生产计划管理ppt

主讲人：蔡传凯日期：2012.7.23生产 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 管理目录生产计划管理的定义和作用1生产计划编排的要素2月、周生产计划编排流程与月、周出货计划的协调3月、周生产计划排程的编排原则4生产计划的四种生产模型5物流计划与存量管制6生产计划控制管理7一、生产计划管理的定义和作用1、生产计划：在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？2、生产计划管理：利用有计划的生产方式控制工厂的生产管理流程。3、生产计划管理的作用：　生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽谈的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。二、生产计划编排的要素（一）1、通常的五大要素：人、机、物、法、环——与现场管理的人、机、物、法、环不同的是，计划编排时考虑的是负荷率及效率影响，生产现场管理中更关注的只是单独的各要素本身(成本和工艺等等)；人——人力负荷，=（标准工时×生产数量）/实有工时机——设备负荷，=（工序标准工时×生产数量）/（实有工时×实际可动率）物——准时到/备料率，=准时到/备料批次/总到/备料批次法——生产效率，=实际产出工时/实际投入工时环——环境因素，工作环境，如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影响波动二、生产计划编排的要素（二）2、时间跨度：短期——周生产计划：在满足五大编排要素的前提下，生产部门日常生产执行的标准。通常情况下，我们精确到日生产计划。中期——月生产计划：每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与相应调整（生产、物料、销售）；长期——年生产计划：结合现有订单预测状况，动态体现各生产要素的负荷状况，以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。二、生产计划编排的要素（三）计划需具备的特点：准确性：按照计划准确的达成后，需满足当初设计的目的（如标准工时.BOM.存货周转、产量等）。稳定性：第一周的生产计划不能随意更改、变动，要保持计划的稳定性与权威性。连续性：前后工序间、上下周计划间，时间与数量都必须保持连续性，不能断节或自相矛盾。可执行性：生产部门的资源（五大要素）可以满足计划的执行。异常防范性：也即弹性准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划的延误或反复调整订单需求物料状况分析月生产计划设备负荷分析人力负荷分析生产效率分析工作环境分析生产做好前期准备工作研发/工艺协助周、日生产计划确认物料需求订单需求准备准备结果追踪与调整三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调3.1月生产计划编排流程3.2月生产计划编排依据1.业务提供的交货进度控制 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（出货计划）。2.工务提供的模具明细。3.车间提供的相关设备产能。4.财务提供的销售与库存状况分析资料。5.战略物料状况。6.工程提供的月度订单的问题点分析。7.工艺路线及产能表。8.订单优先安排顺序规则。9.未来重要供应商的产能评估。10.未来月度人力负荷的评估。11.新产品的打样计划。12.关键设备的保养计划。13.环境因素。三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调3.3月出货计划与月生产计划应如何协调限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生产部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生产部门可根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：1.出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。2.出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。3.出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。5.总数量的多少。6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急订单的确保。三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调3.4周生产计划编排流程订单需求物料状况分析2周的生产计划第1周生产计划设备负荷分析第2周生产计划执行计划生产人力负荷分析生产效率分析工作环境分析物控确认物料需求生产做好前期准备研发、工艺协助进度追踪，异常处理计划调整计划与进度的一致生产入库准备结果追踪与调整三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调3.5周生产计划编排依据1.确认后的物料到料状况。2.生产标准工时。3.车间实际的生产时间。4.车间实际的设备能力。5.工序优先安排顺序规则。6.车间工艺熟悉程度。7.工序之间的平衡。8.上一周问题点的跟进。9.突发因素的处理。三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调3.6周出货计划与生产计划如何协调周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可解决。2.机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解決。3.物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4.工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解決。5.环境是否适合生产产品环境的要求。三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调3.7周生产计划決定后应做的准备工作1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2.机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。5.生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6.品质控制：品质控制方法、规程是否准确，各控制点是否准备妥当。7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。三、月周生产计划编排流程与月周出货计划的协调四、月周生产计划的编排原则1.交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急越应安排在最早时间生产。2.客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次。3.产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4.工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间越长，应重点予以关注。5.同货号、同颜色。五、生产计划的四种生产模型1.需求计划型(BIN型)：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型（如家电)。2.订单生产型(BTO型)：是不进行销售预测，接到客户的订单后即安排生产的一种类型。3.订货制造型：订货型生产是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。4.订货工程型生产：一般为非重复的单项任务，设计、制造等工作都要重新开始。5.1四种生产模型5.2需求计划型与订单生产型的优缺点1.需求计划型的优点有：备有一定存货，可防备旺季时的产能不足。准备较为充分，因此在人力、机器、物料上有良好的计划。因能提早准备，交货能及时。能调节淡旺季的人力需求，人員较为稳定，产品品质有保障2.需求计划型的缺点有：一旦销售预测不是很准确，容易造成成品浪费。3.订单生产型的优点有：根据订单安排，人力、机器、物料上不会造成大的浪费4.订单生产型的缺点有：人力、机器、材料准备不充分，容易延误交期。容易造成旺季时的产能不足。容易造成人力需求上的大起大落，影响員工的稳定性和产品品质。五、生产计划的四种生产模型八大原因1.紧急订单2.供应商超期3.超出预算的损耗4.产品设计临时改变5.库存 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 不正确6.资金流转问题7.人为疏忽8.突发事件六、物流计划与存量管制6.1物料短缺八大原因和七种预防对策七种对策1.了解現在及将来的订单的需求情况（预测计划）；2.了解物料现在及将来的供应情况（建立物料的预防制度）；3.根据物料情况安排生产,定期检查调整（欠料分析与跟进）；4.定期翻阅每个物料的供求情况,采取适当行动（备料齐套表）；5.与其他部门紧密联系,尽早觉察变动（建立例会制度）；6.库存记录不想正确和及时（资料及时维护)；7.培训员工6.2存量管制相关定义安全存量:安全存量也叫做缓冲存量,這个存量一般不为平时所用,安全存量只用于紧急备用的用途.安全存量=紧急订货所需天数×每天使用量􀂉最高存量:最高存量是指生产高峰固定时期内,某项物料(如通用标准物料)允许库存的最高存量.最高存量=一个生产周期的天数×每天使用量+安全存量􀂉最低存量:最低存量是指生产淡季固定时期内,能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限.最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量六、物流计划与存量管制6.3安全存量三种设定方法1）直觉判断法2)A-B-C存货价值分类法（A类为0库存、B类为安全库存、C类为定量库存）3)固定比例法紧急采购的前罝时间×每天平均耗用量必须在需求稳定且连续的情况才有效六、物流计划与存量管制6.4计算方法安全库存订购：由于生产的性质决定有些物料只能提前做安全订购。（1）安全库存的制定选取的物料都是一些有代表意义且用量相对平稳，共用性比较强的物料，根据统计近3~6个月的物料用量，选择用量最大且代表性比较强的物料来进行评估，物料选定后交由采购部提供物料的正常订购天数和最低订购量，本部门主管定下能库存的天数，根据公式取得安全库存量和订购点。安全库存量=安全库存天数X平均日用量订购点=申请所需天数X日用量+安全量（2）当库存量加上已订购未到数量等于或稍大于购买点时,便要开始评估订购与否，当物料库存量接近或处于安全库存量的时候，下批物料就应该到厂，若没有则需对物料进行跟进，确保按期到厂。（3）安全库存选定的物料仅为订购常用物料做一个参考值,由于产品机构的调整,造成某物料使用量減少,物料计划员則会根据实际情况進行调整,并不按此进行。安全库存制定表一般半年要更新一次。必要时随时可以进行更新。六、物流计划与存量管制6.5物料ABC分析法和运用分类:A类：品种小，资金占用比例大。品种10-15%，资金约占75-80%。B类：介乎A、C之间的物资。品种20-30%，资金15-20%。C类：品种繁多，资金占用比例小的物资。品种60-65%，资金占5-10%六、物流计划与存量管制A类物资品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量，力求收库存压缩到最低水平。C类物资品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以简化订购工作，节省订购费用;统计、检查、定额控物也却可以采取粗A类为粗略的方式,力求简便易行。以提高管理效率。B类物资的重要程度及管理要求介于A、C两之类之间。􀂉6.5物料ABC分析法和运用六、物流计划与存量管制建立在ABC分类基础上的策略：对A类存货的供应商建立战略合作伙伴关系（四个加工车间都要有一定的产出能力）对A类存货的现场控制应更严格，实施动态盘点。对A类存货实施JIT采购。预测A类存货应比预测其他级存货更为仔细精心。对C类存货适当加大进货批量，减少进货次数。对B类存货给予一般控制6.5物料ABC分析法和运用六、物流计划与存量管制七、生产计划控制管理7.1生产计划控制途径1.制定/协调销售计划2.分析产能负荷3.制订生产计划4.控制生产进度5.生产数据统计6.督促物料进度7.生产异常协调7.2协调销货计划实施：（紧急订单的处理）避免组织协调、工作失误等造成的“紧急订单”确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则预留余量的产能以应付急需。调整订单优先级可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）分批交货与客户协调延期交货、产品修改等七、生产计划控制管理7.3分析产能负荷控制点订单分析瓶颈产能跟踪物料分析采购进度委外进度检验进度技术资料设备保养维护人力需求预估七、生产计划控制管理7.4生产异常协调（短期生产力调整八大方法）1.增加机器台数2.推迟交期3.增加员工4.提升效率5.改良生产工艺和流程6.利用库存调节生产能力(安全库存)7.变动劳动时间调节生产能力(加班/放假及培训)8.利用外部资源增加生产能力(外协加工)七、生产计划控制管理