情况通报

情况通报 情况通报 中铁三局集团有限公司办公室 第七期 总150期2006.8.23 按：8月21日至22日，集团公司、公司党委召开了领导干 部会议。会上，刘成山董事长、范富国总经理、黄天德副总经理、 刘宝龙副总经理分别作了重要讲话，现予以印发，请各单位认真 组织学习，全面抓好落实，努力完成今年的各项奋斗目标，为实 现企业持续发展做出更大的贡献。 在集团公司领导干部会议上的讲话 （2006年8月22日） 刘成山 同志们： 集团公司在生产经营的关键时期，召开这次以施工生产为主 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 的会议，充分显示了公司和公司党委克服困难、抓好施工生产 的信心和决心！会议客观、全面地总结了上半年的工作，对下一 阶段的工作做出了实际、可行的部署。会上，大家根据富国总经 理、天德同志、宝龙同志的讲话精神，进行了深入研究和讨论， 进一步明确了抓好施工生产的重大现实意义，进一步深化了对质 量信誉评价活动的认识，并纷纷表示将以此次会议为契机，进一 步统一思想，统一行动，全面提升集团公司施工管理水平，为实 现第二个四年发展战略规划和2006年的各项奋斗目标奠定坚实 基础。总的来看，会议开得比较成功，达到了预期的目的，取得 了较好的效果。 下面，借此机会，我再强调三个方面的问题。 一、正确认识和估价上半年所取得的成绩，进一步坚定加快 发展的信心 今年以来，我们认真贯彻集团公司二次党代会精神和第二个 四年发展规划的总体要求，按照年初确定的工作思路和工作重 点，努力克服资源紧缺、资金紧张、供图迟缓、征地拆迁干扰等 困难和矛盾，积极创新发展思路，狠抓各项措施落实,继续保持了良好的发展势头。 在经营方面，目前已实现营销额126亿元，经营领域有所拓 展，经营布局更加合理，凭借企业良好的信誉和经营人员的敬业 奉献，经营工作持续强势发展。 在生产方面，目前完成营业额近73.7亿元，较去年同期有较大增长，随着全局工作重心的转移，生产管理步入了良性发展 的轨道。上半年，我们共投入资金4亿多元购臵了机械设备，为 企业今后的快速发展注入了强大的后劲和动力。 在利润方面，我们精细管理，严格压缩非生产性支出，利润 有所增长。根据二季度财务决算显示，上半年实现利润3120万元。在企业融资方面，我们与浦东发展银行联合成功发行的5亿元融资债券，同时，与招商银行做成了1亿元贷款和5000万元 承兑汇票的业务，有效地改善企业融资结构，降低了融资成本， 缓解了资金压力。 在改革方面，根据企业持续发展的需要，进行了资源整合和资产重组，进一步理顺了内部关系。 在党建思想政治工作方面，各级党委按照“建设一个好的领导班子、建立一支好的党员队伍、培养一支高素质的职工队伍、 形成一套好的工作机制、探索一条有效的工作途径”的总体目标 和思路，紧密围绕中心工作，务实创新，扎实工作，坚持用“三 个代表”和党的先进性理论教育和武装广大员工，企业的凝聚力 有所增强，部分基层单位面貌发生了较大变化。 特别是在当前发展的压力和难度不断加大，广大员工寄予我们更多期望的形势下，全集团公司上下继续保持了奋勇争先、争 创一流的高涨热情，企业继续呈现出的良好态势，这是非常难能 可贵的。 但我们必须十分清醒地看到，成绩面前也有不足，上半年的质量信誉评价排名很不理想，有的单位和项目领导人员在压力面 前产生了畏难情绪；开拓创新意识不强，破解发展难题的办法不 多，缺乏敢想敢干、敢试敢冒的精神；有些干部的执行力不高、 工作作风不实、抓落实的本领不强。上述问题，如果得不到及时 解决，将祸及企业、祸及班子建设和队伍的健康成长。对于存在 的这些差距，我们要引起高度重视，请我们各级组织、各部门和 每一名领导人员结合上半年工作，认真、深刻进行反思。既要发 扬成绩再鼓劲，又要正视困难不泄气，更要改进不足快发展，全 力以赴做好下半年工作，确保完成全年目标任务。 二、正确把握和处理企业前进中的关键性问题，进一步加快 企业发展的步伐 今年以来，我们积极实施两个转移，加快推进两个转变，在 集中全力抓好改革发展稳定任务的同时，一直在积极关注和解决 影响企业优质高效、持续发展的问题。 众所周知，去年我们的质量信誉评价工作取得了好成绩，我 们也尝到了甜头，今年上半年我们在全路质量信誉评价活动没有 进入前五名，给我们下半年的工作特别是经营工作造成巨大压 力，所以质量信誉评价工作仍然是我们下半年主要抓的而且是必 须要抓好的重点工作。 从去年以来，为了规范市场竞争，引导建筑业良性发展，建设部、铁道部、交通部和各级地方 政府相继采取新举措，发布新规则，严格市场准入，建立优胜劣 汰奖惩机制，不断完善安全生产、质量管理法规和 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，进一步 规范了施工过程监控和安全质量评价等工作。 安全生产方面，严格实施企业资质和安全生产许可制度管 理，同时还将颁布《安全生产风险抵押金暂行管理办法》、《生产 经营单位安全事故伤亡赔偿办法》等法律法规，国家监察、地方 监管、企业负责、社会舆论监督的安全生产监督管理体系逐步建 立，依法监管监察的力度进一步加大。质量建设方面，进一步完 善考核制度，加强建设项目执法监察和政府监督，全面建立质量 信誉评价制度。铁道部在这方面已先行一步。我们要适应形势， 适应市场，总结经验，自觉地把质量信誉评价活动当作我们持续 改进安全质量工作的动力，进一步抓好质量信誉评价工作。首先， 抓质量信誉要从现场抓起，抓好现场的施工管理，就打好了基础， 胜券在握；不抓现场单靠拉关系，就是本末倒臵，一厢情愿。关 系是生产力，但绝不是生命线，只有把全部精力用在现场管理上， 才能取得满意效果。 当前，我们大家也都清醒地看 到，铁路跨越式发展的强势推进，建设单位和业主对提供产品的 时间要求越来越紧，服务的质量要求越来越高，技术标准越来越 新，施工环境越来越复杂，利润空间越来越小，企业所承担的安 全质量风险越来越大。特别是建设铁路客运专线是一项前无古人 的事业，也是一项极具挑战的事业。面对繁重的建设任务，我们 必须保持清醒的头脑，正视我们工作中存在的困难和问题。 一是更新理念不到位。铁路客运专线建设速度目标值高，对工程建设的设计理念和管理方法要求与传统铁路有很大变化，客 观上要求我们的工程质量管理、工艺工序控制等都要有革命性的 变化，要与传统铁路有一个脱胎换骨式的变化。但是我们的一些 参建单位的干部职工，甚至一些技术干部没有深入研究客运专线 建设技术，或者对客运专线建设中可能遇到的问题认识不足，对 客运专线建设的复杂性、艰巨性认识不足，存在着盲目乐观的情 况，建设理念、管理思路、管理方法还停留在传统铁路的基础上， 存在标准不高，要求不严的现象。 二是技术储备不足。铁路客运专线的高速技术、重载技术乃 至安全技术、信息技术与环保技术，从设计到施工，从建设单位 到我们施工企业都是新课题，这些对我们一些习惯性做法提出了 挑战，对我们施工管理提出了新的考验，必须引起所有参建单位 和各级领导以及技术管理干部的高度重视。 三是管理力量和管理经验欠缺。我们目前在手的客运专线建 设项目任务重、规模大、时间紧，技术管理力量和经验存在着严 重的不足。有的项目只有两、三个技术人员，甚至 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 额上亿的 也只有五、六个技术人员，项目投资额与人才数量严重不匹配， 为安全质量管理工作埋下隐患。 搞好安全和质量，抓好质量信誉评价活动，关键是领导。各级领导要从实践江泽民总书记“三 个代表”重要思想的高度来认识安全、质量工作，重视质量信誉 评价活动，并努力把质量信誉评价活动作为我们持续改进安全质 量工作的动力和手段，进一步加强领导，转变作风，发挥优势， 从细微之处抓起，把小事做好，努力夯实安全质量工作的基础。 必须明确，董事长是企业的法人，对企业的整体工作负总责； 总经理是企业安全质量日常管理工作的第一责任人；项目经理是 工程项目安全质量管理工作的第一责任人；党政正职必须亲自抓 安全、质量，实行同责、同奖、同罚。其他领导班子成员也要根 据区域经营管理分工，始终把安全、质量工作列入工作重要日程， 抓好落实。一是所有参建单位成立以主管领导为首的质量保证体 系，分解职责，建立明晰的质量责任制；二是实行工程质量责任 追究制度，实现工程质量责任的可追溯性；三是按照业主要求， 建立质量信息指令执行反馈体系，各单位对相应管理机构发出的 指令、整改要求的执行情况和结果要及时反馈，形成制度，对耽 误时机、久拖不报的责任人和部门要追究责任；四是建立质量巡 查考核体系，集团公司指挥部要定期或不定期进行全面和专项质 量巡查、检查、抽查，结果纳入兑现评比；五是建立单位工程质 量台帐，及时通报工程质量情况，表彰先进，惩戒处罚质量违约 行为。切实把安全、质量责任制落实到每个项目经理部、每个部 门、每个工作岗位。 我们必须清醒地认识到：生产环节随时随地都可能发生意外，只有责任和管理切实到位，才能杜绝；质量工作每时每刻都 可能发生问题，只有责任与监督到位，才能得以防范。 今后，凡是工程质量发生问题的，责任人不论调到哪里，不论担任什么职务，都要按其承担的岗位职责予以追究。 去年以来，我们企业内部对经营工作的质量评议比较多，当然，这些年我们也一直强调要提升经营质量，特别是今年年初， 我们已经确定要把经营质量作为我们工作的重点并一直为之努 力，那么这次会议我为什么又把它提出来。主要目的是希望大家要对已经明确的工作思路和目标要持续不断地抓下去，保持重大工作部署的连续性和相对稳定性。经过不断的努力，使我们的经营工作逐步纳入到战略规划提出的以内涵式发展为主的轨道上来。 实现全面提升经营质量的目标，要全面理解这一目标的内涵 要求。第一，全面提升经营质量，要求质和量的统一。也就是说，我们讲质量不能单纯理解为不讲发展的质量，而是要正确把握速度和质量的辩证关系。对于标价低、垫资、工期长、牵扯资源数量大、技术难度大且没有发展前景的项目，要尽量避免介入。特别是在当前的形势下，对我们这样一个企业来说，确实面临着许多难得的机遇。我们一定要树立机遇意识，继续加大业务和市场开拓的力度，加快发展，用发展来解决前进过程中的一些困难和矛盾。但是我们讲发展，不是盲目加速，而是在提高经营质量的前提下求发展。如果我们不以质量为保证，不把基础打牢，我们的发展就会蕴含着一定的风险，这是我们必须清醒认识到的。第二，全面提升经营质量，要求对经营状况进行综合评价。也就说，我们看一个子分公司经营的效果如何，不仅要看实现的利润规模，而且要看占用公司的资源情况，要看在总资产回报率、资金周转率、成本费用利润率等关键指标上所达到的水平。第三，全面提升经营质量，要求保持可持续发展的能力。也就是说，我们既要看当年经营质量状况，也要看产品和服务的质量，客户的满 意度，市场的信赖度和品牌形象。当前中央一再讲要树立科学的 发展观，对我们企业来说，就是要处理好眼前和长远、局部和整 体的关系，认清企业发展是一个螺旋式上升的过程，看到我们今 天所付出的努力都是为公司的长远发展打基础的。我们都应按照 这样一个思路，立足当前，着眼未来，积蓄能力，打牢基础，实 现公司的协调可持续发展。 这里我再重点强调一下依法经营的问题。依法经营是我们国 有企业的生命线。各级管理者要不断增强大局意识，进一步推进 依法决策，特别是在企业的重大投融资决策、重大生产经营决策 等方面，规范程序，明确责权，完善机制，强化风险防范意识和 社会责任意识。要认真学习国资委《关于中央企业带头遵守法律 法规进一步依法经营管理的通知》精神，严格遵守和执行《中华 人民共和国反不正当竞争法》等法律法规，信守商业道德和市场 规则，公平参与市场竞争，自觉抵制商业贿赂，维护社会主义市 场经济秩序。要进一步规范企业改制重组行为，强化财务管理， 规范大宗物资采购行为，坚决反对和抵制经营活动中的侥幸心理 和行为，保证企业的健康安全运行。 我们可以肯定地讲，三局是具有50多年历史的建筑施工企 业，对于项目管理具有比较丰富的经验和完整的制度体系。各子 分公司亦有不同特点的管理思路、制度和模式。 然而，随着时代的进步和形势的发展，我们必须看到原有体 制的缺陷，从主观上找问题，努力使我们的项目管理机制能够协 调各方面的利益关系，调动各方面的积极性，更好地适应企业规 模扩张和快速发展的要求。 首先，树立以创造价值为核心的生产经营意识。以创造价值 为中心的企业发展模式是相对于规模扩张型增长模式而言的。简 单地讲，创造价值应当等于收益和资源投入之差，是扣除所有生 产要素成本后的剩余利润。创造价值的行为，指企业以一定的资 源投入（包括劳动力、自然资源和资本），实现尽可能高的收益， 或是以尽可能低的资源投入实现一定的收益。 我们应该倡导以创造价值为核心的企业发展和经济增长模 式，强调经济价值的创造，倡导经济价值而非会计价值，从注重 经济效率和塑造核心竞争力方面，使企业获得可持续发展。 其次，重视利益关系调整和收益再分配。近两年，我们的经 营工作强势推进，为企业规模扩张和快速发展提供了坚强的支 持。但是我们也看到整个建筑市场标价走低，我们新到手的项目 利润空间极为有限。一般地看，项目概算有30%以上被削掉，加上工程管理中的各种浪费等因素，真正到了生产作业环节和作业 人员手里，所剩无几。 我们不能不看到，目前的多数局管项目很难干，有的项目子 分公司不愿意上，即使上了也不愿投入；有的项目上去了拿不回 钱来，还得贴钱去抢工期；有的项目缺乏参建单位支持，指挥长 苦不堪言；有的项目工序单价太低，协作队伍干不下去，撂挑子。 种种现象表明，如果利益关系调整不好，就很难调动各方面的积 极性。所以，为了把项目干上去、干好，必须调整思路，倒过来 考虑问题。首先把施工作业的成本排在第一位；把提供生产要素 和创造施工条件的问题解决好；三是再考虑集团公司拿多少，子 分公司拿多少，项目自身开销多少。希望有关方面认真思考和解 决这些问题。 第三，研究制订科学的价值管理框架。头两年，我们把《项 目管理大纲》作为基本规范来运作项目，也积累了过去实行内部 预算的一些基本经验。但是，我们应当清楚，没有内部定额和市 场价格行情作依据的预算，可行性和科学性是不充分的。 如果把项目的中标价值当作一块蛋糕，我们应当知道，多少 价值要还原为做蛋糕的投入，别人必须去切多少，剩余部分至少 要给哪些方面各一点。如果做蛋糕的、跑腿干活以及服务的人一 口也没吃着，必然要有人泄气、有人反对。项目也是这样，我们 必须根据各个项目不同的特点，进行比较科学的评估，把各方面 的投入和支出打足，形成既可行又有说服力的分配机制。 现在的项目管理和计划经济时期不同，和前几年也不同。往往是说起来头头是道，但具体落到人 头上，谁会知道其中的艰难。 大家都是主要领导干部，我们的共同目标是一致的，为了把 三局的事业发展好，必须齐心协力、同舟共济。如果没有三局这 盘棋，我们不会走到一起；如果没有企业大局，我们个人的事业 与利益也无从谈起。所以在目前的管理工作中我再强调几点要 求： 要在明确目标的同时，教方法、定措施，创造必要条件，支持和鼓励同 志们积极主动地实现管理目标和工作要求。 确定了目标，必须千方百计去实现，面对艰巨而繁重的任务，必须充 满信心。只有当我们领导干部为绩效的压力而寝不安席、食不甘 味的时候，其他班子成员、广大群众一定会感受到一种榜样示范 的力量，善于管理和敢于管理的勇气和力量也会迸发出来。 在此基础上，考虑绩效目标如何实现，实现不了怎么办，实 现了又怎么办？用实际言行回答这些问题的过程，就是对管理结 果和绩效负责的过程。 管理是为了实现组织目标的一种主观行为，正确的做法是对事不对人。所以， 有的时候，个人意志要服从组织目标，下级必须服从上级，副职 要服从正职，把职务与责任统一起来。 目标确定后，管理的职能在与组织、协调、控制与反 馈，形成正常的运行循环。其实际工作大都是及时解决出现的问 题。因而，不尽人情的措施、合理不合情，或者旁路恰恰能达到 目的，解决问题，很难分清对与错、是与非。所以一旦做出决定， 都要坚决去执行，一旦受命就要义无反顾、竭尽全力，千万不要 陷入无端的扯皮、争论和绕不出的怪圈中。 人是生产力中最具决定性的因素，也是今年施工生产任务能否完成的最关键因素。在当前的形势和条件下，我们必须坚持以 人为本，充分尊重员工的创新精神和自主意识，进一步调动他们 的积极性和创造性，不断增强项目团队的凝聚力和战斗力。 坚持以人为本，要努力创造具有现代企业特点的制度环境，能够凝聚人心、包容共济的文化环境，营造有安全感的工作环境 和有宽松感的生活环境。今年以来，全公司上下都感到压力巨大， 特别是资源配臵的压力和项目进度的压力。从人性的角度讲，子 分公司和项目、干部和职工、机关和基层，都不容易，大家都在 努力，所以，在困难和压力面前，大家都要互相包容和体谅，共 同创造和谐的企业内部环境。此外，还要加强对配属民工的管理， 对于配属民工必须与正式职工享受同等政治待遇和技术培训的 权利，纳入正式队伍管理。 坚持以人为本，也需要调动领导人员的积极性和主动性。今年施工生产的压力巨大，是我们从来没有遇到过的，但是，面对 困难和压力，我们树立了空前而坚定的信心和决心。算起来，今 年是公司成立55周年，在总结企业走过的55年的时候，有许多 经验值得总结，但最重要的一条是我们有一支特别能吃苦、特别 能战斗的员工队伍，尤其是拥有了一支综合素质高、表率作用突 出、如此忠诚企业、能够团结奋进的领导班子和领导干部队伍。 最近，有的同志说，现在许多国有企业面临着危机和前进中的难 题，为什么我们还能保持良好的发展势头，这里必然有它内在的 原因。我想，这样一个原因就是我们有一大批忠诚敬业、拼搏开 拓的中坚力量。这是我们最宝贵的财富，是我们事业发展的根本 力量。应该看到，新的形势和新的任务，对我们提出了新的要求 和新的挑战。我们必须迎接面临的挑战，带领员工向新的目标迈 进，就必须继续发挥好领导干部的表率作用。 一是要进一步提升我们的境界。一个领导干部的思想境界有 多高，他的视野就有多宽，胸怀就有多大。我们说的境界，包含 认识境界和思想境界。每个领导干部都要提升自己的认识境界， 努力学习新知识，接受新事物，加快知识更新，拓宽认识视野， 提高认识水平，善于在现实的问题中看到事物发展的趋势，明确 方向；善于在诸多的困难和矛盾中抓住主要矛盾，把握大局；注 意在顺境和逆境中保持清醒的头脑，坚定信念。每个领导干部都 要提升自己的思想境界，不断加强思想道德修养，正确处理个人 与组织、个人与事业、个人与同事的关系，努力站得高一些，看 得远一些，在为事业的奋斗中，在为企业的贡献中体现自身的价 值。 二是要进一步提升我们的领导力。中央提出的加强党的执政能力建设，保持共产党员的先进性，落实到我们企业就是要提高 领导力。作为一个领导班子，提升领导力就是要提高决策力、组 织力和执行力；作为一名领导干部，提升领导力就是要提高用人 做事的能力。我们各级领导干部处在不同的领导岗位上，我们的 能力如何，不仅关系到一个企业的发展，而且关系到员工的成长 和进步。我们每名领导干部都要从自身做起，坚持公平公正处理 问题，坦诚相处，关心他人，以宽阔的胸怀容纳别人的不足，从 而以人格的力量产生影响和带动力；要努力提高领导技能，在计 划、决策、组织、协调、激励下属等方面加强能力培养，讲究领 导艺术和领导方法，独当一面地处理和解决分管的问题，以自身 卓有成效的工作产生推动力。 三是要进一步增强责任感。这个问题我们讲了多次，但有的同志还是缺乏责任意识。我们在经营、管理中出现的一些漏洞， 有的给集团公司造成较大的损失，有的给企业信誉带来严重影 响。原因在哪儿？很大程度是在责任心上。如果对事业有高度的 责任感，许多漏洞是完全可以避免的。有人说，不负责任现象与 体制有关，这话不全面。在一个具体问题上，高素质往往可以弥 补体制的不足。只有将完善体制同提高人的素质有机结合起来， 才能保持企业的健康发展。 历史证明，任何情况下，人的因素是第一位的，所以，一定要把人的因素抓好，推动企业的进一步发展。 三、正确把握和处理十个方面的工作，进一步开创企业发展 的新局面 2006年是一个比较特殊的年份，也可以说是企业承前启后、继往开来的重要一年，同时也是我们企业发展过程中的一个非常 重要的关口。我们从来没有遇见过天赐的这么好的机遇，全国铁 路的跨越式发展为我们加快企业发展提供了广阔的舞台。我们从 来没有得到过这么大的标段，从武广、郑西再到广珠；我们从来 没有发生过这么巨大的资金投入；我们从来没有遇见过如此巨大 的生产压力和困难；从未想象过会遇到如此错综复杂的施工环 境；从未面临当今建设标准不断提高、物价不断提升，叫人难以 适应。对此，各级领导班子和各级领导人员必须引起足够的认识 和警醒，进一步坚定战胜困难、加快发展的信心，以科学发展观 统领全局，牢牢把握企业发展前进的方向，紧紧扭住影响企业发 展的瓶颈，不断凝聚起更大的智慧和力量，推动企业各项工作再 上新的台阶。 当前，面对如此复杂的外部环境和施工生产的巨大压力，我 们必须要牢固树立五种意识，突出抓好十个方面的工作。 这五种意识是： 目前，从集团公 司承建的铁路项目看，都是标准高，资源配臵新，社会影响大， 铁道部各级领导非常重视的项目，希望大家一定要饱含感恩之 心，紧紧抓住参与铁路客运专线建设的机遇，倍加珍惜这个来之 不易的大好局面，切实按照铁道部和建设单位的要求，坚持以人 为本，创新激励机制，开展劳动竞赛，使铁路项目成为展示自我 才华的舞台，努力在三局的发展历史和个人人生历史上创造出前 所未有的业绩。 大家可以清楚地看到，我们现在所有承建的铁路项目工期紧，要求高。所以希望 大家一定要正视现实，深刻领会各方意图，一旦施工图纸到位， 要抓住生产良机，确保质量、工期、进度一路领先，要积极主动 地把目标制定的超前一些，把制约施工生产的因素考虑的超前一 点，创造条件，力争在较短时间内形成施工生产高潮。 质量是企业的生命。铁路客运专线项目技术新，标准高，要进一步强化培训，切 实加强工艺和工法研究，巩固扩大“三项治理整顿”成果，坚决 杜绝质量上的通病；要善于学习和借鉴兄弟单位好的经验和做 法，特别是学习二局合宁项目制架梁的做法，结合石太、武广、 郑西、广珠实际，进一步优化我们的施组，确保一次成优。 要全面实行“看板管理”，严格程序，加强检查，防范规避可能出现的安全风险； 要超前思考，高度重视既有线施工、隧道和高空作业，切实把握、 处理好制梁、运梁、架梁以及架桥机作业等关键问题，为安全生 产提供根本保证。 我们做项目的目的 就是要赚钱。所以一定要强化内部管理，优化施组设计，强化成 本控制，抓好二次经营，把该拿的钱拿回来。 十个方面的工作就是在富国、天德和宝龙同志讲话精神的基 础上，再做一些补充和强调： 总的要求是，所有在建项目都要成为我们争一流、树形象、塑品牌的舞台。今后项目合 作的意向确定之后，我们就要进行策划，努力把保证工程创优的 八项基础工作做好，最起码要做到心中有数；一是配齐配强项目 班子，关键是项目经理、书记和总工程师；二是选择一支优秀的 协作队伍；三是迅速集结有效资源；四是制订实施性施工组织设 计；五是抓好协调组织和督察，六是进一步完善各种安全质量制 度；七是制定合理的激励约束机制；八是树立忠诚企业的文化理 念。 当前，施工环境瞬息万变，特别是国情、民情、民风以及投资者自身的问题，使得形 势错综复杂，越来越难以驾驭。所以在工程开工的准备阶段或初 期，由于各方面的原因，常常是互相牵制，互相等待，摆不开阵 势，作为我们施工单位，就要有超前意识，不等不靠，强调进场 要快，主动地抓开工，促设计，联系地方政府，协调各方关系， 把布好局放在首位。要做到“抢前、争中、保后”，坚决克服“前 松后紧”和“前紧后松”现象的发生。 工期控制是投资控制的 重要组成部分，工期延期、延误必将导致工程投资增加，我们必 须对工期保持严肃的警惕性，从一上场就要把各种可能的甚至是 极端的不利情况考虑清楚。 目前很多在建项目工期紧迫，任务艰巨，施工形势异常严峻，总的要求是四句话：突出施工预控，强化履约意识，确保合同工 期，达到业主满意。具体要求：一是要切实加强对施工生产的领 导，对所有在建项目要进行系统梳理，要精算工期，提高预见性， 提前考虑风险发生时的应对措施，不要不出问题不管不顾，出了 问题恍然大悟，告急告状才深有感触。二是要严格执行合同，合 理配臵资源，统筹安排，不能满足工期的项目，必须立即补充人 员，增加设备。三是要认真吸取以往经验教训，狠抓节点控制， 抓住可控因素，抓紧工序衔接，抓实作业流程，做到每一步都踩 在既定目标上，不断优化方案，严格按照施组方案组织施工，确 保施工过程的连续性、协调性和均衡性。四是对业主投诉、评比 落后、工期不利的告急项目，要积极应对，主动沟通，明确责任 主体，采取有力措施，不能被动应付、久拖不决、贻误战机。切 实做到主观上超前想问题，组织上超前研究问题，行动上超前解 决问题，确保兑现合同，坚决干好年内告急的项目。 加强环境保护工作是贯 彻科学发展观和构建和谐社会的必然要求。各单位、各项目一定 要高度重视施工区域的环境保护和文物保护工作，采取严格的环 境保护措施，加强宣传和教育，指定专人负责环境保护工作，自 觉爱护沿线的一山一水，一草一木，把各项环保措施落到实处。 各项目部要认真做好施工现场和营地的规划、管理工作，加强建 筑材料堆放和优化管线设臵，加强施工现场人员驻地卫生防疫、 固体垃圾废物处理、周边环境保护工作。要统一施工人员的着装、 标志佩戴，统一各施工单位标段的标志、标识管理。要加强施工 便道的养护和维修。特别是桥梁预制厂、混凝土拌合站、材料厂、 钢筋加工厂、路基填料拌合场和级配碎石拌合场要按照工厂化生 产要求，组织厂区的规划和工艺流程设计。重点隧道、特大桥梁 施工现场要实行封闭式管理。 实事求是地讲，我们现 行项目管理还是松散的经济承包形式，重于包，疏了责，企业仅 仅是包收费、保收缴，而项目部是包上交、保得益。至于项目能 不能赢利，上交能不能收上来，缺乏应有的保障措施。再加上各 种人治因素搀杂其间，很多事情都认真不起来，慢慢就形成一种 粗放经营的惯性，甚至出现亏损有理、拖欠有理的怪圈。今后必 须要以项目管理手册为基础，采取过硬措施，扎实开展责任成本 管理，彻底改变粗放经营方式，推进集约经营、精细管理，坚决 消灭项目亏损，确保良好的经济效益。 集团公司要精心构建项目机构，组建精干高效项目班子。逐步建立以竞选方式聘用项目经理、以工程规模确定人员编制、以 全员风险抵押落实全员责任的机制。根据施工进展对作业人员实 行动态管理，分工负责，做到事事有人做、人人有事做、满负荷 工作。要坚决实行企业法人—项目部—作业队的管理模式。项目 部为管理层，履行施工管理、成本管理、财务收支、监督服务等 职责；工程队为作业层，负责现场施工、直接费用控制和队伍管 理。 集团公司各指挥部要把推行责任成本管理工作作为重点来抓，要结合实际，制定细化的考核指标。通过这些量化指标，调 动职工积极性，激发有效劳动，创造良好效益。各子分公司，特 别是比较困难的几个单位，不能把解困的希望、发展的希望寄托 在等、靠、要上，要立足自身，立足于项目，仔细分析内部有哪 些管理没有落实到位，哪些环节没有抓好，要严格按照责任成本 管理的程序抓好项目，认真遵守各项规章制度，尤其是在各项支 出管理上要做到精打细算。 搞经营，干项目，都必须把该赚的钱赚回来，把能赚的钱赚回来。各单位要对所有在建项目进行成本测算，对以前的亏损要 分清责任，查明原因，按有关规定进行妥善处理；对预测亏损的 项目要想方设法减亏增盈，不能束手待毙，任其亏损；对预测盈 利、并明确上交指标的一定要完成好。集团公司领导班子已经达 成共识，以后对亏损项目责任人的处理，决不手软，是集团管理 的项目，集团直接处理；是子、分公司管理的项目，子、分公司 要限期处理。 现在建筑行业整体属于 微利经营，中标价普遍较低，稍遇条件变化就要处于亏损的威胁 之下，必须寻找一切可能的机会，通过合法途径和程序，加强索 赔，减少风险。必须善于捕捉机会，突出变更设计、工期调整和 地质变化等方面的二次经营。各级项目经理和项目管理人员要树 立强烈的二次经营意识，研究合同文件，掌握变更事件，提出有 说服力的索赔要求。要积极主动与业主、监理单位、设计单位合 作，干好在建工程，打破部门界限、专业界限和级别界限，创造 条件扫除各种障碍，不断学习和总结调概、调差的经验，切实维 护好企业的合理利益。 项目作为企业成本的中心、 效益的源泉，是一个相对独立的经营实体。必须精打细算，严格 财务管理，加强预算控制，优化资金调控。要实行严格的预算管 理，项目部组建初期，要编制相应的工程及财务预算，严格控制 预算外支出，做到事前胸中有数，事中控制到位，事后算账有据。 要实行项目资金使用联签制度，严格按照规定和程序办理，杜绝 不合理开支或超付工程款现象的发生。要加强资金调控力度，搞 好资金周转，把有限的资金用在刀刃上，既保证工程的顺利进行， 又要充分调动职工的积极性。 市场竞争的一般规律是， 要想在竞争中取胜，就必须比对手有优势。要围绕安全质量管理， 不断优化施组方案，合理配臵生产要素，革新施工工艺，完善技 术措施，开展技术攻关，用技术创新打造名牌工程、金牌工程。 要围绕责任成本管理，不断探索科学管理模式，开展创新活动， 提高科技含量，加快工程进度，缩短施工工期，降低成本消耗， 提高经济效益。要高度重视创新成果特别是工艺、工装、工法的 总结推广，不断提升企业既有优势，培育企业新的优势。 一支优秀的职工队伍和 干部队伍是企业发展的根本。今后要着重抓好以下几项工作：一 是对存量队伍资源实施跨区域、跨公司、跨隶属关系的调整重组， 打破原有管辖权限，在集团范围内推进整合和优化配臵，形成规 模施工作业优势。二是充分利用现有人力资源，着力打造多支专 业化作业队伍。子分公司内部重点重组专业化作业队伍，组建多 支能打硬仗、相对过硬的专业化作业队伍，打造专业化施工品牌 优势。三是突出灵活多变的管理特点，组建规模相对精干的架子 队。四是推进劳务公司的组建步伐。队伍建设要始终作为一个战 略目标来考虑，要充分调动现有人力资源和社会资源，为企业健 康持续快速发展提供有力的支持。 要全面加强干部队伍建设，尤其是我们每一位领导干部应当牢固树立八个理念，以适应企业改革发展和生产经营的新形势： 一要对决策有一个明确的认识。服从企业总体战略目标，跟上领 导者的思维和步伐。二要形成“复命”的良好习惯。及时反馈执 行结果。三要坚持有效的沟通。要清楚地表达自己的意图，善于 倾听对方的意见，明确表示自己的态度。四要善于控制自己的情 绪。坚持对事不对人，把工作上、生活上、感情上的事区分开来。 五是在日常交往中要注重团结，杜绝搬弄是非。六要注意职业形 象和道德风范。要把个人的品行上升到事关企业品牌的高度。七 要强化成本和效率意识。坚持和发扬艰苦奋斗、勤俭办企业的优 良作风。八是班子成员都要明确共同的组织目标。在一致的大目 标下，做到优势互补、刚柔相济，各尽所能。 卓有成效的党建思想政治工作是我们企业发展的动力和保证。各级党组织要进一步按 照“三个代表”重要思想和党的先进性理论，教育和武装广大干 部职工，要利用各种形式和机会，组织广大职工学习《江泽民文 选》，并努力使学习的成果转化为全面完成目标任务的动力。要 大力开展艰苦奋斗、艰苦创业等优良传统教育活动，努力在全公 司形成不骄不躁、团结奋进的良好氛围；要进一步抓好《关于在 新形势下进一步加强党组织建设的意见》的贯彻落实，确保企业 沿着健康可持续发展的轨道前进。要围绕中心工作，切实加强铁 路客运专线建设新理念、新标准、新技术的宣传教育，并开展扎 实有效的培训工作，为企业发展竭尽全力。 同志们，我们最大的优势是有一群忠诚企业的领导干部，有 一条正确清晰的工作思路，有一批坚强过硬的领导班子，有一支 敢打必胜的施工队伍，有一中无所畏惧的拼搏精神。我们相信， 只要我们上下一心，鼓足勇气，善于调动各个方面的积极因素和 力量，我们的目标就一定能够实现。让我们共同携起手来，坚定 信心，振奋精神，强化管理，狠抓落实，全面开创集团公司施工 生产工作的新局面，全面完成今年的奋斗目标和任务！ 统一思想 落实责任 全面完成年度各项奋斗目标 （2006年8月21日） 范 富 国 同志们： 2006年是企业非常不平凡的一年，在全公司生产经营处在关 键时期，公司和公司党委决定召开这次领导干部会议，目的很明 确，就是针对当前施工生产所面临的问题，研究制定相应的措施 和办法，统一思想，落实责任，确保今年各项奋斗目标全面完成。 今年以来，集团公司各项工作按照年初制定的整体部署，稳 步推进，总体形势是好的。新签合同额到目前已完成126亿元，占年度计划的82%；上半年实现利润3120万元，大部分子分公司 均取得了较为理想的财务结果。同时，在企业改革、内部管理、 企业文化建设等方面，也都不同程度地得到有效的加强与改善。 当前，摆在企业发展面前突出的矛盾，是来自于施工生产方 面的压力，以及如何进一步提高项目管理整体水平。截至7月底，全公司共完成营业额67.6亿元，虽然较往年有较大幅度的增长， 但是距年度146亿元的目标，还有很大差距，特别是有的重点工 程，在形象进度上无法满足合同工期的要求。要在剩余的4个多月时间里，完成近80亿的任务，还需要我们付出更为艰辛的努 力。因此，我们必须进一步转变思想观念，将施工生产作为当前 企业压倒一切的中心任务，投入更大的精力，采取非常措施，调 动一切力量，坚定不移地完成年度施工生产任务，确保年度各项 目标的全面完成和超额完成。 下面，我讲五个方面的意见。 一、关于理念问题 理念就是概念，是对大部分事件的合理解释，概念是管理者 的一种技能，就是用足够的智慧去分析复杂的情况，看准问题， 选定最佳方案。 理念问题，首先是认识问题。随着铁路跨越式发展的全面展 开，铁路建设管理理念也在发生着深刻的变化。一是铁路建设管 理体制调整，客运专线公司和铁路局成为责任人，铁路建设指标 纳入经营业绩考核。一手抓建设，一手抓运营。二是客运专线正 在推进信息化管理系统，对项目各项基础管理提出了更高的要 求，意味着已经报出去的施工进度数据没有修改的余地。三是没 有一个统一的标准，过度提高临时工程标准，一些客运专线的施 工标准争议很大。四是建设资金不能足额到位。五是对资源要求 更加严格。六是不确定因素增多，比如建设管理对施工生产的管 理影响越来越大。 就公司而言，企业规模的急剧扩张，对管理者提出了巨大的 挑战，大多子分公司今年要完成的施工生产任务，都超过了自身 的施工能力。尤其是今后几个月任务更为艰巨，要完成今年的任 务，子分公司每个月至少完成2亿元产值，集团公司每个月要完 成15至20亿元。郑西、武广、石太等项目在剩下的几个月时间 内要完成全年计划60至90％，也就是几个亿到十几个亿的任务，困难是不言而喻的，这些项目可以说今后这几个月面临的是一场 恶仗。这些项目还有很多技术问题没有得到很好的解决，施工方 案还有待进一步论证，还有很多不确定的因素，这些都是摆在我 们面前迫切需要解决的问题。 目前公司上下对铁路项目尤其是客运专线项目的价格、投入 和工期认为困难多、风险大。一是价格低，资金和成本风险大， 如何维系项目和企业的正常运行；二是设备投入巨大，将来能否 收回投资；三是征地拆迁、设计文件等困难多，施工任务繁重， 工期和完成任务的压力非常大；四是施工生产管理和技术管理的 难度大；五是质量信誉评价压力大。凡此种种，大家对铁路项目 观望态度比较浓，难于下定决心。 面对这样的生存环境和现实问题，作为各级管理者，要从思 想深处牢固树立起新的企业理念，以围绕企业发展的目标，来组 织好我们的各项工作。坦率地讲，铁路项目就是这样一种情况， 不干，只能是鸡飞蛋打，没有任何出路；干，我们还有调概、调 差的可能，还有发展的空间与余地。只要我们在理念上能够正确 认识，行动上能够认真组织，管理上能够从严要求，铁路项目就 一定会克服暂时的困难，取得良好的成效。 首先，作为各级领导要消除畏难情绪，存在感恩心态，正确 处理好各个方面和环节间的关系，树立起坚定的信心和决心。 以郑西、武广为标志的首轮客运专线项目已经对中铁各工程 集团开始洗牌，京沪高速铁路的开工将迎来铁路跨越式发展的第 二个高潮，京沪之后还将出现第三次甚至第四次机遇。谁能在首 轮中胜出，谁就能在未来中抓住机遇。 首轮客运专线建设中，我们抓住了机遇，连中六标，合宁已 近尾声，石太下半年线下主体大部分完成，郑西、武广后几个月 将要掀起大干高潮，福厦正在有序组织施工，广珠正在紧张地施 工准备。这些项目的建设，将使我们在桥梁和隧道技术方面提高 到一个新的水平，全公司的施工能力也会出现一个跨越式的飞 跃，这些都直接关系到公司的声誉和今后的发展。针对目前遇到 的种种困难，各项目部和子分公司要正确处理好几个方面的关 系，即主动应对和观望等待的关系，资源短缺和有效利用的关系， 低价格和努力降低成本的关系，工期紧和有效组织的关系，目前 的困难和未来发展的关系。 其次，要将正确理念，快速地融于行动之中。铁路跨越式发 展正在一次次地冲击着传统的和粗放的项目管理。 在规模上。几十个亿乃至上百个亿的项目规模，要求建立起 兵团作战的理念，在项目规模化的同时，努力实现集约化管理， 而不能项目规模化了，管理也跟着规模化。 在施工能力上。一个子分公司过去承担的几千万项目，改变 成现在一个作业队承担几个亿的项目，要求管理力量从松散化向 集中和优化转变，从点管理向线和面的管理转化，每一个管理者 都要成为系统的管理者。 在技术标准和施工方案上。要求从单位工程个别对待向整个 项目统一标准转化，项目要统一技术标准，整体优化方案，统一 施工工艺。 在资源使用和设备调配上。要求从过去作业队、包工队为单 位向项目为单位转化，特别是材料采购和设备使用，项目部要加 大计划力度和协调力度。此外，各子分公司还要以承担的几个项 目加大人力资源和设备的调配力度，使资源得到充分的利用。 在资金使用上。要求从过去的项目管理为单位，向集团管理 转化，充分提高资金的使用率和周转率，项目资金要执行资金使 用计划，建立集团公司调控，保证项目资金，子分公司合理分配 的资金保证体系。 二、关于项目管理问题 项目管理是企业管理的根基，项目管理的优劣决定了企业的 可持续发展能力。到目前为止，应该说大多数的项目实现了较好 的管理，有些项目可以说是项目管理的典范，比如福厦、合宁、 宜万7标等项目。但也有一些项目进展不如人意。去年以来，我 们梳理了集团公司管理项目的一些问题，今天进一步谈一下项目 管理问题。 ：目前，集团公司管理项目主要有三种模式， 即: 集团公司项目部直管作业队（沪汉蓉等中等项目），集团公 司项目部管理子分公司项目部（郑西等超大型项目），集团公司 委托各子分公司直接管理的项目（5亿以下的项目）。选好项目管 理模式，项目管理就成功了一半。 ：从企业对项目要求而言，主要目标就两个， 一个是企业的信誉，一个是企业的效益，信誉是第一位，效益是 第二位的。企业的信誉来自项目，项目的信誉来自于业主，效益 来自于项目的过程控制和管理。 ：从大的方面讲，项目的责任是企业，企业 的责任是法人，企业的管理责任是总经理。具体到项目，集团公 司项目部的责任人是项目经理，集团公司委托子分公司管理的项 目责任人是子分公司的总经理。 ：对于集团公司管理的项目，集团公司负责 项目的策划（施工调查），临时工程的标准，施工组织设计的审 定，施工方案的审定，重难点工程项目的研究，新技术、新工艺 的研发，工期进度计划的审定，施工队伍机械设备配备方案的审 定，资金计划审定，超大型项目设备购臵意见，掌握施工准备工 程开工，工程进度，重难点工程进展状态，队伍和设备到位情况， 资金计划执行情况，安全和质量状况，分析项目存在的问题并制 定对策，使工程项目处于受控状态。 参加集团公司管理项目施工的子分公司，是对集团公司负责 的主体，负责资源的配臵，保证资源满足施工生产的需要，并实 行动态管理。子分公司要成为生产资源建设、使用和管理的中心， 负责工程项目施工组织设计的编制和施工工艺的制定，组织和保 证项目按照集团公司经理部的要求有序开展施工，子分公司要成 为项目施工方案的制定者和施工生产的落实人，确保项目的工 期、质量、安全和环保，兑现合同要求。子分公司要成为合同的 执行者，在项目施工生产过程中，要千方百计的降低工程成本， 做到施工方案正确，工资与完成任务挂钩，材料招标采购和定额 发料，提高机械利用率、周转率和利用率，子分公司要成为项目 成本管理的主体，使施工生产整个过程处于控制状态。 项目经理部，作为集团公司派出机构，要全面履行项目施工 合同，对集团公司负责，按照全同要求和公司的制度，施工组织 设计，有效组织施工生产，实现合同要求的工期、质量、安全和 环保等指标，取得业主的好评，妥善处理好与业主、设计、监理 和地方等各方面的关系，建立起良好的声誉，千方百计地做好调 概索赔等二次经营工作，使项目取得良好的效益，即时掌握各种 施工动态，并根据实际做出调整，即时掌握突发事件，果断进行 处理，使项目施工生产全过程处在掌握之中。 项目管理要处理好以下几个问题： 要自始至终地处理好与业主的关系，处理好与设计、监理和地方的关系，项目的最终 评价来自业主。此外，归属路局管理的项目经理还要和路局处理 好关系，客运专线项目经理要和客运公司处理好关系，要和说了 算的人处理好关系。关系好了，不但是信誉的基础，而且对二次 经营关系重大，对今后的再揽任务至关重要。 项目到手后，要立即对项目进行施工调查，在此基础上全面进行策划工作，包括管理模式与 机构，队伍、设备的需求与配臵，临时工程的标准与方案，重点 工程施工 建筑工程施工承包1园林工程施工准备消防工程安全技术交底水电安装文明施工建筑工程施工成本控制 方案，材料采购与来源等等，要详细认真地进行策划， 力求合理的一次投入，策划之前必须多征求业主意见，了解业主 意图，策划工作的质量是项目成败的关键。 项目到手后。要雷厉风行，用最短的时间、最快的速度去完成施工准备，尤其在第一时间要完成 资源的准备，快速突破，抢先开工，并且一鼓作气地有效组织起 均衡生产，在施工过程中始终保持领先的进度。这既是企业实力 的体现，也是项目经理能力的体现，把工期压到最低才能取得最 好的效益，才能求得主动。 质量决定项目的成败，质量决定 企业的命运，质量决定了市场的存在。工程一开工就要保证质量 的优良，优良的质量建立在施工方案，施工工艺正确的基础上， 技术交底准确，操作人员经过岗前培训，并掌握要领，原材料合 格等基础之上，这些工作一样也不能少，一样也不能马虎，项目 经理必须逐一落实到位。 每项工作开工 前一定要对技术施工方案进行充分论证，技术方案好，省钱省工 省时，施工工艺是确保工程一次成优的基础。要充分发挥项目总 工程师的作用，做到每个项目开工前方案明确工艺成熟才能实现 事半功倍。要明确工程质量和施工方案的标准，即：不一味追求 标准，又要保证一次成优。 要树立项目管理人员每一位都是安全员，每一位操作工人都是安全生产执行者的理念，安全的 重点是防范，防范的重点是排查，工地的每一个人都有责任和义 务发现和消灭事故苗头和事故隐患，要做到谁留下隐患就问责 谁，谁没发现隐患就追究谁的管理理念。 低成本优势是一个企业的核心竞争力，项目实现低成本才能盈利，低成本是一个系统的管理，一要杜绝 浪费，二要杜绝返工，三要管好材料，四要抓好外包，五要抓好 设备有效利用，六要实行人员动态管理和计件工资的执行，七要 降低管理成本，八要抓好周转材料的利用，全员尤其是管理人员 要形成一种低成本管理理念。 这项工作的 责任为项目经理，一是要主动联系设计院，确保工程量足额进入 设计蓝图，并取得更多虚量；二是施工过程的地质变化和材料等 第一手资料，要有理有据有序地留下证据；三是分级寻找解决途 径，业主能解决的则解决，如果需要，找上级解决的找上级（路 局鉴定中心）；四是需要集团公司出面的，集团公司出面解决， 以期取得满意效果。 9集团公司调 度是集团公司工程信息中心，工程项目和子分公司要按要求，按 时向集团公司调度上报工程项目施工生产信息动态，工程管理部 是项目动态管理沟通中心，各项目要按规定，及时与工管部沟通， 使集团公司、项目、作业队、各子分公司建立起畅通的信息沟通 和管理沟通。 。项目就是施工企业最基本的作 战团队。在全面会战的形势下，各个作战团队必须独立自主、守 住阵地，决不能有任何依赖心理。这就要求每个项目部都要不断 提高自身的管理能力。一是要提高驾驭项目的能力。对施工布局， 方案优化，进度、安全、质量、成本控制等各个环节，都要形成 一套章法，将行之有效的管理机制贯彻落实下去。要特别注重项 目前期阶段的各项工作，配臵资源要力求一次到位。二是要提高 突破难点的能力。关键是要找准症结所在，通晓解决办法，如对 普遍存在的征地拆迁难题，有的项目部就提出“征地拆迁老大难， 抓住老大就不难”，有效清除了障碍，确保了施工的顺利推进， 而有的项目部则手足无措、怨天尤人、坐失良机。三是要提高整 个团队的责任意识。项目团队的每一名成员都应看重责任、勇于 任事，发生问题不能等、不能躲、不能拖，要及时解决、争取主 动，防止小事拖大、大事拖炸。同时，必须严格遵守内部管理的 各项规定，对问题不能隐瞒不报。当前，施工中的有些问题仅靠 项目部是解决不了的，集团公司、子分公司两级必须肩负起对项 目的指导责任，子分公司总经理必须把精力全部集中到施工现 场，各级机关下基层要切实帮助项目解决问题，问题不解决绝不 允许离开。总之，要通过上下齐抓共管，全力把重点项目盯紧、 盯死，决不能出现任何闪失。 同时，要切实抓好两个重要问题。 。客运专线建设现在虽 然已轰轰烈烈地全面展开，但施工中的一些技术难题并未取得实 质性突破。我们必须依托在建工程，以我为主展开技术攻关和技 术创新。首先要尽快形成箱梁制运架的施工技术。对箱梁预制、 移运、架设的质量安全控制、工序衔接等均要制订详细的施工方 案。第二要攻克路基工后沉降控制的技术难题。尤其要重视路基 与桥涵、隧道等过渡段的压实，对软土和松软土地基除进行加固 处理外，还要随施工进程进行观测，确保将工后沉降控制在允许 值以内。第三要着手引进无碴轨道的工装设备和施工技术。抓紧 收集无碴轨道的相关资料，组织技术人员研讨学习。 上半年的信誉评价不尽人意，但综合考虑，我们的管理水平依然是得到铁道部认可的，这 一点我们要有足够的信心，力争在年底信誉评价再次进入前五 名。项目部作为信誉评价的主体，项目经理直接承担该项工作的 责任。同时，各子分公司应对委托管理的项目引起高度重视，这 些项目对信誉评价也将起着至关重要的作用。各单位既要在评价 前上下联动、把握重点、化解矛盾，更要在平时加强管理、规范 施工、保证质量，同时也要加强沟通，增进感情积累。各项目部 要正确处理好与业主、监理及地方政府等方方面面的关系，为企 业获取好的经济效益和社会效益创造条件。 三、关于作风建设问题 “作风决定行为”。作风建设是一个永恒的主题，企业经营 管理者以什么样的作风投身到企业的发展中，事关企业的成败。 当前，公司经营管理者队伍的工作作风总体上是好的，但仍有许 多方面需要加强和改进。 勇于负责的 前提要善于发现问题，敢于负责的前提是善于解决问题。当前， 我们项目中出现的种种问题，主要原因就是抓落实的力度不够。 一是不善于发现问题，重计划轻落实，重方案轻执行，抓不住关 键，看不出偏差。检查工作中看不到深层次的问题，只停留在表 面上，对质量通病熟视无睹，对安全隐患缺乏警觉或者心存侥幸， 小问题时看不到，问题大了“吓一跳”；面对难题不善于分析症 结所在，抓不住主要矛盾，选不准突破口，把握不住好时机，使 许多事情贻误战机。二是不敢于解决问题。对存在的问题，特别 是事关全局性的问题，安全、质量问题，不敢下狠手，用猛药， 造成政令不畅通，制度难落实，管理效果递减；等靠思想和畏难 情绪严重，强调客观因素多，发挥主观能动性少，缺乏迎难而上， 勇往直前的勇气，缺乏不达目的、誓不罢休的决心和毅力。有的 同志遇到问题得过且过、消极退让、听之任之。这些问题说到底 是责任心的问题，是工作作风不扎实的问题，这也是我们下一步 工作中需要着力解决的问题。 中国的企业 与许多国外先进企业的差距，并不是一流的技术，也不是人才的 素质，而是严谨认真的工作态度。作为各级经营管理者，任何时 候都要以敬业务实，优质高效的态度来对待工作，最大限度地把 每一件看似很小的事情做好。 国家有了这种理念就能在世界上立足，企业有了这种理念就 能在业内立足。毛泽东曾经讲过，“世界上怕就怕认真二字”，作 为各单位的主要领导，要把严谨认真、求真务实的工作作风贯穿 到各项工作中去。抓工程要多蹲点少跑面，真正实行分类管理， 要多到管理薄弱的项目和问题较多的地方去解决问题；解决问题 要坚决果断彻底，伤其十指不如断其一指，项目的问题不能久拖 不决，翻来覆去解决不了的要追究相关责任人的责任，严惩失职 渎职行为；要提倡办实事，下实功，务实效，凡不盯在现场、东 游西逛、疏于现场管理的项目经理要坚决撤换，没有实干、吃苦 精神和显著业绩的干部不得提拔使用；报喜不报忧是一种务虚的 表现，必须坚决克服。 作为主要领导，还必须以只争朝夕的精神来抓各项工作。追 求优质高效的最佳途径是直接管理，因为只有直接，才能实现最 最的快捷；只有直接，才能获得最为真实的第一手资料；只有直 接，才能使问题得到彻底的解决。不抓具体事，不深入实际，只 做原则领导和“甩手掌柜”是不可能优质高效地完成工作。 在这里，要求集团公司本部各职能部门，要紧紧围绕项目部 存在的问题，依据职责范围要求，切实提高工作效率，落实责任， 超前主动工作，发挥好率先垂范的作用。 面对前所未有 的生产经营任务，可以讲，我们各个子分公司的主要领导、项目 经理部承受着他人无法知晓的巨大精神压力，有的甚至还要承受 来自业主、监理等方面的委屈。思想上多多少少出现了疲惫、厌 倦情绪，这完全可以理解。但是，作为一个企业的领导，一个项 目的负责人，在巨大的压力和困难面前，我们必须要树立战胜困 难的信心和决心，发扬三局人敢打必胜的精神，不管任务有多重， 都要敢于迎战，下定决心去完成它，不管问题有多难，都要敢于 面对，千方百计战胜它，不管经受多大挫折，都要敢于应战，保 持旺盛的“狠劲”和良好的精神状态和心态。在讲求科学、讲求 实际的前提下，各单位领导的决心与精神状态往往对事情的成败 起着决定性作用。 四、关于队伍建设问题 人在企业发展过程中起着决定性因素。加强队伍建设，我们 不能仅仅停留在因规模扩张而出现人才短缺的基点上来认识，一 个企业有什么样的团队，有什么样的人力资源，直接影响着企业 的生存与发展。 一个企业80%的成就 是由占员工20%的经营管理者创造出来的。选准用好经营管理者 是搞好企业最现实的选择。不断提高经营管理者的素质，加强其 能力建设，是对企业发展最大的贡献。当前，首要的是提高经营 管理者的管理能力。 提高管理能力，作为各级管理者必须明白什么是管理，如何 管理。 管理就是决策。决策就是分配资源。一个企业、一个项目、资源分配的是否合理、资源是否得到有效利用，直接体现管理者 的水平。我们的资源本来就紧缺，资源分配不好，一方面是资源 不够用，另一方面是资源浪费。在资源的分配和使用上，对项目 而言，要保证项目按计划组织生产所需要的资源，如果已经形成 抢工期，就要满足抢工期的资源要求；对子分公司而言，就要结 合项目形成动态的管理和有效的利用。当前一个突出的问题，是 项目上的管理人员专业分工太细，形成了“铁路警察各管一段” 的现象。一个人应该承担多种管理职能，要倡导一人多种工作分 工的风气，节约管理成本，提高员工工作水平，希望子分公司很 好地思考这个问题。 管理的职能就是计划，组织、领导和控制。所谓计划就是确定目标，制定实现目标的计划，选择实现目标的手段，并对实现 目标进行整合和协调。企业的目标很多，主要目标一是信誉，二 是效益，项目的目标则行具体干好活挣到钱，干好活是立信，挣 到钱是求效。其他都是为它们服务的。 所谓组织就是谁来承担这些任务，就是明确责任，把任务进行分类，把责任分解下去，包括这个事应该由谁干，目标和责任 是什么，向谁报告工作，以及在什么地方做出决策，责权利怎么 平衡，这些一定要明确，责任不明确，到头来不知该谁负责，说 大家都管，结果是谁都不管。集团公司在加强职能部门的作用， 希望子分公司充分加强和发挥职能部门的作用，在资源的建设使 用管理上，施工方案的制定和施工工艺的制定上物资材料管理上 成本绩效的考核上起到应有的作用。 所谓领导，就是指导和协调下属干什么怎么干，如何有效的 沟通和协调解决矛盾，恰当地激励下属，领导团队去实现目标。 所谓控制，就是要保证事情按预定的方向发展，及时纠正错 误，使各项工作回到正确的轨道上来。 一个成功的管理者或一个有效的管理者，不但要掌握管理的 职能还要具有管理的技能，从事好四类管理活动，即：传统的管 理，沟通和交流，人力资源管理，社交和社会活动、政治活动及 与外部的相互交往。 企业的人才优势是企业持续发展的内在动力，高层次专业技术人才更是增强企业竞争 优势的核心。 一是抓好现有专业技术人员的培训和继续教育，以更新知 识、增强能力、提高水平为着力点，开展专业培训和技术交流。 二是抓好专家队伍建设。加大各类专家后备人才的培养，积极探 索外聘专家的途径，以高层次专业技术人才队伍建设，带动整体 专业技术人才队伍建设。三是抓好今年接收大学生的培养工作。 今年，集团公司招收了1000多名大中专毕业生，可以讲这些人将是集团公司未来发展的中坚力量。各单位要将80%以上的人员 放到重点项目上，为他们制定科学的培训、实习计划，建立起个 人考核、写实档案，有目的地进行培养和锻炼，对条件成熟的人 员，要解放思想，大胆使用。今后，要将此项工作作为一项系统 工程，通过引进、培养、写实、考核，从技术干部到企业的第一 天起就要明确专业，相对固定，走专精之路；再从专精的干部当 中选拔管理人才，即项目长和总工；再从优秀的项目长和总工当 中选择子分公司的经营者；经过若干年的锻炼再进入集团公司的 管理层。 目前，集团公司 95%以上的工作量由分包来完成。集团多数子分公司的自有作业 队伍基本不复存在。电务公司、运输分公司、线桥分公司、桥隧 分公司等自有作业队伍还具备一定的作业能力。多数子分公司的 自有作业队伍已不能形成规模作业实力，这是不容回避的现实。 面对这一现实，我们必须充分利用现有人力资源，深入挖掘 现有专业力量，利用好现有各专业工种的技术工人，组建若干支 能打硬仗、相对刚性的专业化作业队伍。各子分公司应建立或保 留一部分具有各自专业化特点的由自己职工组成的工程队。这些 工程队的建制、管理干部、技术人员及工班生产人员应保持相对 稳定，并作为培养锻炼人才的基本单位，优先保障生产任务的接 续。目前看，在岗9510名工人中，主要生产岗位工种的尚有3462 人，占36.4%，也有一定组建的基础。从长远看，这部分人就是 我们操作层的骨干，要组织好、使用好。同时，要大力推进作业 队伍向专业化、集约化方向发展，积极组建若干支从事桥、隧、 路基、路面、铺架施工的专业化作业队伍。要引导优势人力资源 向强势子分公司和重点工程项目集中，形成规模施工作业优势， 努力打造专业化施工作业的品牌队伍。 各单位要积极探索劳务基地建设，坚持劳务使用“基地化、 弹性化”的原则，加强与地方政府联系，对各县（市）劳务输出 基地的劳务人员状况进行考察，建立联系点，依据工程需要，签 订长期用工合同，保证劳务公司劳务需求，走出一条新型作业组 织的发展之路。同时，也可结合本单位地实际，探索劳务公司的 组建，劳务公司的建立，要着眼于分离办劳务的原则，在组建形 式上，可以探索个人参股或者控股的劳务公司，单位协助的形式， 形成施工力量的补充。 一是选择信誉好、实力较 强的队伍，对信誉好、实力较强的队伍应建立长期合作的关系。 二是严格合同管理。三是集团公司和子分公司两级都要建立外协 队伍信用档案，把惟利是图、不讲诚信的外协队列入黑名单，定 期公布，任何单位不得录用。四是严格验工计价手续，按完成工 程数量、合同约定的工程单价计价，计价拨款按业务程序办，严 禁超计价、超拨款。五是加强技术指导和安全质量监控，隐蔽工 程作为必须坚持旁站把关，确保安全、质量和工程进度。六是严 管与善待相结合，对外协队伍和劳务要平等相待，工作上支持， 成绩要鼓励，生活上关心，管理要严格。融洽关系，不得以任何 借口吃拿卡要。 五、关于营销管理问题 营销工作不是一项应急与随机的工作，而且事关企业发展的 长期性、经常性工作。无论何时，营销工作的龙头地位都不可动 摇。目前，铁路市场建设任务饱满，很多单位不存在为没有任务 而发愁。但是，我们要吸取以往的教训，决不能再走“铁路开通 了，市场丢光了”的老路。 营销管理的关键是要建立起良好的经营机制。首先，要正确 认识经营工作的特点，经营工作不是孤立的工作，而是一项系统 工程；它不是少数人办的事情，而是全集团上下共同努力才能奏 效的事情；它不是一个简单的事情，而是高智商的竞争，精英才 能搞经营。 其次，企业第一管理者对经营工作必须亲自上手。要对高层 特点亲自判断；对经营工作亲自筹谋；对至关重要的投标要亲自 组织；对最关键的部位要亲自攻关。在经营工作中第一管理者不 率先垂范，只靠分管领导做工作，效果就差很多。 第三，要健全经营网络。所谓网络一是信息网络，二是工作 网络，这个网络包括分管领导、主管部门、各区域经营平台、全 体经营人员以集团公司为中心形成网络，由集团公司、项目部、 工程公司“三轮”驱动，网络运行的标准是：信息灵，对市场有 敏锐的感知，不遗漏重大工程信息；筹谋周密，运作有序。 第四要讲诚信。首先是诚信履约，干好在建，创造良好的信 誉。我们在铁路上树立的信誉，大家认可，一定要保持下去。其 次是抓住核心客户，做好工作，要通过换位思考，替别人着想； 要一步到位，答应别人的事情不能拖拖拉拉，要持之以恒，不急 功近利，严谨求实，不言过其实。要坚持成果共享、知恩图报、 建立友谊、把握大局。要记住，在营销工作，忽悠别人的结果往 往是自己被忽悠。 第五，要精于谋略。要眼明手快，善抓机遇，机会稍纵即逝，而且再也不会回来；要发挥比较优势，如区域优势、专业优势、 人脉优势等，避免竞争就是最好的竞争；要实施核心客户战略， 对主战场精心培育，深耕细作，用心呵护；要贯彻经营如水战略， 寻隙觅缝，发现新天地；要坚持合作共赢原则，广交盟友，团结 求存，要记住鹬蚌相争，渔翁得利；要善于化解危机，愈挫愈奋， 坚忍不拔；要注意运筹帷幄，谋定而后动，盲动不如不动。 谋略是营销工作必须注意的。首先要判断有没有可能搞成， 有利条件是什么，不利因素是什么。二是必须清楚成败最重要、 最关键的部位和关节是什么。三是要预先采取措施，超前介入。 当前的营销管理,要抢抓机遇，始终坚持承揽作为龙头的原 则不动摇；坚持铁路任务承揽是重中之重的原则不动摇；坚持“精 揽”原则不动摇。一要着力提高铁路市场占有率，把握市场脉搏， 整合资源。积极适应铁路市场实施质量信誉评价和安全质量与招 投标挂钩等系列变化，同时，正确对待客运专线和普通铁路的关 系。随着下半年相当一批普通铁路项目竣工验收的结束，普铁项 目越来越少，我们很大的精力已经集中到客运专线大规模施工 上。首先要确保客运专线的份额，我们所投入的几亿元设备需要 通过周转取得回报，不可能通过一个或者少数几个项目摊消成 本。同时，面对18个铁路局市场，如果全面铺开，压力太大， 要通过认真分析来予以取舍，如人文关系弱、地理环境差以及价 格劣势的项目，需要放弃，另外，要牢牢把握广州、济南、成都 等关系稳固的市场。切实发挥集团公司整体优势，各单位要按照 分工，守土有责，全面进入，把突破和夯实有关路局和客专公司 的经营关系作为重中之重。要有前瞻意识，依靠老朋友、结交新 朋友，抓住核心客户，把握关键环节，超前介入，有的放矢地做 好工作。 二要在路外工程上坚持“精揽”原则，多占市场份额。各单 位要根据自身优势和专长，跟踪大项目大业主，培育核心客户、 支柱项目，多揽效益好、市场前景好、提升企业形象和施工技术 水平的品牌工程。今年以来，各个子分公司在路外市场的发展很 不平衡，究其原因，有些单位忙于生产的压力，有些单位则没有 看重今后的长远发展。绝对不能放弃路外市场，各子分公司要抓 住铁路跨越式发展的良好机遇，整合自身路外市场，进一步巩固 优势市场。今年路外很多项目价格反弹，因此，必须抢占具有价 格优势的市场。面对资源不足的现状，可以采用外包等多种方式， 使路外市场继续稳固，同时，坚决放弃中介项目和赔钱项目。 三要加快推进海外经营。要利用现有的地域和资源优势，加 强与各方的合作，力求大的发展。 四是积极开展资本经营业务，房地产开发，BT、BOT项目运 作要更加广泛地介入。投资开发是改变企业依赖单一项目盈利结 构的方式，要在慎重对待的同时予以大力加强。在开展投资业务 过程中，由于资金运作的高安全性和施工企业经济的高安全性要 求，我们必须选准项目，量力而行，循序渐进，规模适度，结构 合理，运作有序，管理规范。就各子分公司而言，目前还不完全 具备这种条件，有的为了找活干去搞资本运作，就更是本末倒臵 了。有的小试牛刀，有所斩获，在总结经验的基础上也可继续搞 下去。凡子分公司开展投资业务，必须报集团公司批准。 同志们！艰巨而繁重的任务需要我们大家共同努力去完成。 发展企业的历史重任需要我们大家共同来承担。我想，只要我们 思想统一，步调一致，齐心协力，务实工作，就一定能够全面完 成今年的各项奋斗目标，企业也会在持续发展的道路上加速前 进！ 理清思路 快速突破 务求施工生产决战的全面胜利 （2006年8月21日） 黄天德 同志们： 在年初的工作会议上，集团公司、公司党委客观地分析了施 工生产的形势，充分认识到施工生产所面临的严峻性、艰巨性， 审时度势，及时做出了集团公司工作重心向施工生产转移的战略 决策，刘董事长、范总经理多次对施工生产做出安排，提出要求。 刚才富国总经理的讲话再次阐述了当前施工生产所面临的 严峻形势，对下半年的施工生产、项目管理、队伍建设做了总体 安排，提出了整体要求。下面我对前期的施工生产做简要概括， 对后四个月的施工生产工作思路、工作重点及具体措施谈几点意 见和要求。目的只有一个，落实集团公司、公司党委对06年施 工生产的总体安排，确保施工生产决战的全面胜利。 一、前期施工生产的简要总结 截止8月20日集团公司完成建安产值73.7亿，占年度计划139.65亿的52.8%，同比增长56.8%。大部分项目满足了建设单 位形象进度的要求，但有个别项目控制工程工期已经滞后；新上 的客专线项目由于种种原因，进展较为缓慢；安全生产的形势基 本稳定，各单位各项目安全意识有所增强，但也存在着诸多的安 全隐患，也暴露出了管理不到位的种种现状；工程质量基本有序 可控。随着客专建设新技术、新工艺、新设备、新标准的展开， 我们已逐步适应、逐步规范。总之近八个月的时间已过去，施工 生产取得的成绩是肯定的，但问题也不少，压力是巨大的；尤其 是部分关键工程形象进度已经严重滞后。复杂隧道、高桥深水墩、 运架梁等高风险工程越来越多。质量信誉评价的复杂性、重要性 更加显现。不夸张的讲施工生产遇到了前所未有的挑战。我们已 经没有退路，四个月的时间稍纵即逝，时不我待，是我们破釜沉 舟、背水一战的时候了。 二、完善责任制、责权相应，各负其责，实行责任追究 现在局管项目存在着不同程度的责任不清、推诿、扯皮现象。 有个别的子分公司以被动、不积极的态度，应对局管项目，火烧 眉毛还是四平八稳，漠然处之，对指挥部（经理部）的安排总有 理由搪塞，甚至是臵之不理。也有的个别局项目高高在上，对现 场存在的问题熟视无睹，当“甩手掌柜”。为此再次明确并强调： 1. 子分公司做为经营生产的主体单位，掌管着资源要素。 不管是自行组织的项目还是参加集团公司指挥部的项目，都要对 所负责的工程负主责。我们是一个建筑企业，施工管理就是我们 工作的重中之重，主要领导集中主要精力，分管领导集中全部精 力，用于项目一线施工生产管理。把解决现场问题，确保安全质 量、形象进度、控制成本作为自己最重要的职责。要兑现对建设 单位、对集团公司的承诺，必须做到资源配臵到位，组织实施到 位、成本控制到位、保证措施到位。 2. 局项目指挥部（经理部），要对整个项目的安全进度、质量效益、信誉负总责。首先要转变观念，清除误区。大家都知道， 现在的项目报价要低的多、工期要紧的多、标准要高的多、安全 风险要大的多、调差索赔要难得多、信誉评价的压力要大的多。 过去子分公司一年完成一两个亿的铁路工程还有比较好的收益， 现在一年就要完成一二十个亿，投入的资源越来越多，经济效益 却不理想。现在的指挥长也感到压力大了，我认为这是现实。这 就要求指挥长（项目经理）管理力度、监控力度、协调力度、服 务的深度都必须全面加强，要把主要精力盯在现场，为各工程队 创造良好的施工条件作为自己的第一要务。只有身体力行，从我 做起，抓其根本，深入实际，急工程队所急，想工程队所想，才 能实现项目各项工作的高效。 3. 指挥部主要的职责是：?全力以赴解决设计、变更设计的问题，这是第一要责。?全力以赴解决征地、干扰问题，为现 场创造良好的环境，尤其是县级及以上的工作要直接负责，对乡 镇的工作要协助指导各工程队的工作。?负责对业主及设计院的 经营工作。变更设计、调差索赔工作是指挥部义不容辞的责任。 ?组织协调好主要材料的供应，确保质优价廉。?及时组织重大 方案优化施组的审查、审批工作。?对本项目的质量信誉评价负 全责。总之要做到管理到位、监控到位、服务到位、协调到位。 集团公司生产系统要立足现场，增强服务意识，提高工作效 率，重点要放在项目策划、特殊设备的配臵、工艺的研究开发、 重大技术方案的审查、审批。集团公司将尽快完善、出台项目管 理制度、施工技术管理办法等项目管理的系统办法，使项目管理 有章可循、有板有眼、职责清晰、标准统一。 针对个别项目存在的安全进度、质量及效益等问题较重的项 目，集团公司将组织分析原因，搞清责任，采取必要的追究措施。 三、超前思维、周密安排、切实搞好项目的策划工作 项目策划的重要性是不容臵疑的，良好的开端是成功的一 半。我们的个别项目调研不足，论证不够，仓促上阵，或考虑不 周，或安排不当，或经验行事，是项目顺利实施的先天不足，势 必在实施过程中出现反复、添油加醋的状况，贻误战机，成本加 大。项目开工前一定要对项目的周边环境、工程特点、工程难点 等做好充分详细的调研，全面掌握情况，仔细核对图纸，充分揭 示矛盾，深入研讨对策，建立健全科学合理的项目管理机制，拟 订有针对性的、详尽的施工方案和各种预控措施，确保项目高起 点开局、理性化运转。 1、要高度重视谋篇布局。所谓布局是指生产线和施工能力 的设计与分布，包括“三通一平”、弃碴场、取土场、拌和站、 制梁场的规划，长大隧道辅助坑道的优化，桥梁桩基钻机的选型 和水中墩施工方案，整个管区责任区的划分等等。 2、要认真抓好生产要素配臵。人才是第一资源，要配足、 配强足够的管理、技术人员。在队伍安排上要贯彻专业化原则， 尽量选用能力较强的专业化施工队伍；在初期投入上要统筹兼 顾，一次到位，克服小农意识，纠正凑合、观望心态。等工期滞 后，业主不满意时，既要增加人员，又要增加设备，造成处处被 动，往往是付出更高的代价也于事无补。 3、要对项目的风险、主要矛盾进行分析，确定解决方案或 原则，对项目的成本进行预控。对进度、安全、成本影响的关键 工程、存在因素、解决方案、施工方案，如何规避风险、化解矛 盾，对优化设计、二次经营提出思路。 4、要根据项目实际建立完善的责任体系。采取切合实际的 管理模式以确定相关责任，明确项目管理的各项指标，包括考核、 奖罚、兑现，使项目始终运行在有序、受控的轨道上。 集团公司将加强对局管重点项目的策划工作，两三天施工调 查的时间是不可能做细致的，要下大力度做好这项工作，必要时 请专家指导。子分公司要强化自管项目的策划，分管领导要组织 详细的调查，拿出策划方案，总经理要亲自组织审查。 四、科学整合资源、切实提升施工能力 规模与能力的矛盾是我们目前面临的主要矛盾。今年集团公 司计划建安产值140亿。有的项目要完成近15亿，有的子分公司要完成20亿以上。各项目、各子分公司普遍人、财、物的不 足，已严重影响到项目的进展，管理不到位的状况越来越严重。 具备条件的干不上去，不具备条件的没能力去创造条件。存在的 问题包括：?人才短缺。项目经理、总工、队长、主管及相应的 领工员、技术人员、试验人员、安质检人员、机械操作人员、技 工等严重不足，素质较低。?设备基本都是新购的。新上项目要 拿出大量的资金购臵设备，占用了周转资金，有了设备却没有操 作、维修、保养的专业司机。 分包队伍与子分公司长期合作相互信任的太少，大部分是临 时现抓的、跟个人存有关系的，相当一部分单位受控于民工队， 民工队的水平、能力，基本上决定了工程的结果。 劳动力严重不足，有的工程比如桥梁施工是架子队带劳务的 模式较多，但没有充足的劳务人员，关键时刻抢不上去，甚至有 的子分公司连“架子”都搭不起来，工程大包或分包出去，效益 让别人挣走了，给我们留下的是亏损。作为一个建筑施工企业， 连稍微复杂的桥和隧道都干不了，我们企业以后还靠什么谋生。 整合资源、队伍建设、提高施工能力是我们的当务之急。整 合资源必须坚持盘活存量、充分挖掘内部潜力与广借外力，有效 整合社会资源并重的原则。 1、整合人力资源。子分公司都有大量的下岗人员和相当一 批在岗而没有发挥应有作用的人员。要眼睛向内努力盘活存量， 充分挖掘内部潜力。对新分配的大中专学生以老带新、制定培训 计划，使其尽快担当重任；对管理人员、领工员、试验人员、技 工等，首先要想法把人配上，以强带弱，在干中学，在看中学， 要在实践中提高自身的素质；机械人员尤其是大型设备至少要配 备一名自己的员工作为主车司机，要从相近的专业中加以实践培 训后上岗。现在有的子分公司成立了工程队，意图是“架子队带 劳务”的模式，那么这个架子就必须搭全，相应的管理层及工班 必须具备框架。比如各相关工班的班长、副班长，就要配齐、配 强，不足部分随时补充；管理部门就必须有主管，根据实际情况 补充管理人员。有的子分公司没有固定的工程队建制，就必须设 臵内部的人才劳务公司。把内部人员管好、用好、培训好。尤其 是内部劳务公司不能徒有虚名，而要根据不同的专业及需求量设 臵：如混凝土组、钢筋组、电工组、轨道组、装吊组等等，项目 需要时派上去，结束后又归到劳务公司管理。 与此同时，要充分利用社会人力资源：?人事代理制是途径之一，既可利用人事代理，使用部分中专技校毕业生，引进部分 技工，如测量、试验人员等，以解燃眉之急；同时又可避免企业 员工过度膨胀给企业今后的发展带来隐患。?各子分公司要建立 固定的劳务基地，要与有关地方政府建立长期的合作关系，对表 现好的农民工可签订为一定时期的协议工。?子分公司劳动人事 部门要签订一定数量的机械操作人员，为较长期的雇佣协议，随 设备走，让其干的安心，用的放心，不能让工地临时抓，而且都 是暂时的，干的也不安心，用的也不放心，费用也降不下来。这 个事要落在子分公司里，不能让工程队来办。 2、整合设备资源。设备配备的原则是立足于配备大型特殊设备。这些设备民工队配不起，社会拥有量少，且租用费用高。要 少配备常规设备，尤其是在使用时间短的项目。对设备的购臵， 集团公司、子分公司要严格把关，要经过反复综合比选研究确定， 尤其是对占用项目资金购臵设备，要经过科学的论证和比选，必 须按批准的计划采购。 充分发挥好设备的效率。仅06年我们计划购臵设备9个亿。 目前根据工程中标情况已购臵了5个多亿的设备，有的子分公司在一个项目就新配备5000多万的设备，有的子分公司几个项目加起来新购设备一两个亿甚至更多。现在的关键是我们如何充分 利用好现有的设备，不能在资金相当紧张的情况下购臵了设备， 而设备的利用率不高，无谓地增加成本。?各子分公司设备要集 中管理，配备固定的机械操作人员，人随机走，项目需要就上、 干完就撤，如固定在工程队。?要改变机械设备的不合理的成本 摊销办法。要逐步与市场接轨，实行内部租赁，提高折旧率，促 进使用单位的设备利用率，具备条件的要做到24小时人停机不 停。?指挥部（经理部）要发挥好协调作用。各子分公司不能各 自为政，要以大局为重，服从协调。要考虑设备的综合利用，提 高设备的利用率，减少临建的投入。比如客专线梁场拌和站要与 下步工程、无碴轨道相结合。桥梁的模板如何按架梁顺序配备， 这个单位用完，另一个单位用，增加周转次数。 3、切实管好用好外包队伍。我们当前最重要的是施工队伍 严重不足，很多项目找不到有实力的施工队伍。大家知道，外包 队伍对企业的信誉、项目的效益起着十分重要的甚至是决定性的 作用。为此要采取有效措施用好协作队伍。?根据当前项目的实 际情况采取多条腿走路的办法，即根据项目、工程的不同特点， 有选择、有针对性地采用工程大包、工序分包、劳务分包和自带劳务的不同的队伍管理模式。这几种模式各有利弊，应互为补充，以满足施工需要。?要与其建立稳固长期合作共赢的关系。每个子分公司都要有一批不同专业长期合作的协作队伍，这样双方有较高的信任度，掌握我们的管理模式、方法、手段，能招之即来，来之能战，不能是个人队伍、关系队伍，不能因为处长、经理位臵变了，而影响到双方的合作。集团公司、子分公司要对外包队伍实行评审制度，要建立信誉档案，把无理取闹的外包队伍列入黑名单，定期公布，任何单位不得使用，这项工作工管部要牵头，各子分公司必须给予支持。?要转变服务意识，尽全力创造条件让外包队伍干好工程。要坚持以人为本，实行人性化管理，真正把外包队伍当作自己的队伍来管。素质再高的外包队伍，外包价再高，如果我们吃卡拿，现场的问题迟迟不予解决，三天打鱼两天晒网，外包队伍非跑即闹，这样的例子是不少的。要贯彻两个观点：一是薄利多销。要想尽一切办法，给他们创造施工条件，让民工队伍多完成工作量，而不是一味提高单价而不解决影响施工的问题，干干停停。二是外包队干好也就是我们干好的观点。安全、质量、进度出了问题，都是我们经济上和信誉上的损失。?要保证随时随地的有效监控。决不能视而不管、以包代管，这样的教训太多了，必须配备足够的、责任心强，有一定专业的人员紧盯现场，而不是一个摆设，不起作用，确保外包工程的安全质量有效控制，做到心中有数。?要加强合同管理。要先签合同 后进场，合同严密、规范不违反国家的有关规定，并严格按合同 计价，拨付资金，工资要直接发到民工个人手中。整合资源还应 包括资源宜集中不宜分散，层次宜少不宜多，项目管理单位宜少 不宜多等等。 五、以壮士断腕的决心，确保形象进度、合同工期的实现 目前，有的项目、有的控制工程进度已经严重滞后，工期一 拖再拖，给后续工作造成极大的压力。为此，我们要花很大的代 价去弥补。工期的后门已堵死，不能有任何的侥幸心理，不能把 原因往客观上推了。要找我们自身的原因，为确保进度必须采取 果断、毫不手软的措施。 1、抓住主要矛盾。对影响开工的设计、征迁工作，各指挥 部、经理部，要专人负责催要图纸，办理变更设计及解决用地问 题。要根据不同的情况拿出具体办法来，第一管理者要亲自抓， 限期完成。 2、盯紧关键项目。各子分公司主要领导、分管领导要紧紧 盯在工期已经滞后的项目上，解决现场组织及协作队伍问题，不 能遥控指挥，控制的很死，队伍劳力迟迟不能解决，贻误战机。 3、完善奖罚制度。罚所当罚不手软，奖所当奖不含糊，促 进进度的加快。对无理由贻误战机的主要管理人员要采取果断措 施予以调整。 六、以如履薄冰的态度、切实抓好安全质量工作 上半年安全质量形势总体来说是好的，安全情况基本稳定。 但这并不代表没有安全隐患，并不等于没有事故苗头。一些项目， 违章指挥的现象时有发生。有的项目，相邻辅助导坑钻爆作业， 不执行《安全操作规程》规定的，辅助导坑放炮，相邻辅助导坑 人员撤离50米的规定，造成轻伤事故；有的项目，隧道施工，不 严格按设计及工序顺序施工，随意改变施工方案，二衬落后于掌 子面几百米。一些项目，未制定总体应急预案，或制定的应急预 案千篇一律，没有针对性和可操作性；一些项目，虽然建立一整 套管理制度，但存在有制度不执行，项目监管形同虚设。 1、首抓安全问题的预防和监控。安全生产要始终贯穿于全员、全过程中，要让所有的职民工对待安全工作有一种如临深渊、 如履薄冰的心态。各级主要管理者要以铁面无私、铁面孔、铁手 腕来抓安全生产工作。集团公司安质部、项目部安质部、工程队 安质室、工班安全员要善于“防微杜渐”，做到上下联动，只有 具备了高度的责任心和危机感，才能确保 安全管理 企业安全管理考核细则加油站安全管理机构环境和安全管理程序安全管理考核细则外来器械及植入物管理 活动的有效和 到位；施工人员只有具备了安全意识，并把各种安全知识、安全 操作技巧熟练运用到实际工作中，才能减少违章操作。 2、继续推行看板管理。各工程项目要无条件地贯彻执行集团公司《安全生产看板管理办法》，它目前仍是我们消除事故隐患、 防止事故发生的简而易行、行之有效的控制手段。项目施工现场 应制作规范的看板，看板的内容应切合实际便于操作执行，明示 出工序中安全控制要点，强调施工衔接中安全控制重点，并经相 关管理人员“确认”后，方可转入下道工序施工。对既有线施工、 隧道施工等关键工序、工艺、要点、注意事项要制成卡片，并经 过培训考试发给施工人员。采取全面检查和专项检查，常规检查 和突击检查相结合，对发现的安全隐患要严督导、快整改；要重 视对事故征兆和事故苗头的排查，控制事故易发点，确保安全。 第八健全完善应急救援体系，有效应对突发事件；项目负责人应 组织相关人员，检查应急预案的有效性、适宜性和充分性，根据 预案启动情况、实施或演练情况，修改完善施工现场应急预案。 3、准确辨识重大危险源。客运专线运架梁，一定要制定提梁机、运梁车、架梁机的组装、解体、操作规程；隧道施工，二 衬不能落后掌子面80米，特殊地段，衬砌紧跟；营业线施工人 员，必须先培训，后上岗。 4、强化质量责任制的落实，完善项目质量保证体系。形成一级抓一级、一级对一级负责的质量管理体系，把项目部“班子” 的“组织领导责任”，安全职能部门的“指导监督责任”，各参建 单位“直接管理责任”，以及生产一线各类人员“具体岗位责任” 层层落实到位，形成严密的质量控制网络。首先严格审批施工组 织设计和单项施工方案，重点检查施工技术和质量保证措施，明 确质量的关键，严格控制；第二严格工序控制，施工过程中的每 道工序都要制定技术交底书，规范工序质量，规范工艺标准，明 确安全质量注意事项。要不断改进质量检测手段，及时发现并纠 正各种质量问题，不合格的不能转序，以工序质量确保工程质量； 第三严把原材料检验关，加强原材料的见证取样管理；第四加强 施工现场试验管理，强化施工监测，量化检测数据，坚持用数据 说话，控制工程实体质量。第五用科技手段控制和预防各类事故 的发生，建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程， 并不断改进和提高施工技术及工艺水平，保证工程质量；第六加 强现场监控，强化作业标准化，把握工序流程，确保每道工序处 于受控状态，使工程质量形成的全过程，始终处于有效的受控状 态。 七、以崇高的敬业精神、严控成本，力争效益最大化 1、搞好二次经营。低成本才能盈利，利润最大化是企业生存的初始动力。当前，单价低，利润少已是项目不争的事实，但 对各个施工企业是一样的。在这种情况下，我们只有面对现实， 如何来加强管理，降低成本，如何变更设计、调差索赔增加收益。 加强管理，降低成本的责任就是各子分公司，二次经营的主责就 是项目指挥部、经理部。一些单位、一些项目没有面对现实，采 取切实有效的措施，向管理要效益、向施工方案要效益；一些单 位，小农意识严重，只重视局部利益，没有长远、总体概念，刻 意追求“预期收益”，斤斤计较小集团利益的得失。一些项目在 资源配臵上，患得患失，劳力不足，设备不足且不配套，已严重 影响项目的进度。 2、优化施工方案。树立“方案决定成本”的意识。通过优化方案，减少投入，降低成本。比如，桥梁的水中基础施工，要根 据水深、流速，合理选择筑岛、钢板桩、钢围堰方案。方案不同， 成本不同。墩台的模板加工，要详细计算模板的数量，要仔细检 算，控制模板的厚度和支撑数量。如果自己不控制，把一切都交 给模板加工厂家，而他们是以吨计价，结果可想而知。 3、追求高效率。时间就是金钱。项目要保证资源配臵到位， 管理力量到位，现场组织到位，从提高工作效率入手，缩短工期， 从而降低不变成本，降低设备、周转材料的使用成本。 4、严控分包成本。在目前的管理模式下，分包队伍的成本决 定项目的成本。与分包队伍签订合同时，一定控制量和价。所谓 的量，一定是现场实际发生的量，而不是图纸的量。所谓的价， 一定是与市场接轨的价，决不能随意定价。 5、加强大宗料管理。项目部必须管理大宗料，要以重量计价， 防止“亏方”；要集中采购、限定价格或其条件要自列，禁止各 工程队各自为政。有的项目，砂石料达几百万方，一方差一角钱， 结果差近百万元。另外，要掌握市场动态信息。 6、优化设计，施工图数量进蓝图。接到中标通知书之日起， 项目部、参战单位熟悉图纸、研究合同，从有利于成本的角度， 优化设计。比如增加利润高的项目的工程数量，减少或取消利润 低及亏损的的工程数量；对于?、?类变更设计包干的项目，要 控制变更；对于总价包干的项目，减少工程量，比如，减少桩长 （设计不允许除外）；在蓝图未出之前，认真进行施工调查，把 地质、地形等因素变化引起的量的增加要加进施工图数量，同时 要做好索赔的工作等。 7、不遗余力抓二次经营工作。各项目必须结合实际，抓住机会，做实工作，做到有理有据，以情感人，以信誉感人，以困难 说服人，千方百计把收益拿回来。集团公司可以采取奖励措施， 制定特殊政策，工管部要充分发挥督促、指导的作用。 八、健全沟通协调机制，同心协力，发挥集团整体功能 集团公司工程管理部是施工生产信息的收集、处理、分析、 传递的平台，重点了解、收集、掌握集团公司项目部的生产信息， 重点掌握施工进度、存在问题、采取措施、业主要求等，落实集 团公司和业主的部署，跟踪各子分公司、各项目的实施结果。但 个别项目无视集团公司规定，对本项目业主要求、重大事件隐瞒 不报，或报告时避重就轻，导致问题处理贻误战机，造成被动； 或业主直接性、向集团公司发函，给公司带来负面影响。 1、健全集团公司与项目部沟通协调机制。集团公司建立和完善工程信息定期通报制度、业主的重要活动反映制度和项目部重 大事件快速报告制度，促进集团公司本部和项目沟通，保证集团 公司生产系统有序运转。工程信息定期通报制度要求公司项目部 每周向工管部通报施工进度、存在问题、采取措施等的生产信息； 业主的重要活动反映制度要求项目部对业主的检查结果、业主对 进度、质量、安全的特殊要求，业主对项目的奖励与处罚等不超 过24小时向集团公司报告。项目部重大事件要两小时内报告集团公司。 2、健全项目部与子分公司沟通协调机制。项目部要定期向子 分公司通报其派出的工程队的施工进度、存在问题、采取措施等 的生产信息；子分公司主要领导、分管领导要深入现场，切实解 决现场存在的问题。项目部与子分公司要换位思考，互相理解。 项目和子分公司要心往一处想，劲往一处使，决不允许互相扯皮。 3、子分公司间要加强相互沟通，不能站在局部利益上，各顾 自己，大事讲原则，小事讲风格。内部也要讲信誉，诚信经营。 在这个问题上子分公司主要领导间要加强沟通，指挥部也要加强 协调力度。在一个项目上，三局是一个整体，哪个工程队出了问 题，都是三局是一个团结的有战斗力的集团。 同志们，压力与希望并存，挑战与机遇同在，让我们在集团 公司和公司党委的领导下，正视今天的困难，积蓄明天的力量， 满怀豪情地站在新的起跑线上，以饱满的热情和昂扬的斗志，落 实科学发展观，贯彻管理新理念，扎实工作，埋头苦干，为完成 年度任务贡献自己的力量！ 融入环境 科学定位 有所为有所不为地推进企业市场营销工作 （2006年8月21日） 刘宝龙 同志们： 根据成山董事长、富国总经理关于市场营销工作的战略部署 和具体要求，我谈几点意见，与大家商榷共勉。 一、上半年营销工作的简要回顾 截止到2006年8月18日，全公司共承揽项目97项，完成新签合同额128.28亿元，为年度考核目标155亿元的82.76%，是去年同期85.69亿元的150%，具体情况如下： 承揽 序金额 单位 计划 项 完成 （%） 号 （万元） (万元) 1 铁科公司 60000 2 31368.4823 52.28 2 二公司 60000 2 10563.7229 17.61 3 四公司 60000 1 8300.5311 13.83 4 五公司 60000 6 17620.4765 29.37 5 六公司 60000 3 21050.9933 35.08 子6 七公司 10000 8 5741.9000 57.42 公 7 电务公司 50000 5 63353.3558 126.71 司 8 建安公司 50000 22 25560.9157 51.12 9 华海公司 55000 4 19333.3414 35.15 10 水泥公司 5500 0 3500.0000 63.64 11 邯机公司 5500 0 8637.1602 157.04 12 物贸公司 31000 7 109302.7617 352.59 13 桥隧公司 60000 3 33924.9579 56.54 集14 线桥公司 40000 15 32239.2485 80.60 团15 运输公司 35000 4 9984.8548 28.53 有 限16 海外公司 50000 0 2693.7547 5.39 公 17 华北公司 20000 2 2797.4101 13.99 司 18 经营开发部 788000 3 840564.1169 106.67 19 投资开发部 50000 1 36300.0000 72.60 20 全公司合计 1550000 86 1282837.9838 82.76 其他, 17.72% 城市轨道交通, 3.38% 房建, 2.87% 水利水电, 0.00% 市政, 1.96% 公路, 4.67%铁路, 69.19% 回顾总结上半年的经营工作，我认为有以下几个特点： 之所以能实现“四轮驱动、主机领 先”的好成绩，得益于企业在铁路市场的良好信誉和综合实力； 得益于党政一把手高度重视，亲力亲为，掌控大局，精选项目； 得益于全体经营人员齐心协力，扎实工作。在抓实大标段的同时， 站后专业也整体跟进，电务公司承揽的武汉至安康增建第二线襄 樊至胡家营段电气化工程2.74亿元，创造了该公司历史上单标 之最；线桥公司目前新签合同额3.22亿，是计划目标的80.1%，充分体现了“综合公司抓效益、专业公司抓任务”的工作思路。 各子分公司认真贯彻集团公司的经 营方针和经营策略，发挥各自优势，认真分析精选项目，有的放 矢，取得一定成绩。一是城轨市场。跻身沈阳地铁、成都地铁， 在新市场开发上取得突破。南京地铁连中二号线04、10两个标， 其中04标含盾构区间，体现了我公司的优势和实力。二是公路 市场。投标策略正确，标价都比较理想。“种好责任田，抓好自 留地”已成为共识和社会市场开发的动力。三是市政市场。建安 公司承揽的梅河口水厂项目、华海公司承揽的广州竹料污水处理 系统一期工程管网工程为资质升级提供了新的业绩。 上半年，我们成功签署临策铁路合 作投资及股权转让协议和青岛项目的投资协议；并先后到哈尔 滨、烟台进行项目调研论证，太原地区的房地产开发已进入实质 性的开发阶段。 尼日利亚经过几年的艰苦努力、持 续开发，形成较为稳固的市场；阿尔及利亚项目正在进行谈判论 证；沙特项目已进入编标阶段。 回顾总结上半年的经营工作，我们有以下几点体会： 只有坚持和倡导“诚信守约、服务用户、开拓创新、共创未来”的经营理念，大力宣传 和弘扬“思想有多远、经营开发就能走多远”的经营思想，从政 治、经济、信誉、发展、实力多方面认识经营目标，凝聚力量、 统筹安排、分工协作、勇闯市场，企业的自主创新能力就能不断 增强，迸发新的活力。 只要坚持以集团公司为品牌、子分公司为主体、办事处为窗口、项目经理部为载体 的大经营格局，各司其职，各负其责，以不变应万变，奋发有为， 就能从容应对市场变化。 各在建项目经 理部认真兑现合同，努力创建精品，使得我们的产品和服务得到 社会各界和建设单位的广泛赞誉，铸就了“中铁三局”的品牌， 为经营工作奠定了坚实的基础。 加强产品经 营和产权经营两大市场建设，就必须以“铁路、公路、城轨、市 政、房建”核心专业为主轴，通过技术革新、自主创新扩大其内 涵，通过做精做优带动其他行业和专业做大做强；就必须通过开 拓建筑业上下游业务，延展新的产品经营价值链，构建新的产权 经营价值链，从而为实现企业的可持续发展增添后劲。 在看到成绩的同时，我们还应清醒地看到经营工作中存在的 薄弱环节。一是大批有经验的经营人员被抽调或临时调配到施工 一线，在一定程度上削弱了经营工作的力量；二是投标的数量明 显减少，重点地区和项目追踪力度不足；三是经营基础性工作需 进一步制度化、规范化，市场信息分析研究需进一步加强；四是 经营承揽项目中专业不平衡，行业不均衡，公路、市政、房建、 水利工程项目有一定程度萎缩，形成了铁路项目“一股独大还要 再大”的态势，对资质年审、升级、调整工作有一定的影响。这 些问题需引起我们的高度重视，并要在下一步的工作中不断予以 解决。 二、下半年营销工作的工作重点 按照以往的经验，每年下半年都是经营工作的黄金时段，今 年也不例外。各单位要进一步认清形势，溶入环境，科学定位， 确保重点项目的落实，一定要以京沪、哈大铁路为重点，以京郑 武、郑徐连、长三角、珠三角城际快速为贮备，贯彻“大标段” 竞标策略，拉动企业快速发展；要以轨道、电务、房建配套工程 为切入点，高速普速一起抓，实现专业任务平衡；要以城轨为立 足点，实现区域辐射，尤其是长三角、珠三角、环渤海三大经济 圈内的产品经营应发挥品牌效应，扩大辐射面；要以非铁路项目 为盈利点，敢于利用机会成本捕捉现实的影子价格，提升经济实 力；要以适度占领海外市场为发展点，积累国际商务运作经验， 为“走出去”战略建立桥头堡；要以资本运作为探索点，构建好 上中下游产业链，扩大经营规模，带动资质体系全面协调发展， 保证企业营销工作全面、稳定、健康发展。 1、加强行业政策的学习，进一步把握市场的发展大势。 目前，铁道部大力引进公路施工特级资质、水利水电施工特级资质、矿山施工特级资质参与铁路工程总承包或施 工承包投标，并加大了质量信誉评价、安全质量管理责任制及安 全质量事故的处罚力度，我们必须学习这些新政策，增强驾驭能 力。 建设部推出调整建筑业结构的政策性措施，大力 推进工程总承包项目的进展，加强了市场管理和网络建设，推行 企业信用档案制度和网上查询制度。同时，各省市投标备案手续 由“办事机构”向“经济实休”转移。市场管理更加规范和多元 化。 。从8月1日开始，交通部修订了管理办法，公路工程招投标取消专家评分，同时规定以合理低价法为主，改变了 过去以综合评估法为主的评标办法。有些地区还采取了隐形的限 制措施，增加了竞标难度。 成都、杭州、西安、武汉等城市的地铁项目将开 始运作，北京、上海、广州等城市新开工项目逐渐增多。我们必 须要抓住机遇，确保取得份额。 2、牢固树立五种意识，进一步提升经营企业的大局观念。 一是树立有实力才能有市场的意识。俗话说弱国无外交，经 营也是这样，没有实力谈判和交流就只能是纸上谈兵。 二是树立优化学习才能融入环境的意识。全国铁路的跨越式 发展在理念和措施上发生了深刻的变化，我们作为铁路的主力军 必须进一步加强学习，紧跟形势，才能做好主力军。 三是树立经营市场才能经营任务的意识。在目前“粥多僧少” 的特定时期，我们更要有忧患意识和长远意识，且不可因任务多 了，就跑动少了；且不可因事情多了就电话少了；且不可因现场 累了就以为别人也累了；且不可因是熟人了就忘了礼道了。对老 客户我们应深知“十年树木、百年树人”的哲理，对新客户要提 速升温大行亲善政策，对新老客户群要及时沟通，有效服务，只 有这样才能维护营销战略。这一点，各办事处要起好带头作用。 四是树立二次经营才能推进经营的意识。二次经营要在传统 的优化设计、索赔补差、延递合同、争取效益的基础上，进一步 拓展为“区域经营、滚动发展”，扩大为信誉和利益双丰收，进 而促进和服务下一轮市场竞争和开发。铁路运输部门组织的抢险 救灾工作是拓展二次经营的有效办法之一。 五是树立大兵团作战的纪律意识。铁路工程大标段招标，少 则几个亿多则几十个亿，竞争异常激烈，难度可想而知。在同等 条件下就要比实力、比沟通，比投标水平、比服务水平。机不可 失，失不再来，所以我们不能有丝毫懈怠，各单位必须要服从大 局，服从协调，严格落实规章制度和岗位责任制。 3、打赢“京沪高速”攻坚战，进一步保持企业在铁路市场 的优势地位。 京沪高速项目不仅具有市场效应、经济效应，更有政治效应、 品牌效应。全力以赴，势在必得，是今年关键的经营策略之一。 为此，提几点要求：一是深入研究战略和战术，做好系统经营管 理，精心编制每一个细节，每一个环节，确保万无一失。二是要 精心选择，突出重点，做好管理、人才、技术、装备、资金准备。 三是各单位、各办事处要与经营开发部密切配合，积极主动做好 联系和沟通，认真履行职责。四是各项目部无论是局管还代管的 铁路项目，要树立强烈的责任意识和大局意识，进一步加强管理， 优化施工方案，坚决杜绝安全质量事故；同时要加强对协作队伍 的管理，防止恶意举报，影响经营工作。 4、加强营销队伍建设，进一步夯实经营开发工作的基础管理工作。 面对目前的营销态势，要进一步发挥领导干部是经营工作灵 魂的作用，加强经营战略与策划执行的研究，加强经营方式和经 营方法的实践力度；要进一步发挥商务、报价、技术骨干的支柱 作用，应对当前经营人员有所减少的现状；要加大自主培训力度， 加强自身能力建设，通过素质的提高来弥补数量上的不足，确保 经营大本营的稳定和市场需要；要进一步加强经营人员的选拔、 培训和使用力度，不断提高全体经营人员的政治素质和文化素 质，使他们具有较强责任心和业务水平，具有综合协调、开拓市 场以及经营管理能力；要坚持以人为本，团结协作，有效调动广 大经营人员的积极性和主动性，使全集团公司拥有一批工作认 真、业务精湛、综合能力强、作风过硬、相对稳定的经营骨干， 为企业经营工作的顺利开展提供强有力的人力资源保证。 同志们！形势逼人，不进则退；机遇难得，时不我待。让我 们坚定信心，开拓进取，为全面完成年度经营目标而奋斗！