案例分析六：青岛啤酒的发展战略

案例分析六：青岛啤酒的发展战略 案例分析六:青岛啤酒的发展战略 企业案例:青岛啤酒 青岛啤酒始建于19<03年，是中国历史最为悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司于1993年6月16日注册成立。于1993年6月在香港发行H股票，并于7月15日上市，是首家在香港联合交易所上市的中国企业。同年8月在上海发行A股票，并于8月27日在上海证券交易所上市，成为首家在沪、港两地同时上市的股份有限公司。两地上市共募集人民币16亿元。2<0<01年2月增发1亿股A种股票，募集人民币7.87亿元。使资产负债率下降到5<0,以下。到2<0<01年，公司总资产已从1997年的36亿元增长到72亿元，品牌价值从34.<08亿元增长到了67.1亿元，全国市场占有率从2,提高到11,。截止到2<0<04年，公司总资产已增长到1<02亿元，全国市场占有率提高到12.5,。 (一)全球啤酒行业态势 目前，中国在啤酒产销量上排名世界第一。其他的啤酒大国有美国、德国、巴西和日本等。从啤酒消费的发展趋势看，欧洲、大洋洲市场已基本饱和，大部分国家的增长率在,,以下，有的甚至减少。北美还有一定的增长空间，南美洲和亚洲增长很快，发展空间很大，而亚洲市场中日本的啤酒市场也已基本饱和。增长最快的是中国。 啤酒生产集约化是世界啤酒业的一个特点。主要啤酒生产企业的产量都很大，世界前十大啤酒企业的年产量都在2<0亿升以上，而且在本国的集中度很高。美国的第一大啤酒企业9><#990099'>AB公司(Anherser-Busch)是世界上产量最大的啤酒厂商，2<0<0<0年产量达到14<0<0万吨，占全美市场份额的48,;排名第二的米勒公司(Miller)年产量近7<0<0万吨，市场占有率为22,。世界第二大啤酒企业是荷兰的喜力(Heineken)，它的年产量远远超过了荷兰本国啤酒销量，是世界最大的啤酒出口国，占荷兰市场份额的51%，除了占有荷兰本国大部分市场外，还发展到欧洲和世界其他国家，如在波兰的市场占有率达到4<0,。丹麦“嘉士伯”占全丹麦市场份额的9<0%;日本的朝日公司占日本市场 份额的39.5%，麒麟公司(Kirin)的产量占日本全国产量的一半。德国的情况也差不多，全国啤酒厂有上千家，但大型厂大多产量在1<0<0万吨以上，数量众多的微型厂(前厂后店)主要生产风味啤酒。 (二)中国啤酒行业发展状况 中国是世界第一大啤酒生产和消费大国，潜在市场容量巨大。8<0年代中期至9<0年代中期为啤酒行业的高速增长期，啤酒产量复合年均增长率达到18,，此后则进入相对平稳的低速增长期，1995到2<0<04年复合年均增长率在7,左右。 中国啤酒市场总体形势是:消费不断扩大，产量稳步增长，生产能力局部过剩。据预测，今后几年中国啤酒行业在总量上将进入一个稳定发展的时代，全国啤酒产量仍能保持年8<0万-1<0<0万吨的增长。预计到2<01<0年，我国啤酒总产量将达到3<0<0<0万吨，人均消费啤酒将接近世界平均水平(27升/年)。 2<0<04年，全国啤酒企业有525家(其中174家亏损)，啤酒产量达到291<0.<05万千升。与此同时，行业走出了近十年来整体效益连续下降的低谷，经济效益强劲恢复，取得近六年的最好业绩:全年完成产品销售收入623.94亿元，同比增长17.58,;实现利润总额29.99亿元，比上年同期增长7.39亿元。行业整体经济效益的改善也反映在企业竞争力的提高中:在2<0<04年全国酿酒行业利税总额1<0<0强中，啤酒企业就占了5<0家。其中，按销量排在前1<0名的燕京、青岛等品牌合计约占全国啤酒市场份额的67.<05,。 1984年成立的中日合资的江苏三得利啤酒有限公司是我国啤酒工业引进的第一笔外资。1992年以来，在发达国家啤酒市场饱和甚至负增长的情况下，世界排名前十名的啤酒集团纷纷通过许可证、技术合作、投资入股或独资、进出口贸易等方式进入中国市场。据统计在1994年到1996年间，洋啤收购了中国6<0%年产量在6万吨以上的啤酒品牌。近年来，随着中国啤酒消费的迅速增长，美国 <#990099'>AB、米勒、比利时英特布鲁、丹麦嘉士伯、荷兰喜力等国际啤酒巨头纷纷以合资合作、收购、并购等形式大举进军中国市场，在中国掀起了第二次投资热潮。在这种形势下，以青岛和燕京为代表的国内啤酒巨头也不甘示弱，加大了对国内啤酒行业的整合力度，啤酒行业集中度得到了进一步改善。 啤酒品种继续向多样化发展。目前国内生产的啤酒大致可分为1<0—12度的淡色啤酒，7—8度的淡味啤酒，添各种调味剂的风味啤酒，如姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等;不同原料、不同加工工艺的特色啤酒如干啤、冰啤、小麦啤酒等;低酒精度啤酒如果汁、低醇、无醇啤酒等。尽管品种较多，但基本口味属淡色啤酒类型。中国除以淡色淡味啤酒为主体外，还应该有浓醇型啤酒、高浓度啤酒、混浊啤酒等。 中国啤酒行业上市公司主要有青岛啤酒、燕京啤酒、重庆啤酒、惠泉啤酒、兰州黄河等，它们的财务状况如下表所示。 表1:中国主要上市啤酒公司经营状况(2<0<04年12月31日) 燕京 青啤 重庆 惠泉 兰州黄河 主业利润 (万元) 12<0363.4 267552.6 42867.2 13198.9 9733.3 营业利润(万元) 39254.9 53548 869<0.6 2322.7 1161.4 净利润(万元) 27<05<0.6 27972.4 6595.2 1455.8 742.3 每股收益(元) <0.4 <0.2639 <0.26 <0.<058 <0.<045 每股净资产(元) 6.24 3.38 2.6 3.68 2.<04 净资产收益率 (%) 6.42 7.8 9.9 1.58 2.2 毛利率 (%) 25.76 31.<03 34.26 16.32 22.28 营业、管理费用比例(%) 17.63 24.61 25.<04 12.76 13.14 财务费用比例 (%) <0.3886 <0.5652 3.2229 1.<07 4.8838 啤酒行业是资金、技术密集型行业，机械化程度较高。在中国，建一个具有较为先进设备、年产1<0万吨的啤酒厂需投资5亿元人民币。固定资产在总资产中比例也较其他饮料酒行业高，平均在4<0,左右，其他饮料酒行业该数据一般在3<0,左右。啤酒消费的季节性明显，每年的二、三季度是啤酒消费的旺季。在北方和长江带，二、三季度的销量占到全年销量的7<0,左右。我国啤酒9<0,以上采用玻璃瓶包装，运输不当容易破碎，长距离运输会提高成本。啤酒讲究新鲜度，瓶装啤酒保质期一般6个月，灌装啤酒保质期在12个月。时间一长，容易出现氧化现象，影响到啤酒的口味和质量。由于讲究新鲜度及运输的困难，啤酒销售受到销售半径的约束，销售半径是5<0<0公里，一般是地产地销。 国内啤酒生产目前存在三个主要问题:(1)生产能力利用率不高，企业规模小、效益差。近年几个大啤酒集团对行业进行了整合，形成了一定规模，但离国际大啤酒企业的规模还有一定距离。国际上前十大啤酒企业至少年产量24<0万吨。而且我国75,以上的啤酒企业产量在5万吨以下。此外，我国企业的吨啤酒耗水量平均为2<0吨，国际水平是6吨;吨啤酒耗电在国内是13<0度，国际水平为11<0度;吨啤酒耗 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 煤，国内为17<0千克，国际是8<0千克。(2)质量保证方面与国际先进水平有较大差距。啤酒企业即使生产出了质量优良的产品，也可能由于质量保证手段不完善，如包装材料选用不当、原材料保存不善等而影响产品最终质量，难于保存较长时间。(3)灌装技术有待进一步提高。在我国啤酒装备中最薄弱的环节是灌装设备，曾严重制约了我国啤酒生产的发展。8<0年代以来陆续引进2<0<0多条灌装线，2<0多种技术，已大大改变了我国啤酒瓶装的水准，但高速罐装技术的应用还局限于少数企业。国外啤酒灌装设备领域以计算机控制和电子阀灌装技术为主流，我国企业还有待掌握。 中国啤酒市场是一个“金字塔”形状，单价在5元以上的高档啤酒占1<0%的市场份额，单价在5元以下的中低档啤酒占9<0%的市场份额。高档啤酒市场上集中了国优名品和国际品牌，在品牌、质量和服务方面进行竞争。中低档市场以普通市民为消费群体，基本上是地产地销。 中国啤酒企业有三大阵营。第一阵营是燕京、青啤和华润。三家的啤酒产量约占了全国的1/5。三方都有意做成全国性品牌，在全国范围内掀起跑马圈地的运动。青啤与燕京都是上市公司，能通过股市大量融资，进行收购活动。第二阵营包括珠啤、重啤、哈尔滨、蓝剑等地方集团。这些集团虽然未在全国展开猛烈攻势，但是凭借地方市场称霸一方，实力也在壮大。第三阵营是年产量在,万吨以下的啤酒小厂商。这些企业利用地利、人和占领一定的地方市场。随着集团化进程的加快，这些小企业将会不断被大企业所兼并。 据国家十五规划和远景发展目标，中国啤酒行业的发展坚持“从市场需求出发，引导健康发展”的方针，在产品继续增长的同时，重点提高行业技术装备水平和产品质量水平;依靠科技进步，提高产品档次，创立世界名牌;深化改革，调整企业结构，提高集约化程度;制止低价倾销，打破地方保护，提高行业经济效益，为国家做出更大的贡献。 (三)青岛啤酒的发展战略 总体发展思路 2<0世纪9<0年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”，要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度，加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。 公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。近几年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。并具 体确定了在2<0<03年建厂百年之计达到年产销量3<0<0万吨，用十年时间，达到年产销量8<0<0万吨，成为亚洲第一强,跻身世界啤酒十强。青岛啤酒的发展战略可以图示如下: 图1:“金字塔”发展战略 2、主要产品种类与技术 青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和出口，主要由母公司下属青岛啤酒一厂、青岛啤酒二厂、青岛啤酒四厂、青岛啤酒五公司、青岛啤酒深圳公司和青岛啤酒上海公司生产。其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。 表2: 1998-2<0<02年青岛啤酒销售收入 单位:百万元 品牌构成 1998 1999 2<0<0<0 2<0<01 2<0<02 青岛啤酒品牌 1322 1574 2193 3288 3835 其他地方品牌 4<08 867 17<03 2287 2511 合计 173<0 2441 3896 5575 6346 目前公司拥有4<0多家啤酒生产企业和1家麦芽生产厂，总生产能力超过4<0<0万吨/年。公司拥有“青岛啤酒”25个品种，其他外地品牌21个品种。“青岛啤酒”已形成了黄啤、黑啤、棕色啤、金啤、干啤、鲜啤及纯生啤酒等多个系列和听装、瓶装、桶装等多种规格的产品。 青啤的技术特征体现在三个方面:(1)独有的传统酿造工艺;(2)优良的酵母品种。啤酒的口味受原料、工艺技术、酵母品种等因素影响，其中酵母是最主 要的因素，由青啤科研中心筛选选育的啤酒酵母品种被命名为“青岛酵母”，国内驰名;(3)国家级啤酒科研中心。青啤科研中心是全国第一家同时也是全国唯一一家国家级啤酒科研中心，拥有国际先进水平的 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 设备，并积极研究开发领先技术，使产品具有前瞻性。 青啤的产品有三方面的特征:(1)卓越的产品品质，曾7次荣获国家质量金奖，3次荣获国际啤酒评比金奖，是国内任何一家啤酒企业都无法比拟的。(2)“产品金字塔”结构，主产品“青岛啤酒”定位于中高档市场，地方啤酒品牌定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标。(3)严格全面的质量管理体系，建立了以技术标准为主体，包括工作标准和管理标准在内的企业标准化体系，其中工艺标准22大类，共38个标准;工作标准4大类，共474个标准;管理标准23大类，共171个标准，形成了一个系统、完整、有效的质量保证体系。 3、品牌 2<0<01年，据北京名牌资产评估事务所发布的中国最有价值品牌研究报告，“青岛啤酒”品牌的无形资产价值为67.1亿。2<0<05年年初新秦评价中心对我国网上用户进行了一期“用户心目中评价最高的啤酒品牌”的调查。?0该次调查共收集到有效样本1<05<0份，通过对有效样本的统计分析，青岛、百威、嘉士伯、雪花和燕京所受到的用户支持最多，成为了用户心中评价最高的五大啤酒品牌。其中，青岛得到近1/3的用户的支持。 图2:用户心目中评价最高的啤酒品牌 4、市场拓展 青岛啤酒确立了宏伟的市场和产能扩展目标，但是受制于有限的自有资金，难以通过自建的方式实现快速发展，便采取了低成本扩张战略，即以低价格收购那些规模不大、经营业绩不佳的啤酒生产企业。从1995年到2<0<01年青啤共在全国收购兼并了近5<0家企业。这些企业的分布如下图所示: 图3:青岛啤酒的区域扩展示意图 经过几年的快速扩张，青岛啤酒很快成为能畅销全国各省区的啤酒品牌。到2<0<01年时产能达到251万吨，市场占有率达到11,，均位列全国第一。公司采用“门对门服务”的直供模式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。为建设大型市场网络，公司前后共投入了4亿多元，在全国4<0多个城市建起了48家营销公司、分公司和销售代表处，8<0<0辆依维柯牌和昌河牌运输直供汽车在全国各地奔跑。 “青岛啤酒”已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，出口量一直占中国啤酒出口总量的8<0%以上，以其优异的品质和欧洲风味博得了世界各地消费者的广泛喜爱。 考虑到啤酒生产和消费的地域性较强，公司实行了事业部制管理，先后成立了华东事业部(总部在上海)、华南事业部(总部在深圳)、淮海事业部(总部在徐州)、北方事业部(总部在西安)和鲁中事业部(总部在青岛)、东北事业部(总部在哈尔滨)、东南事业部(总部在厦门)七个事业部。每个事业部管辖4~5个企业。 5、经营业绩 表3:青岛啤酒1998,2<0<01年主要财务指标 主要财务指标 1998 年 1999 年 2<0<0<0年 2<0<01年 产销量(万吨) 56 1<07 186 - 市场占有率(%) 2.82 5 8.34 11 主营业务利润(百万元) 525 77<0 1187 1561 净利润(百万元) 99 89 95 1<02 销售毛利率(%) 37.85 4<0.14 4<0.38 4<0.27 主营业务利润率(%) 3<0.47 31.49 31.52 1.95 销售净利率(%) 5.75 3.66 2.53 - 应收帐款周转率(次) 3.84 4.89 8.58 14.95 存货周转率(次) 2.95 3.76 3.89 3.45 总资产周转率(次) 2.81 31.55 35.24 <0.69 主营业务收入增长率(%) 41.95 54.<01 4<0.11 主营业务利润增长率(%) 46.7<0 54.16 -22.21 净利润增长率(%) -9.62 6.4<0 7.3 现金流量分析 经营活动现金流量(百万元) 174 3<08 334 529 销售商品收到的现金(百万元) 1927 2814 4391 6291 每股收益(元) <0.11 <0.1<0 <0.11 <0.1<0 市盈率(倍) 115.8 23<0.5 129.8 - 每股净资产(元) 2.5<0 2.5<0 2.48 2.96 每股现金流量(元) <0.13 <0.27 <0.2<0 <0.53 市价现金比率(倍) 38.2 45.2 1<08.5 - 市净率(倍) 4.3 4.5 4.5 - (数据来源:中国上市公司资讯网，//.cnlist4>#ff66ff'> ) 需要特别说明的是，在这一时期，青岛啤酒的净资产收益率从1993年的12, 跌到2<0<01年的3,，股价由1993年的八块钱左右跌到了2<0<01年的不到一 块钱。 此外，青岛啤酒和雪花以及燕京啤酒的平均生产能力比较如表4所示: 表4:2<0<01年三家啤酒企业平均生产能力比较 6、战略调整 2<0<01年金志国接任青岛啤酒以后，把原来做大做强的口号改为做强再做大。大大放缓了收购兼并的速度。2<0<01年他引进了ERP系统，总共归档2241<0个不同分类的产品，到2<0<03年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，3<0<0公里以内的订货当天可以送去，3<0<0公里以外的第二天可以送达。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时运输速度可以提高3<0,。现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。 二、案例评析:战略概念 企业战略的概念主要来源于军事战略的概念，对企业战略的概念进行过比较综合的论述的是明茨伯格，他认为关于“什么是战略”的表述有很多，但从以下五个角度可以基本说明战略的概念: (1)战略是计划。将战略理解为计划，是出于战略对行动的引导和指导作用的考虑。作为计划，战略表现为在特定条件下，组织的领导人为组织确定的方向以及为实现这一特定方向而进行的一系列连续的、有意识的行动。作为一种计划，战略将企业的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 这一视角把企业看作是具有严密结构的行政组织，有正式的领导与被领导的直线关系。 (2)战略是模式。战略是模式的概念强调了战略的行为方面:战略反映了企业长期行为的连贯性，由企业长期行为模式所导向，并强化企业的行为模式。 战略是计划的视角强调战略需要控制，但不需要学习;战略是模式的视角强调战略需要学习，但不需要控制。实际当中，战略是这两种视角的融合:战略必须在一定的 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 前提下形成，但因为计划时不能完全考虑到环境中意外情况的发生，所以还要根据环境中的变化采取一些行动以实现设定的目标，有时甚至需要重新修订目标，这种战略被称作是应急战略。实际情况中实现的战略就是已 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 的战略中完全实现的部分与应急战略的结合。 (3)战略是定位。这一视角强调了企业的开放系统的特征。战略是定位认为战略是企业与环境之间的纽带，战略决定企业在环境中的位置，即组织资源应集中在特定的产品-市场。根据这一概念，战略过程起始于选择企业所需进入的经营业务类型;其次确定在选定的业务领域内进行竞争或运行的方式;然后通过战略实施，使组织处于恰当的环境位置，以取得自身的生存和发展。 (4)战略是观念。观念即一个组织做事的基本方式。这一视角强调的是企 业最高层管理人员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业存在的目的、企业的社会形象、发展远景的影响。 (5)战略是计谋。将战略视为计谋主要指通过公布企业的战略或者战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，以期造成对竞争对手的威胁。此时，战略强调的已不是竞争性行动本身，而是要阻止竞争对手正在准备中的、有可能对本企业造成关键打击的那些战略性行动。 战略是计谋的概念直接表现出企业与对手之间的竞争关系:通过采用包括威胁在内的各种手段来取得竞争优势。 公司战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。公司战略的主要任务是: (1)确定企业的业务组合，即决定企业活动所涉及的业务范围种类，以及核心业务; (2)根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位(SBU)以及对各战略业务单位的资源分配方式、分配次序以及战略期内的发展方向。 (3)建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。 竞争战略又称为业务层战略，是由各战略业务单位(SBU)根据公司层战略 决定的业务组合和各业务的地位及发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点。竞争战略主要包括:决定本业务的涵盖范围，包括本业务在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势;业务的核心活动方面、基本竞争战略种类、以及获得并控制价值的方式等。 公司战略和竞争战略的差别主要有: (1)公司战略只决定业务框架和大致的资源分配，并提出对资源使用效果的要求，决定资源使用效果的评价和考核方式;而对所分配资源的具体使用是由竞争战略决定的。从这个角度上讲，竞争战略是实现公司战略的方式。 (2)从灵活性角度，公司战略是从长期发展的角度着眼，力求实现在相对稳定业务结构的同时促使业务结构合理、有序的转移，所以公司战略更多的是确定企业长期的相对稳定的发展方向;而竞争战略则相对要灵活，竞争战略要求战略业务单位根据所在环境的要求和变化具体安排资源的使用和各项活动的控制，承担业务成败的责任，并提出为实现公司战略对各项职能的要求。 (3)竞争战略必须与公司战略保持一致。竞争战略的制定必须要以公司战略对该业务在战略期内的发展方向、与其它业务的关系相一致，不能为了本业务的发展而偏离整个企业的发展方向。 公司战略的概念与竞争战略的概念主要的共性是: (1)当企业只有一个业务类型，且该业务在跨地区经营的差别不大时，企业的公司战略就相当于竞争战略。 (2)公司战略与竞争战略的目标是一致的，都是为了实现企业的竞争优势，只是两个战略所处的层次不同。 青岛啤酒公司的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌提升为世界驰名品牌，把公司建成国际一流企业。 1995-2<0<02年间，青岛啤酒公司全面实施“大品牌”战略。这说明在这一阶段，青岛啤酒公司的发展战略是:坚持发展原有业务的集中战略，但这一集中战略不是保持原有市场不变，而是旨在开发新市场的市场渗透战略。 为实现“大品牌”的发展目标，青岛啤酒公司提出要“做大做强”，具体的竞争战略是:“高起点发展，低成本扩张”的“金字塔”市场发展战略。 通过以承担债务、安置职工、投入一部分资金为代价，大量收购、兼并破产或者濒临破产、基本丧失生存能力的地产地销的当地啤酒企业，逐步形成了一定的生产规模，完成了全国性的战略布局。 收购来的这些当地的啤酒品牌，基本都是定位在中低档市场，它们自产自销，以占领当地市场为目标。这些品牌与“青岛啤酒”这一定位于中高端的品牌一起构成了青岛啤酒独有的“金字塔”产品结构。 在前一阶段大规模收购兼并后，青啤内部也出现了很多问题: (1)不断的收购以及收购后的改造导致企业营业费用和生产费用的急剧上升。1998年，青啤的营业费用和管理费用之和占当年主营业务利润的76.3%，2<0<01年，营业费用和管理费用的总和占当年主营业务利润的88.4%;另一方面，虽然收购带来了生产能力的提高，但产量却只达到生产能力的七成左右，这些都说明收购过程并没有实现资源的有效整合。 (2)品牌的信誉度降低了。由于扩张速度过快，能够生产“青岛啤酒”的厂家增多了，且这些厂家往往是一些不知名的小厂。由于这些工厂生产的产品不能实现品味的一致，导致产品品质的下降，“青岛啤酒”在消费者心中的形象受到了损害。2<0<01年“青岛啤酒”只完成了销售计划的78%就在一定程度上说明了这个问题。 另一方面，曾在一夜之间占领了中国多数酒店和商店的6<0多家洋啤企业，由于在建厂、管理上成本高，市场投入太大，导致九成以上的企业亏损，于是纷纷开始撤资。但是很快这些外资啤酒企业就以另一种方式二次进入中国市场——寻找合作伙伴。 在对以上形式有了较为深刻的认识后，2<0<03年青岛啤酒调整的新的发展目标是:继续坚持由“做大做强”调整为“做强做大”的转变，同时提出与国外竞争对手竞和的思想，即顺势、取势、借势，找到发展捷径，提出了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力”的工作方针，具体的竞争战略的变化有: 1、在并购方面，不再四面出击，而是选择有大城市市场作腹地的经济发达区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张，以求与现有的市场布局能相互呼应，能加强各个局部的竞争优势;另外，不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产。 2、在理性选择新的并购的同时，继续强调内部整合，以提高企业的综合素质。 3、与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司(简称<#990099'>AB公司)进行战略合作。通过与<#990099'>AB公司共同开展的最佳实践交流活动，就营销管理、单厂效率、战略管理、财务管理、人力资源管理等项目进行了卓有成效的交流，细化管理、强化执行，是青岛啤酒公司向国际化大公司发展的目标迈出了坚实的一步。 三、案例评析:竞争优势 要判断核心竞争力，首先要清楚核心竞争力的概念。 在C.K.Prahalad and Gary Hamel 199<0年在”The Core Competence of the Corporation”一文中首先用到”Core Competence”，即“核心竞争力”一词。在文中，核心竞争力是指整合多种生产技能和多种技术的组织的共同学习的能力。核心能力不仅涉及组织所拥有的技术和生产技能，还包括蕴含在组织结构设计、组织惯例、组织文化中的组织能力，因为只有实现了有效的沟通、广泛地参与，才能保证技术和技能的整合。 但是这篇文章的出发点是针对日本企业崛起背后的经验总结，并不能看作是对核心能力的全面介绍。 在David J.Collis and Cynthia A.Montgoncery1995年发表在《哈佛商业评论》上的”Competing on Resources:Stratigy in the 199<0s”的文章中，两位作者在资源基础观的观点上，提出了一个“有价值资源”(valuable resources)的概念，他们认为这一概念涵盖了核心竞争力的这一概念。 作者认为，资源基础观把企业看作是有形和无形资产及能力的不同组合，而有价值的资源或者说核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，它让企业比竞争对手能以更低的成本或更多的顾客察觉收益提供产品或服务。 核心竞争力可以以三种形式存在: 1.有形资产:这类资产一般缺乏供给弹性，比如有利的零售店址。 2.无形资产:比如品牌、技术诀窍 3.组织能力:体现在组织管理、流程和文化中的组织能力，比如日本企业更快的产品开发。 用图表示: 衡量核心竞争力的一般性指标: 杰恩?巴尼总结了一套衡量核心竞争力的VRIO模型，即价值(value)、稀缺性(rare)、模仿性(imitation)、组织(organization)四个衡量维度，但这个模型不够完美。David J.Collis and Cynthia A.Montgoncery在”Competing on Resources:Stratigy in the 199<0s”也提出了衡量组织核心竞争力的标准，在戴维?贝赞可著的《公司战略经学》中也对核心竞争力提出了几点标准，综合起来，衡量核心竞争力的指标有: 1.价值指标 杰恩?巴尼对价值指标的描述是，判断资源是否有利于企业抓住市场机遇，中和威胁。 我认为这种说法不够具体，根据核心竞争力的定义，核心竞争力是企业持续竞争优势的来源，而企业的战略就是为了实现竞争优势，所以价值指标可以定义为实现企业战略目标，或者对竞争优势的两个来源:低成本和差异化的实现是否有利来衡量。 2.稀缺性及流动性 稀缺且流动性差的资源才可能成为核心竞争力。只具有稀缺性但流动性强的 资源(比如掌握企业核心技术的员工)，在企业与竞争对手争夺这种资源的过程中，稀缺资源创造的价值会转移到企业外。 稀缺性可通过与竞争对手比较是否是最好的来判断。 3.模仿性及替代性 只有一种资源既难以模仿有难以被另一种资源替代时，这种资源才可能成为企业的核心竞争力。 4.持久性 当一种资源随着市场需求的变化和技术条件的变化很快贬值时，这种资源也不可能成为核心竞争力。 5.组织 通过上述四种衡量指标之后的资源，尤其是无形资产，不一定会带来持续的竞争优势;只有形成了有利于这些资源价值实现的组织结构、薪酬奖励 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 等组织方面的保障才行。 所以根据这些衡量指标，结合案例，青岛啤酒公司的核心竞争力有: 1.无形资产:品牌 案例中写道，据中华全国商业信息中心对全国市场和各大片区市场啤酒销售品牌的监测统计显示，青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。2<0<04年，青岛啤酒品牌价值达168.73亿元(来 源:世界品牌实验室world brand lab2<0<04年6月28日颁发证书)，继续位居啤酒行业全国第一。燕京啤酒的品牌价值为1<01.79亿元。 这些数据证明青岛啤酒的品牌具有稀缺性，而品牌本身的流动性差，并因为其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强，所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一，青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。 2.组织能力:整合资源的能力 专业人士分析，在并购布局、利用外资的速度等企业整合实力方面，青岛啤酒在全国是最强的。 组织能力因其社会复杂性而难以模仿，其它的衡量核心竞争力的指标也容易判断出组织能力符合核心竞争力的判断标准。 除此之外，青岛啤酒所具有的其他一些资源及能力，比如说较完善的全国营销网络、技术工艺和品质管理技术，虽然也是有价值的，有助于企业实现竞争优势，但是这些资源或者是容易被竞争对手模仿，或者不具有稀缺性，所以不能成为企业的核心竞争力，围绕这些资源建立的战略最终不会带来持续的竞争优势。 青岛啤酒的两大核心竞争力的形成过程是: (1)青岛啤酒的品牌是企业的一个核心竞争力，这一核心竞争力的形成是: 首先源于青岛啤酒的百年历史。其次，青岛啤酒长期的高品质为它带来了很 高的品牌美誉度。正如案例中所说，1963年，青岛啤酒被评为啤酒行业唯一的国家名酒，1964年国家轻工部提出“啤酒行业学青岛”，专家们编写的《青岛啤酒操作法》成为我国啤酒酿造技术的指南。8<0年代青啤两次获得国家质量金奖;三次在美国举行的国际啤酒评比会上荣登榜首。 (2)组织整合资源的能力: 这一核心竞争力的形成是由于青岛啤酒公司从1996年开始大规模并购重组，“做大做强”，到2<0<01年开始放缓新的并购，注重内部整合以提高企业整体综合素质，要“做强做大”，这一转变过程中企业的经验积累。 在这一过程中，青啤公司有三点转变: 首先在整合的目标资源的选择上，企业从以前的四面出击到选择以大城市做腹地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张，以求市场布局的相互呼应。 第二在整合方式上，从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式的相对控股。 第三，在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。 这三点转变是外界可以观察的，但是具体的实施却是一个个小决策的组合，也正是由于在这些并购重组中的经验的积累，组织明确了进一步巩固核心竞争力所需要努力的方向，所以在外资进入我国啤酒市场时，青啤公司能迅速找到合适的外资合作对象，结成战略合作伙伴。 虽然青岛啤酒的品牌已有了很高的品牌价值，在国际、国内市场上都享有很高的知名度，但不得不承认，青啤的品牌建设还是不够的。 由于大量的的并购地方品牌，青岛啤酒公司旗下的品牌数量多达4<0多个。纵观国际著名啤酒制造商，品牌最多的不过四五个，有的甚至是单一品牌。但青啤现在奉行的“金字塔品牌战略”，每一层都有数个品牌，甚至在高端品牌这一层上，除青啤外还有多个高端品牌。众多周知，高端品牌的销售量小，但是利润高，常常需要大量的品牌投入。多个高端品牌的存在，必将极大的分散品牌建设的力量。 而青啤的国内主要竞争对手:燕京啤酒、华润啤酒，近年来都已经逐渐将品牌投入集中到一个品牌上了，所以青啤要与之竞争，出路只能是减少品牌数量，建立相应的强势品牌与之抗衡。 在将众多品牌集中到几个品牌后，青啤还必须给每个品牌以清晰的定位。清晰的品牌定位是多品牌公司成功的必然条件。跨国公司宝洁、SWATH制表公司都是多品牌成功定位的例子。 但是在一些市场上，尤其是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见，这样的行为对品牌价值的损伤是很大的。所以对于收缩后的几个品牌，青啤公司应根据产品品质上的差异，给消费者带来的功能、价值上的不同，给予不同的产品品牌以不同的定位。 当一个公司的表现超出了行业的平均水平，或者说公司获得超过本行业的平 均利润率水平时，我们就说它获得了竞争优势。 为了获得竞争优势，公司就要创造出比同行业一般水平更多的价值。因为创造的价值=消费者可察觉收益,产品的生产成本，消费者可察觉收益决定了消费者愿意支付的最高价格，收益与产品实际价格的差额就是消费者剩余，消费者剩余将决定消费者选择哪一种产品。所以创造出更多价值的公司可以在与竞争对手的产品提供相同的消费者剩余时获得更多的利润，或者在相同的单位产品获利的情况下吸引更多的消费者，这两种情况都可以使企业获得更高的利润率水平。 所以竞争优势从根本上说来自两个方面:更低的生产成本和更多的消费者可察觉收益或另一种说法更高的产品差异性。 因此企业在制定战略时，可以追求成本领先战略，即在保持类似于竞争者产品提供的消费者可察觉收益的情况下追求成本优势;或者追求差异化战略，即保持与竞争者类似的成本的情况下提供给消费者更多的可察觉的收益;在现实中，更常见的是，在没有达到效率边界——特定的差异化水平所需的最低的成本——的情况下，企业以更低的成本比竞争者提供更多的消费者可察觉收益。 2、随着竞争对手的模仿，企业过去建立的竞争优势会逐渐丧失。你认为青啤曾经建立起了那些竞争优势,你是从哪些方面、与那些对手比较后，确认这些方面是青啤的竞争优势, 答:竞争优势的获得是因为企业在全部或部分活动上比竞争对手做得更好，或者说企业拥有比竞争对手更好的资源或能力，从而实现了更低的成本或更高的差异化水平，实现了竞争优势。 运用价值链这种分析工具，通过对实现竞争优势两个来源的价值活动与主要的竞争对手进行比较后，可以判断青啤建立了以下的竞争优势: (1)青啤在企业发展过程中积累的先进的生产技术工艺和品质管理方法带来的产品的高品质，实现了产品的差异化。案例中提到，1963年青啤被评为啤酒行业唯一的国家名酒;1964年国家轻工部提出“啤酒行业学青岛”，专家们编写的《青岛啤酒操作法》成为我国啤酒酿造技术的指南;8<0年代青啤两次获得国家质量金奖;三次在美国举行的国际啤酒评比会上荣登榜首。 (2)“青岛啤酒”的品牌知名度也实现了产品的差异化。 “青岛啤酒”的品牌美誉度，一是来自其百年的历史，二是由于青岛啤酒产品的高品质长期建立起的品牌知名度。 “青岛啤酒”的品牌价值一直都比其他的竞争对手高，尤其是市场份额排在第二第三的华润啤酒和燕京啤酒。2<0<04年“青岛啤酒”的品牌价值已达到168.73亿元，继续位居啤酒行业全国第一。 3)青啤基本完成了全国的战略性布局，实现了一定的生产规模和较完善( 的市场网络，从而使产品的生产和销售成本具有优势。 至2<0<01年，青啤并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，产销量在全国市场的份额由2%上升至12.8%，继续保持了行业的领先。 青啤在过去已建立起来竞争优势，有的由于竞争对手的模仿或自己管理上的失误已经不再是企业的竞争优势了，但是企业仍然要提高这些活动的能力，因为这些活动已经成为企业获得对等竞争的前提条件。比如燕京啤酒公司在引进世界一流的工艺和装备后，大大提高了生产自动化水平，降低了生产成本，并提高了产品品质。但在有的情况下如果企业在这些活动上仍然能够比竞争对手做的好， 那仍可以成为企业的竞争优势。 而有些竞争优势是竞争对手很难模仿的，青啤应继续维护这些竞争优势，使之能够持续。比如由于品牌的知名度的建立需要时间，所以品牌具有路径依赖的特点，不容易被竞争对手模仿。但是这并不意味着青啤不用进行品牌建设了，因为近年来，由于燕京啤酒公司的发展，该公司在品牌建设上的投入以及产品高品质的保证，使得燕京啤酒的品牌价值不断提高。青啤已建立起来的品牌知名度虽然不能够被模仿，但只有不断维护，才能使这种优势持续。 还有些是企业在发展过程中新培育起来的能力，这些能力同样带来了竞争优势。 所以为了建立并维护自己的竞争优势，青啤采取了以下战略: (1)进一步完善全国战略性布局，提高生产规模，完善市场网络。青啤改变了以前的并购方式:不再四面出击，而是选择有大城市市场作腹地的经济发达区域，利用市场的空白点和战略要点去扩张，以求能与现有的市场布局相互呼应，能加强各个局部的竞争优势;另外，不再追求绝对控股，而是运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产。 (2)在放缓新的并购的同时，开始注重内部整合，以提高企业的综合素质。从市场、品牌、财务等多方面进行整合，将并购来的4<0多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。实现从“做大做强”到“做强做大”的转变。 (3)与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司(简称<#990099'>AB公司)进行战略合作。通过与<#990099'>AB公司共同开展的最佳实践交流活动，就营销管理、单厂效率、战略管理、财务管理、人力资源管理等项目进行了卓有成效的交流，提高了生产技术和组织能力。青啤公司特别解决了收购的众多企业 的产品口味一致性的问题，提高了产品的品质。另一方面，通过运用外来资本增量，盘活了企业现有的资本存量，为进一步完善全国布局提供了资金支持。 2<0世纪8<0年代末，我国有近8<0<0家啤酒企业，平均一家企业产量不到1万吨。198<0年至199<0年的1<0年间，啤酒产量增加了3.8倍，1992年首次突破1<0<0<0万吨;1993年达119<0.<08万吨，超过德国，成为世界第二大啤酒生产国;2<0<02年我国啤酒产量实现2386.83万吨，比上年增长4.97%，首次超过美国，成为世界第一啤酒生产大国;2<0<03年我国啤酒产量254<0万吨，在非典的影响下仍然同比增长了6.45%;2<0<04年我国啤酒产量为291<0万吨，同比增长14.6%。 经过几年内资啤酒企业的兼并、收购和外资啤酒企业的二次进入，国内啤酒集团的格局已基本明朗，形成了青岛、华润、燕京三足鼎立又相互渗透的竞争格局。 2<0<03年，青岛啤酒产量占全国的比重为12.83%，华润啤酒占全国的比重为1<0%，燕京啤酒占全国的为比重8.87%。三家企业占全国比重的31.61%。国内啤酒业第二集团的企业包括哈尔滨啤酒(后被青啤战略联盟<#990099'>AB公司收购)、河南金星啤酒、重庆啤酒、珠江啤酒，这四家所占的比重为15.35%。 2<0<04年我国啤酒人均消费量约为22升，基本接近世界平均23.3升的水平。国内消费市场已趋于饱和，市场竞争也将更加激烈。在剧烈的市场竞争中，国内啤酒行业将迎来资产重组的高潮和信息化建设的巨大压力，此外外资品牌也会更多地参与到国内市场的竞争中。 在这样的竞争态势下，青啤要实现持续的竞争优势就必须拥有自己的核心竞争力。核心竞争力简单说就是企业具备的其它企业现在没有，将来也很难获得资 源及能力。核心竞争力有一套具体的评价指标，包括有价值、稀缺及差的流动性、难模仿难替代、持久性以及恰当的运用这种资源及能力的组织结构。 综合分析，青啤现有的优势资源中能够成为核心竞争力有:品牌以及组织能力。 青啤需要进一步进行品牌建设，来巩固“青岛啤酒”品牌价值;组织能力是指将投入转变为具有更高品质、更低成本的产品的能力。所以青啤要进一步加强与国际的合作，不断完善提高组织内部业务流程效率的能力、建立起更科学的管理方法和优秀的组织文化。 价值链分析法是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，理解它们对形成企业价值的不同作用和相应的成本。企业的任何活动都是创造价值的活动。企业的竞争优势来源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成那些具有战略意义的价值创造活动。 企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动。基本活动贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。为基本活动提供支持的活动就是支持活动。如下图所示: 根据本案例提供的资料可知，青岛啤酒的内部能力突出体现在以下几个方面: 1、技术能力(支持活动) 青啤的技术能力体现在三个方面:(1)独有的传统酿造工艺;(2)优良的酵母品种。啤酒的口味受原料、工艺技术、酵母品种等因素影响，其中酵母是最主要的因素，由青啤科研中心筛选选育的啤酒酵母品种被命名为“青岛酵母”，国内驰名;(3)国家级啤酒科研中心。青啤科研中心是全国第一家同时也是全国唯一一家国家级啤酒科研中心，拥有国际先进水平的检测设备，并积极研究开发领先技术，使产品具有前瞻性。 2、产品生产质量(基本活动) 青啤的产品有三方面的特征:?0(1)卓越的产品品质，曾7次荣获国家质量金奖，3次荣获国际啤酒评比金奖。(2)严格全面的质量管理体系，建立了以技术标准为主体，包括工作标准和管理标准在内的企业标准化体系，其中工艺标准22大类，共38个标准;工作标准4大类，共474个标准;管理标准23大类，共171个标准，形成了一个系统、完整、有效的质量保证体系。 3、品牌(支持活动) 品牌是一种无形资产，是企业生产经营效果的一种综合体现。品牌的塑造虽然与企业的营销活动直接相关，但从根本上看，还是取决于产品和服务质量、取决于企业的技术、管理等方方面面的能力。因此，此处将品牌归入支持活动。 2<0<01年，据北京名牌资产评估事务所发布的中国最有价值品牌研究报告，“青岛啤酒”品牌的无形资产价值为67.1亿。2<0<05年年初新秦评价中心对我国网上用户进行的“用户心目中评价最高的啤酒品牌”的调查。?0青岛啤酒名列第一，得到近1/3的用户的支持。 4、营销(基本活动) 青岛啤酒是畅销全国各省区的啤酒品牌。公司采用“门对门服务”的直供模 式，由公司销售人员把刚生产出来的新鲜青岛啤酒一个宾馆一个店铺送进去，直接送到客户手中。为建设大型市场网络，公司前后共投入了4亿多元，在全国4<0多个城市建起了48家营销公司、分公司和销售代表处，8<0<0辆依维柯牌和昌河牌运输直供汽车在全国各地奔跑。“青岛啤酒”已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区，出口量一直占中国啤酒出口总量的8<0%以上。 2<0<01年，青岛啤酒的领导班子和战略重点发生调整后，其内部能力的一个突出变化是: 5、仓储物流的改进(基本活动) 2<0<01年青岛啤酒引进了ERP系统，总共归档2241<0个不同分类的产品，到2<0<03年青岛啤酒的库存由以前的七万平方米降到现在的三万平方米，3<0<0公里以内的订货当天可以送去，3<0<0公里以外的第二天可以送达。青岛啤酒把物流运输全部包给第三方物流公司，每年可以节省一千万元，同时运输速度可以提高3<0,。现在他们每年通过运输、物流、仓储等等的改进可以节省4887万元。 价值链分析的一个重点是，企业必须对各种活动的价值创造能力和成本进行分析，保留那些能为企业提供正价值的活动，对提供负价值的活动或者提供成本不具竞争力的活动，可以考虑从市场中购买而不是自己提供该活动。也就是说，企业没有必要面面俱到地涉足所有的基本活动和支持活动，而应集中力量在关键性的、具有优势的领域，将其他非关键性且难以具有优势的活动外包给市场来做。青岛啤酒在2<0<01年战略调整后，将物流运输活动外部给第三方物流公司的做法就是一个很好的例子。 四、案例评析:业务组合 从大的方面看，青岛啤酒是一个典型的单业务企业，其经营范围是啤酒制造以及与之相关的业务。但是单业务企业，仍然可以根据不同的标准，将整个市场划分为不同的细分市场，建立战略业务单位。 针对青岛啤酒的市场特点，我选择以地区为单位划分战略业务单位(从案例中也可以看到青啤也是这么做的)，从而为青啤设计一个合适的业务分析方法。 以这样的标准建立战略业务单位是出于以下的考虑: 首先，中国地域广阔，并且在中国历史上历代君主都是将整个国家进行行政区域划分进行管理的，所以中国行政区域的存在是由其历史渊源的。而这就导致了中国啤酒市场的发展特点之一就是地方品牌众多，这对于想统一中国地区品牌，以“大品牌”为目标的青啤来说，按地区划分业务比按照产品结构(高、中、低档)划分更具有现实指导意义。 第二，中国不同地区之间啤酒的消费习惯及销售情况的差别是很大的，这种差异性也说明了进行按地区划分战略业务单位的必然性。 各地区啤酒市场的发展率主要由以下两个因素决定: (1)当地的经济增长速度。地区经济发展水平对啤酒消费的影响是很大的，所以当地的经济增长速度制约着当地啤酒市场的发展率; (2)当地啤酒市场消费者啤酒消费的成熟程度。这一因素也制约着当地啤酒市场的发展率。当地的啤酒品牌起到了培养当地消费者的作用:地区性品牌因为生产地离消费地近，对啤酒的生产技术要求相对不高(比如溶解氧技术)，并 且分销成本低，所以一般价格较低，有竞争力，消费者容易接受;而没有地方品牌的地区，啤酒消费的成熟度相对要低，啤酒成为主流饮品的可能性小。 比如说，有的地区当地的啤酒企业已经有了比较长的发展时间，在这些啤酒企业的影响下，当地的啤酒消费是比较成熟的，但是由于经济增长的限制，该地区啤酒行业的增长仍有可能低于全国啤酒行业的增长速度;而有的地区虽然在经济发展上近年来增速显著，但由于这些地区缺乏当地的啤酒品牌，或当地的啤酒企业数量少规模小，该地区的啤酒市场的发展率仍有可能低于全国的平均水平。 根据波士顿咨询公司设计的发展-份额矩阵，设计的适合青啤的分析矩阵如下所示: 其中，纵轴表示啤酒市场的发展率，横中线表示的是分析期内(某一年或某几年)啤酒行业的全国平均发展率; 横轴表示的是相对市场份额，即在目标市场上青啤与最大的竞争对手的市场份额的比值，纵中线取在数值为1.5处，因为这样的市场份额的比例相较于数值为1时的市场结构更稳定。 然后将青啤按地区划分的各个战略业务单位的地区啤酒市场的增长率与全国平均的发展率比较后，确定其在横中线以上或以下的位置;另一方面根据在该地区青啤与最大的竞争对手的市场份额的比例确定其在纵中线以左或以右的位置。最后根据以上两个因素的衡量结果得出各个战略业务单位在图中的位置。 1994年和1995年，青啤分别收购了扬州啤酒厂、西安啤酒厂，但是由于没有经验，直到1996年这两个工厂才发展起来。 从1996年开始，青啤开始全国发力，大举并购了一些地方性中小啤酒企业。至2<0<02年，青啤并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤的市场份额由2%上升至12.8%，这些并购基本完成了青啤全国性的战略布局。 这一时期，青啤的战略目标就是“做大做强”。当时青啤的管理层认为，一个真正好的公司，只“强”是不够的，，还要“大”，市场环境越是不好，越是做大的好机会。这一阶段提出的“做大做强”的战略目标是公司发展战略的一部分:当时虽然青啤是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限在当地，产量一直未能有很大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地，所以青啤提出了“大品牌”的发展战略，以求克服障碍，进一步发展自己的品牌，而这一战略的第一步就是要“做大做强”。 在对一系列地产地销的当地啤酒品牌企业的收购后，青啤获得了进入当地市场的能力，扩大了生产规模，从而为发展自己的品牌打下了基础。 第一阶段大规模的并购重组也给青啤带来了许多的负面影响，其中最严重的一点就是收购来的企业没能很好地进行整合，生产、市场、品牌、财务等诸多方面都是比较混乱的，青岛啤酒公司的管理费用和营业费用急剧上升，导致利润率的大幅下滑。 在对这一问题有了深刻认识后，青啤的战略重点发生了调整:从快速的并购调整为在放缓新的并购的同时，注重内部整合，以提高企业的综合素质。 所以这一阶段，青啤更注重的不是盲目增加新的业务单位，而是注重原有业务单位的调整以及理性的选择补充新的业务单位。 原有业务单位调整的指导思想类似于波士顿矩阵中业务组合的移动方向，即以奶牛业务提供的资源或其它来源的资源支持问号业务向明星业务的转移;补充的新业务则选择在有大城市作腹地的经济发达区域，因为这样的区域有较高的的市场发展率，从而减少了跑狗业务对现金的无利益占用;在新的业务的选择上还考虑了能实现现有市场布局的相互呼应，以加强各个局部的竞争优势。 原有业务组合的调整就是要通过给予问号业务以资源支持，实现问号业务向明星业务的转变。这一转变需要两大类资源:一是资金的支持，二是企业内部业务流程效率、组织的管理能力和各种知识技能的提高;选择补充新的业务同样也需要资金的支持。 所以针对以上业务调整所需要的资源，青啤先后采取了如下的竞争战略: (1)与全球第一大啤酒生产商美国安海斯-布希公司(简称<#990099'>AB公司)进行战略合作。与<#990099'>AB公司的合作，不仅使青啤成功的嫁接了<#990099'>AB公司的强大资金，运用外来的资金盘活了企业现有的资金存量，获得了进行业务组合调整的资金;同时，通过与<#990099'>AB公司开展的最佳实践交流活动，使青啤在提高单厂效率、实现所有工厂的生产管理上的统一方面获得了先进的技术和管理经验，从而实现了在不增加固定资产投入的前提下产能的较大提高，实现了“做强”的目标。 (2)重视资本市场运作。在进行新的业务的补充时，青啤改善了并购方式，由原来的绝对控股调整为相对控股，通过运用参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式，用最少的资本控制最大的资产。 五、案例评析:战略选择 答:青啤的发展经历了以下四个阶段: (1)1993年以前，青啤一直是在当地生产，而产品销往全国各地甚至是海外市场。这段时间发展的特点是注重研究投入，重视生产质量和产品品质。 (2)1993年到2<0<01年，是青啤快速扩张发展阶段，即“做大做强”阶段。通过大规模兼并收购破产或濒临破产的地方性啤酒品牌，广泛抢占各地的低端市场，建立了金字塔式品牌模式，扩大了市场占有率，以规模促效益。 (3)2<0<02年到2<0<03年，是青啤“做强做大”阶段。这一阶段，青啤放缓了收购的速度，开始搞内部整合，以提高企业的综合素质。 4)2<0<03年至今，青啤抓住国际化发展机遇，与美国<#990099'>AB公司( 进行战略合作。 KSF即关键成功因素，是指公司在特定市场上获得盈利所必须拥有的技能和资产。KSF是市场层次的特征，不是针对某个个别公司。KSF使企业实现与其它企业对等竞争的能力，是企业竞争优势的必要条件，而不是充分条件。 关键成功因素的确定可以根据啤酒行业消费者的需求或消费者的可察觉收益以及整个啤酒行业的技术现状，通过对行业价值链中的各项价值活动的分析来 判断关键成功因素。 通常企业通过战略分析小组的讨论来确定KSF，并根据不同因素对行业获利的重要程度给予权重，再通过企业在每一因素上的表现给每一因素打分，加权后的总得分就是该企业KSF分析后的结果。企业还可以根据竞争对手在每一因素上的表现，给每一因素打分，加权后的总得分就是竞争对手KSF分析后的结果，然后与竞争对手在总得分及每一因素上的得分的进行比较。 通过对啤酒行业价值链的粗略分析，确定的关键成功因素及相应权重如下所示: 生产的规模 1<0% 生产装备的自动化水平 1<0% 生产流程中的品质管理工艺水平 25% 地区销售渠道网络 25% 全国及地区品牌营销能力 2<0% 财务实力 1<0% 首先进行外部环境分析，找到环境中的机会和威胁: (1)企业的外部环境分为三个层次:一般环境、产业环境和运营环境。企业要找出各个层次环境中出现的趋势，这些是战略性环境事件，是一些重要的环 境趋势，一旦这些趋势出现，将对企业、企业所处的产业和社会产生影响; (2)估计这些趋势出现的概率; (3)确定每一事件对公司的影响程度。 那些发生的概率高，并且对企业有较大影响的趋势，被称为关键环境趋势。关键环境趋势就是企业要重点关注的外部事件。将关键环境趋势根据是否有利于企业的发展划分为机会要素和威胁要素。所以可以看出外部环境分析的分析目标是环境中的变化因素。 然后进行的是内部能力分析。内部能力分析是要确定哪些是企业擅长的、提高企业竞争力的优势、哪些是企业缺乏的、不利于企业竞争的劣势。通常由企业战略小组列出企业内部的重要的竞争因素，将其分为优势和劣势。 当确定了环境中的机会和威胁，以及企业本身的优势和劣势后，企业就要根据所具有的优势制定战略以利用环境中的机会，提高企业的竞争力;如果在利用环境中的机会的时候，企业的劣势成了限制因素，则企业还要制定战略分配部分资源以克服劣势。 通过外部环境分析后，青岛啤酒公司面对的环境中的机会和威胁分别是: 机会: (1)经济保持持续较快的增长 (2)信息技术的发展带来一系列提高企业内部流程效率的方法 (3)各地出台的鼓励兼并、促进联合的政策 (4)许多中小啤酒企业不景气，寻求合作伙伴 威胁: (1)国内大啤酒集团借助外部资源获得了快速成长 (2)人们生活方式中对健康越来越关注，由此出现了一些关于啤酒的负面 报道 通过内部能力分析，青岛啤酒公司的优势和劣势为别是: 优势: (1)积累的先进的生产技术工艺 (2)品牌知名度 (3)较雄厚的资金实力 (4)人才储备 (5)新的领导班子成立所带来的开放进取的组织文化 劣势: (1)与品牌知名度不相符的生产规模 (2)不完善的销售网络 (3)大规模并购后带来的生产管理中的不统一 青岛啤酒的发展战略有: (1)利用各地中小啤酒企业不景气欲寻求合作伙伴，以及地区政府对兼并和联合的鼓励和促进，收购、兼并有战略意义的地区啤酒企业，进一步完善生产基地的全国性战略布局，完善全国的营销网络，实现市场份额的增加。 (2)进一步加强与国际的合作，进一步学习先进的生产、管理经验，提高生产技能和管理水平，尤其是品牌管理水平。 (3)以信息技术作为突破口，提高生产和管理水平。 青岛啤酒为了实现“做大做强”采取了横向一体化发展战略。横向一体化战略是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。这种兼并能使企业增强生产经营能力、扩大市场份额、提供资本利用率、减轻竞争压力，同时却并不偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而不会引起管理上太大的困难。而且由于横向一体化所带来的优势基本上来自于对兼并企业现有能力的重新组合，所以风险也比较小。 青岛啤酒确立了“创世界驰名品牌，建国际一流企业”的战略目标，并具体制定了短期和长期内应实现的产能和销量指标。为了实现这一目标，青岛啤酒以“高起点发展，低成本扩张”为具体路径，采取了横向一体化战略，通过在全国范围内进行大规模的兼并收购活动，实现企业产能和市场份额的快速增长。从 1995年到2<0<01年青啤共兼并收购了四十多家啤酒企业，产能达到251万吨，市场份额上升到11,。 青岛啤酒实施横向一体化战略中的可取之处: 1、以兼并收购实现快速扩张。兼并是企业进入新市场领域的最方便、最直接、需要时间最短的途径，是最简单的扩大事业的手段。通过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通渠道上可以全盘接收对己有用的部分。 2、充分发挥品牌效应。青岛啤酒具有非常良好的品牌口碑，通过横向兼并同行企业，能够充分利用品牌优势。 3、低成本扩张模式。为了节约收购成本，青啤在选择兼并对象时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，减轻横向一体化的成本。 4、区域布局的合理性。通过图3可知，青岛啤酒的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。 青岛啤酒实施横向一体化战略中的不可取之处: 1、兼并成本的综合考虑欠佳。企业选择的兼并对象应能有助于实现企业的兼并动机。在选择兼并对象时，需要综合考虑收购成本和改组改造成本。青岛啤酒选择经营业绩不佳的企业作为收购对象虽然能在一定程度上降低收购成本，但是也面临巨大的改组改造成本风险。而且事实证明，后一成本是非常巨大的，这可以从青啤的管理费用、营业费用以及主要业务利润率等指标中看出。 2、兼并对象的规模普遍较小。青啤的兼并对象通常是规模较小的企业。这 可从下表看出。管理众多规模小的企业会面临许多问题，例如组织成本高、协调成本大、难以实现规模经济等等。 3、兼并速度过快。从1995年到2<0<01年，短短6年间青啤共兼并了啤酒企业四十多家，其中在1999年兼并17家，2<0<0<0年兼并16家，2<0<01年兼并7家。如此高的兼并速度，肯定会给企业带来诸多管理和协调问题，导致企业消化不良，经营管理成本骤升。 案例整理、分析:王玉 董静