企业兼并与重组

波音与空客的竞争力差距被拉大日本经济新闻》3月15日报道称，世界两大飞机制造商欧洲空客与美国波音的竞争力差距出现扩大。为了追赶在新兴市场先行一步的空客，波音新投放了战略小型飞机，但是却遭遇了新兴市场经济增速放缓和美元升值导致的出口盈利恶化。2016年民用飞机的交付量预期方面，空客将较2015年有所增加，而波音则预计减少。1月底，在美国西海岸西雅图的伦顿(renton)市营机场，一架绿白色相间的客机飞向天空。波音的小型客机“737MAX”首次试飞成功。负责该小型客机开发的副总裁克里格·波本(CraigBomben)表示“与现行的737相比，燃效将提高2成”，期待订单出现扩大。737MAX反映的正是波音目前的全球战略。该公司预计今后20年全球的新增飞机需求约为3万8千架。其中，单通道的窄体小型飞机占70%。对于波音来说，虽然来自新兴市场的航空企业以及廉价航空公司(LCC)的订单出现增加，不过在该领域，空客握有60%的市场份额。因此，波音将燃效性能较主力小型客机737有所提升的MAX作为追赶空客的王牌。但是受新兴市场经济增速放缓影响，订单减少的风险浮出水面，并且已开始产生影响。波音1月发布的数据显示，预计2016年的民用飞机交付量将比达到762架的2015年有所减少，减至740-745架。波音解释称机型的更换是交付量减少的原因，不过大型评级公司标准普尔(S&P)的分析师菲利普·巴格雷担忧的表示：“受资源价格下跌影响，与巴西和俄罗斯有关的航空公司可能推迟或取消订单。”另一方面，空客2016年的交付量预期为比上年增加15架，增至650架。在订单表现坚挺的背景下， 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 在3年后将小型飞机的产量从目前的每月42架增加至60架。此外还将增产从2015年开始投入使用的新型飞机“A350XWB”。这些机型均主要为了获得新兴市场的需求。波音处于劣势的背景是美元的升值。为了防止技术外流等，波音的飞机机身全部在美国生产，受最近美元升值影响，出口盈利情况出现恶化。另一方面，将机身的生产分散于德国、法国、西班牙和中国等地的空客则受惠于欧元贬值和人民币贬值。波音对此抱有强烈的危机感。波音民用飞机集团总裁雷蒙德·康纳2月10日在面向高管的会议上表示：“讨论裁减董事和管理层”。相关人士透露，为了与空客竞争，将推进固定费用的削减。其他相关人士透露“除了自愿离职外，还可能采取强制劝退”。如果实施大规模的裁员，将是自雷曼危机后的2009年裁员1万人之后的首次。波音兼并麦道，主要是防止麦道被空客兼并，空客兼并麦道实力会大于波音，这是波音不愿看到的，另外波音也看重麦道的生产力及强大的研发实力，尤其是军机研发实力，而波音自二战结束后再也没插手过军机（军品研发实力不如人），要知道，麦道可是美空军最主要的战斗机供应商，F-4“鬼怪”、F-15“鹰”、F/A-18“大黄蜂”都是麦道的。YF-23也只差一点被美空军选中，麦道实力如此可见。事实证明，波音这个并购是英明的。但在民机研发上，波音的机型比麦道先进，所以并购后，波音只是把麦道未完成的民机订单完成而已，多余的生产力用于生产波音系列飞机和军机。包玉刚收购九龙仓案综观整场收购战，包氏虽胜，但代价甚大，九龙仓星期三复牌后初成105，其后节节滑落，以74.5元收市。换言之，包先生胜了一场收购战，但账面价格即刻亏损6.1亿元。再加上22亿元贷款的利息，以13％年息计，一年利息支付2.86亿元，故此该役包先生只能稳为惨胜，而过程中亦给人意气之争及计划有欠周详之感。当时有建议按比例收购，则皆大欢喜，但包氏有抵制置地之心态，流于意气用事。否则置地只能按比例卖出600万股左右，现在有心抵制，置地反而卖出1000多万股，而且引致小股东怨声载道，置地有主动出击之先机，包氏只能被动，以致受到收购及合并委员会的发难及指责。相反，置地则能当机立断，而且深谋远虑，将包玉刚每一步均计算在内而且预先定好化解之策，未致功亏一篑。此应算置地常务董事鲍富达的功劳了。但可惜的君贪胜不知输，一击得手之后，便将出售金门大厦和九龙仓股票所得的大量现金开展多个大型发展计划，如白笔山发展等。不幸却遇上中英谈判带来的经济不景气，以致在1982年出现了15亿元的非经常亏损。并在往后几年卖掉不少贵重资产偿还债务以致元气大伤，在分拆之后，置地变成一间纯收租的上市公司，可谓雄风不再矣。评点：企业的并购从外界看，好像均是合作愉快，顺理成章之事，但实则收购与反收购争斗在幕后，其精彩激烈是外人所无法想象的。香港置地公司和包玉刚爵士争夺九龙仓控制权便是一例。置地公司最初虽无意出售九龙仓，但当船王重拳出击时，置地则采取较为灵活策略。先是一招“金蝉褪壳”之计，迫使包玉刚抬高收购价格。另外置地争取主动、以佯攻的态势进行一系列反收购之举，结果又使股价抬升。同时置地同意由经纪行和代理人卖盘，这使得包玉刚的收购变得相当被动。总之，包玉刚虽然取得收购的胜利，但其只是依靠强大实力，在策略上则略输一筹，造成了不小的损失，这些也是值得世人警醒的买壳上市从完成重组前各方设定目标的角度看，郑百文重组是成功的，这不仅体现在通过重组，使郑百文相关利益方得到了不同程度的受益，更重要的是，重组的成功使得郑百文公司免于退市或破产的风险，并获得了持续发展的能力。具体而言，郑百文重组成功对各方的影响如下。1.对公司债权人的影响（1）公司最大债权人—信达公司作为郑百文最大的债权人，信达公司为了避免因郑百文破产而带来的其债权“颗粒无收”的风险，在此次重组中选择了合作的态度。具体来说，在郑百文重组前，信达公司对郑百文有约20亿元债权。重组中，信达公司以3亿元向三联集团转让了其中约15亿元债权，三联集团将分六期完成这3亿元债务的支付，期间，三联集团将通过股权质押的形式为这3亿元债务提供担保；母公司百文集团承担了郑百文对信达公司的5亿元债务，其中3亿元债务由第三方提供抵押担保，如果百文集团在4年内向信达公司偿还3亿元债务，其余2亿元债务将自动豁免。因此在本次重组中，信达公司放弃了大约15亿元无担保债权，总共从三联集团和郑州市政府那里获得约6亿元的现金补偿，其债务清偿率近30%。用约20亿的债权只换回6个亿的现金，看似损失巨大，但实则收获不小。因为，如果不能重组，只有破产，破产后信达可以收回的资金数额显然要少许多。虽然1999年时郑百文还有不到6亿的资产，但是，2000年又亏损4700万，2001年又亏损1900万。剩下的资产绝大部分为存货、应收帐款和固定资产等，可见实际上郑百文的资产质量、资产可变现性和盈利能力已是极差，真正变现的实际上价值很少。这个重组结果相比于申请郑百文破产 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最多可能收回的几千万元债权来说，绝对是令人满意的。（2）公司其他债权人除信达公司以外的郑百文其他债权人，也是这次重组中的实际获利者。因为通过资产、债务的重组，郑百文的资产质量得到了实质性的提高，债务总额也从23亿元减少到1.5亿元左右，同时重组方案中重组各方对郑百文债务偿还所提供的各种保障措施，也使得相关债权人的安全程度提高了不少。2.对公司股东的影响公司的股东无疑也是这次重组中的受益者，这既包括郑百文的国有股和法人股股东，也包括流通股股东。重组时，郑百文的股东权益是-13亿多元，每股净资产为-6.57元，幸好股东们承担的是公司的有限责任，他们的责任以他们投资入股的资金为限，他们财产中投资于公司以外的部分不会受到连累。但是，如果郑百文破产，股东将损失百分之百的投资；相反，如果实施重组方案，公司得以起死回生，其债务总额也将减少94%左右，每股帐面净资产将从-6元增加到1元以上。而且通过后续的资产重组可以使得公司基本面逐步得到根本性改变。然而，根据重组方案，要求股东零价格转让自己50%的股份给三联集团，这使股东不得不为了重组而使自己的资产缩水50%，因此说，股东接受重组方案是无奈而又迫不得已的。尽管本次重组让股东，特别是广大中小股东，尝到股市风险滋味，并付出了代价，广大中小股东还是避免了颗粒无收的窘境。而作为郑百文的第一大股东，百文集团在此次重组中扮演了债务承担和资产转接的角色。它承接了郑百文9.7亿元的资产和5.9亿元的债务，同时，百文集团还承诺安置郑百文2800名职工。由于郑百文转移给百文集团的资产多为应收帐款，而我国商业企业的应收帐款多为风险极高的逾期债权，对应收帐款的收回要耗费企业大量的时间和金钱，故该项资产转接是将收回逾期债权的风险和成本同时转移给了百文集团，提升了郑百文自身的资产质量。表面上看，百文集团在此次重组中似乎没有得到什么利益，但实际上，百文集团代表了当地政府对重组的态度。由于郑百文破产或退市对当地政府非常不利，它会造成当地税收来源减少、失业职工增加、债务纠纷繁杂、对当地投资环境造成负面影响等弊端，因此郑州市政府希望通过重组能够挽救郑百文破产或退市的困境，因此，上述百文集团的作为可以看作是郑州市政府对郑百文重组作出的贡献。事实上，郑百文重组成功后，又可以继续为地方经济建设作出贡献。从这一层面来说，郑州市政府和百文集团也获得了它们所需要的利益。3.对重组方三联集团的影响重组方三联集团是此次重组的关键人物。从表面上看，在此次重组中，三联集团付出了不菲的代价，主要包括有：①通过存量重组，向信达公司支付3亿元现金换取信达对郑百文约15亿元的债权；②通过增量重组，向郑百文注入2.5亿元优质资产（按15倍市盈率计，三联集团注入的2.5亿资产，市场价值约4亿元）；③通过给予百文集团2.5亿元债务豁免的补偿，换取百文集团对郑百文资产、债务重组的支持；④向百文集团支付3000万元托管费；⑤为郑百文名下的1.5亿元债务向郑百文债权人提供还款保证等。但是，不可否认，即使考虑了三联集团所付出的这些代价，三联集团仍然是本次重组中最大的赢家。第一，三联用3亿元现金换得债权人信达公司约15亿元债权的豁免，使郑百文每股净资产由-6.89元上升到1.45元，仅此一项就使郑百文摆脱了资不抵债的困境，由于重组后的郑百文实质上已经变成山东三联了（三联将拥有其50%的股份），因此本次债务豁免是三联花3亿元购回2.864亿元的帐面净资产。第二，郑州市政府为了实现郑百文重组，给予了三联许多优惠政策。如将郑百文富余员工划归母公司郑百文集团、将郑百文其余债务划归母公司郑百文集团、给予税收优惠等。其中仅税收优惠每年保守估计就可为三联增加3千万元收入，3-5年的税收优惠总额将在9千万元至1.5亿元。第三，三联将以零价格获得郑百文50%的股权（包括5354万股流通股），根据 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 三联集团3年后有权全部抛售。如果重组方案顺利实施，郑百文在3年内完成扭亏盈利，则这些流通股将带给三联巨大的收益。第四，通过重组，三联集团可以进一步拓展集团在家电零售业务中的全国市场，建立广泛的市场销售网络，逐步树造自己行业领导者的形象。这次重组，三联集团从战略角度上达到了调整集团产业结构，提升自己核心竞争力的目的。第五，最重要的是，对于三联集团而言，这次重组使三联集团获得了一个干净的郑百文壳资源，成功实现了“借壳上市”，打通了公司通过证券市场进行直接融资的渠道。另一方面，在这次重组中，三联集团还在一夜之间名扬全国，让中国股民熟记于心。由此可见，本次重组三联集团付出的成本不是很高，而将来的利润空间却很大，这也正是三联重组郑百文的最大利益驱动点。这次重组对三联而言，可谓名利双收，春风得意。4.对被重组方——郑百文的影响三年多艰难重组使已濒临破产退市的郑百文起死回生，并走上了正轨。现已更名为“三联商社”。重组立竿见影的效果是郑百文由一家濒临破产的公司浴火重生，从这个意义上说，郑百文也算达到了它重组的目的。具体来说，重组后的郑百文发生了如下变化：（1）股东权益大幅增加。其中，三联豁免郑百文的14.47亿元债务形成资本公积，加上重组出售资产产生的关联交易价差和重组后实现的净利润，郑百文股东权益实现由负转正的变化，每股净资产由2001年底的-6元增加到2002年底的1元，同时，每股收益、净资产收益率等财务指标也得到较大改观。（2）现金状况得到改善。由于三联分两次共注入约1.3亿元现金，公司货币资金由2002年底的4000多万元上升为2003年3月31日的1.9亿元左右。（3）由于债务豁免，公司2002年度的财务费用同比下降76.4%。（4）主营业务及结构发生较大变化。公司原先的洗涤化妆、日用百货、文化用品等商品批发业务转出，变更为家电类、信息类和通讯产品类的零售业务，主营业务的改变带来毛利率的提高(约2.3%)。（5）股东、债权人、公司职工的利益得到了较好维护，保持了当地社会的稳定，为当地政府保留了上市壳资源，为企业未来发展铺平了道路。（6）重组后公司股价在二级市场的表现也令人瞩目。2001年1月16日，公司重组停牌前的股价为5.48元/股，重组完成后2003年7月18日复牌的首日，公司股价以9.96元开盘，10.30元收盘，中间最高达到12.18元的价位。经过重组，郑百文的财务状况和经营业绩不断改进。在公司2003年未经审计的一季度季报中，报告期主营业务收入同比增长31.92%，净利润同比增长20.47%。此外，现金流净额达36594173.39元，超过整个2002年度的数额，同比增长507.86%，每股经营现金流净额由此增至0.1852元。政治正确的并购美国在线（AmericanOnline），2000年至2009年期间是美国时代华纳的子公司，著名的因特网服务提供商。在2000年美国在线和时代华纳（TimeWarner）宣布计划合并，2001年1月11日该交易被联邦贸易委员会（FederalTradeCommission）证实。合并及以后的运作的信息见时代华纳。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百三十九。美国在线服务(AOL)公司：总部设在弗吉尼亚州维也纳的一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。美国在线服务(AOL)公司是美国最大因特网服务提供商之一。[1]2015年5月11日，Verizon宣布44亿美元收购美国在线。[2]]美国在线发展历程1983年，在拉斯维加斯的一个贸易展览会上，史蒂夫·凯斯认识一个重要的人物——控制视频公司的创始人比尔·梅斯特。这家公司能通过电话线将游戏软件传到电脑。1985年，控制视频公司因业绩不佳倒闭，金赛决定在原公司的基础上，和凯斯联手重新创业，另起炉灶建立一家名为“量子”的计算机信息数据公司，主要为计算机用户提供在线信息服务，这就是美国在线公司的前身。1991年年中，公司已经拥有了13万客户。2000年美国在线服务(AOL)公司与媒体巨人时代华纳公司合并。2001年1月11日该交易被联邦贸易委员会（FederalTradeCommission）证实。合并及以后的运作的信息见时代华纳。该企业品牌在世界品牌实验室（WorldBrandLab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百三十九。2006年8月，google(谷歌)10亿美元投资美国在线服务(AOL)公司。2007年9月17日，AOL宣布将把总部从弗吉尼亚移到纽约。2009年12月9日正式与时代华纳分离，成立独立公司并将标识改为Aol.。公司期望通过此举由网络接入商转型成为广告提供商和原创内容提供商。在与时代华纳合并期间，公司总市值缩水98%。2010年11月8日消息，据国外媒体报道，消息人士周日透露，美国互联网公司AOL已聘用财务顾问，探索公司的各种战略选择，其中一种选择性便是与竞争对手雅虎进行合并。[4]2011年4月9日，据国外媒体报道，AOL今日宣布它已经与微软签订了一份价值10亿美元的专利出售及授权协议。根据协议规定，AOL将向微软出售800多项专利及相干应用并另外向微软非独占授权300多项专利，该项交易的总价格为10.56亿美元现金。2013年2月14日，AOL证实经收购了技术测评网站gdgt，收购金额达7位数。[5]2013年8月9日，AOL花费总额高达4.05亿美元收购美国网络视频公司Adap。并购史上最大的败局——美国在线和时代华纳的“天作之合”不但没有实现业界所期待的“１＋１＞２”的双赢局面，反而出现了“１＋１＜２”的负面效应，其原因究竟何在？并购失败的外因分析合并期间的经济环境影响。随着2000年纳斯达克股市崩盘和“网络泡沫”的破灭，全球互联网产业进入了严冬，多米诺骨牌效应带动IT产业整体下滑，市场一片低迷。根据Webmergers的统计，自2000年泡沫破灭至2002年，全球至少有4854家互联网公司被并购或者关门。而美国在线和时代华纳的“天作之合”正发生在这一期间。垄断审查。2000年12月12日，联邦贸易委员会主席接见其他互联网供应商和消费者代表。竞争对手称此合并“极其不合理”，这将“严重危害宽带互联网市场的竞争”。由于此番合并涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会的审批程序持续了一年。直到2001年1月11日，美国联邦通讯委员会才终于有条件地通过了合并案，合并条件是美国在线在使用时代华纳光缆时，必须开放它的即时信息服务，并且允许网络用户使用美国在线以外的网络供应商。这很大程度上削减了时代华纳和美国在线的并购利益。长达一年的反垄断审查大大延缓了美国在线和时代华纳的并购步伐，使竞争者获得了更宽裕的应对时间，而且，漫长的等待也侵蚀了投资者和公众的高涨情绪。到2001年1月12日美国在线—时代华纳公司正式组建时，最终合并的价值降到了1060亿美元左右，缩水750亿美元。并购失败的内因分析经营策略和业务模式的调整。合并前，美国在线的主要优势是为早期上网的新手提供简单的上网途径，提供被对手所忽略的服务。20世纪90年代，拨号上网曾给美国在线带来了数百万的用户，并成为美国在线的主要收入来源。然而，美国在线的商业模式很快就受到低成本竞争者的挑战——后来的竞争对手可以抄袭美国在线的技术，提供同类服务，并可以省去技术开发费用而大幅降价，抢占市场。两公司合并后，美国在线急于利用财力和名气在全球开花，摊子铺得太大，步子迈得太急。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但结果是投入太多、损失巨大。面对不断变化的市场，美国在线没有相应调整经营策略，忽略了普通用户的需求和利益。后来居上的网络接入服务企业所提供的低价在线服务，对美国在线的核心业务——拨号上网造成了严重影响。为了保持赢利，美国在线将看家的拨号上网服务月费从21.95美元提高到23.90美元；相反，许多竞争对手把拨号上网的收费水平降至美国在线服务费的一半左右，蚕食了美国在线的市场份额，同时，越来越多的用户舍弃拨号上网转而使用速度更快的宽带接入。美国在线没能适时抓住机会发展宽带技术，本想收购的美国电报电话宽带网被别人抢了头筹，自身推出的DSL高速上网服务比别人慢了半拍，技术和名气也没有过人之处。如此一来，在网络用户增势减缓的情况下，美国在线的部分老用户被宽带网吸引走，部分新用户又被竞争对手抢去，过去依赖的“用户生命线”出现了险情。业务资源整合。美国在线与时代华纳合并时曾为互联网用户描述了一个美妙的前景：电脑、电视、音乐、杂志以及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享。但实际上，合并后的公司在业务方面仍基本上表现为合并前的分割状态，极少有互相渗透的业务。由于受到网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线即使有了像时代华纳这样强大的内容资源也难以将其转化为高额的收入。时代华纳的内容也没有通过美国在线的网络服务出售给消费者，建立起成功的赢利模式。集团本来想把跨媒体广告业务当作“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合起来，但后来发现美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。在面对外部客户时，各媒体各自的广告部门根本不能从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。企业文化冲突。美国在线和时代华纳是跨文化的大型合并，是新旧媒体的联姻。美国在线是新媒体的代表，是一个年轻的互联网公司，其企业文化更注重以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为第一目标，特点是操作灵活、决策迅速，善于创新、敢于冒险。而作为传统企业的时代华纳在长期的发展过程中积累了深厚的传统媒体的文化底蕴，有着受人拥护的诚信之道以及准确把握市场需求的能力，善于从经验中吸取教训，不断地推出新产品，其热忱的创新精神使其诚信之道得以延伸。时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。但现实是，美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心有不甘。而美国在线一方的员工却认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品，只是先进的、迅猛发展的网络的“传统饲料”而已。两种冲突的观念以对峙的形式表现出来。时代华纳的员工看不惯美国在线的同事放荡不羁的IT作风，美国在线的员工也瞧不起时代华纳的同事的刻板保守。就是说，一次大胆的“实验”过后，双方发觉这并不是两种不同颜色的水的混合，而是油和水的混合。换言之，根本就无法混合。两大阵营的对立和控制权的争夺，严重影响了集团内部决策，使得集团难以进行及时有效的经营策略和业务模式的调整、业务整合以及文化融合，这又使业绩进一步恶化，加剧了对立，进一步增加了调整、整合以及融合的难度，如此恶性循环。世界上最大的并购失败案。远见还是一厢情愿整合优化资源配置分散经营风险降低企业经营成本管理者个性特质及动机企业家尤其是创立者对于企业的影响非常大，能够甚至在很大程度上影响企业的经营理念和发展方式。尤其是当创新意识和冒险精神是一位优秀企业家必不可少的条件时，多元化的内在主观动因就不难解释了。企业家的特质，如冒险、洞察力以及高度事业心等也是集团公司实施多元化战略的重要动因之一。从1991年起海尔就在实施资产扩张战略,先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司、顺德爱德集团、西湖电子等多家大中型企业,盘活存量资产达亿元之多,集团资产已从年前的几千万元膨胀至亿元,成为中国第一家家电特大型企业。2001年6月19日，海尔集团并购意大利迈尼盖蒂公司所属一家冰箱厂的签字仪式在海尔集团总部举行，这是中国白色家电企业首次实现跨国并购。2011年10月18日，海尔集团与日本三洋电机株式会社就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务正式签署收购协议。2012年9月12日，海尔集团45亿收购斐雪派克。2015年3月，青岛海尔收购GE家电，相关事项已通过美国反垄断审查，前期准备工作已顺利完成。并购！并购！并购！一、思科是"微软第二"吗思科公司无疑是当今最成功的IT企业。在计算机工业历史上，它增长最快，盈利最多，并已成为面向未来的网络产业领袖。思科也身居IT产业，主要产品——路由器也已占有全球市场的80%，它占有网络设备如此高的市场份额，其蕴涵的价值是惊人的。在现代社会，技术本身已不是最重要的，更重要的是拥有技术标准。而思科的"公开"，恰恰不会迫使竞争者另辟溪径，而使其心甘情愿地跟在思科后面亦步亦趋，这反而减少了自身的威胁。同时，没有了"秘密"，也迫使思科不能躺在原有技术上睡大觉，必须不断树立新的技术优势。二、思科如何在并购中壮大那么，思科的成功，不靠技术垄断，又靠什么?不搞技术垄断，又如何保持技术优势?很重要的一点，是它成功的企业并购战略。在思科看来，像网络产业这样日新月异的高技术领域，什么都由自己开发是不可能的。而客户又越来越希望从一个或几个厂商那儿采购所有的产品。确实，在追求便利高效的时代，能够提供系统集成的产品，在市场将注定拥有很强的竞争力。而收购则是一家公司扩大自己的产品线最迅速的方式。1993年，思科总裁约翰·钱伯斯就构思了未来产品的框架，并建议用并购来填补空白。于是这个方案立即付诸实施。思科公司在一个财政年度内进行10次并购，使公司的销售额增长了44%，利润增长了55%。思科并购的速度是惊人的。在美国，人们甚至称思科为"并购引擎"。在过去六年半里，这架"引擎"就像它的路由器那样按照互联网时间运行----它已花费近200亿美元并购了51家公司，其中竟有21家是在过去的12个月中完成的。从开始谈判，24小时内就达成协议，并在1-2个月后达成交易。思科在去年购Cerent公司时，收购价格高达72亿美元。然而，整个收购谈判却只花了三天零两个半小时。思科的收购已经成为了一种文化和科学。每年连续不断的收购，使思科的竞争优势不断地获得提升。目前，在思科通过收购参与竞争的15个市场中，有14个已达到了数一数二的地位。通过大量成功的并购，不但改变了自己的形象，而且填补了生产的空白，从而成为高技术的一个样板。众所周知，国际企业并购失败的比例是相当高的，然而思科却能够如此成功，其秘诀何在?三、思科并购的是什么对企业并购，人们己不再陌生。但在并购中，我们应该追求的到底是什么?有的企业只为增加资产，扩大规模，但其中也有不少因此而吃出尽了苦头。而在并购中获益匪浅的思科，又如何看待一次成功的并购呢?思科公司衡量一次并购是否成功的标准，第一条就是所购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。几年来，思科已网罗了一批优秀人才。每一次，被收购的公司都与思科融合得很好。思科近来所购买的14家公司的老总有9个仍然留在思科，并且身居要职，这在网络界是较少有的。钱伯斯成功地为思科减少了一批潜在的竞争对手。有一次思科想收购一家非常看好的公司，但就因为兼并后必然要解雇该企业原有员工，钱伯斯就放弃了。四、思科在并购前都做些什么如果思科公司觉得它被对手甩得太远，没有时间从零开始生产某一种产品，它就会把目光放到收购那些新创办的公司上。思科选择什么样的企业作为自己的并购对象?主要考察对方以下五方面:耍看这家公司的眼光如何;这家公司在客户方面的短期成功经验如何;该公司的长期战略如何;它的人能否与思科的员工相协调;它在地理上的远近。从反面说，钱伯斯则信守"四不"原则:决不收购与其规模差不多的公司;决不收购地理位置很远的公司;决不收购价值观和企业文化与思科不同的公司;也决不收购与自己主业不相关的公司。思科在收购前重在检查人才情况，管理质量，以及它的风险基金，目的在于使融合的过程容易些。思科总是较早地关注"软"问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 。在评估时，思科还会看对方是否失败过。思科认为:任何新创办的公司都应有一个教训。如果这家公司没有做过失败的交易，那说明它不够勇敢。如果它错得太多，那说明它愚蠢。再有就是检查那家公司经理所做的决定，然后看看思科是否也会做相同的结论。如果是这样，那说明这家公司的经理可能会像思科那样思考问题，也就很适合思科。在结束评估之后，思科追求的就是迅速出击，而决不在无关紧要的事情上停留。思科公司能够在收购Kalpana公司时击败IBM公司，原因是IBM正忙于地下水的测试，以检验Kalpana总部所在地是否达到标准时，思科已迅速出击并在周末达成了协议。五、一个思科并购的故事迄今为止思科最大的并购就是兼并光纤设备Cerent公司。当今，光学纤维对于信息传输越来越重要，思科虽然在制造网络传输设备上处于支配地位，却还没有光纤的专门技术，面临被挤出市场的危险。如利用Cerent的装置却可以更便宜地实现电话和电脑信息在光纤线路上传输，进入每年200亿美元的光纤网市场。这就是思科决心收购Cerent公司的原因。但在一开始，思科并没有一上来就狮子大开□)而是先购买了该公司个位数的少量股份。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作，有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们申的大多数在合并后，除了发现有新的股票收人外，很难找到有什么变化。销售人员的收入平均增长了15%到20%，从而与思科的销售人员的收人相差不多。到目前为止，Cerent公司的400个员工中只有4个人离开了公司，而公司正越来越兴旺。每星期的销售额已经翻了倍。