结，分析结算结果和过程中的
经验
班主任工作经验交流宣传工作经验交流材料优秀班主任经验交流小学课改经验典型材料房地产总经理管理经验
和教训，在一个月为保证工程竣工结算资料具有可追溯性，方便
调查，直管项目部分类建立资料登记台帐和明确保存方法和保管责任人。
第二十七条 归档资料要随时积累，结算完成后一个月重点工程和有代表性的工程竣工后，应进行资料分析，作为检验企业管理水平及以后投标报价的依据。
第二十九条 委派或项目部申请行政部进行工程结算，其人员资料费及住宿费用按照现行管理规定执行，费用由直管项目部负责，在工程竣工结算中，由项目部配合公司行政部努力争取正常结算以外的结算效益按三七分成，项目部得70%，公司行政部得30%，此费用作为部门的各项费用开支。应支付费用由项目部出据，如项目部不予出据，由行政部申请，公司总经济审核，总经理审批后，由财务部支付。
工程结算费用收取按工程规模计取:按工程总结算金额1000万元以下0.5%;1000万元—2000万元的0.4%，2000万元-5000万元的0.3%，5000万元-10000万元按0.2%;10000万元以上按
0.1%。
第三十条 委派或项目部申请行政部进行工程指导报表或临时计价，其人员差旅交通费、资料费及住宿费用按照现行管理规定执行，费用由直管项目部负责，公司按所派人员400元/天的费用收取结算费用;应支付费用由项目部出据，如项目部不予出据，由行政部申请，公司总经济审核，总经理审批后，由财务部支
付。
第三十一条 每项工程结算，行政部实行报告制度，由公司总经济师审核，总经理审批。
第三十二条 竣工结算资料复印、打印、装订(不论份数)，每工程项目按1500元收取。
第六章 奖罚
第三十三条 为了鼓励直管项目部经过多方努力多结算、多收益，对于能够签证额外工程量的，按额外工程费用的10%进行奖励(适当的奖励)，奖励费用实行报审流程，项目部上报报告，行政部审核，分管领导、总经济师、总经理和董事长审批同意后方可发放;对于结算中出现失误、结算资料不全或漏项造成损失的，项目给予造成损失的10%罚款。
第三十四条 凡竣工结算资料不齐全的不能直接上报业主或监理，对直管项目结算未经申报和私自上报给企业造成损失的，对分公司主管领导、项目经理和核
算人员按损失额的5%给予处罚。
第三十五条 凡在工程施工期间人员调动或辞职的必须把资料交接完整后方可离开，擅自离岗人员且资料又没有交接或不齐全的，其工资不予发放。
第七章 附则
第三十六条 本办法由行政部负责解释。
第三十七条 本办法自X月X日起执行。
工程项目竣工结算工作流程图
设计变更资料
计
则 第一章 总
第一条 为了有效地、科学地组织统计工作，保证统计资料的准确性与及时性，发挥统计工作在企业生产经营活动中的重要作用，结合本的实际情况，特制定本管理办法:
第二条 统计工作的基本任务是:对企业生产经营活动情况进行统计调查、统计分析，提供统计资料，实行统计监督。
第三条 实行总部、直管项目(厂)三级统计管理体制和按业务部门归口负责的原则，根据经营管理的要求，配备专职统计员，形成上下一体的统计机构网络，行政部负责组织领导和协调统计工作。
第四条 统计员必须取得统计局或符合国家规定统一制发的《统计上岗证》方可从事统计工作，以提高统计人员素质和稳
定统计队伍。
第五条 各直管项目(厂)统计员应保持相对稳定，确需调动的需征求行政部意见并征得主管部门领导同意。
第二章 统计业务管理及职能
第六条 行政部根据企业的发展战略方针和目标，下达的年度责任指标、有关经济文件，结合上期企业经营的完成情况，编制下一年度综合经营计划草案，经审定批准后正式上报。
第七条 行政部结合年度经营目标负责编排年、季承揽任务、产值等计划并及时下达。各直管项目(厂)应根据下达的承揽任务、产值计划进行分解并执行。
第八条 在产值计划执行过程中，行政部应对直管项目(厂)下达的产值计划进行监督，以确保年度经营指标的完成。
第九条 统计工作应严格执行《统计法》，统计数字务求真实、准确、全面、及时，不得迟报、瞒报、拒报，对于迟报、瞒报、拒报统计资料者一经查出，行政部将视情节轻重做出相应处理。
第十条 组织协调统计报表工作，完成国家、地方统计调查及上级统计部门的各项统计调查任务，搜集、整理、提供统计资料。
第十一条 行政部负责管理有关计划、统计方面的统计台帐、统计报表、统计数据以避免由于口径不一或计算方法上的偏差，造成数出多门，凡对外材料中涉及到的有关统计数据，需经
行政部核实后上报。
第十二条 直管项目(厂)统计员应做好当年完工的工程当年决算工作，及时报送工程结算审核报告(原件)，於行政部备案。
第十三条 直管项目统计员因调离工作时，应将已完工程所有结算资料(包括统计台帐、原始记录、统计结算以及统计报表等)以清单的形式做好签字移交，移交清单报行政部备案。
第三章 统计台帐的建立和统计报表的管理
第十四条 统计台帐是根据各种统计报表需要，用一定的表格形式系统地、经常地登记积累的原始资料，定期进行整理的帐册，是编制统计报表的原始凭证，根据的经济活动应主要建立以下几种台帐:
A、承接工程任务台帐，产值填报的原则:
(1)各公司每月施工产值由分公司经营稽核部审核后汇总上报行政部，直管项目直接上报行政部，上报原则合同清单工程
量经业主、监理签字确认方可上报，变更部分由经营稽核部审核确认后上报。
(2)联营公司分管的工程，每月施工产值的审报必须由业主、监理签字认可的方可填报，如当月产值报表只有业主或监理一方签字的计价报表，行政部按70%的产值核定。
(3)直管项目(厂)统计应在及时、准确、全面填报统计报表的同时，登记各类统计台帐，做到数出有据。
第十六条 统计报表是收集资料、进行调查的一种主要形式，各直管项目(厂)统计必须依照统计制度，及时、全面、准确上报各种统计报表，具体要求:
(1)报表的填写采用A4纸张打印或用钢笔或碳素笔填写，字迹要工整，数据要准确，必须要有部门领导的签字和附有报表说明，报送方式可根据直管项目的具体情况，采取直报、网络传输形式(直管项目报送的文本报表需有分公司领导及统计员签字方可)，一经报出的报表由填报部门领导和统计对统计数据的真实性负责。
(2)月报表为每月的18、19日报送，具体报送表种为(表格见报表制度):
A、联营公司为(汇总所分管项目部):月报表说明或分析、工程任务完成情况分项统计表、招揽工程任务统计表、项目产值计划分解表、全年产值完成预测统计表、从业人员统计表。
B、直管项目为:当月报表说明或分析、项目产值计划分解表、
施工月报表、施工计划表、全年产值完成预测统计表、工程量增减变动表、人员及工资总额分类统计表等，
(3)所有部门每月16日为快报，分公司所属项目每月16日报分公司经营部，17日汇总报行政部，直管项目部16日直报行政部，具体指标是当月承揽任务、产值完成值及下月产值计划数，报送方式:可以用QQ、OA平台，如没有网络的部门可传真或电话报，如遇节假日可提前预报，不得延误，(表格见报表制度)。
(4)季报表为3、6、9月25前报送增加值表;6、9、12月10日前报送“建筑工程价格调查表”，“建筑工程价格调查表”为抽到的部门填报(表格见报表制度)。
(5)年报表(报送时间视当年具体情况来定)，填报表格见当年报表制度。
第四章统计分析及业务考核
第十七条 统计分析主要是检查计划执行情况，总结经验，改善经营管理，提高领导决策的一种手段，也是统计员的主要工作之一;要求各直管项目(厂)，每季度、年度写一份统计分析资料，字数要求不能少于1200字，统计员的奖罚:为提高统计员的工作积极性，不断提高业务能力，严格执行《统计法》，保证统计资料的准确性、及时性，对表现突出的统计员给以表彰和奖励，对不称职的统计
员，视情节的轻重给予一定的处罚。
奖罚办法如下:
(1)对报表能及时、准确、全面报送，统计分析能如实反映项目部具体生产经营情况，给领导决策起到一定的参考作用的部门，年度将给予500-1000元的奖励(奖励者为部门主管领导及统计人员)。
对虚报、瞒报、错报、不报部门处于 (2)对迟报部门处于每次500元罚款，
每次1000元罚款，经指出不改正的部门重者处于2000元罚款(罚款者为部门主管领导及统计人员)。
第十九条 本办法由行政部负责解释。
第二十条 本办法自下发之日起实施，与本办法有抵触的，则以本办法为准。
统 计 报 表 流 程 图
浙公网安备 33021202002483